INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK. Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK. Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk"

Transcriptie

1 Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk 1

2 Auteurs van de artikelen, redactie en uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijke uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele onjuistheden in deze uitgave. Natuurlijk is de redactie wel zeer geïnteresseerd in uw aanvullingen. 2 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK Colofon Uitgegeven door: Redactie en productie: In samenwerking met onder meer: ISBN NEVI Fredo Schotanus Marieke van der Lans Jan Telgen Ed Boons Bart van Brunschot Otto van Dijk Joris Dijkstra Henk van Egmond Jan Geval Wim van den Kieboom Mebus Lolkema Kamara Mensen Piet Onderdelinden Roel de Ruiter Arie Slingerland Jan Uijtdehage via de auteurs Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de redactie en de auteurs. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b Auteurswet 1912 het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 van de Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht, postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van gedeelten uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient u zich te richten tot de uitgever van dit boek. NEVI PIA Universiteit Twente

3 VOORWOORD Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk Inkoopsamenwerking is geen nieuw fenomeen. We weten dat in het oude Egypte en Babylon de krachten op inkoopgebied al werden gebundeld. De huidige aandacht voor inkoopsamenwerking is terug te voeren naar de opkomst van de coöperatieve beweging in de vroege 19e eeuw in Engeland: kleine bedrijven merkten dat zij door samenwerking net zoveel voordeel konden behalen als een groot bedrijf. De eerste wetenschappelijke publicatie over inkoopsamenwerking dateert uit De afgelopen jaren is de aandacht voor inkoopsamenwerking verder gegroeid. Waar samenwerking nog niet zo lang geleden vaak op toevallige basis plaatsvond, wordt het tegenwoordig steeds systematischer aangepakt. Het is de normaalste zaak van de wereld geworden dat inkopers en aanbesteders elkaar opzoeken. En inkooporganisaties doen steeds meer samen. Dat ook de vakverenigingen op het gebied van inkopen in de publieke sector (NPPP, NVILG en PIANO) deze tendens van samenwerking volgen, blijkt onder meer uit de gezamenlijke themabijeenkomsten die zij sinds begin 2004 organiseren. 3 Inkoopsamenwerking is een onderwerp dat NPPP, NVILG en PIANO hoog in het vaandel hebben staan. Het kan publieke organisaties veel voordelen opleveren, zoals besparen van tijd en geld, betere contractvoorwaarden, meer product voor hetzelfde geld en benutten van elkaars kennis en ervaring. Er zijn de afgelopen jaren meerdere publicaties verschenen waarin inkoopsamenwerking een rol speelt, zoals de Leidraad GIA (gezamenlijk inkopen en aanbesteden) en de Leidraad GIA, één jaar later. Inmiddels is er weer een stap gezet, die geleid heeft tot de publicatie die nu voor u ligt. Inkoopsamenwerking van theorie naar praktijk is een praktisch houvast voor inkoopsamenwerking in de publieke sector. Deze publicatie is een mooi voorbeeld van samenwerking door de vakverenigingen NPPP, NVILG en PIANO. Het verschil met eerdere publicaties is dat deze publicatie u helpt een bredere blik op samenwerking te ontwikkelen: inkoopsamenwerking is meer dan gezamenlijk inkopen alleen! Peter Leyenaar Projectdirecteur Professioneel Inkopen en Aanbesteden

4 4 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

5 INHOUDSOPGAVE 1. INLEIDING Aanleiding tot inkoopsamenwerking Doelstelling en afbakening Positionering De handleiding in vogelvlucht BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT Wat is inkoop? Inkoop in breder (organisatie-)perspectief Waar worden de kosten bepaald? HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING Wat is inkoopsamenwerking? Delen van een inkoopprofessional Waarom wel samenwerken? Waarom niet samenwerken? Eerst aandacht voor interne samenwerking Hoeveel wordt bespaard op regionale inkoop? Wie neemt het initiatief? In plaats van samenvoegen samenwerken Wij zijn alvast begonnen met samenwerken HARDE CIJFERS Mate van gezamenlijk inkopen Kraljic en gezamenlijk aanbesteden Succes van gezamenlijke projecten Veelvoorkomende gezamenlijke aanbestedingen MOGELIJKHEDEN VOOR INKOOPSAMENWERKING Intensiviteit van samenwerken Ervaringen van een meelifter Aantal gezamenlijke activiteiten in samenwerken Snelweg-matrix REISPLAN OP WEG NAAR INKOOPSAMENWERKING Keuze van de organisatievorm Invulling van de organisatievorm Succesvol combineren van organisatievormen Formalisatiegraad Inbreng van (niet-)inkopers Gemêleerd gezelschap Verschillende vormen van gezamenlijke contracten Criteria voor gezamenlijke inkooppakketten Focus op inhoud of gemak 81

