BUSINESSCASE GEZAMENLIJKE BEDRIJFSVOERING

Transcriptie

1 BUSINESSCASE GEZAMENLIJKE BEDRIJFSVOERING Een business case voor een gezamenlijke organisatie van de bedrijfsvoeringsfuncties van de provincies Flevoland, Utrecht en Noord-Holland SeinstravandeLaar B.V. Arno Seinstra Anneke Westers Elise van Leest Inge van den Ende Culemborg, 21 mei 2012

2 INHOUDSOPGAVE 1 Inleiding Aanleiding Opzet van de business case Provincies en bedrijfsvoering in een breder perspectief De huidige situatie in beeld Uitgangspunten en aannames bij inventarisatie huidige situatie Huidige formatie bedrijfsvoering Inhuur en aanbestedingen Systemen Uitgangspunten SSC bedrijfsvoering P Formatieve analyse Shared Service Center Methoden en aannames Formatie op basis van kengetallen Formatie op basis van percentages Formatie expertmatig opgebouwd Overzicht en Conclusie Gevolgen voor inhuur en aanbestedingen Overzicht huidige inhuur- en aanbestedingsbudget Verwachte besparing inhuur- en aanbestedingsbudget bij samenvoeging Financiele analyse SSC Bedrijfsvoering P Inschatting financieel potentieel SSC Fictieve exploitatie analyse Regie in de achterblijvende organisaties Kostenanalyse: oprichtingskosten Kostenanalyse: frictie- en desintegratiekosten Financiële conclusies businesscase Analyse per provincie Algemene uitgangspunten Flevoland Utrecht Noord-Holland... 33

3 9 Kwalitatieve analyse SSC Bedrijfsvoering P Kwaliteit en continuïteit Doorbreken van patronen Randvoorwaarden opzetten SSC Bedrijfsvoering P Randvoorwaarden Overige aandachtspunten Risico s Vervolgproces Vervolgproces Bijlage 1: Huidige systemen... 42

4 1 INLEIDING 1.1 AANLEIDING In 2011 zijn de provincies Flevoland, Utrecht en Noord-Holland gestart met een verkenning van de samenwerkingsmogelijkheden op het terrein van bedrijfsvoering. De verwachting bestaat dat samenwerking voordelen kan opleveren in termen van kwaliteit, continuïteit en kosten. Daarom hebben de provinciesecretarissen en directeuren Middelen van de drie provincies opdracht gegeven tot de uitvoering van een businesscase die samenvoeging van de bedrijfsvoeringsfuncties onderzoekt. De voorliggende businesscase beoogt heldere en valide argumenten op te leveren over mogelijkheden en randvoorwaarden van samenwerking, besluitvorming daarover en het vaststellen van mogelijke vervolgstappen. Dit wordt geplaatst in een breder kader van ontwikkelingen en uitdagingen voor provincies ten aanzien van bedrijfsvoering. 1.2 OPZET VAN DE BUSINESS CASE In deze businesscase wordt de potentie van één shared service organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties van de drie provincies nader onderzocht. Dit gebeurt aan de hand van een grondige analyse van de huidige situatie, de voorwaarden en consequenties van een gezamenlijke bedrijfsvoering en een realistische indicatie van de toekomstige kosten en formatie. De voorliggende business case kent de volgende opzet: - Een uitwerking van de ontwikkelingen en uitdagingen bij provincies ten aanzien van bedrijfsvoering; - Een inventarisatie van de huidige situatie op het gebied van bedrijfsvoering bij de drie provincies 1 ; - De kaders en uitgangspunten bij de opbouw en ontwikkeling van een shared service organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties; - Een uitwerking van een shared service organisatie per domein van de bedrijfsvoering, waarin meegenomen wordt: - De formatie van de shared service organisatie; - De frictie- en desintegratiekosten ten aanzien van formatie en systemen; - De investeringskosten en het proces naar deze gezamenlijke organisatie; - Een overzicht van de consequenties van deze organisatievorm voor kosten, kwaliteit en continuïteit van de bedrijfsvoering; - De kritische succesfactoren en risico s ten aanzien van deze vorm van samenwerking; - Een uitwerking van bestuurlijke discussiepunten en een advies over mogelijke vervolgstappen. 1 De cijfers die in deze businesscase ten aanzien van de huidige situatie zijn gebruikt, zijn cijfers die door de drie provincies zijn aangeleverd 1

5 Onderstaand schema is een globale, schematische weergave van de organisatievorm van de zes bedrijfsvoeringsfuncties die in deze businesscase onderzocht worden. Figuur 1: Schematisch overzicht shared service organisatie bedrijfsvoering 2

6 2 PROVINCIES EN BEDRIJFSVOERING IN EEN BREDER PERSPECTIEF De afgelopen jaren zijn het presteren, de financiën en de structuur van de provincie met enige regelmaat onderwerp van gesprek. De omgeving van het openbaar bestuur en daarmee ook van de provincie is in toenemende mate kritisch, dynamisch en complex. Steeds meer onderlinge samenwerking en samenhang met andere publieke en private organisaties zorgen voor het vervagen van organisatiegrenzen. De context waarin de provincie functioneert wordt in belangrijke mate beïnvloedt door (organisaties in) de omgeving. Samenwerking is in veel gevallen dan ook noodzakelijk bij het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De huidige economische situatie dwingt provincies te zoeken naar mogelijkheden om meer te doen met minder middelen. Dit leidt ertoe dat kritischer dan voorheen wordt gekeken naar de prestaties van overheidsorganisaties en in het bijzonder ook naar de prestaties van de interne bedrijfsvoering. De meeste provincies staan op dit moment voor een forse bezuinigingsopgave en wellicht volgen er nog meer. Het is daarom belangrijk dat zij weten waar en tot waar besparingsmogelijkheden liggen, maar ook wat het eventueel bundelen van de bedrijfsvoering kan opleveren. In deze uitdagende en complexe context van provincies verwachten wij dat de komende jaren een aantal thema s een belangrijke rol zullen spelen: 1. Het intern verbeteren van processen en sturing; 2. Het nieuwe werken en aantrekkelijk werkgeverschap; 3. Het waar mogelijk aangaan van strategische allianties; 4. Veranderingen in het takenpakket van provincies. Interne verbetering van processen en sturing De noodzaak van bezuinigingen en de kritische blik op het presteren van overheidsorganisaties vragen om heldere processen en gerichte sturing op input en vooral output. De behoefte om real-time te weten hoe de provincie ervoor staat als het gaat om budgetten, prestaties en risico s neemt toe. Bestuurders willen sneller weten hoe het staat met de uitvoering van prioriteiten, welke alternatieve oplossingen er zijn en hoe zij moeten reageren op actuele thematiek. Dit vereist een goede ondersteunende structuur en zal meer vragen van de bedrijfsvoering. Het nieuwe werken en aantrekkelijk werkgeverschap Provincies staan de komende jaren voor de uitdaging de aankomende vergrijzing op te vangen en bovendien een aantrekkelijke werkgever te blijven voor nieuwe jonge talenten. Binnen vijftien jaar wordt een grote pensioengolf voorspeld evenals een afname van het aantal afgestudeerden. Gezien het feit dat medewerkers binnen de provincies relatief oud zijn (gemiddeld 45 jaar) en relatief lang bij de provincie werken (gemiddeld 13,7 jaar) is het noodzakelijk hier nu al actief op in te spelen. Anders zal straks naast een werknemerstekort ook een kennislek ontstaan. 3

7 Een belangrijke uitdaging hierbij ligt in een aantrekkelijke organisatiecultuur die de provincie een goede concurrentiepositie op de arbeidsmarkt geeft. In deze context kan gedacht worden aan Het Nieuwe Werken wat in feite een cultuurverandering omvat richting steeds meer flexibel en tijd- en locatie-ongebonden werken. Dit stelt eisen aan de aansturing en cultuur van de organisatie. Deze inzet is echter noodzakelijk als de provincie ook in de toekomst jonge, talentvolle medewerkers wil aantrekken en blijvend aan zich wil binden. Deze ontwikkeling vraagt veel van de bedrijfsvoering. Het aangaan van strategische allianties Met verschillende partijen worden strategische allianties aangegaan op zowel het primaire proces als in de ondersteuning. Daarbij gaat het om diverse samenwerkingsvormen zoals samenwerking met maatschappelijke instellingen, met andere overheden en met kennis- en expertisecentra. In een aantal gevallen zal de provincie haar rol meer op afstand vervullen. In andere gevallen participeert de provincie actief in deze allianties. Het speelveld wordt daardoor complexer en vraagt om overzicht, een heldere eigen visie op doelstellingen en afspraken over budgetten en prestaties. Om dat goed te positioneren en te blijven volgen is een professionele bedrijfsvoering een randvoorwaarde. Veranderingen in het takenpakket van provincies Tot slot is het allerminst uit te sluiten dat de komende jaren veranderingen gaan optreden in de verdeling van taken tussen overheden. Decentralisaties (gecombineerd met bezuinigingen) lijken een trend te worden, hetgeen consequenties heeft voor het takenpakket van de provincies. Ook de opzet en structuur van het binnenlandse bestuur zal de komende tijd ongetwijfeld onderwerp van discussie blijven. Al deze ontwikkelingen vragen om een organisatie met een bedrijfsvoering die in staat is in te spelen op meer of minder taken, op meer of minder budget en op uitvoering in verschillende vormen van samenwerking. Ze vragen om een professionele en efficiënte bedrijfsvoering die als het ware kan mee bewegen op en met die veranderingen en in staat is te anticiperen op welke ontwikkeling dan ook. Het onderschrijft de zoektocht naar de beste opzet, inhoud en organisatievorm van de bedrijfsvoering.. 4

8 3 DE HUIDIGE SITUATIE IN BEELD 3.1 UITGANGSPUNTEN EN AANNAMES BIJ INVENTARISATIE HUIDIGE SITUATIE Om de huidige situatie van de bedrijfsvoering in beeld te brengen is binnen de drie afzonderlijke provincies uitvraag gedaan over formatie, inhuur, aanbestedingen en systemen. Dit hoofdstuk brengt deze situatie op basis van de aangeleverde gegevens de huidige situatie bij de drie provincies in beeld. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: a. In de businesscase wordt onder de bedrijfsvoering verstaan: - Personeel en Organisatie - ICT - Financiën - Inkoop - Facilitaire zaken - Juridische zaken - En: het management en de secretariële ondersteuning benodigd voor deze functies b. Communicatie wordt als domein binnen de bedrijfsvoering in deze business case buiten beschouwing gelaten; c. DIV/DIM is apart gespecificeerd vanwege het feit dat de positionering van dit taakveld vaak verschilt per organisatie; d. De peildatum voor deze businesscase is ; e. De gegevens over huidige formatie, budgetten voor inhuur en aanbestedingen betreffen de gegevens die door de deelnemende provincies zelf zijn aangeleverd; f. Bij het doorrekenen van het SSC wordt gebruik gemaakt van een functiegerichte indeling in vier rollen, te weten kaderstelling, advies, uitvoering en control (zie paragraaf 4.2). Om die reden is de huidige formatie door de provincies ook uitgesplitst naar deze rollen; g. De weergegeven formatie is inclusief management en secretariaat op de betreffende bedrijfsvoeringsfuncties. Met betrekking tot de huidige financiële situatie geldt een aantal aanvullende uitgangspunten. Deze worden benoemd aan het begin van de betreffende paragraaf. In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens ingegaan op de huidige formatie (paragraaf 3.2), de huidige inhuur en aanbestedingen (paragraaf 3.3) en de huidige systemen (paragraaf 3.4). 5

