Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel te Brussel

Transcriptie

1 Audit Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel te Brussel Samenvatting Hoge Raad voor de Justitie Conseil supérieur de la Justice Februari 2015

2 Audit Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel te Brussel Samenvatting Verslag goedgekeurd door de Verenigde Advies- en Onderzoekscommissie van de Hoge Raad voor de Justitie op 26 februari Er bestaat ook een Franse versie van deze tekst. Il existe aussi une version française de ce texte. U kunt deze samenvatting raadplegen of downloaden op de website van de Hoge Raad voor de Justitie of via onderstaande QR code: Hoge Raad voor de Justitie IJzerenkruisstraat 67 B-1000 Brussel Tel: +32 (0)

3 1 1. AANLEIDING, VOORWERP EN DOELSTELLING In april 2014 stellen zes rechters uit de Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel Brussel (hierna de rechtbank ) de HRJ op de hoogte van ernstige problemen met het beleid en functioneren van de voorzitter van hun rechtbank. De voorzitter van haar kant stelt dat het de zes rechters ontbreekt aan positieve en constructieve inzet om haar beleid uit te voeren. Tevens is er een ernstig conflict tussen de voorzitter en een ondervoorzitter. Na het horen van de betrokkenen wordt in juni 2014 besloten om bij deze rechtbank een audit uit te voeren. Deze beoogt niet de volledige werking van de rechtbank maar viseert een aantal aspecten van de organisatie en werking van de rechtbank. Volgende doelstellingen worden gesteld: De effectiviteit van de processen van risicomanagement, beheersing en governance binnen de rechtbank evalueren om zo te helpen haar doelstellingen vervat in het beleidsplan te realiseren. Zo nodig aanbevelingen doen om deze processen te verbeteren. A. Meer bepaald op het vlak van: De dienstregeling/ het reglement voor de rechtbank De taakverdeling tussen de voorzitter, de ondervoorzitters en de beroepsrechters De werklast van de leden van de rechtbank De vakantie- en ziekteregeling, met inbegrip van de (niet-)inschakeling van plaatsvervangende rechters De wachtdienst De doorlooptijd van een zaak, met inbegrip van het initiatief om de vaststellingstermijn in te korten Het initiatief om zaken bij te voegen op vrijgekomen pleitduur Het initiatief om blanco-zittingen op te vullen Het initiatief om de bemiddeling als alternatieve wijze van geschillenbeslechting aan te moedigen Het initiatief om interne opleidingen te organiseren Het initiatief om een expertisedienst op te richten B. Het deskundigenonderzoek: selectie en aanstelling van deskundigen, toezicht op de neerlegging van het verslag binnen een redelijke termijn en tegen een redelijke kostprijs, toezicht op het beheer van de gelden (= link naar het bijzonder onderzoek van de HRJ van bij dezelfde rechtbank) C. De totstandkoming en communicatie van beslissingen omtrent de organisatie van de rechtbank D. De communicatiestijl in de contacten tussen de leden van de rechtbank.