6 6.8. Benodigde steun van top (en middenkader) Interne steun VERDELEN VAN GEZAMENLIJKE BESPARINGEN Aanleiding uit de praktijk Verdelen van kosten en opbrengsten Inkoopprijsbesparing Een voorbeeld van inkoopprijsbesparing Wat is (on)eerlijk? Toegevoegde waarde van samenwerken Gevolgen van oneerlijkheid De 20% en 38% regel Eerlijk verdelen van gezamenlijke besparingen INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK 8. AAN DE SLAG! Het hoofd: de spirit van de samenwerking Romp: vorm en omvang van de samenwerking Overwegingen bij de opzet van een inkoopbureau Handen: praktische invulling van de samenwerking Voeten: om vooruit te komen Een lichaam in evenwicht CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Conclusies Aanbevelingen voor het volgende samenwerkingsavontuur! 129 REFERENTIES 131

7 1. INLEIDING 1.1. Aanleiding tot inkoopsamenwerking Inkoopsamenwerking staat in de belangstelling. Overal in Nederland worden meer en meer inkoopsamenwerkingsverbanden tussen onafhankelijke organisaties opgericht. Tussen zowel grote als kleine organisaties en met name in de publieke sector. De aanleiding tot samenwerken in inkoop ligt veelal in een wens tot het behalen van kostenbesparingen. Ook speelt de algemene toenemende noodzaak tot professionalisering van inkoop hierin een belangrijke rol. Door deze professionalisering zien steeds meer organisaties mogelijkheden om onder meer krachten te bundelen en dubbelwerk te reduceren. Andere zaken die meespelen zijn e-procurement mogelijkheden, tekorten aan gekwalificeerde inkopers, uitbesteden van delen van de inkoopfunctie, geconsolideerde leveranciersmarkten en een gewijzigd denkpatroon van een korte termijn naar een lange termijn focus (Aylesworth, 2003; Essig, 2000; Hendrick, 1997; Schotanus, 2004; Wesselink, 2001). Deze handleiding is geschreven naar aanleiding van een bijdrage aan een bijeenkomst over inkoopsamenwerking. In de opmaak voor deze handleiding is daarom gekozen voor een tweeledige opzet: Enerzijds is het mogelijk alleen de sheets door te nemen. Deze staan weergegeven op de linkerpagina. Als de sheet niet voldoende informatie geeft, kan alsnog de bijhorende tekst op de rechterpagina worden doorgenomen; Anderzijds is het mogelijk om de tekst en sheets gezamenlijk door te nemen. 7 Praktijkervaringen vindt u in kaders met de naam In de praktijk. De praktijkervaringen betreffen inkoopsamenwerking in verschillende publieke organisaties en zijn steeds gelinkt aan de theorie voor de praktische vertaalslag.

8 8 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

9 sheet Doelstelling en afbakening De doelstelling van deze handleiding is het geven van handreikingen voor inkoopsamenwerking in de publieke sector. We beschouwen in deze handleiding alleen externe inkoopsamenwerking. Uiteraard vertoont interne inkoopsamenwerking binnen de eigen organisatie wel overeenkomsten met externe samenwerking. Verschillen liggen echter vaak in mandatering en de cultuur. We maken een verdere focus door alleen horizontale inkoopsamenwerking te beschouwen: inkoopsamenwerking tussen organisaties op een gelijk niveau in de supply chain. Inkoopsamenwerking tussen leveranciers en inkopende organisaties laten we dus buiten beeld. Onze focus op de publieke sector is gekozen omdat er in tegenstelling tot de private sector: Sprake is van gelijksoortige organisaties met een gelijksoortige inkoopbehoefte, een gezamenlijk belang en een publieke verantwoordingsplicht; Geen of nauwelijks echte onderlinge concurrentie aanwezig is, wat zuivere samenwerking met open boeken toestaat. Wel is er in vergelijking tot de private sector sprake van ingewikkeldere besluitvorming en dient rekening te worden gehouden met wettelijke kaders, waaronder de Europese aanbestedingsrichtlijnen. 9 sheet Positionering Deze handleiding is een vervolg op eerdere publicaties over inkoopsamenwerking in de publieke sector. De Leidraad Gezamenlijk Inkopen en Aanbesteden (GIA I, 2003) van PIA en het vervolg hierop (GIA II, 2004) zijn hier voorbeelden van.