9 3.2 HUIDIGE FORMATIE BEDRIJFSVOERING Onderstaande tabellen geven de huidige formatieve situatie binnen de provincies weer. Dit betreft de totale formatie in de gehele organisaties van de drie provincies en de formatie op de zes bedrijfsvoeringsfuncties die onderdeel uitmaken van deze businesscase. De inhuurbudgetten voor deze functies volgen in paragraaf 3.3. De huidige formatie van de drie afzonderlijke provincies vormt een belangrijke basis voor de uitwerking van diverse aspecten van deze businesscase. De formatie in omvang en samenstelling wordt als input gebruikt voor: - Het bepalen van de huidige omvang van de drie afzonderlijke provincies; - De omvang van de overhead (management, secretariaat en bedrijfsvoering); - De berekening van indicatieve huidige kosten (salaris, voorzieningen, huisvesting etc.) De totale formatieomvang van de drie provincies is 2470 fte. Deze 2470 fte is als volgt verdeeld over de drie provincies en bestaat uit het totaal aan begrotingstechnische fte in het primair proces, bedrijfsvoeringsfuncties (inclusief communicatie) en het management en secretariaat. Huidige totale formatie 1/1/2012 Formatie (fte) Flevoland 450 Utrecht 840 Noord-Holland 1180 Totaal 2470 Tabel 1: Formatie totale organisatie conform begroting van de drie afzonderlijke provincies per 1/1/2012 In de tabel 2 is de huidige formatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties per provincie weergegeven. Omvang bedrijfsvoeringsfuncties in fte Flevoland Utrecht Noord-Holland P&O 13, ,42 ICT 28, ,87 Financiën 39, Inkoop 2, ,72 2 Facilitaire zaken 19, ,84 Juridische zaken 6,7 8,5 34,99 DIV 12, Totaal 123,99 220,5 252,89 Tabel 2: Huidige formatie bedrijfsvoeringsfuncties De totale omvang van de bedrijfsvoering (exclusief communicatie) en inclusief management en secretariaat op deze bedrijfsvoeringstaken is in de huidige situatie 597,38 fte. Bij deze cijfers dienen een paar kanttekeningen te worden gemaakt. Bij nadere analyse is gebleken dat 2 In de formatie van Noord-Holland voor inkoop is naast leveringen en diensten ook het onderdeel werken (circa 10 fte) opgenomen. In het vervolg van de business case wordt alleen rekening gehouden met de onderdelen leveringen en diensten. 6

10 bovenstaande cijfers de formatiegegevens zijn die betrekking hebben op de centrale bedrijfsvoeringsfuncties. Binnen de drie provincies zijn veel organisatorische verschillen aan te wijzen, die een scherpe vergelijking in dit stadium bemoeilijken. Zo hebben de drie provincies verschillende keuzes gemaakt ten aanzien van de decentrale dan wel centrale inrichting van de ondersteunende functies. Zo heeft de provincie Flevoland bijvoorbeeld nog formatie voor inkoop, juridische ondersteuning en planning en control als onderdeel van het primair proces, terwijl deze formatie bij de andere provincies in de centrale bedrijfsvoeringsfuncties is ondergebracht. De omvang van deze formatie is op basis van de aangeleverde informatie niet bekend. Anderzijds maken bij het -domein facilitaire zaken de secretaresses en de chauffeurs van gedeputeerden wel onderdeel uit van de formatie. Ook is bij de formatie voor inkoop van de provincie Noord-Holland formatie betrokken die bij Utrecht en Flevoland in het primaire proces zijn geplaatst. Verder valt concerncontrol buiten de strekking van dit onderzoek. Mogelijk heeft de ene provincie hier meer formatie voor dan andere provincies. De provincie Noord-Holland heeft bijvoorbeeld alleen een auditfunctie bij Concerncontrol. In werkelijkheid zal de exacte formatie van de provincies op domeinen taakvelden daarom iets lager en op andere domeinen iets hoger liggen. Ondanks deze opmerkingen wordt in de verdere doorrekening van de businesscase de geïnventariseerde 597 fte als uitgangspunt behouden. Bij een eventuele latere analyse op meer detailniveau moet nader bezien worden wat in de voorliggende cijfers exact is opgenomen en wat er nog in het primaire proces zit. Plussen en minnen meegenomen zal het totaal rond de 600 fte zijn als het gaat om de functies die onderdeel uitmaken van deze business case. In tabel 3 is per provincie de totale formatie van de bedrijfsvoeringsfuncties weergegeven die onderdeel uitmaken van deze businesscase (zie ook tabel 2) als percentage van de totale formatie per provincie inclusief het management en de ondersteuning op deze functies. Provincie Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties business case als percentage van totale formatie Flevoland 27,55% Utrecht 26,25% Noord-Holland 21,43% Totale formatie bedrijfsvoering t.o.v. totale formatie provincies 24,19% Tabel 3: Omvang bedrijfsvoering van de drie provincies als percentage van hun totale formatie Bij deze percentages is het belangrijk op te merken dat dit niet de gehele overhead van de provincies betreft maar de overhead zoals meegenomen in deze businesscase. Domeinen en functies die wel onderdeel van de gebruikelijke definitie van overhead zijn, maar niet tot de reikwijdte van deze business case behoren zijn: concernstaf, communicatie, bestuursondersteuning en management en ondersteuning in het primaire proces. 7

11 3.3 INHUUR EN AANBESTEDINGEN Voor een zo volledig mogelijk beeld van de huidige situatie zijn naast de formatieomvang ook de huidige budgetten voor inhuur en aanbesteding op de bedrijfsvoeringsfuncties geïnventariseerd. Daarbij worden drie typen inhuur/aanbestedingen onderscheiden: a. Incidentele inhuur personeel t.b.v. het opvangen van uitval en vacatures; b. Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitair; c. Overige aanbestedingen. De aangeleverde gegevens van de provincies ten aanzien van inhuur en aanbestedingen zijn ondergebracht in de bovengenoemde drie categorieën. Deze cijfers zijn opgenomen in tabel 4. Voor de provincie Utrecht geldt dat ten aanzien van aanbestedingen geen cijfers zijn aangeleverd. Huidige budgetten voor inhuur en aanbestedingen Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken Overige aanbestedingen Flevoland , , ,00 Utrecht , ,00 - Noord-Holland , , ,00 Totaal , , ,00 Tabel 4: Inhuur- en aanbestedingsbudget drie afzonderlijke provincies In hoofdstuk 6 wordt uitgebreid ingegaan op inhuur en aanbestedingen. 3.4 SYSTEMEN Bij de uitvoering van de bedrijfsvoering wordt gebruik gemaakt van geautomatiseerde systemen. Hiervoor zijn meerdere systemen in gebruik, onder meer ten behoeve financiële administratie, salarisadministratie, HRM, toegangsbeveiliging, managementinformatie, tijdverantwoording en een website. Ondanks enige overlap zijn in de huidige situatie tussen de drie provincies veel verschillen zichtbaar in de gebruikte systemen. Bijlage 1 geeft hiervan een overzicht, op basis van de aangeleverde gegevens. Om een gezamenlijk SSC tot een succes te maken is het gebruik van dezelfde systemen een essentiële randvoorwaarde. In een later stadium zal bezien moeten worden in hoeverre integratie van systemen mogelijk is dan wel of provincies nieuwe systemen in gebruik moeten nemen. Daarbij is het overzicht in bijlage 1 een hulpmiddel. De exacte financiële consequenties die dit heeft vragen in een later stadium tevens om een nadere uitwerking. 8

12 4 UITGANGSPUNTEN SSC BEDRIJFSVOERING P3 Bij het uitwerken van deze businesscase zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd: a. Het shared service center (SSC) voor bedrijfsvoeringstaken is een gezamenlijke organisatie van de provincies Flevoland, Utrecht en Noord-Holland. b. In het SSC worden de volgende functies ondergebracht: - Personeel en Organisatie; - ICT - Financiën; - Inkoop; - Facilitaire Zaken; - Juridische Zaken. c. Het volledige domein gaat over, dat wil zeggen zowel de kaderstelling, als advisering, als uitvoering als de controltaken; d. Het SSC ondersteunt de drie provincies dat wil zeggen ca fte primair proces (huidige totale formatie minus de huidige fte bedrijfsvoeringsfuncties). In deze business case wordt gerekend met 2000 fte. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat binnen elke organisatie ook enkele tientallen fte tijdelijke krachten zijn die door de bedrijfsvoering worden ondersteund; e. Het SSC wordt gehuisvest op een gezamenlijke, nieuwe locatie; f. De drie provincies vormen een gezamenlijk beleid voor de in samenwerking ondergebrachte taken en uniformeren en standaardiseren zoveel als mogelijk is voor drie organisaties, zodat daadwerkelijk voordelen gerealiseerd kunnen worden. g. De drie provincies maken in het SSC gebruik van dezelfde systemen. Bovendien is het essentieel dat op deze systemen gelijke processen worden gevoerd. h. De drie provincies hebben een vergelijkbare organisatievorm. Wat de een centraal organiseert en naar het SSC overbrengt, kan de ander niet decentraal blijven doen. i. De medewerkers van het SSC werken volgens de principes van Het Nieuwe Werken (HNW), dat wil zeggen ongebonden aan plaats en tijd; j. De peildatum voor de formatie is In de doorrekening van de business case zijn interne bezuinigingsopgaven of aan bedrijfsvoering gerelateerde ontwikkelingen zoals RUDvorming derhalve niet meegenomen. 9

