INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK. Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk

Transcriptie

1 Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk 1

2 Auteurs van de artikelen, redactie en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. Natuurlijk is de redactie wel zeer geïnteresseerd in uw aanvullingen. 2 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK Colofon Uitgegeven door: Redactie en productie: In samenwerking met onder meer: ISBN NEVI Fredo Schotanus (f.schotanus@utwente.nl) Marieke van der Lans (m.vanderlans@student.utwente.nl) Jan Telgen (j.telgen@utwente.nl) Ed Boons Bart van Brunschot Otto van Dijk Joris Dijkstra Henk van Egmond Jan Geval Wim van den Kieboom Mebus Lolkema Kamara Mensen Piet Onderdelinden Roel de Ruiter Arie Slingerland Jan Uijtdehage via de auteurs Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de redactie en de auteurs. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 van de Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot de uitgever van dit boek. NEVI PIA Universiteit Twente

3 VOORWOORD Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk Inkoopsamenwerking is geen nieuw fenomeen. We weten dat in het oude Egypte en Babylon de krachten op inkoopgebied al werden gebundeld. De huidige aandacht voor inkoopsamenwerking is terug te voeren naar de opkomst van de coöperatieve beweging in de vroege 19e eeuw in Engeland: kleine bedrijven merkten dat zij door samenwerking net zoveel voordeel konden behalen als een groot bedrijf. De eerste wetenschappelijke publicatie over inkoopsamenwerking dateert uit De afgelopen jaren is de aandacht voor inkoopsamenwerking verder gegroeid. Waar samenwerking nog niet zo lang geleden vaak op toevallige basis plaatsvond, wordt het tegenwoordig steeds systematischer aangepakt. Het is de normaalste zaak van de wereld geworden dat inkopers en aanbesteders elkaar opzoeken. En inkooporganisaties doen steeds meer samen. Dat ook de vakverenigingen op het gebied van inkopen in de publieke sector (NPPP, NVILG en PIANO) deze tendens van samenwerking volgen, blijkt onder meer uit de gezamenlijke themabijeenkomsten die zij sinds begin 2004 organiseren. 3 Inkoopsamenwerking is een onderwerp dat NPPP, NVILG en PIANO hoog in het vaandel hebben staan. Het kan publieke organisaties veel voordelen opleveren, zoals besparen van tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en benutten van elkaars kennis en ervaring. Er zijn de afgelopen jaren meerdere publicaties verschenen waarin inkoopsamenwerking een rol speelt, zoals de Leidraad GIA (gezamenlijk inkopen en aanbesteden) en de Leidraad GIA, één jaar later. Inmiddels is er weer een stap gezet, die geleid heeft tot de publicatie die nu voor u ligt. Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk is een praktisch houvast voor inkoopsamenwerking in de publieke sector. Deze publicatie is een mooi voorbeeld van samenwerking door de vakverenigingen NPPP, NVILG en PIANO. Het verschil met eerdere publicaties is dat deze publicatie u helpt een bredere blik op samenwerking te ontwikkelen: inkoopsamenwerking is meer dan gezamenlijk inkopen alleen! Peter Leyenaar Projectdirecteur Professioneel Inkopen en Aanbesteden

4 4 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

5 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING Aanleiding tot inkoopsamenwerking Doelstelling en afbakening Positionering De handleiding in vogelvlucht BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT Wat is inkoop? Inkoop in breder (organisatie-)perspectief Waar worden de kosten bepaald? HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING Wat is inkoopsamenwerking? Delen van een inkoopprofessional Waarom wel samenwerken? Waarom niet samenwerken? Eerst aandacht voor interne samenwerking Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop? Wie neemt het initiatief? In plaats van samenvoegen samenwerken Wij zijn alvast begonnen met samenwerken HARDE CIJFERS Mate van gezamenlijk inkopen Kraljic en gezamenlijk aanbesteden Succes van gezamenlijke projecten Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING Intensiviteit van samenwerken Ervaringen van een meelifter Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken Snelweg-matrix REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING Keuze van de organisatievorm Invulling van de organisatievorm Succesvol combineren van organisatievormen Formalisatiegraad Inbreng van (niet-)inkopers Gemêleerd gezelschap Verschillende vormen van gezamenlijke contracten Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten Focus op inhoud of gemak 81