4 2 2. VASTSTELLINGEN Algemeen Het voornemen om via overleg en samenspraak met de collega s het beleidsplan in concreto uit te werken en in de praktijk om te zetten, werd niet uitgevoerd. Er is geen systeem van interne beheersing 1, de rechtbank is weinig vertrouwd met het begrip interne beheersing, de beheersingsomgeving 2 is weinig ontwikkeld, er is weinig risicomanagement 3 en er is weinig monitoring. Sinds juni-juli 2014 werden wel stappen in de goede richting zijn gezet, door in een protocol een aantal duidelijke regelingen uit te werken en in een monitoring te voorzien. Ook in de tekst Toelichting bij en richtlijnen voor implementatie van het reglement worden concrete maatregelen uitgewerkt en op bepaalde punten voorzien in een opvolging. Deze monitoring en opvolging dient wel nog te worden waargemaakt. De rechtbank beschikt nauwelijks over uitgeschreven werkprocessen, werkprocedures of richtlijnen. Dit zou nochtans de algemene transparantie verhogen en toelaten een uniforme werkwijze te implementeren. M.b.t. de onderwerpen die specifiek werden onderzocht: Er was pas maanden na haar oprichting een bijzonder reglement voor de Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel. De dienstregeling wijzigde de laatste jaren voortdurend en weerspiegelt niet altijd de realiteit op het terrein. De taakverdeling tussen de voorzitter, ondervoorzitters en rechters is op papier duidelijk, maar bij afwezigheden of ziektes - wat in de onderzochte periode vaak is voorgevallen - wordt er zelden beroep gedaan op plaatsvervangende rechters, waardoor er tussen de magistraten onderling vaak vervangingen gebeuren. De taakverdeling wijkt in de realiteit vaak af van de taakverdeling op papier. De werklast wordt niet besproken met de rechters, de concrete resultaten van een onderzoek naar de werklast van de rechters worden niet meegedeeld, er worden soms onjuiste statistische gegevens gehanteerd en er wordt niet met alle factoren rekening gehouden bij het beoordelen van de werklast. Via de conclusiewegingnorm 4 is sinds juni 2014 wel een norm inzake werklast ingevoerd die elke voorzitter van een pleitkamer moet behalen. De vakantieregeling lokte oeverloze discussies uit over de concrete invulling ervan, vooral wat de kerst- en paasperiode betreft. Een nieuwe regeling, die in juni 2014 werd ingevoerd, zal de discussies in de toekomst hopelijk beperken. Ook de ziekteregeling (voor langere ziektes) en de wachtdienst (voor korte ziektes en afwezigheden) gaf systematisch aanleiding tot discussies. Een nieuwe regeling, eveneens sinds juni 2014, waarbij de plaatsvervangers terug worden ingeschakeld, zou kunnen soelaas brengen. De voorziene wachtdiensten werden echter niet vastgelegd. 1 De kern van een interne controlesysteem is het faciliteren van het bereiken van de doelstellingen van de organisatie. De organisatie doet dit door het beheersen van de mogelijke obstakels die ervoor kunnen zorgen dat deze doelstellingen niet worden behaald. Deze obstakels noemen we risico s. De organisatie dient zich ervan te vergewissen dat er een redelijke zekerheid bestaat dat doelstellingen worden behaald en kan, om dit te kaderen, gebruik maken van een raamwerk. Het meest gebruikte raamwerk in de publieke sector is COSO. Zie o.a. Zie ook de synthese van het verslag van de audit van de HRJ over het gebruik van beleidsplannen door de korpschefs (20 maart 2014) op 2 Dit is de omgeving waarin de organisatie opereert, de bedrijfscultuur. Het omvat o.a. de ethische waarden, integriteit, de managementfilosofie en -stijl, de organisatorische structuur, het HR-management en de wijze waarop bevoegdheden en verantwoordelijkheden worden vastgelegd. 3 De bedoeling van een risicoanalyse is dat er na de identificatie en analyse van risico s wordt vastgesteld op welke wijze de risico's beheerst kunnen worden, of teruggebracht tot een aanvaardbaar niveau. Door het niet uitvoeren van een risicoanalyse zijn de obstakels voor het behalen van de doelstellingen in de praktijk niet of onvoldoende gekend, waardoor detecterende, preventieve of corrigerende reacties worden bemoeilijkt. 4 Dit is een norm waarbij door een voorzitter van een pleitkamer op jaarbasis een minimumaantal bladzijden conclusies dient te worden beantwoord, op basis van een regel om de pleittijd te bepalen per zaak (voor elke zaak mag maximaal twee minuten pleittijd per conclusiepagina worden toegekend), het aantal minuten pleittijd per zitting en een vooropgesteld aantal zittingsweken per jaar.