13 5 FORMATIEVE ANALYSE SHARED SERVICE CENTER Dit hoofdstuk geeft een formatieve analyse van het gezamenlijk onderbrengen van de zes genoemde functies in een SSC, waarin de in hoofdstuk vier genoemde uitgangspunten zijn gehanteerd. Deze uitwerking vindt plaats via een drietal methoden, zodat een zo betrouwbaar mogelijke inschatting gemaakt kan worden van de formatie in de nieuwe organisatie. Paragraaf 5.1 gaat kort in op deze methoden, waarna deze in de daarop volgende paragrafen worden uitgelijnd en toegepast op het SSC voor de drie provincies. 5.1 METHODEN EN AANNAMES Om te bepalen met welke formatie in de gezamenlijke organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties gerekend wordt, wordt gebruik gemaakt van drie verschillende aanvliegroutes ofwel triangulatie. Dit betekent dat via drie methoden wordt berekend welke formatieve omvang het SSC volgens die methode zou hebben. Het gaat hierbij om: a. Formatiebepaling aan de hand van kengetallen; b. Formatiebepaling aan de hand van percentages; c. Formatiebepaling op basis van opbouw van onderop. Op basis van deze gegevens die uit deze werkwijzen voortvloeien, gaan we ervan uit dat de optimale formatie per functie bepaald kan worden, zoals weergegeven in onderstaande figuur: Figuur 2: Methodiek formatiebepaling SSC Huidige formatie nog een keer in overzicht Het resume van de huidige fte zoals de gezamenlijke organisaties nu hebben is nog een keer opgenomen in het onderstaand overzicht. Het gaat hier om de fte aantallen, inhuur en aanbestedingen maken hier geen onderdeel van uit. Huidige situatie bedrijfsvoeringsfuncties P&O Financiën ICT JZ DIV Facilitair Inkoop Totaal incl. mngmt en secretariaat % bedrijfsvoering 13,96% 21,89% 22,54% 8,40% 8,40% 17,34% 7,46% n.v.t. Fte bedrijfsvoering 83,4 130,74 134,67 50,19 50,2 103,61 44,57 597,38 Tabel 5: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties huidige situatie in fte en als totaal voor de drie provincies 10

14 De volgende paragrafen beschrijven achtereenvolgens de drie methoden en de consequenties van de toepassing hiervan op de formatie van de gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie. Daarbij is bij elke doorrekening uitgegaan van 2000 fte die moeten worden ondersteund in de drie provinciale organisaties. 5.2 FORMATIE OP BASIS VAN KENGETALLEN De eerste methode op basis waarvan de formatie van het SSC wordt bepaald is het gebruik van kengetallen. Hierbij is uitgegaan van landelijke kengetallen ten aanzien van overhead en bedrijfsvoeringsfuncties. De kengetallen geven een indicatie van de formatie die nodig is om een bepaalde formatie in het primair proces van een organisatie van dienst te kunnen zijn. Formatiebepaling op basis van landelijke kengetallen In tabel 7 zijn de landelijke kengetallen ten aanzien van de overheadfuncties opgenomen. Landelijke kengetallen P&O Financiën ICT JZ Facilitair incl. DIV Communicatie Overige zaken Mngmt + secr. % bedrijfsvoering 2,10% 3,40% 3,40% 0,50% 6,10% 2,00% 0,20% 9,60% 3 27,30% 4 Tabel 6: landelijke kengetallen Totaal incl. mngmt + secretariaat Als deze kengetallen worden door vertaald naar fte voor het SSC Bedrijfsvoering P3, ervan uitgaande dat het SSC straks drie organisaties moet gaan bedienen van in totaal 2000 fte dan ontstaan de volgende cijfers: Situatie o.b.v. kengetallen P&O Financiën ICT JZ Facilitair incl. DIV Inkoop 5 Totaal excl. mngmt + secr. Mngmt + secr. Totaal incl. mngmt + secr. Kengetal 2,1/100 3,4/100 3,4/100 0,5/100 6,1/100 2,0/100 9,60% 6 Fte 50,91 82,42 82,42 12,12 147,88 48,48 424,24 40,73 464,97 Tabel 7: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van de landelijke kengetallen De formatie van het SSC op basis van kengetallen betekent een vermindering van ruim 130 fte ten opzichte van de huidige situatie in de drie provincies. 3 De 9,6% management en ondersteuning die hier wordt genoemd betreft het percentage management en ondersteuning in de gehele organisatie, dat wil zeggen bedrijfsvoering en primaire processen. 4 Op de 27,3% worden bij de toepassing op de P3 de formatie voor communicatie en overige zaken en de formatie voor management en ondersteuning in het primair proces in mindering gebracht. 5 Het kengetal van het inkoopdomein is toegevoegd aan de landelijke kengetallen op basis van ervaringscijfers. 6 De opslag van 9,6% voor management en ondersteuning betreft hier een opslag op de bedrijfsvoeringsformatie. In de 40,73 fte is dus enkel het management en de ondersteuning op de genoemde bedrijfsvoeringsdomeinen meegenomen. 11

15 5.3 FORMATIE OP BASIS VAN PERCENTAGES De tweede methode bepaalt een indicatieve formatie voor het SSC met behulp van percentages. Deze percentages zijn gedistilleerd uit recente ambities van provincies. Een aantal provincies wil het percentage overhead terugbrengen tot maximaal 30%. Formatie op basis van percentages Als we uitgaan van maximaal 30% overhead en daarbij een percentage van 10% hanteren voor management en ondersteuning en circa 3% voor bestuursondersteuning, concerncontrol en communicatie dan resteert voor de bedrijfsvoeringsfuncties van deze businesscase circa 17% van de totale formatie. Ten opzichte van de huidige situatie is dit een vermindering variërend van circa 4 tot 10% per provincie (zie tabel 3). Dit betekent dat voor de bedrijfsvoeringsfuncties die we in deze business case meenemen op basis van deze percentages circa 410 fte beschikbaar is om de gehele formatie van de drie provincies inclusief de formatie voor bedrijfsvoering zelf te ondersteunen. Hier komt een opslag van 10% bovenop voor management en secretariaten van de bedrijfsvoeringsfuncties. Dit brengt de totale omvang van het SSC op basis van deze doorrekening op circa 450 fte. Als daarbinnen de diverse domeinen nader onderscheiden worden - aan de hand van normpercentages gebaseerd op een groot aantal inrichtingsplannen van bedrijfsvoeringsfuncties - ontstaat het volgende beeld: Situatie o.b.v. percentages P&O Financiën ICT JZ DIV Facilitair Inkoop Totaal excl. mngmt + secretariaat 17-19% 5-7% 14-17% 22-26% 7-10% n.v.t. Percentages 16-19% 18-20% Fte 65,6-77,9 73, ,7-77,9 20,5-28,7 57,4-69,7 90,2-106,6 Tabel 8: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van percentages Mngmt + secret. Opslag 10% Totaal incl. mngmt + secretariaat n.v.t. 28, Een SSC gebaseerd op de huidige ambities van provincies heeft een formatie van circa 450 fte. 5.4 FORMATIE EXPERTMATIG OPGEBOUWD Tot slot is het SSC vanuit de vraag wat is er nodig? van onderop opgebouwd. Dit is de derde methode om een inschatting te maken van de formatie die nodig is in een gezamenlijk SSC voor bedrijfsvoeringsdomeinen. Deze opbouw van onderop is tweemaal uitgevoerd, op basis van: a. Een expertmatige inschatting van de benodigde formatie door ons bureau; b. Een inschatting door betrokken managers aan de hand van zes sessies (per domein een sessie). 12

16 Beide resultaten geven een grofmazige indicatie van de formatie die nodig is om een bepaalde formatie in het primair proces van een organisatie van dienst te kunnen zijn. Formatie op basis van expertmatige inschatting door ons bureau De volgende tabel laat een expertmatige inschatting van de benodigde overheadformatie per domein zien, uitgesplitst naar de vier onderscheiden rollen: Afdelingen Rollen Formatie per rol in fte Formatie per sector in fte Kaderstelling 5 P&O Advies Uitvoering Circa 45 fte Control 2 3 Kaderstelling 5 ICT Advies 15 Uitvoering Circa 70 fte Control 2 4 Kaderstelling 10 Financiën Advies 20 Uitvoering Circa 68 fte Control 2 4 Kaderstelling 3 Inkoop Advies 5 Uitvoering 15 Circa 25 fte Control 2 Kaderstelling 2 Facilitaire zaken Advies 5 Uitvoering Circa 75 fte Control 2 Kaderstelling 5 Juridische zaken Advies Uitvoering 5 Circa 28 fte Control 5 DIV Kaderstelling Advies Uitvoering Control Ca fte Totaal bedrijfsvoering excl. communicatie, management en secretariaat Opslag management en secretariaat 10% 37 Totaal bedrijfsvoering incl. management en secretariaat Tabel 9: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van expertmatige inschatting Als we ervan uitgaan dat de huidige budgetten voor inhuur en aanbestedingen gelijk blijven, kent komen we uit op een shared service organisatie van ruim 400 fte. 13

17 Formatie op basis van werksessies met betrokken managers/ leidinggevenden Met afdelingshoofden en managers van de zes bedrijfsvoeringsdomeinen is per domein een sessie gehouden waarin het SSC min of meer van onderaf is opgebouwd. Tabel 11 geeft een beknopt overzicht van deze exercitie. In bijlage 1 is een uitgebreide versie van de tabel te vinden, waarin binnen de rollen verschillende taken onderscheiden en gespecificeerd zijn. Bedrijfsvoeringsfuncties Rollen Formatie per rol in fte P&O ICT 7 Financiën Inkoop 9 Facilitaire zaken Juridische zaken 10 Kaderstelling 5-8 Advies Uitvoering Control 2-3 Kaderstelling 5 Advies Uitvoering EUR 2-3 M EUR 8 M uitbesteden Control 8 Kaderstelling 4-8 Advies Uitvoering Control Kaderstelling 2 Advies 20 Uitvoering 8 Control 5-6 Kaderstelling Advies Control KAC gebundeld 4-5 fte KAC in eigen huis + budget uitbesteden 8-10 fte KAC in eigen huis + initieel uitbesteden Uitvoering 40 Kaderstelling 2-3 Advies Uitvoering 1-2 Control 2-4 Formatie per functie in fte Ca. 45 fte Ca. 85 fte + 2M Ca. 85 fte Ca. 35 fte Ca. 50 fte Ca. 40 fte Totaal bedrijfsvoering excl. communicatie, management en secretariaat Ca. 340 Opslag management en secretariaat 10% Ca. 35 fte Totaal bedrijfsvoering incl. management en secretariaat 375 Tabel 10: Formatie bedrijfsvoeringsfuncties op basis van werksessie met betrokken managers 7 In deze sessie is DIV meegenomen als onderdeel van ICT. 8 Uit de sessie is geen helder beeld naar voren gekomen over de formatie voor de controlfunctie binnen het ICT-domein. 9 Deze formatie betreft de onderdelen leveringen en diensten 10 Hierin zijn meegenomen: Verkenning en implementatie nieuwe wet- en regelgeving, (interne) richtlijnen en verordeningen, juridische kwaliteit, advisering bestuur (vb. WGR+, GS-voorstellen), advisering organisatie, bezwaar en beroep, WOB, klachtenafhandeling, schadeloket, verzekeringen, aansprakelijkheidsstelling, beheer polissen en contracten, toetsing GS-voorstellen, rechtmatigheid, audits. 14