6 6.8. Benodigde steun van top (en middenkader) Interne steun VERDELEN VAN GEZAMENLIJKE BESPARINGEN Aanleiding uit de praktijk Verdelen van kosten en opbrengsten Inkoopprijsbesparing Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing Wat is (on)eerlijk? Toegevoegde waarde van samenwerken Gevolgen van oneerlijkheid De 20% en 38% regel Eerlijk verdelen van gezamenlijke besparingen INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK 8. AAN DE SLAG! Het hoofd: de spirit van de samenwerking Romp: vorm en omvang van de samenwerking Overwegingen bij de opzet van een inkoopbureau Handen: praktische invulling van de samenwerking Voeten: om vooruit te komen Een lichaam in evenwicht CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies Aanbevelingen voor het volgende samenwerkingsavontuur! 129 REFERENTIES 131

7 1. INLEIDING 1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking Inkoopsamenwerking staat in de belangstelling. Overal in Nederland worden meer en meer inkoopsamenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties opgericht. Tussen zowel grote als kleine organisaties en met name in de publieke sector. De aanleiding tot samenwerken in inkoop ligt veelal in een wens tot het behalen van kostenbesparingen. Ook speelt de algemene toenemende noodzaak tot professionalisering van inkoop hierin een belangrijke rol. Door deze professionalisering zien steeds meer organisaties mogelijkheden om onder meer krachten te bundelen en dubbelwerk te reduceren. Andere zaken die meespelen zijn e-procurement mogelijkheden, tekorten aan gekwalificeerde inkopers, uitbesteden van delen van de inkoopfunctie, geconsolideerde leveranciersmarkten en een gewijzigd denkpatroon van een korte termijn naar een lange termijn focus (Aylesworth, 2003; Essig, 2000; Hendrick, 1997; Schotanus, 2004; Wesselink, 2001). Deze handleiding is geschreven naar aanleiding van een bijdrage aan een bijeenkomst over inkoopsamenwerking. In de opmaak voor deze handleiding is daarom gekozen voor een tweeledige opzet: Enerzijds is het mogelijk alleen de sheets door te nemen. Deze staan weergegeven op de linkerpagina. Als de sheet niet voldoende informatie geeft, kan alsnog de bijhorende tekst op de rechterpagina worden doorgenomen; Anderzijds is het mogelijk om de tekst en sheets gezamenlijk door te nemen. 7 Praktijkervaringen vindt u in kaders met de naam In de praktijk. De praktijkervaringen betreffen inkoopsamenwerking in verschillende publieke organisaties en zijn steeds gelinkt aan de theorie voor de praktische vertaalslag.

8 8 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

9 sheet Doelstelling en afbakening De doelstelling van deze handleiding is het geven van handreikingen voor inkoopsamenwerking in de publieke sector. We beschouwen in deze handleiding alleen externe inkoopsamenwerking. Uiteraard vertoont interne inkoopsamenwerking binnen de eigen organisatie wel overeenkomsten met externe samenwerking. Verschillen liggen echter vaak in mandatering en de cultuur. We maken een verdere focus door alleen horizontale inkoopsamenwerking te beschouwen: inkoopsamenwerking tussen organisaties op een gelijk niveau in de supply chain. Inkoopsamenwerking tussen leveranciers en inkopende organisaties laten we dus buiten beeld. Onze focus op de publieke sector is gekozen omdat er in tegenstelling tot de private sector: Sprake is van gelijksoortige organisaties met een gelijksoortige inkoopbehoefte, een gezamenlijk belang en een publieke verantwoordingsplicht; Geen of nauwelijks echte onderlinge concurrentie aanwezig is, wat zuivere samenwerking met open boeken toestaat. Wel is er in vergelijking tot de private sector sprake van ingewikkeldere besluitvorming en dient rekening te worden gehouden met wettelijke kaders, waaronder de Europese aanbestedingsrichtlijnen. 9 sheet Positionering Deze handleiding is een vervolg op eerdere publicaties over inkoopsamenwerking in de publieke sector. De Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (GIA I, 2003) van PIA en het vervolg hierop (GIA II, 2004) zijn hier voorbeelden van.