5 3 Het enige initiatief om de vaststellingstermijn in te korten werd zonder overleg met de betrokkenen genomen en stootte op verzet. Deze maatregel bestreed eerder de symptomen, terwijl meer had kunnen worden gedaan om het basisprobleem aan te pakken: vastgestelde zaken worden al te vaak niet gepleit en dus ook niet in beraad genomen. Wat de termijn van het beraad betreft is er een structureel probleem bij een rechter, dat weliswaar wordt opgevolgd door de voorzitter en eerste voorzitter, maar dat noch op tuchtrechtelijk gebied, noch op het gebied van de evaluatie gevolgen heeft gehad. Een evaluatie heeft sinds 2010 zelfs niet meer plaatsgevonden. Het initiatief om zaken bij te voegen op vrijgekomen pleitduur (en dus blanco-zittingen tegen te gaan) heeft niet tot concrete resultaten geleid. Voorstellen van rechters en rechters in handelszaken ter verkorting van de vaststellingstermijnen en om uitstellen te voorkomen werden niet besproken. Over contacten met de balie hieromtrent bestaat nauwelijks rapportering en feedback. Het initiatief om bemiddeling als alternatieve wijze van geschillenbeslechting aan te moedigen werd wel geconcretiseerd door het uitwerken van een opleiding voor de geïnteresseerde rechters m.o.o. een permanentie voor bemiddeling. Langs Nederlandstalige kant is deze opleiding te elfder ure opgeschort wegens de reserves die de voorzitter kort voor de voorziene opleiding uitte en haar daaropvolgende lange afwezigheid. Het initiatief om interne opleidingen te organiseren (via lunchcauserieën) en feedback te geven van de externe opleidingen kende weinig succes omdat er door de rechters weinig gevolg werd aan gegeven. Sinds de (onder)voorzitter(s) dit op zich hebben genomen, is er niet veel veranderd. Het in het beleidsplan aangekondigde initiatief om een expertisedienst op te richten, heeft geen concrete uitwerking gekend. Bij de selectie van deskundigen is het onduidelijk waaruit de screening bestaat en er zijn geen uniforme kwaliteitscriteria vastgelegd. Bij de aanstelling kan men zich niet beroepen op een geactualiseerde lijst van deskundigen. Het toezicht op het deskundigenonderzoek gebeurt op uiteenlopende wijze, er zijn hierover geen afspraken en er is geen evaluatie van de kwaliteit van een deskundige. Er is per deskundigenonderzoek een fiche, die de opvolging vergemakkelijkt, maar deze is niet altijd (correct) ingevuld. Het invullen van de vervaldatum voor het neerleggen van het deskundigenverslag genereert een automatische uitrol op die datum, maar dit wordt niet gebruikt. Er zijn geen richtlijnen over het beheer van de gelden in het algemeen, ook over wat moet gebeuren met de slapende gelden, die jarenlang onaangeroerd op de griffierekening blijven, bestaan er geen richtlijnen. Het is onduidelijk op welke basis deze gelden in maart 2014 werden overgemaakt aan de FOD Financiën. De totstandkoming en communicatie van de beslissingen liggen, vooral in het begin van het mandaat van de voorzitter, niet altijd in de lijn van wat hierover in het beleidsplan wordt uiteengezet. Het beleidsplan zelf wordt pas na zes maanden en herhaaldelijk aandringen overgemaakt aan de rechters. De contacten tussen de voorzitter en de rechters verlopen moeizaam en voornamelijk via . De onderlinge spanningen zijn onderhuids en zelfs openlijk waarneembaar en de stijl waarin s zijn opgesteld, is soms ondermaats.