18 Indicatief en met de nodigde voorbehouden komen de managers van de verschillende domeinen gezamenlijk tot een formatie van circa 375 fte. 5.5 OVERZICHT EN CONCLUSIE Het shared service center zoals dat hier is bezien beoogt de primaire processen van drie provincies te ondersteunen met een totale formatie van circa 2000 fte (veiligheidshalve naar boven afgerond). Aan de hand van verschillende methoden is een inschatting gemaakt van de benodigde formatie -in een shared service organisatie op de bedrijfsvoeringsfuncties P&O, Financiën, Inkoop, ICT, Juridische zaken en Facilitaire zaken. De uitkomsten van deze methoden is als resume in het onderstaande overzicht weergegeven. Formatieve analyse Totaal Huidige situatie 597 fte Op basis landelijke kengetallen 465 fte Op basis eigen ambities 451 fte Op basis expertinschatting ons bureau 410 fte Op basis expertinschatting managers 375 fte Tabel 11: Overzicht resultaten verschillende analysemethoden Bij het bovenstaande overzicht moet een aantal kanttekeningen worden geplaatst, namelijk: - De analyses zijn indicatief en grofmazig; - De analyse betreft het geheel van de drie provincies. Tussen de provincies bestaan op de diverse deelterreinen verschillen; - De cijfers zijn gebaseerd op en verondersteld voor organisaties die in bedrijf zijn. Dit betekent dat bij het opstarten een incidentele plus nodig is op de formatie om het SSC neer te zetten en werkend te krijgen; - Rekening dient te worden gehouden met overhead op de overhead. Dit wil zeggen dat het SSC zelf ook een begroting moet maken, eigen personeelsbeleid voert en ondersteuning op de diverse andere domeinen nodig heeft. Ook als met deze kanttekeningen rekening gehouden wordt, kan worden verondersteld dat het SSC Bedrijfsvoering P3 een beduidend lagere formatie nodig heeft dan de formatie die de drie provincies op dit moment gezamenlijk voor bedrijfsvoering hebben. Op basis van deze analyse komen wij tot de conclusie dat een formatie van fte voldoende moet zijn om het SSC goed te laten functioneren. Dit omvat circa 450 fte ondersteunende functies, inclusief de eigen managers en secretariële ondersteuning, vermeerderd met naar schatting 25 fte eigen overhead (zoals eigen financiën, huisvesting, P&O). Een formatie van betekent een winstpotentieel van circa 125 fte ten opzichte van de huidige totalen. Naast een winst potentieel is tevens een investering nodig om de regie op deze functies in de provinciale organisaties te organiseren. Ten behoeve van de regie op de zes domeinen 15

19 veronderstellen wij dat in elke van de achterblijvende organisaties per bedrijfsvoeringsdomein een regiefunctionaris wordt geplaatst, ofwel 6 fte per provincie. Dit betekent een totaal van 18 fte voor de drie provincies gezamenlijk. In hoofdstuk 7.3 wordt de regiefunctie in de achterblijvende organisatie nader toegelicht. 16

20 6 GEVOLGEN VOOR INHUUR EN AANBESTEDINGEN Dit hoofdstuk brengt op basis van de aangeleverde gegevens de huidige situatie met betrekking tot inhuur- en aanbestedingsbudgetten van de drie afzonderlijke provincies in beeld. Daarnaast hebben wij een grofmazige inschatting gemaakt of en zo ja hoe op deze inhuur- en aanbestedingsbudgetten bespaard kan worden wanneer de drie provincies samenwerken in één shared service organisatie voor de bedrijfsvoeringsfuncties. 6.1 OVERZICHT HUIDIGE INHUUR- EN AANBESTEDINGSBUDGET In tabel 12 is op basis van de aangeleverde gegevens de huidige situatie van de inhuur- en aanbestedingsbudgetten van de drie afzonderlijke provincies in beeld gebracht. Huidige budgetten voor inhuur en aanbestedingen Inhuur incidenteel personeel als Aanbestedingen personeel voor Overige aanbestedingen gevolg van uitval/vacatures ICT en Facilitaire zaken Flevoland , , ,00 Utrecht , ,00 - Noord-Holland , , ,00 Totaal , , ,00 Tabel 12: Huidige inhuur- en aanbestedingsbudgetten 6.2 VERWACHTE BESPARING INHUUR- EN AANBESTEDINGSBUDGET BIJ SAMENVOEGING Wanneer de drie provincies de zes bedrijfsvoeringsfuncties samenvoegen, verwachten wij een aantal besparingsmogelijkheden ten aanzien van inhuur en aanbestedingen. Daarbij worden drie typen inhuur/aanbestedingen onderscheiden: a. Incidentele inhuur personeel t.b.v. het opvangen van uitval en vacatures; b. Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitair; c. Overige aanbestedingen. De bovengenoemde drie categorieën worden in het navolgende verder uitgelijnd: a. Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/ vacatures Een van de besparingen op kosten die wordt voorzien, is de verlaging van de kosten op inhuur van incidenteel personeel. In de huidige situatie wordt voor bijna vijf miljoen euro personeel ingehuurd als gevolg van uitval of doordat vacatures door eigen medewerkers niet ingevuld kunnen worden. De ontwikkeling naar kwalitatief hoogwaardige dienstverlening en individuele specialisatie alsmede het grotere aantal medewerkers en de bundeling van de aanwezige kennis zorgen ervoor dat de behoefte aan inhuur van externen afneemt. 17

21 Doordat de totale formatieve capaciteit toeneemt, neemt de kwetsbaarheid per bedrijfsvoeringsfunctie bovendien af. Binnen een SSC is de borging van onderlinge vervangbaarheid door schaalvergroting aanwezig. In geval van uitval door bijvoorbeeld ziekte, verlof of vacatures betekent dit dat dit beter opgevangen kan worden door de collega s. Hierdoor wordt de continuïteit beter gewaarborgd. De noodzaak tot relatief dure externe inhuur om deze gaten in de formatie op te vangen neemt daardoor af. De inhuur van expertise zal altijd voor een deel blijven bestaan, omdat nooit alle benodigde kennis op het gewenste moment in huis is. De verwachting is dat op deze budgetten tot 25% bespaart kan worden door samenvoeging van de bedrijfsvoeringsfuncties. In deze businesscase wordt uitgegaan van de huidige inhuurbudgetten. Uitgaande van een besparing van 25% betekent dit voor de drie provincies een besparing van 1,2 miljoen euro. b. Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitair Op het gebied van ICT en Facilitaire zaken worden daarnaast veelal grote aanbestedingen gedaan voor personeel. Denk hierbij bijvoorbeeld aan catering, beveiliging, schoonmaak en ICTondersteuning. Op deze medewerkers zijn bestaande, landelijke cao s van toepassing. Salarissen gaan niet omlaag wanneer de drie provincies gezamenlijk inhuren. Daarom verwachten wij in deze categorie aanbestedingen geen winstvoordeel te behalen door samenwerking. Op incidentele externe inhuur kan wel bespaard worden, omdat intern een professionaliseringslag gemaakt wordt en doordat de onderlinge vervangbaarheid beter geborgd wordt door de schaalvergroting. Daar waar specialistische kennis van buiten wordt aangetrokken is geen potentiele winst te behalen. Het gaat hier om mensen en daarbij gaat massa is kassa niet op. De geldende cao s zijn in dit verhaal leidend. Wel wordt een mogelijkheid tot besparing in tijd voorzien. Waar sommige processen in de huidige situatie drie keer doorlopen worden, voor elke provincie afzonderlijk, hoeft dit in de toekomstige situatie maar een keer te gebeuren. Daardoor is inhuur van kortere duur of eventueel minder inhuur mogelijk. c. Aanbestedingen overig Door schaalvergroting ontstaat een steviger onderhandelingspositie naar externe partijen als het gaat om contracten voor de levering van diensten. Bij dit soort diensten valt te denken aan repro, warmedrankenautomaten, kantoorartikelen en inventaris, maar ook aan bijvoorbeeld een huisadvocaat. Op een aantal terreinen organiseren de drie provincies op dit moment al een gezamenlijke aanbesteding. Het wagenpark is hier een voorbeeld van. Bij dit soort diensten gaat het principe massa is kassa wel op. Het samengaan van de bedrijfsvoeringsfuncties in een SSC kan een besparing opleveren van 10%. Dit betekent een besparing van 1,8 miljoen euro. 18

22 In onderstaande tabel 14 een overzicht van het potentieel dat wij inschatten ten aanzien van de de inhuur- aanbestedingsbudgetten wanneer de bedrijfsvoeringsfuncties samengaan in een SSC. Budgetten SSC voor inhuur en aanbestedingen Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures (-25%) Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken (gelijk) Overige aanbestedingen (-10%) Huidige Totaal , , ,00 Potentiele , ,60 besparing Tabel 13: Inhuur- en aanbestedingsbudget SSC Dit betekent dat ten aanzien van inhuur en aanbestedingen een totale besparing van ongeveer 3 miljoen euro te verwachten is ten opzichte van de huidige situatie. Hetgeen hier nog buiten beschouwing is gelaten is de efficiencywinst die kan worden geboekt als de inkoop functies door deze onder te brengen geprofessionaliseerd kunnen worden. Professionalisering betekent dat veel gerichter naar de inkoop kan worden gekeken, hetgeen naar verwachting van de gezamenlijke inkopers van de drie provincies waarschijnlijk leidt tot minder uitgaven. 19

23 7 FINANCIELE ANALYSE SSC BEDRIJFSVOERING P3 Algemeen wordt aangenomen dat de vorming van een SSC tot efficiencywinst moet leiden voor alle partijen. Deze voordelen komen voort uit de bundeling van capaciteit, het feit dat minder inhuur nodig zal zijn, goedkoper kan worden aanbesteed en dat de uitvoering veel transparanter zal worden door gericht opdrachtgever-opdrachtnemerschap, hetgeen goed is voor de productiviteit. In deze paragraaf wordt de financiële kant van het SSC bekeken, middels: - Inschatting financiële potentieel SSC; - Toets middels fictieve exploitatie analyse; - Kostenanalyse: oprichtingskosten; - Kostenanalyse: frictiekosten; - Kostenanalyse: desintegratiekosten; - Financiële business case. 7.1 INSCHATTING FINANCIEEL POTENTIEEL SSC Op basis van het vorige hoofdstuk komen wij tot de volgende inschatting van het financieel potentieel van het SSC: Financieel potentieel SSC, structureel jaarlijks Grondslag Aannames Besparing Besparing personeel 127 fte euro/ fte Besparing inkoop/ inhuur personeel % Goedkoper aanbesteden % TOTAAL potentieel Tabel 14: Financieel potentieel SSC structureel jaarlijks voor de drie provincies als totaal De besparing op personeel zal jaarlijks circa 9,5 miljoen euro opleveren. Dit is gebaseerd op: - De formatie zoals we die op basis van het vorige hoofdstuk denken te besparen - Vermenigvuldigd met een gemiddelde kostprijs van euro per fte: o Opgebouwd uit circa gemiddelde loonkosten en o Vermeerderd met 25% opslag voor materiele overhead, bestaande uit ICT kosten, huisvesting en facilitaire kosten. De besparing op inkoop/ inhuur personeel zal naar onze inschatting jaarlijks 1,2 miljoen euro bedragen. De besparing op aanbestedingen schatten wij in op 1,8 miljoen euro. Gezamenlijk leiden deze drie bedragen tot een geschatte jaarlijkse besparing van ca. 12,5 miljoen euro. 20