10 10 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

11 sheet 3 In tegenstelling tot eerdere publicaties richten wij ons niet op de invulling van één specifiek soort samenwerkingsverband. Het begrip inkoopsamenwerking wordt in deze handleiding zo breed mogelijk belicht. Er is aandacht voor de verschillende zaken die je samen kunt doen (deel je kennis, of sluit je samen een contract af?) en alle organisatorische aspecten die om de hoek komen kijken als je besluit om samen te gaan werken. Zo worden in deze handleiding vele mogelijke manieren van inkoopsamenwerking geïllustreerd. Verder komen vragen aan de orde die terugkomen in elk proces dat leidt tot samenwerking: waarom wil ik samenwerken, met wie, hoe pak ik het aan en wat levert het op? 1.4. De handleiding in vogelvlucht In hoofdstuk 2 geven we in het kort de basistheorieën voor inkoop. Dit hoofdstuk is geschreven voor niet-inkopers. Inkopers verwijzen we direct door naar hoofdstuk 3. Hoofdstuk 3 geeft een inleiding over samenwerken in inkoop. We lichten de vele mogelijkheden van inkoopsamenwerking nader toe en bediscussiëren de voor- en nadelen. Het hoofdstuk sluiten we af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking. 11 Hoofdstuk 4 geeft enkele cijfers over het aantal gemeenten dat actief is in gezamenlijk aanbesteden. Verder geven we cijfers over welke producten en diensten vaak gezamenlijk aanbesteed worden. Ook wordt de mate van succes van deze aanbestedingen besproken. In hoofdstuk 5 introduceren we de snelweg-matrix. Deze matrix maakt het mogelijk om de vele manieren van inkoopsamenwerking in te delen. Hiervoor gebruiken we de intensiviteit van samenwerken en het aantal activiteiten dat wordt opgepakt in een samenwerkingsverband. Hoofdstuk 6 gaat dieper in op inkoopsamenwerking. Elke paragraaf in dit hoofdstuk bespreekt een belangrijk aspect van samenwerken in inkoop. De organisatievorm, formalisatie, benodigde kennis, gezamenlijke contracten en steun van de top komen allen aan bod. Hoofdstuk 7 beschouwt inkoopsamenwerking vanuit een analytisch perspectief. We focussen in dit hoofdstuk op de verdeling van gezamenlijke besparingen. Zaken die hierbij een rol spelen zijn inkoopprijsfuncties, (on)eerlijkheid en de toegevoegde waarde van samenwerken. In hoofdstuk 8 gaan we daadwerkelijk aan de slag. We gebruiken het menselijk lichaam als model voor inkoopsamenwerking. De juiste spirit dient aanwezig te zijn, de juiste vorm en omvang van het samenwerkingsverband moet gekozen worden, onderling zullen er afspraken moeten worden gemaakt en processen zullen afgestemd moeten worden. De handleiding sluiten we af in hoofdstuk 9 met het geven van enkele conclusies en aanbevelingen. Benadrukt wordt dat wij met deze handleiding hopen de lezer een verbeterd begrip en inzicht in inkoopsamenwerking te geven. Verbeterd begrip en inzicht zal leiden tot verbeterd samenwerken in inkoop en kan tot grote inkoopbesparingen leiden!

12 12 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

13 2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT In dit hoofdstuk definiëren we het begrip inkoop en bezien we inkoop in breder (organisatie-)perspectief. sheet Wat is inkoop? Er bestaan vele verschillende definities van inkoop. In de meeste definities komen elementen als de juiste plaats, de juiste tijd en de juiste specificaties voor. De meeste definities zijn echter vaak lang of incompleet. Wij hanteren een korte definitie die de volledige lading dekt: inkoop is alles waar een externe factuur voor binnenkomt (Telgen, 1994). Inkoop heeft betrekking op kopen, maar ook op huren en leasen. Verder dekt de definitie de inkoop van zowel goederen als diensten en werken, en zowel primaire als facilitaire inkopen. De manier waarop je inkoopt is niet van invloed op de definitie. Zo is aanbesteden net zo goed inkopen als een stilzwijgende verlenging van een bestaand contract. 13 sheet Inkoop in breder (organisatie-)perspectief De inkoopfunctie bestaat uit een aantal samenhangende onderdelen, die in het racewagenmodel op sheet 5 gevisualiseerd is (Gunning, 1993). Deze onderdelen bespreken we in de rest van deze paragraaf. Het inkoopproces zelf bestaat uit een zestal fasen (Weele, 2001): Specificeren van de behoefte in een programma van eisen; Selecteren van leveranciers; Contracteren van een leverancier; Bestellen op basis van het contract; Bewaken van de levering van bestellingen en de afspraken gemaakt in het contract; Nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen. Het inkoopbeleid schrijft voor hoe een organisatie zich wenst te profileren naar externe partijen, zoals leveranciers, en hoe bepaalde keuzes tijdens het inkoopproces gemaakt moeten worden. Het inkoopbeleid dient in lijn te zijn met het organisatiebeleid, waarin standpunten in worden genomen over economische, organisatorische, idealistische en ethische onderwerpen. Uit het inkoopbeleid komt een aantal prestatie-indicatoren voort: meetbare indicatoren die samen representatief zijn voor de prestatie van de inkoopfunctie als geheel. Op basis van goede prestatie-indicatoren kan de prestatie van de inkoopfunctie gestuurd worden.