6 4 3. AANBEVELINGEN 1. Het is wenselijk dat de rechters voorafgaand aan het invoeren van een nieuwe dienstregeling hierover worden geraadpleegd. 2. De dienstregelingen dienen te worden gedateerd (en eventueel genummerd) zodat het voor iedereen duidelijk is welke dienstregeling van toepassing is. 3. De dienstregeling dient volledig te worden ingevuld, ook wat betreft de voorzittersgebonden bevoegdheden en de administratieve diensten. 4. Door de plaatsvervangende rechters in te schakelen bij ziekte of afwezigheid van magistraten kan de taakverdeling beter worden gerespecteerd. 5. De werklast van de rechters moet intern bespreekbaar zijn en bij de bespreking moet gebruik worden gemaakt van concrete en correcte statistieken. 6. Wil men de onderlinge werklast tussen rechters vergelijken dan moet niet alleen rekening worden gehouden met het aantal uitgesproken vonnissen, maar ook met andere factoren, zoals de omvang, het gewicht of de complexiteit van de zaken en de andere dan rechtsprekende taken die de rechter vervult. 7. De doelstellingen voor de individuele werklast moeten, zoals voorzien in het protocol, om de drie maanden worden afgetoetst. 8. De haalbaarheid van de conclusiewegingsnorm dient te worden geëvalueerd gezien het opschorten van het systeem van de wachtlijsten. 9. De in het protocol voorziene wachtdiensten voor de plaatsvervangende rechters dienen te worden opgesteld. 10. Het probleem van de (te) lange doorlooptijden moet planmatig worden aangepakt, waarbij de oorzaken duidelijk in kaart moeten worden gebracht en de problemen aan de basis aangepakt. Op dit vlak kunnen zeker meer inspanningen worden gedaan. 11. Bij (structurele) problemen met de termijn van het beraad moeten alle bepalingen van art. 770 Ger.W. worden nageleefd en dienen, zo nodig, hieraan gevolgen te worden verbonden op het vlak van de evaluatie en/of op tuchtrechtelijk gebied. 12. De evaluaties van de rechters moeten conform de wet worden uitgevoerd. 13. Het probleem van de (gedeeltelijke) blanco-zittingen moet planmatig worden aangepakt, waarbij eerst de oorzaken duidelijk in kaart moeten worden gebracht en daarna de problemen aan de basis aangepakt (o.a. via afspraken met de balie). Op dit vlak kunnen zeker meer inspanningen worden gedaan. 14. Op basis hiervan moet er een duidelijk beleid komen waarbij het actieve beheer van de zittingen door de rechters en griffiers moet worden aangemoedigd zodat vastgestelde zaken maximaal in beraad kunnen worden genomen. 15. De bemiddeling als alternatieve wijze van geschilbeslechting dient opnieuw ter bespreking op de agenda te worden geplaatst en de voorziene opleiding dient desgevallend te worden hernomen. 16. De interne opleidingen dienen opnieuw ter bespreking op de agenda te worden geplaatst. (Waarom werden amper lunchcauserieën georganiseerd en werd amper feedback verschaft over externe opleidingen? Zijn er hiertegen bezwaren? Zijn ze nuttig?) 17. De mogelijkheid en haalbaarheid om een expertisedienst op te richten of een centrale opvolging van de deskundigenonderzoeken te organiseren, moet verder worden onderzocht. Wanneer in dit kader taken worden opgedragen aan een rechter moeten die duidelijk zijn naar o.a. omvang, doelstelling en timing.

7 5 18. De aanbevelingen die de Hoge Raad in 2010 heeft gedaan naar aanleiding van een bijzonder onderzoek bij de Rechtbank van Koophandel Brussel m.b.t. de selectie en aanstelling van deskundigen en het toezicht op het deskundigenonderzoek, gelden ook vandaag nog 5. De Hoge Raad heeft er in het algemeen: - zijn voorkeur uitgedrukt voor het opstellen van lijsten van deskundigen; hij is voorstander van lijsten die worden opgesteld op het niveau van het ressort van het hof van beroep en van het arbeidshof en die nationaal zouden gepubliceerd worden; - het belang van de kwaliteitscriteria benadrukt en erop gewezen dat de kennis van de juridische regels in verband met de gerechtelijke expertise voor alle professionelen een probleem vormt; - het belang van een permanente evaluatie van de kwaliteit van het werk van de aangestelde deskundigen benadrukt; - het belang onderstreept dat de rechter de mogelijkheid behoudt om uitzonderlijk een expert aan te stellen buiten de lijst en dat de partijen de mogelijkheid behouden om een deskundige aan de rechtbank voor te stellen. 19. Bij gebreke aan lijsten op het niveau van het ressort dient de (eventueel nog op te richten) expertisedienst een geactualiseerde en overzichtelijke lijst samen te stellen per specialisme en deze jaarlijks te evalueren teneinde deze up-to-date te houden. 20. Wanneer een deskundige opname vraagt op de lijst van deskundigen, dient de rechtbank contact op te nemen met de andere rechtbanken waar deze deskundige eventueel reeds wordt aangesteld. De Expertisedienst moet kandidaten zien vooraleer ze op te nemen op de lijst. 21. De voorstellen die in het beleidsplan worden gedaan verdienen het om intern te worden besproken en te worden geëvalueerd op hun wenselijkheid en haalbaarheid. 22. De voorhanden zijnde mogelijkheden op informaticagebied, zoals de fiche die voor elk deskundigenonderzoek wordt aangemaakt, dienen nog meer te worden aangewend om een betere opvolging m.b.t. de neerlegging van het verslag en het beheer van de gelden mogelijk te maken. 23. Vanuit de FOD Financiën moet een duidelijke reglementering worden ingevoerd m.b.t. de wijze waarop moet worden omgegaan met de zogenaamde slapende gelden en m.b.t. de boekhouding van de inkomende en uitgaande gelden Het beleidsplan dient, zoals trouwens hierin voorzien, verder te worden uitgewerkt, met aandacht voor strategische en operationele doelstellingen. Bij voorkeur worden de verschillende geledingen van de organisatie hierbij betrokken. 25. Aan de wijze waarop beslissingen tot stand komen en worden gecommuniceerd binnen en buiten de rechtbank moet meer aandacht worden besteed, waarbij overleg en duidelijke communicatie moeten vooropstaan. 26. De engagementen die in het protocol zijn aangegaan op het gebied van de naleving van de gangbare regels inzake hoffelijke professionele omgang moeten door alle betrokkenen worden gerespecteerd. De regeling i.v.m. het verkeer die er tevens is in opgenomen kan zo nodig verder worden uitgewerkt. 5 Zie evenwel ook de Wet van 10 april 2014 tot wijziging van verschillende bepalingen met het oog op de oprichting van een nationaal register voor gerechtsdeskundigen en tot oprichting van een nationaal register voor beëdigd vertalers, tolken en vertalers-tolken, die, eens van kracht, mogelijk een oplossing zal bieden voor een aantal problemen m.b.t. de deskundigen. 6 Zie ook de aanbeveling van de Hoge Raad van 31 januari 2008 inzake het toezicht op het financieel beheer van de griffies (