24 7.2 FICTIEVE EXPLOITATIE ANALYSE Om een crosscheck te maken van het winstpotentieel uitgewerkt in de vorige paragraaf is een (fictieve) exploitatie analyse uitgevoerd op basis van de huidige gegevens van de drie provincies en een fictieve grofmazige exploitatie van het SSC. Allereerst zijn de exploitaties opgesteld van de drie provincies in de huidige situatie. Daarbij zijn de volgende gegevens gebruikt/ aannames gehanteerd: a. We hanteren de formatie en inhuur zoals geïnventariseerd als huidige situatie; b. Voor personeelslasten is met een gemiddeld kostprijstarief van EUR ,- per fte gerekend, waarbij is uitgegaan van een gemiddelde zwaarte van het totaal aan functies; c. In de berekeningen is geen thuiswerkfactor meegenomen; d. Overige lasten zijn berekend op basis van een gangbaar voorzieningen- en middelenniveau; e. In de begroting is een post onvoorzien opgenomen van 10%. De post onvoorzien van 10% gaat over alle posten exclusief de personeelskosten die vallen onder post 1. f. De personeelskosten omvatten kostenposten als reis- en verblijfkosten, ARBO, representatie en personeelsactiviteiten; Dat leidt tot het volgende beeld als het gaat om de exploitaties van de huidige situatie: Nummer Post Begroting Flevoland Begroting Utrecht Begroting Noord- Totaal Holland 1 PERSONEEL 1.0 Fte 124,0 220,5 252,9 597,4 1.1 Personeelskosten Opleidingskosten Algemene personeelskosten PERSONEEL DERDEN 2.1 Inhuur bij ziekte ,00 4 KAPITAALLASTEN 4.1 Rente + afschrijving meubilair Rente + afschrijving vergaderzlinr , Rente en afschrijving ICT DIRECTE KOSTEN 5.1 Inhuur INDIRECTE KOSTEN 6.1 Huisvesting (pandgebonden) Huisvesting (dienstgebonden ex 6.2 kantoorautomatisering) ICT jaarlijkse exploitatielasten

25 6.4 Wagenpark Diverse kosten Accountant ONVOORZIEN 7.1 Onvoorzien 10% (incl afronding) , Totaal Tabel 15: Fictieve exploitaties huidige situaties drie provincies op basis van huidige formatie/ gegevens Daarnaast hebben wij een grofmazige exploitatie gemaakt voor het SSC Bedrijfsvoeringsfuncties gebaseerd op de volgende aannames: a. Ten aanzien van de totale formatie van het SSC is gerekend met 470 fte; b. Per fte is voor de begroting een gemiddelde salarissom gehanteerd van EUR ,- (dat is EUR 5000,- meer dan nu, om een kwaliteitsimpuls mogelijk te maken); c. Het inhuur budget is gebaseerd op de huidige budgetten voor inhuur, met daarop de besparing van 25% (EUR 1,2 miljoen). d. Er is gerekend met een thuiswerkfactor van 15%, waardoor rekening gehouden wordt met de introductie van het nieuwe werken; e. De overige lasten worden berekend op basis van een gangbaar voorzieningen- en middelenniveau; f. Voor onvoorziene kosten is een post 10% opgenomen. Dit omdat de kosten van de exploitatie van ICT-systemen een onzekere factor is en omdat zo enige ruimte beschikbaar is om niet-voorziene risico s op te vangen. De post onvoorzien is niet berekend over de personeelskosten, maar alleen op de overige kostenposten. g. De personeelskosten omvatten kostenposten als reis- en verblijfkosten, ARBO, representatie en personeelsactiviteiten; Dat leidt tot het volgende beeld als het gaat om de exploitaties van het SSC: 22

26 Nummer Post 1 PERSONEEL Overhead 1.0 Fte 470,0 1.1 Personeelskosten Opleidingskosten Algemene personeelskosten PERSONEEL DERDEN 2.1 Inhuur bij ziekte KAPITAALLASTEN 4.1 Rente + afschrijving meubilair o.b.v. thuiswerken Rente + afschrijving vergaderzaalinrichting Rente en afschrijving ICT DIRECTE KOSTEN 5.1 Inhuur INDIRECTE KOSTEN 6.1 Huisvesting (pandgebonden) Huisvesting (dienstgebonden ex kantoorautomatisering) ICT jaarlijkse exploitatielasten Wagenpark Diverse kosten Accountant ONVOORZIEN 7.1 Onvoorzien 10% (incl afronding) ,68 Totaal Tabel 16: Grofmazige exploitatie SSC Bedrijfsvoering Bovenstaande cijfers laten zien dat een shared service organisatie met een formatie van 470 fte (inclusief management en secretariaat) op jaarbasis ongeveer 40 miljoen euro zal kosten. Het bovenstaande betreft alleen de kosten voor het exploiteren van de SSC organisatie. Ten opzichte van de huidige exploitatie is het verschil circa 9,5 miljoen euro, hetgeen overeenkomt met onze eerdere inschatting. 7.3 REGIE IN DE ACHTERBLIJVENDE ORGANISATIES Om de rol van opdrachtgever goed te vervullen en te dienen als schakel tussen de achterblijvende organisaties en het SSC is binnen de drie provincies regie vereist. In deze business case gaan wij uit van 1 regiefunctionaris per domein per provincie. Dit betekent dat per provincie een zestal regiefunctionarissen achterblijft. Zij vormen voor de achterblijvende organisatie de schakel met het SSC op het betreffende domein en zijn voor het SSC de schakel met de provincie. Gezien de verschillende omvang en inbreng van de drie provincie is het exacte aantal regiefunctionarissen per provincie mogelijk iets hoger of lager dan zes. Een gemiddelde van 18 regiefunctionarissen voor de drie provincies gezamenlijk is volgens ons een reëel aantal om in dit stadium mee te rekenen. In een nadere analyse van de consequenties van de plannen per provincie kan dit nader uitgelijnd worden. Deze regiefunctionarissen zijn voor de aansturing en regie en niet voor de taakuitvoering op concernniveau. 23

27 Deze in totaal 18 regiefunctionarissen zijn een kostenpost die de vorming van een SSC met zich meebrengt. Gezien het feit dat dit zware functies betreft, gaan wij hierbij uit van een gemiddelde loonsom van EUR per regiefunctionaris. Hier komt een materiële opslag van 25% bovenop, wat betekent dat de kosten per regiefunctionaris ca. EUR zullen bedragen, ofwel een totaalbedrag van ca. EUR 1,7 miljoen. Tabel 18 brengt de totale kosten hiervan in beeld: Kosten 18 regiefunctionarissen. Kosten per persoon Totale kosten Loonsom Opslag materiële overhead 25% Totale kosten 18 regiefunctionarissen Tabel 17: Opbouw totale kosten 18 regiefunctionarissen 7.4 KOSTENANALYSE: OPRICHTINGSKOSTEN Voor het realiseren van een SSC moet een eenmalige investering worden gedaan, ofwel de oprichtingskosten. De totale omvang van deze eenmalige investering is hieronder uitgewerkt in een opstartbegroting en gebaseerd op een aantal aannames en ervaringen. Deze zijn in tabel 19 opgenomen. 24

28 Investeringsbegroting 2012 Omschrijving Uitgangspunt/aanname Bedrag Projectorganisatie Kwartiermaker (te werven) Projectcoördinatoren (te werven) Rekening is gehouden met een kwartiermaker voor een periode van 18 maanden Rekening is gehouden met 2 ondersteuners voor een periode van 18 maanden , ,00 Juridische ondersteuning GR en personeel ,00 Externe inhuur overige/ ondersteuning Maximum bedrag ,00 Subtotaal ,00 Personeel Ondersteuning P&O (begeleiding plaatsingsprocedure Externe ondersteuning bij plaatsingsprocedure ,00 in geval van externe inhuur) Kosten bijzondere OR Opleiding, advies en oprichting nieuwe OR ,00 Vertrouwenspersoon vakbond De vakbonden zijn betrokken bij de onderhandelingen voor ,00 de vorming van het SSC Functiewaardering Bij de overgang van personeel zullen verschillende functies opnieuw beschreven en gewaardeerd moeten worden ,00 Subtotaal ,00 Informatievoorziening Opgave op basis van ICT begroting Interne bedrijfsvoeringssysteem SSC ,00 Subtotaal ,00 Communicatie Communicatie medewerkers Medewerkers dienen geïnformeerd te worden ,00 Ontwikkelen huisstijl Ontwikkeling nieuwe huisstijl door extern bureau ,00 Opzetten intra/internet site ,00 Subtotaal ,00 Overig Facilitaire aanloopkosten Verhuis- en inrichtingskosten ,00 Verhuizing archief Verhuizing en overdracht van archieven exclusief ,00 overdracht van digitale archieven. Inrichten managementrapportage en P&C Extern uitbesteden van inrichting van ,00 cyclus managementrapportage en P&C cyclus Huurkosten gedurende inrichting + verhuiskosten ,00 Verbouwkosten pm Onvoorzien 10% ,00 Subtotaal ,00 Totaal inrichtingskosten ,00 Tabel 18: Investeringsbegroting SSC Bovenstaand overzicht laat zien dat de kosten die gemaakt moeten worden om de shared service organisatie in te richten naar onze inschatting ruim 3 miljoen euro bedragen. 25