14 14 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

15 Het inkoopproces wordt ondersteund door de volgende pijlers: Methoden en procedures. Welke handelingen moeten door wie worden uitgevoerd, en op welke wijze dient dit te gebeuren? Invulling van personeel en organisatie. Wie zijn betrokken bij de inkoopfunctie en op welke wijze wordt er samengewerkt en gerapporteerd? Informatievoorziening. Welke kwalitatieve en kwantitatieve informatie is beschikbaar en hoe zijn de informatiestromen georganiseerd? Tot slot maken ook de (interne) klanten en leveranciers een belangrijk deel uit van de inkoopfunctie. De (interne) klanten van de inkoopfunctie zijn alle medewerkers in een organisatie die gebruik maken van ingekochte producten en diensten. De (potentiële) leveranciers van deze producten en diensten zijn de belangrijkste externe partners van de inkoopfunctie. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de inkoopfunctie en de inkoopafdeling. Hoe de inkoop in een organisatie ook georganiseerd is, vele inkoopactiviteiten worden uitgevoerd door personen buiten de inkoopafdeling (denk aan materiedeskundigen bij het specificeren en de boekhoudafdeling bij het betalen van de facturen). De inkoopfunctie is een veel breder begrip dan de inkoopafdeling alleen (Harink, 1999)! 15 sheet Waar worden de kosten bepaald? Zoals het figuur op sheet 6 aangeeft, kunnen de meeste besparingen behaald worden vóór het onderhandelen met de leveranciers plaatsvindt. Het leeuwendeel van de kosten wordt bepaald in de fase van het specificeren. Door de behoefte juist te specificeren voorkom je dat je straks betaalt voor overbodige eigenschappen van een product of dienst. Tijdens het selecteren van potentiële leveranciers levert het veel op om verder te kijken dan de bekende leveranciers. Zo bieden internetleveranciers, groothandels of discountzaken vaak veel scherpere prijzen van producten of diensten aan. Tot slot kunnen tijdens contractonderhandelingen nog besparingen behaald worden, door bijvoorbeeld meerjarenafspraken te maken of kortingen te bedingen.

16 16 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

17 3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING In dit hoofdstuk introduceren we samenwerken in inkoop. We starten met het definiëren van inkoopsamenwerking als een breed begrip. Vervolgens bediscussiëren we de voor- en nadelen van samenwerken in inkoop. We sluiten het hoofdstuk af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking. sheet Wat is inkoopsamenwerking? Het begrip inkoopsamenwerking wordt vaak geassocieerd met gezamenlijk aanbesteden. Inkoopsamenwerking is echter een veel breder begrip; het kent meer aspecten dan gezamenlijk aanbesteden alleen. We definiëren inkoopsamenwerking als: het samen bundelen en/of delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied van inkoop met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties (Veeke, 2002). In het vervolg van deze paragraaf lichten we de belangrijkste elementen van deze definitie nader toe. sheet 8 Delen van informatie en expertise Bij het delen van informatie en expertise moet gedacht worden aan het uitwisselen van markt- en productinformatie en best practices met betrekking tot de invulling van de inkoopfunctie. Een voorbeeld van het delen van inkoopspecifieke informatie is een digitaal verzamelpunt van kennis en ervaringen. 17 Door informatie en expertise te delen kan tijd bespaard worden en nieuwe kennis worden ingebracht. Het wiel hoeft niet meerdere malen te worden uitgevonden. Uit een van onze onderzoeken in 2004 onder de vele verschillende organisaties van de Verenigde Naties, bleek dat 74% van deze organisaties geïnteresseerd was in het delen van inkoopinformatie en best practices. 89% van de organisaties was geïnteresseerd in het delen van ervaringen met bijvoorbeeld leveranciers. Door marktinformatie te delen, hoeft er in de specificatiefase minder tijd in eigen marktonderzoek geïnvesteerd te worden. Ook het uitwisselen van productinformatie komt in deze fase van pas. Men leert van de specificaties die andere organisaties gesteld hebben ( Moeten we deze specificaties ook opnemen? Waarom wel of waarom niet? ) en de kennis van inkooppakketten wordt vergroot. Bestekken, contracten en zaken als inkoopvoorwaarden kunnen ook gezamenlijk worden gedeeld of opgesteld, waarbij elke partij zijn eigen expertise inbrengt. Tevens kan het erg zinnig zijn om van andere organisaties te vernemen hoe producten of diensten van bepaalde leveranciers bevallen, voordat tot de aanschaf hiervan wordt overgegaan. Inkopers kunnen tot slot veel leren van de manier waarop andere organisaties de inkoopfunctie hebben ingevuld. Best practices kunnen als voorbeeld dienen voor verbeteringen in de eigen inkoopfunctie. Kortom, het delen van informatie en expertise kan voor alle aspecten van de inkoopfunctie van pas komen. Delen van hulpmiddelen Het delen van hulpmiddelen heeft voornamelijk betrekking op het gezamenlijk ontwikkelen en beheren van de inkoopinfrastructuur. Meer specifiek betreft dit vaak de personele invulling van de inkooporganisatie. Bij het delen van hulpmiddelen kan bij-