8 6 4. BESLUIT De problemen binnen de rechtbank hebben hoofdzakelijk te maken met de communicatie. De voorzitter heeft bij haar aantreden een aantal zaken willen veranderen ( orde op zaken stellen ). Daartoe heeft ze een aantal maatregelen genomen die alhoewel ze misschien verdedigbaar zijn bij een groot deel van de rechtbank op onbegrip zijn gestoten, mede omdat ze heeft nagelaten hierover op een behoorlijke manier te communiceren, de betrokkenen te betrekken en de beslissingen duidelijk te onderbouwen, ondanks de intenties die op dat vlak in het beleidsplan zijn geuit. De sleutel tot succesvolle verandertrajecten ligt vaak bij goede intermenselijke relaties. Indien men bepaalde doelstellingen voor ogen heeft, dient men die duidelijk te formuleren en te communiceren en ook aan de medewerkers uit te leggen wat van hen wordt verwacht om die doelstellingen (mee) te helpen realiseren en daarna op te volgen of ze worden bereikt. Er bestonden tot juni 2014 echter weinig tot geen duidelijke richtlijnen voor de magistraten over wat van hen wordt verwacht (bijvoorbeeld inzake kwaliteit en kwantiteit van vonnissen) en er was geen systematische opvolging. De voorzitter heeft als manager/hoofd van de organisatie hierin een voorbeeldfunctie ( Tone at the top ). De aandacht moet ook worden gevestigd op het gebrek aan continuïteit in de leiding van de rechtbank. Tussen april 2013 en september 2014 stonden er afwisselend vier verschillende magistraten aan het roer en sinds eind augustus 2014 is de voorzitter ontslagnemend. Dit heeft zeker niet bijgedragen tot de goede werking van de rechtbank. Het blijkt ook dat een waarnemend voorzitter (die in principe volheid van bevoegdheid heeft) in de praktijk niet altijd geneigd is om belangrijke beslissingen of wijzigingen in de organisatie aan te brengen, wetende dat de voorzitter (kort) erna zal terugkeren en mogelijk niet opgezet is met deze wijzigingen. De Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel Brussel heeft een uitermate groot belang voor het economisch en sociaal weefsel van ons land. Zij moet bijdragen tot rechtszekerheid via kwalitatief hoogstaande rechtspraak binnen een redelijke termijn. Dit is de opdracht van het team dat de Nederlandstalige Rechtbank van Koophandel moet uitmaken: de voorzitter, de ondervoorzitters, de rechters, de rechters in handelszaken, de griffiers en het griffiepersoneel. Elk van hen is medeverantwoordelijk voor de behoorlijke werking van de rechtbank in het belang van de rechtszoekende. De doorlichting door de Hoge Raad en de aanbevelingen moeten het aanknopingspunt en het momentum zijn voor elkeen om de ambitie waar te maken, de missie van de rechtbank mee te helpen realiseren: reasonable justice within reasonable delays at a reasonable cost. Er is geen enkel ander motief dat de magistraten en medewerkers van de rechtbank mag drijven. Met deze audit wil de Hoge Raad dan ook bijdragen en aansporen tot het formuleren en realiseren van de strategische en operationele doelstellingen van de rechtbank en het optimaliseren van haar werkprocessen. * * *