29 Daarnaast is een investering nodig om de belangrijkste systemen van de drie provincies te integreren en her in te richten. In onderstaand overzicht is daar een rudimentaire inschatting van gemaakt die in een vervolgfase nader uitgewerkt zal moeten worden. Investeringen integratie systemen Aannames Investering Integratie tot 1 financieel systeem Integratie tot 1 HRM systeem Integratie administraties Onvoorzien Totaal Tabel 19: Grofmazige inschatting systeemintegratie 7.5 KOSTENANALYSE: FRICTIE- EN DESINTEGRATIEKOSTEN Voor de individuele organisaties resteren frictiekosten. De omvang van de frictiekosten wordt vooral bepaald door het aantal medewerkers dat mogelijkerwijs niet herplaatst wil of kan worden in de shared service organisatie. In de huidige situatie is 597 fte werkzaam op de zes bedrijfsvoeringsdomeinen in de drie provincies. Als een SSC wordt gebouwd met een formatie van 470 fte, betekent dit dat 127 fte boventallig is, inclusief management en secretariaat. De frictiekosten voor de latende organisaties zijn daardoor circa 16,6 miljoen euro. De afbouw van de kosten is gesteld op drie jaren. Kosten Uitgangspunt Totaal 11 Kosten boventallig personeel Flankerend beleid boventallig personeel Mens volgt werk, tenzij kwantitatieve frictie. In deze businesscase is 127 Fte boventallig. Voor de normering wordt gerekend met salariskosten per boventallige. Afbouw in 3 jaar, in totaal 200% van de lopende kosten. - Jaar 1: nog geen afbouw - Jaar 2: 40% afbouw - Jaar 3: 60% afbouw - Jaar 4: 100% afbouw Voor de normering wordt per boventallige een incidenteel bedrag van per achterblijvende functie meegenomen. Met dit budget kan het boventallig personeel worden begeleid naar ander werk, getraind, omgeschoold etc Totaal Tabel 20: Frictiekosten latende organisaties Naast de frictiekosten zijn er ook desintegratiekosten. Desintegratiekosten zijn die kosten die in de organisatie achterblijven op het moment dat een deel van de medewerkers de organisatie verlaat. De omvang van de desintegratiekosten wordt met name bepaalt door het aantal formatieplaatsen dat wordt uitgeplaatst, de omvang van de kosten waarvoor de dekking weg valt en de snelheid waarin deze kosten kunnen worden afgebouwd. 11 De kengetallen voor de frictie- en desintegratiekosten zijn gebaseerd op basis van ervaringscijfers. 26

30 Kosten Uitgangspunt Totaal Afbouw overhead Fte overhead (597 Fte, 470 Fte SSC Fte boventallig personeel) maal kosten materiele overhead euro. Afbouw in 3 jaar, in totaal 200% van de lopende kosten. - Jaar 1: nog geen afbouw - Jaar 2: 40% afbouw - Jaar 3: 60% afbouw - Jaar 4: 100% afbouw Totaal Tabel 21: Desintegratiekosten latende organisaties De afbouw van de kosten (een kleine 18 miljoen euro) is gesteld op drie jaren. In deze termijn zit volgens ons de belangrijkste onzekerheid. Het merendeel van de desintegratiekosten bestaat uit huisvestingskosten. Dat betekent dat de drie provincies de leegstand in de panden binnen drie jaren opgelost moeten hebben, bijvoorbeeld door een deel van het pand aan derden te verhuren of door medewerkers van de provincie die nu elders zitten over te brengen naar het hoofdgebouw van de provincie. De plekken die daardoor ontstaan moeten vervolgens in een korte tijd worden afgestoten om te voorkomen dat desintegratiekosten zich daarheen verplaatsen. Om de desintegratiekosten binnen drie jaar daadwerkelijk tot nul terug te brengen is snelle besluitvorming vereist en een strak regime dat toeziet op het afbouwen van deze kosten noodzakelijk. 7.6 FINANCIËLE CONCLUSIES BUSINESS CASE Op basis van de inschatting van het financiële potentieel en de analyse van de oprichtings- en de frictie- en desintegratiekosten kan de financiële business case worden rondgemaakt. Het totaaloverzicht van de financiële aspecten van de business case zien er als volgt uit: Financiële business case Kenmerken Bedragen Financieel potentieel Structureel jaarlijks Kosten regieorganisatie Structureel jaarlijks Besparing SSC tov huidige situatie Structureel jaarlijks Inrichtingskosten Eenmalig Integratie systemen Eenmalig Frictiekosten Eenmalig Desintegratiekosten Eenmalig Tabel 22: Financiële business case SSC Bedrijfsvoering P3 Het SSC leidt structureel tot een besparing van EUR 12,5 miljoen bruto per jaar. De kosten voor de regieorganisatie zijn daarin nog niet meegenomen. Doen we dit wel, dan leidt het SSC netto tot een structurele besparing van circa EUR 10,8 miljoen op jaarbasis. De totale eenmalige investeringskosten bedragen EUR 44 miljoen, dit betekent dat de eenmalige investering uiterlijk na vier jaar is terugverdiend. 27

31 8 ANALYSE PER PROVINCIE In voorgaande hoofdstukken is een overzicht gegeven van de geschatte benodigde capaciteit in een gezamenlijk shared service center en de structurele- en incidentele kosten en opbrengsten die hieraan verbonden zijn. Dit hoofdstuk geeft een nadere uitwerking van de voorgaande hoofdstukken, gespecificeerd per provincie. Het brengt in kaart op welke formatieve inzet de verschillende provincies kunnen rekenen, welke bijdrage zij leveren aan de investerings-, frictieen desintegratiekosten en wat de structurele opbrengsten en kosten zijn per provincie. 8.1 ALGEMENE UITGANGSPUNTEN Formatie Op basis van verschillende invalshoeken en de daarbij geplaatste kanttekeningen, is verondersteld dat een formatie van ca. 470 fte voldoende moet zijn om het SSC goed te laten functioneren. Ten opzichte van de totale formatie van de drie provincies is dit een percentage van 20,1 procent. In dit percentage zijn alleen de zes bedrijfsvoeringsfuncties die in deze business case onderzocht zijn meegenomen. Het is daarom belangrijk dit percentage niet te verwarren met de overheadpercentages in de provincies. Dit percentage van 20,1% wordt op elk van de drie provincies toegepast bij het bepalen van de formatie-inzet waarop de provincies individueel recht hebben. Gemiddelde kostprijs Voor het personeel is in de huidige situatie gerekend met een gemiddelde loonsom van euro en een opslag voor materiële overhead van 25 procent. Dit betekent dat de aanname wordt gedaan van een gemiddelde kostprijs per fte van euro. Inhuur en aanbestedingen In hoofdstuk zes is het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen toegelicht. De verwachte besparing op inhuur als gevolg van uitval of vacatures is 25 procent, maar op personele aanbestedingen op het gebied van ICT en Facilitaire zaken worden geen directe besparingen verwacht. Voor overige aanbestedingen, zoals contracten voor de levering diensten wordt een besparingspercentage van 10 procent voorzien. Verdeelsleutel Elke provincie heeft recht op een formatie-inzet vanuit SSC welke 20,1 procent van haar totale formatie bedraagt. Deze norm is uniform op de provincies van toepassing. De financiële verdeelsleutel is daarom gekoppeld aan de formatie in de achterblijvende organisaties: Verdeelsleutel Primair proces Aandeel Flevoland 326 fte 17,4% Utrecht 620 fte 33,1% Noord-Holland 927 fte 49,5% Totale formatie 1873 fte 100% Tabel 23: Financiële verdeelsleutel 28

32 Kosten regiefunctionaris Om de rol van opdrachtgever goed te vervullen en een schakel te zijn tussen de provincie en het SSC is rekening gehouden met één regiefunctionaris per provincie per domein a euro per jaar. Inclusief materiële overhead betekent dit een bedrag van euro per jaar. Frictie- en desintegratiekosten De frictiekosten worden voornamelijk bepaald door de kosten voor medewerkers die niet herplaatst kunnen of willen worden in het SSC. Voor het boventallig personeel wordt per fte uitgegaan van een afbouw in drie jaar met in totaal 200% van de lopende kosten. Dit betekent per achterblijvende formatieplaats tweemaal een jaarsalaris (totaal euro). Verder wordt voor deze medewerkers een incidenteel bedrag van euro achtergehouden voor opleiding, training en omscholing naar ander werk. Daarnaast zijn er desintegratiekosten. Deze zijn verbonden aan de materiële overhead per formatieplaats, gemiddeld euro per fte. Ook deze kosten worden in drie jaar afgebouwd, met in totaal 200% van de lopende kosten, ofwel euro per boventallige formatieplaats. 8.2 FLEVOLAND Formatieve consequenties In de huidige situatie heeft de provincie Flevoland een totale formatie van 450 fte. De bedrijfsvoeringsfuncties die in de business case worden onderzocht, bedragen in ,6 procent van de totale formatie, inclusief management en ondersteuning op de betreffende functies. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de huidige formatieve omvang van de provincie Flevoland. Formatieomvang Flevoland Formatie achterblijvende organisatie 12 Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formative Omvang 326 fte 124 fte 450 fte Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties t.o.v. totale formatie 27,6% Tabel 24: Huidige formatie-omvang Flevoland Als we het voorgestelde benodigde percentage van 20,1 procent toepassen op de situatie van de Flevoland leidt dit tot een indicatieve formatie van 82 fte (zie onderstaande tabel). Dit betekent een afname van 42 fte ten opzichte van de huidige situatie. 12 Dit betreft de formatie in het primair proces en de formatie op overheadfuncties die niet meegenomen zijn in deze business case, zoals communicatie, concerncontrol en management en ondersteuning van het primair proces 29

33 Formatieomvang Flevoland Percentage Omvang Formatie achterblijvende organisatie 79,9% 326 fte Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case 20,1% 82 fte Totale formatie 100% 408 fte Tabel 25: Toekomstige formatie-omvang Flevoland Inhuur en aanbestedingen Daarnaast heeft de provincie Flevoland budgetten voor de inhuur van personeel en voor het doen van aanbestedingen. In de tabel zijn deze bedragen weergegeven. In hoofdstuk zes is toegelicht wat het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen zijn. Gezamenlijk zijn op het terrein van inhuur en aanbestedingen voor de provincie Flevoland ruim 2 ton euro besparingen te verwachten: Besparing inhuur en aanbestedingen Flevoland Huidige budgetten Besparingspercentage Besparing Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures % Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken % - Overige aanbestedingen % Totale besparing inhuur en aanbestedingen Tabel 26: Besparingen inhuur en aanbestedingen Flevoland Financiële analyse Flevoland In onderstaande tabel is samengevat welke besparingen voor Flevoland op jaarbasis te verwachten zijn als het voorgestelde samenwerkingsmodel gerealiseerd wordt. De regiefunctionarissen op de zes domeinen brengen voor de provincie Flevoland een structurele extra kostenpost van ruim 5,5 ton op jaarbasis met zich mee. Door dit in mindering te brengen op de structurele besparingen, wordt de netto besparing op jaarbasis inzichtelijk. Structurele besparingen en kosten Grondslag Aanname Besparing Besparing personeel 42 fte /fte Besparing inkoop/inhuur personeel % Besparing goedkoper aanbesteden % Structurele kosten 6 regiefunctionarissen 1 per domein /fte Netto besparing op jaarbasis Tabel 27: Structurele besparingen en kosten Flevoland Daarnaast zijn aan de totstandkoming van het samenwerkingsverband een aantal incidentele kosten verbonden. Deze hebben betrekking op de benodigde investeringskosten, de kosten voor de integratie van systemen en de frictie- en desintegratiekosten, zoals weergegeven in de volgende tabel: 30