18 18 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

19 voorbeeld gedacht worden aan het samen inhuren of inzetten van een inkoopprofessional of jurist. Binnen één organisatie is er wellicht geen ruimte voor een voltijd inkoopprofessional: binnen een aantal samenwerkende organisaties misschien wel! Op deze manier kunnen investeringen en risico s gedeeld worden, en kan de aanwezige capaciteit beter worden gebruikt. Ook liggen er mogelijkheden bij het delen van informatiesystemen, zoals bijvoorbeeld het delen van e-catalogussen. sheet 9 Met name in de specificatie- en selectiefase kunnen met het delen van hulpmiddelen besparingen worden geboekt. Een voorbeeld van het delen van hulpmiddelen wordt gegeven in de volgende praktijkervaring. 19

20 20 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

21 IN DE PRAKTIJK Inkoopcoördinator In augustus 2001 hebben de gemeenten Barneveld ( inwoners), Nijkerk ( inwoners) en Scherpenzeel (9.000 inwoners) besloten om gezamenlijk een inkoopcoördinator te benoemen voor een periode van 2 jaar. Deze inkoopcoördinator had tot taak om besparingen op de korte- en lange termijn te realiseren binnen de verschillende organisaties. Op deze manier konden drie relatief kleine gemeenten gebruik maken van de diensten van een inkoopcoördinator, en konden gezamenlijke inkoopprojecten tussen de gemeenten gemakkelijker tot stand komen. Deze functie vond zijn oorsprong in de uitkomst van een kwantitatieve en kwalitatieve inkoopdiagnose bij de gemeenten Barneveld en Scherpenzeel. Hieruit bleek dat er zeker ruimte was voor besparingen, maar dat er geen expertise aanwezig was om deze besparingen te realiseren. De tijdsverdeling werd naar gelang de grootte van de gemeenten naar rato verdeeld. Inkoopbeleid was in de gemeenten niet of nauwelijks aanwezig. Werkende weg en met voortschrijdend inzicht moest dit gerealiseerd worden. Leermomenten Vanuit de praktijk en met de wetenschap van nu kan ik aangeven dat dit niet de ideale opzet is geweest. De functie zou in het hedendaagse tijdbeeld geen onderwerp van discussie meer mogen zijn. Het zou ook beter geweest zijn als het inkoopbeleid voor de start van de inkoopcoördinator helder was geformuleerd. Wel hebben door deze vorm van samenwerking alle drie de gemeenten de mogelijkheid gehad om kennis te maken met professioneel inkopen, en hebben zich vanuit deze aanzet verder kunnen ontwikkelen. 21 De gemeente Scherpenzeel heeft zich na een jaar wegens interne redenen uit de combinatie teruggetrokken, maar vanuit de combinatie Barneveld - Nijkerk zijn diverse gezamenlijke contracten tot stand gekomen en zijn de afzonderlijke inkoopfuncties verder geprofessionaliseerd. In 2003 is er eveneens een inkoopdiagnose uitgevoerd in de gemeente Nijkerk. Het voordeel hiervan was dat de blauwdrukken van beide gemeenten vergelijkbaar waren en op grond van deze uitkomsten actieplannen konden worden gemaakt en uitgevoerd. Vanaf december 2003 is de inkoopcoördinator full-time in dienst van de gemeente Barneveld. De gemeente Nijkerk is voornemens om, gelet op de ervaringen van de afgelopen periode, een eigen inkoopcoördinator aan te stellen. In de toekomst wordt verwacht dat er op een vrijblijvende basis gezamenlijke aanbestedingen gedaan kunnen worden, zowel in kleiner als in groter verband. Henk van Egmond, inkoopcoördinator Gemeente Barneveld 1. Delen van een inkoopprofessional

22 22 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

23 Delen van volume De meest bekende vorm van inkoopsamenwerking is het delen van volume, ofwel gezamenlijk inkopen. De besparingen die hiermee gemoeid zijn, zijn gemakkelijk in harde euro s uit te drukken. Door volume te bundelen is het gemakkelijker om zogenaamde kwantumkortingen te bedingen bij de leverancier, of te onderhandelen voor betere inkoopvoorwaarden. Samen sta je sterker tegenover leveranciers dan als een individuele organisatie, je verwerft als het ware inkoopmacht. Dergelijke besparingen betreffen dus met name de contracteringsfase. Verder kan het delen van volume efficiencyvoordelen geven, doordat individuele organisaties minder tijd en middelen kwijt zijn aan het doorlopen van het inkoopproces. Dit is echter niet het geval als er veel tijd aan afstemming moet worden besteed tijdens de verschillende fasen van het inkoopproces. Gecombineerde vormen Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is het gezamenlijk inkopen van inkoopadvisering een voorbeeld van volume delen (het gezamenlijk aanbesteden van de adviseringsopdracht) én van het delen van hulpmiddelen. 23

24 24 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

25 sheet 10 sheet 11 In ieder geval kan inkoopsamenwerking zeer breed zijn. Mogelijkheden variëren van het uitwisselen van ervaringen tot het gezamenlijk delen van inkooppersoneel Waarom wel samenwerken? Inkoopsamenwerking in de breedste zin van het woord kent verschillende voordelen, maar er zijn ook redenen om niet tot samenwerking over te gaan. Het is nuttig om de mogelijke voor- en nadelen te onderkennen, zodat een organisatie intern kan afwegen in hoeverre inkoopsamenwerking wenselijk is. Redenen om samen te werken op inkoopgebied zijn onder meer de volgende: Het bundelen van volumes leidt tot kortingen en betere inkoopvoorwaarden; Het delen van hulpmiddelen, capaciteit en infrastructuur op inkoopgebied en het verhogen van de bezettingsgraad leidt tot kostenbesparingen; Mogelijkheden tot specialisatie: iedere samenwerkingspartner kan zich specialiseren in een bepaald inkooppakket of deel van het inkoopproces; Samenwerken leidt tot het verminderen van transactiekosten en tot spreiding en reductie van risico s. Bijvoorbeeld doordat het samenwerkingsverband als geheel belangrijker is voor de leverancier dan de individuele organisaties afzonderlijk; Door product- en marktinformatie, kennis en ervaring te delen, hoeft het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden te worden; Samen sta je sterker en kun je inkooptegenwicht bieden aan een eventueel geconsolideerde leveranciersmarkt; Bij samen inkopen wordt je veel meer gedwongen de specificatie- en selectiefase goed te doorlopen; Inkoopsamenwerking kan leiden tot samenwerken op andere terreinen tussen de partners. Vice versa geldt hetzelfde. 25 Houd wel doorlopend in de gaten dat samenwerking geen doel op zich is, maar altijd een middel moet zijn!