34 Incidentele kosten SSC Grondslag Aanname Kosten Bijdrage investeringskosten ,4 % Bijdrage integratie systemen ,4 % Kosten boventallig personeel 42 fte 200% * /fte Kosten flankerend beleid 42 fte /fte Desintegratiekosten 124 fte 200% * /fte Totaal incidentele kosten Tabel 28: Incidentele kosten Flevoland De structurele besparing op jaarbasis in ogenschouw nemend, betekent dit dat voor de provincie Flevoland geldt dat de incidentele kosten binnen vier jaar na de start van het samenwerkingsverband zijn terugverdiend. 8.3 UTRECHT Formatieve consequenties In de huidige situatie heeft de provincie Utrecht een totale formatie van 840 fte. De bedrijfsvoeringsfuncties die in de business case worden onderzocht, bedragen in ,3 procent van de totale formatie, inclusief management en ondersteuning op de betreffende functies. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de huidige formatieve omvang van de provincie Utrecht. Formatieomvang Utrecht Formatie achterblijvende organisatie 13 Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formative Omvang 620 fte 220 fte 840 fte Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties t.o.v. totale formatie 26,3% Tabel 29: Huidige formatie-omvang Utrecht Als we het voorgestelde benodigde percentage van 20,1 procent toepassen op de situatie van de Utrecht leidt dit tot een indicatieve formatie van 155 fte (zie onderstaande tabel). Dit betekent een afname van 65 fte ten opzichte van de huidige situatie. Formatieomvang Utrecht Percentage Omvang Formatie achterblijvende organisatie 79,9% 620 fte Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case 20,1% 155 fte Totale formatie 100% 775 fte Tabel 30: Toekomstige formatie-omvang Utrecht 13 Dit betreft de formatie in het primair proces en de formatie op overheadfuncties die niet meegenomen zijn in deze business case, zoals communicatie, concerncontrol en management en ondersteuning van het primair proces 31

35 Inhuur en aanbestedingen Daarnaast heeft de provincie Utrecht budgetten voor de inhuur van personeel en voor het doen van aanbestedingen. In tabel 31 zijn deze bedragen weergegeven. In hoofdstuk zes is toegelicht wat het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen zijn. Gezamenlijk zijn voor op het terrein van inhuur en aanbestedingen voor de provincie Utrecht een kleine 5 ton besparingen te verwachten: Besparing inhuur en aanbestedingen Utrecht Huidige budgetten Besparingspercentage Besparing Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures % Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken % - Overige aanbestedingen - 10% - Totale besparing inhuur en aanbestedingen Tabel 31: Besparing inhuur en aanbestedingen Utrecht Financiële analyse Utrecht In onderstaande tabel is samengevat welke besparingen voor de provincie Utrecht op jaarbasis te verwachten zijn als het voorgestelde samenwerkingsmodel gerealiseerd wordt. De regiefunctionarissen op de zes domeinen brengen voor de provincie Utrecht een structurele extra kostenpost van ruim 5,5 ton op jaarbasis met zich mee. Door dit in mindering te brengen op de structurele besparingen, wordt de netto besparing op jaarbasis inzichtelijk. Structurele besparingen en kosten Grondslag Aanname Besparing Besparing personeel 65 fte /fte Besparing inkoop/inhuur personeel % Besparing goedkoper aanbesteden % - Structurele kosten 6 regiefunctionarissen 1 per domein /fte Netto besparing op jaarbasis Tabel 32: Structurele besparingen en kosten Utrecht Daarnaast zijn aan de totstandkoming van het samenwerkingsverband een aantal incidentele kosten verbonden. Deze hebben betrekking op de benodigde investeringskosten, de kosten voor de integratie van systemen en de frictie- en desintegratiekosten, zoals weergegeven in onderstaande tabel: Incidentele kosten SSC Grondslag Aanname Kosten Bijdrage investeringskosten ,1 % Bijdrage integratie systemen ,1 % Kosten boventallig personeel 65 fte 200% * /fte Kosten flankerend beleid 65 fte /fte Desintegratiekosten 220 fte 200% * /fte Totaal incidentele kosten Tabel 33: Incidentele kosten SSC 32

36 De structurele besparing op jaarbasis in ogenschouw nemend, betekent dit dat voor de provincie Utrecht geldt dat de incidentele kosten binnen vier jaar na de start van het samenwerkingsverband zijn terugverdiend. 8.4 NOORD-HOLLAND Formatieve consequenties In de huidige situatie heeft de provincie Noord-Holland een totale formatie van 1180 fte. De bedrijfsvoeringsfuncties die in de business case worden onderzocht, bedragen in ,4 procent van de totale formatie, inclusief management en ondersteuning op de betreffende functies. Tabel 34 geeft een overzicht van de huidige formatieve omvang van de provincie Noord-Holland. Formatieomvang Noord-Holland Formatie achterblijvende organisatie 14 Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case Totale formative Omvang 927 fte 253 fte 1180 fte Huidige omvang bedrijfsvoeringsfuncties t.o.v. totale formatie 21,4% Tabel 34: Huidige formatie-omvang Noord-Holland Als we het voorgestelde benodigde percentage van 20,1 procent toepassen op de situatie van Noord-Holland leidt dit tot een indicatieve formatie van 233 fte (zie onderstaande tabel). Dit betekent een afname van 20 fte ten opzichte van de huidige situatie. Formatieomvang Noord-Holland Percentage Omvang Formatie achterblijvende organisatie 79,9% 927 fte Formatie bedrijfsvoeringsfuncties business case 20,1% 233 fte Totale formatie 100% 1160 fte Tabel 35: Toekomstige formatie-omvang Noord-Holland Inhuur en aanbestedingen Daarnaast heeft de provincie Noord-Holland budgetten voor de inhuur van personeel en voor het doen van aanbestedingen. In de tabel zijn deze bedragen weergegeven. In hoofdstuk zes is toegelicht wat het verwachte besparingspotentieel op de verschillende typen inhuur/aanbestedingen zijn. Gezamenlijk zijn op het terrein van inhuur en aanbestedingen voor de provincie Noord-Holland 2,3 miljoen euro aan besparingen te verwachten: 14 Dit betreft de formatie in het primair proces en de formatie op overheadfuncties die niet meegenomen zijn in deze business case, zoals communicatie, concerncontrol en management en ondersteuning van het primair proces 33

37 Besparing inhuur en aanbestedingen Noord-Holland Huidige budgetten Besparingspercentage Besparing Inhuur incidenteel personeel als gevolg van uitval/vacatures % Aanbestedingen personeel voor ICT en Facilitaire zaken % - Overige aanbestedingen % Totale besparing inhuur en aanbestedingen Tabel 36: Besparing inhuur en aanbestedingen Noord-Holland Financiële analyse Noord-Holland In tabel 37 is samengevat welke besparingen voor Noord-Holland op jaarbasis te verwachten zijn als het voorgestelde samenwerkingsmodel gerealiseerd wordt. De regiefunctionarissen op de zes domeinen brengen voor de provincie Noord-Holland een structurele extra kostenpost van ruim 5,5 ton op jaarbasis met zich mee. Door dit in mindering te brengen op de structurele besparingen, wordt de netto besparing op jaarbasis inzichtelijk. Structurele besparingen en kosten Grondslag Aanname Besparing Besparing personeel 20 fte /fte Besparing inkoop/inhuur personeel % Besparing goedkoper aanbesteden % Structurele kosten 6 regiefunctionarissen 1 per domein /fte Netto besparing op jaarbasis Tabel 37: Structurele besparingen en kosten Noord-Holland Daarnaast zijn aan de totstandkoming van het samenwerkingsverband een aantal incidentele kosten verbonden. Deze hebben betrekking op de benodigde investeringskosten, de kosten voor de integratie van systemen en de frictie- en desintegratiekosten, zoals weergegeven in onderstaande tabel: Incidentele kosten SSC Grondslag Aanname Kosten Bijdrage investeringskosten ,5 % Bijdrage integratie systemen ,5 % Kosten boventallig personeel 20 fte 200% * /fte Kosten flankerend beleid 20 fte /fte Desintegratiekosten 253 fte 200% * /fte Totaal incidentele kosten Tabel 38: Incidentele kosten SSC De structurele besparing op jaarbasis in ogenschouw nemend, betekent dit dat voor de provincie Noord-Holland geldt dat de incidentele kosten ruim vier jaar na de start van het samenwerkingsverband zijn terugverdiend. 34

38 9 KWALITATIEVE ANALYSE SSC BEDRIJFSVOERING P3 9.1 KWALITEIT EN CONTINUÏTEIT Naast het behalen van kostenvoordelen en waarborgen van continuïteit is een van de belangrijkste doelen van de samenvoeging van de bedrijfsvoering van de drie provincies het realiseren van een kwaliteitsimpuls. Dit vereist een organisatie met heldere processen en sturing, maar bovendien kwalitatief hoogwaardige medewerkers. Door de vorming van het SSC ontstaan de volgende potentiele voordelen: a. Meer mogelijkheden tot differentiatie en specialisatie Doordat medewerkers van de drie provincies bij samenvoeging van de bedrijfsvoeringsdomeinen op één locatie samenwerken, ontstaan meer mogelijkheden tot differentiatie en specialisatie in taken en functies. Het aantal collega s binnen een domein neemt toe waardoor medewerkers die nu in de verschillende provincies een vergelijkbaar takenpakket hadden zich kunnen richten op onderdelen hiervan. Taken kunnen verdeeld worden over verschillende medewerkers, waardoor meer specialismevorming ontstaat en de algehele kwaliteit van de bedrijfsvoering toeneemt. b. Minder kwetsbaarheid op individuele functies/ individuele functionarissen Doordat medewerkers vanuit drie provincies onderdeel worden van een gezamenlijke nieuwe organisatie neemt de mogelijkheid om uitval van medewerkers op te vangen toe. De eigen capaciteit per domein is groter en dus beter in staat deze schommelingen intern op te vangen. Dit voorkomt dat uitvoering van taken grote achterstand oploopt bij uitval, waarmee de afhankelijkheid van individuele functies en daarmee de kwetsbaarheid van de organisatie vermindert. c. Meer flexibiliteit om op terreinen waar dat nodig is vernieuwing en innovatie te realiseren Samenhangend met het bovengenoemde punt biedt de omvang van capaciteit in het SSC meer mogelijkheden om tijd en capaciteit vrij te maken om vernieuwing en innovatie te realiseren. De verminderde kwetsbaarheid stelt de organisatie in staat sneller in te spelen op veranderingen in de omgeving en op veranderingen in of (tijdelijke) toenames van de vraag van klanten. d. Meer doorgroeimogelijkheden voor personeel en daardoor groeien in aantrekkelijk werkgeverschap richting huidige en toekomstige medewerkers De extra mogelijkheden tot differentiatie en specialisatie in functies en de grotere organisatie waar medewerkers deel van worden biedt hen meer mogelijkheden om intern door te groeien naar nieuwe functies en zich meer te specialiseren. Gezien de uitdagingen waar de provincies voor staan om de aankomende vergrijzing op te vangen en om aantrekkelijk werkgever te blijven, kan dit SSC daar een goed hulpmiddel voor zijn. 35

39 e. Meerdere klanten bedienen en daardoor meer diversiteit aan opdrachtgevers, waardoor de werkomgeving van medewerkers uitdagender zal worden De medewerkers binnen de verschillende bedrijfsvoeringsdomeinen die onderdeel zijn van het SSC ondersteunen niet langer enkel hun eigen provincie, maar hebben drie provincies als klant. Daarmee wordt de werkomgeving uitdagender, wat in aansluiting op de doorgroeimogelijkheden die in het vorige punt benoemt zijn, bijdraagt aan aantrekkelijk werkgeverschap. 9.2 DOORBREKEN VAN PATRONEN De omvang en kwaliteit van de bedrijfsvoering zijn al jaren terugkerende thema s binnen de gemeentelijke en provinciale organisaties. Het blijkt erg lastig te zijn aantoonbare verbeteringen aan te brengen in de kwaliteit en omvang van de dienstverlening. Organisatieculturen die al sinds jaar en dag bestaan zijn soms een rem tot vernieuwing en kunnen het zien van mogelijkheden tot verandering belemmeren. Het geheel opnieuw uitlijnen van een ondersteunend bedrijf dat vanaf de grond weer opnieuw moet worden opgebouwd biedt wat dat betreft een nieuwe kans. Het brengt drie organisatieculturen bij elkaar en vraagt daardoor om het ontwikkelen van nieuwe werkwijzen en cultuur. Het feit dat het SSC fungeert als opdrachtnemer voor drie provincies dwingt tot heldere communicatie en transparantie in prestaties. Het nieuwe werken kan tevens een impuls zijn om ook op dit terrein vernieuwing te realiseren en bij te dragen aan het steeds meer worden van een aantrekkelijk werkgever voor jong nieuw talent. Bovendien is een nieuwe organisatie een goed platform om staande concepten opnieuw uit te lijnen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het anders organiseren van de schoonmaakfunctie, waardoor besparingen mogelijk zijn. Het anders inrichten van de vraag kan daardoor positieve gevolgen hebben voor de organisatie. 36

40 10RANDVOORWAARDEN OPZETTEN SSC BEDRIJFSVOERING P3 Voor een goed functioneren van het SSC is een aantal randvoorwaarden cruciaal. Dit hoofdstuk gaat in op de randvoorwaarden (paragraaf 9.1), overige aandachtspunten (paragraaf 9.2) en risico s (paragraaf 9.3) bij de vorming en het functioneren van een shared service organisatie RANDVOORWAARDEN Voor het neerzetten van een goed functionerend SSC en het daadwerkelijk realiseren van het geschetste financiële potentieel is een aantal randvoorwaarden cruciaal. Deze zijn te clusteren naar de randvoorwaarden voor de werking van het SSC enerzijds en de randvoorwaarden voor het proces naar het SSC toe anderzijds. De randvoorwaarden die hieronder worden benoemd, zijn mede door betrokken managers tijdens de werksessies benoemd. Randvoorwaarden voor het goed functioneren van het SSC a. Commitment bij het bestuur en de ambtelijke organisatie over uniformering en standaardisatie van de dienstverlening (maatwerk wordt geleverd binnen een beperkt aantal uren; grote verschillen tussen de wensen en behoeften maken het functioneren van het SSC suboptimaal). Dat betekent uniformering van: - Het beleid op de functies Financieel, HRM, Inkoop, ICT, Juridisch, Facilitair; - Cycli zoals de P&C cyclus en de HRM cyclus; - Ondersteuning van bestuurders en managers (maatwerk gemaximeerd in uren); - Een gelijkluidend en geïntegreerd systeem voor Financiën, HRM en Inkoop; - Een gelijk systeem voor managementinformatie/ P&C informatie. Concreet betekent dit dat het niet alleen gaat om het doorvoeren van gelijke systemen, maar ook om het doorvoeren van gelijke processen op die systemen. b. Het maken van voldoende vorderingen in de achterblijvende organisaties als het gaat om de cultuur ten aanzien van bedrijfsvoering: een zakelijk antwoord vanuit de bedrijfsvoering en het besef en begrip dat standaardisatie of een maximaal aantal uren de norm wordt. Meerwerk kost extra geld. c. Een robuuste organisatie: - Een stevige organisatie - Met eigen beslissingsbevoegdheid en verantwoording achteraf d. Heldere spelregels ten aanzien van: - Gedwongen winkelnering; - Het leveren van maatwerk en de kosten hiervan; - Doorbelasten en registreren; - Eenduidig (flexibel) werkconcept; 37

41 - In- en uittreding; e. Een heldere visie op dienstverlening uitgewerkt in een Product- en Dienstencatalogus met aansluitende DVO s en commitment hieraan; f. Een goede regie/opdrachtgeversrol bij de achterlatende organisaties; g. Kwalitatief hoogwaardige medewerkers en een zakelijke, bedrijfsmatige, klantgerichte cultuur. h. Vergelijkbare organisatievormen bij de drie provincies. Wat de een centraal organiseert en naar het SSC overbrengt, kan de ander niet decentraal blijven doen. Randvoorwaarden voor het proces richting een gezamenlijk SSC: a. Een heldere en duidelijk bestuurlijke en ambtelijke opdracht om dit te realiseren. b. Helder bestuurlijk commitment van de drie provinciebesturen aan dit proces en aan de consequenties (ook t.a.v. kaders en P&C kalender); c. Betrokkenheid van managers en medewerkers; d. Professionele projectorganisaties, met planning, budget, besluitvormingsmomenten en sturing en monitoring; 10.2 OVERIGE AANDACHTSPUNTEN Naast de bovengenoemde randvoorwaarden is ten aanzien van de opzet en werking van het SSC nog een aantal andere aandachtspunten benoemd. Deze zijn: a. Een nadere demarcatie van wat mee gaat naar het SSC en wat achterblijft, bijvoorbeeld ten aanzien van juridische dienstverlening; b. Een nadere uitwerken van de regiefunctie die bij provincies achterblijft; c. Een heldere visie op de relatie tussen medewerkers van het SSC met hun klanten. Het op afstand plaatsen van taken vereist een SSC dat goed bereikbaar is en op de hoogte blijft van de situaties waarin de klanten verkeren. De regiefunctionarissen zijn hierbij de belangrijkste schakel tussen het SSC en de achterblijvende organisaties. Zij hebben een rol in het communiceren vanuit de provincies richting het SSC en andersom. Dit om te voorkomen dat het SSC vanuit de provincie een overload aan opdrachtgevers krijgt en om zorg te dragen dat de ondersteuning die vanuit het SSC geboden wordt op de juiste plaatsen binnen de provinciale afdelingen landt. 38

42 10.3 RISICO S Ten slotte is aan het opzetten van een SSC een aantal risico s te verbinden. Deze dienen meegewogen te worden in de besluitvorming ten aanzien van het ontwikkelen van een SSC dan en bovendien gemanaged te worden als tot een SSC besloten wordt. De belangrijkste risico s zijn: a. Een lang proces dat slecht wordt aangestuurd en veel tijd en energie kost, waardoor noodzakelijke investeringen uitblijven en stilstand of zelfs tijdelijke achteruitgang ontstaat; b. Afhankelijk van de keuze voor een locatie: het vertrek van mensen die niet elders willen werken en daardoor verlies aan kennis en ervaring; c. Tegenvallende financiële resultaten als gevolg van slechte aansturing, trage processen of hoger uitvallende kosten; d. Interferentie met lopende of reeds aangekondigde reorganisaties: onduidelijkheid over hoe processen elkaar beïnvloeden en keuzes die mogelijk contrair aan elkaar zijn. e. Wetsvoorstellen over aanbesteding die het gezamenlijk aanbesteden bemoeilijken. f. Weerstand tegen veranderingen bij bestuurders en ambtenaren kan het reorganisatieproces bemoeilijken en mogelijk vertragen. 39

43 11 VERVOLGPROCES 11.1 VERVOLGPROCES Indien op basis van de businesscase wordt besloten tot het geven van een vervolg aan de verkenning van samenwerking van de bedrijfsvoeringsfuncties, voorzien wij een vervolgproces dat uit vijf essentiële stappen bestaat. Deze stappen zijn in onderstaande figuur schematisch weergegeven: Figuur 3: proces totstandkoming gezamenlijk samenwerking op gebied van de bedrijfsvoering 1. Intentieverklaring Voorliggende businesscase beoogt een onderbouwing te geven van de financiële en kwalitatieve gevolgen van het gezamenlijk organiseren van de bedrijfsvoeringsfuncties van de drie provincies in een shared service center. De eerst volgende stap is of de drie provinciale besturen bereid zijn om de intentie uit te spreken om vanuit deze potentieel analyse de stap te zetten naar een concreet bedrijfsplan. Als dat zo is kan een bondige intentieverklaring volgen waarin wordt gesteld dat er aanwijzingen zijn dat een SSC tot belangrijke voordelen kan leiden en dat die concreet moeten worden uitgewerkt in een bedrijfsplan. 2. Bedrijfsplan (ofwel voor de gehele samenwerking ofwel voor onderdelen) Aan de hand van de intentieverklaring wordt ofwel een bedrijfsplan uitgewerkt voor de volledige samenvoeging van de zes onderzochte domeinen in een gezamenlijk shared service center, ofwel voor een beperkt aantal onderdelen waarop kan worden samen gewerkt (conform model samenwerking bedrijfsvoering provincies Fryslan, Groningen en Drenthe). Welke deelprocessen dit zijn en hoe dit vorm krijgt, moet nader uitgewerkt worden. In een bedrijfsplan worden de volgende zaken uitgewerkt: a. Nadere demarcatie van de bedrijfsvoeringsfuncties; b. Nadere/ meer precieze afbakening van de taken die mee gaan; c. Individuele gevolgen per provincie in termen van taken en formatie; d. Gedetailleerde financiële analyse van oprichtingskosten, frictie en desintegratie; e. Gedetailleerde exploitatie; f. Financiële consequenties individuele provincies; g. Bestuurlijke vormgeving en aansturing (Gemeenschappelijke Regeling of elders); 40