26 26 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

27 sheet Waarom niet samenwerken? De hieronder vaak genoemde nadelen van inkoopsamenwerking zijn veelal geen goede redenen om niet tot samenwerking over te gaan: De eigen inkoopfunctie is onvoldoende op orde. Dit argument geldt alleen als intern meer bespaard kan worden met een gelijke inzet dan via een samenwerkingsverband. Realiseer wel dat geen enkele inkoopfunctie perfect functioneert. Daarnaast kan er veel worden geleerd van andere inkoopfuncties als er wordt samengewerkt; De belangen van lokale leveranciers willen we te allen tijde blijven behartigen. Sommige samenwerkingsverbanden noemen het juist een voordeel van samenwerken dat lokale belangen minder belangrijk zijn dan de belangen van het geheel; We hebben onvoldoende tijd om in samenwerken te investeren. Met inkoopsamenwerking kan na een opstartfase juist tijd worden bespaard, bijvoorbeeld door het reduceren van dubbelwerk; We hebben de mogelijkheid nog niet gehad. Mogelijkheden tot inkoopsamenwerking dienen zich niet altijd zomaar aan, een organisatie zou in een dergelijk geval actief op zoek kunnen gaan. Er zijn ook gegronde redenen te noemen om niet samen te werken op inkoopgebied: De coördinatie van het inkoopproces wordt complexer door het grotere aantal betrokkenen en de grotere scope van het project; Binnen een samenwerkingsverband trek je niet meer alleen aan de touwtjes: de zeggenschap vermindert en de kans bestaat dat huidige specificaties en leveranciers losgelaten moeten worden; Door het grotere aantal betrokkenen en de noodzakelijke afspraken vermindert de flexibiliteit, onafhankelijkheid en het vermogen om snel te reageren op veranderingen in de markt; Het mag niet als het samenwerkingsverband erg groot wordt (Nederlandse Mededingingsautoriteit); Leveranciers kunnen weerstand bieden (bijvoorbeeld middels backdoor-selling). Als het samenwerkingsverband te groot wordt voor kleine leveranciers kan eventueel in percelen aanbesteed worden; Angst voor het delen van gevoelige informatie en parasieten die profiteren van een onevenredige verdeling van de baten en de lasten van inkoopsamenwerking; De interne weerstand of verschillen tussen de mogelijke partners in grootte, inzet, ervaring zijn te groot om de samenwerking tot een succes te kunnen maken; Er bestaat een kans dat het inkoopsamenwerkingsverband niet tot succes leidt door bijvoorbeeld een verkeerde keuze voor de organisatievorm. Er worden risico s genomen als men begint met samenwerken. 27

28 28 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

29 Het kan een bewuste keuze zijn om niet tot gezamenlijk inkopen over te gaan, zoals wordt aangegeven in de volgende twee praktijkervaringen. IN DE PRAKTIJK Hoe zijn wij georganiseerd? Het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam bestaat sinds medio 2002 uit het Sophia kinderziekenhuis, het oncologisch centrum Erasmus MC -Daniel den Hoed, de Erasmus MC - Centrumlocatie (voorheen Dijkzigt) en de Medische Faculteit van de Erasmus Universiteit. Interne samenwerking In deze gedecentraliseerde organisatie is in 2004 nieuw inkoopbeleid ingevoerd onder het motto Gezamenlijk Inkopen. Het betreft hier intensieve inkoopsamenwerking tussen de verschillende complexen, maar ook tussen de verschillende medische en niet-medische disciplines. Concreet betekent dit dat clusteroverstijgende inkoop centraal door de afdeling inkoop gecoördineerd wordt. Concernbrede inkoopprojecten worden getrokken door medische clustervoorzitters en/of afdelingshoofden. De afdeling inkoop stimuleert en ondersteunt en wordt hierbij geholpen door een netwerk van inkoopcontactpersonen. Dit zijn medewerkers op verschillende functieniveaus die naast hun hoofdtaak meehelpen het inkoopbeleid uit te dragen en gestalte te geven. Hierdoor wordt inkopen een volledig geïntegreerd bedrijfsproces. Deze vorm van samenwerking levert zeer positieve resultaten op zodat de prioriteit eerst op de verdere ontwikkeling van deze samenwerking wordt gelegd. Daarnaast werkt het Erasmus MC met de andere medische universiteitscentra samen op het gebied van inkoopkennisuitwisseling. Bijvoorbeeld in het geval van Europese aanbestedingen. 29 Geen prioriteit aan externe samenwerking Gezamenlijk inkopen met andere medische instellingen buiten het Erasmus MC heeft zeker de aandacht, maar is op dit moment niet structureel aan de orde. Dit omdat bundeling van het potentieel door bovenstaande vorm van samenwerking de hoogste prioriteit heeft. Met een redelijk beperkte overhead zijn binnen afgesproken termijnen met multidisciplinaire teams concrete doelen te verwezenlijken. Arie Slingerland, manager inkoop Erasmus Medisch Centrum 2. Eerst aandacht voor interne samenwerking