10 10 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

11 sheet 3 In tegenstelling tot eerdere publicaties richten wij ons niet op de invulling van één specifiek soort samenwerkingsverband. Het begrip inkoopsamenwerking wordt in deze handleiding zo breed mogelijk belicht. Er is aandacht voor de verschillende zaken die je samen kunt doen (deel je kennis, of sluit je samen een contract af?) en alle organisatorische aspecten die om de hoek komen kijken als je besluit om samen te gaan werken. Zo worden in deze handleiding vele mogelijke manieren van inkoopsamenwerking geïllustreerd. Verder komen vragen aan de orde die terugkomen in elk proces dat leidt tot samenwerking: waarom wil ik samenwerken, met wie, hoe pak ik het aan en wat levert het op? 1.4. De handleiding in vogelvlucht In hoofdstuk 2 geven we in het kort de basistheorieën voor inkoop. Dit hoofdstuk is geschreven voor niet-inkopers. Inkopers verwijzen we direct door naar hoofdstuk 3. Hoofdstuk 3 geeft een inleiding over samenwerken in inkoop. We lichten de vele mogelijkheden van inkoopsamenwerking nader toe en bediscussiëren de voor- en nadelen. Het hoofdstuk sluiten we af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking. 11 Hoofdstuk 4 geeft enkele cijfers over het aantal gemeenten dat actief is in gezamenlijk aanbesteden. Verder geven we cijfers over welke producten en diensten vaak gezamenlijk aanbesteed worden. Ook wordt de mate van succes van deze aanbestedingen besproken. In hoofdstuk 5 introduceren we de snelweg-matrix. Deze matrix maakt het mogelijk om de vele manieren van inkoopsamenwerking in te delen. Hiervoor gebruiken we de intensiviteit van samenwerken en het aantal activiteiten dat wordt opgepakt in een samenwerkingsverband. Hoofdstuk 6 gaat dieper in op inkoopsamenwerking. Elke paragraaf in dit hoofdstuk bespreekt een belangrijk aspect van samenwerken in inkoop. De organisatievorm, formalisatie, benodigde kennis, gezamenlijke contracten en steun van de top komen allen aan bod. Hoofdstuk 7 beschouwt inkoopsamenwerking vanuit een analytisch perspectief. We focussen in dit hoofdstuk op de verdeling van gezamenlijke besparingen. Zaken die hierbij een rol spelen zijn inkoopprijsfuncties, (on)eerlijkheid en de toegevoegde waarde van samenwerken. In hoofdstuk 8 gaan we daadwerkelijk aan de slag. We gebruiken het menselijk lichaam als model voor inkoopsamenwerking. De juiste spirit dient aanwezig te zijn, de juiste vorm en omvang van het samenwerkingsverband moet gekozen worden, onderling zullen er afspraken moeten worden gemaakt en processen zullen afgestemd moeten worden. De handleiding sluiten we af in hoofdstuk 9 met het geven van enkele conclusies en aanbevelingen. Benadrukt wordt dat wij met deze handleiding hopen de lezer een verbeterd begrip en inzicht in inkoopsamenwerking te geven. Verbeterd begrip en inzicht zal leiden tot verbeterd samenwerken in inkoop en kan tot grote inkoopbesparingen leiden!

12 12 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

13 2. BASISTHEORIE INKOOP IN HET KORT In dit hoofdstuk definiëren we het begrip inkoop en bezien we inkoop in breder (organisatie-)perspectief. sheet Wat is inkoop? Er bestaan vele verschillende definities van inkoop. In de meeste definities komen elementen als de juiste plaats, de juiste tijd en de juiste specificaties voor. De meeste definities zijn echter vaak lang of incompleet. Wij hanteren een korte definitie die de volledige lading dekt: inkoop is alles waar een externe factuur voor binnenkomt (Telgen, 1994). Inkoop heeft betrekking op kopen, maar ook op huren en leasen. Verder dekt de definitie de inkoop van zowel goederen als diensten en werken, en zowel primaire als facilitaire inkopen. De manier waarop je inkoopt is niet van invloed op de definitie. Zo is aanbesteden net zo goed inkopen als een stilzwijgende verlenging van een bestaand contract. 13 sheet Inkoop in breder (organisatie-)perspectief De inkoopfunctie bestaat uit een aantal samenhangende onderdelen, die in het racewagenmodel op sheet 5 gevisualiseerd is (Gunning, 1993). Deze onderdelen bespreken we in de rest van deze paragraaf. Het inkoopproces zelf bestaat uit een zestal fasen (Weele, 2001): Specificeren van de behoefte in een programma van eisen; Selecteren van leveranciers; Contracteren van een leverancier; Bestellen op basis van het contract; Bewaken van de levering van bestellingen en de afspraken gemaakt in het contract; Nazorg om problemen op bestellingen- of contractniveau op te lossen. Het inkoopbeleid schrijft voor hoe een organisatie zich wenst te profileren naar externe partijen, zoals leveranciers, en hoe bepaalde keuzes tijdens het inkoopproces gemaakt moeten worden. Het inkoopbeleid dient in lijn te zijn met het organisatiebeleid, waarin standpunten in worden genomen over economische, organisatorische, idealistische en ethische onderwerpen. Uit het inkoopbeleid komt een aantal prestatie-indicatoren voort: meetbare indicatoren die samen representatief zijn voor de prestatie van de inkoopfunctie als geheel. Op basis van goede prestatie-indicatoren kan de prestatie van de inkoopfunctie gestuurd worden.

14 14 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

15 Het inkoopproces wordt ondersteund door de volgende pijlers: Methoden en procedures. Welke handelingen moeten door wie worden uitgevoerd, en op welke wijze dient dit te gebeuren? Invulling van personeel en organisatie. Wie zijn betrokken bij de inkoopfunctie en op welke wijze wordt er samengewerkt en gerapporteerd? Informatievoorziening. Welke kwalitatieve en kwantitatieve informatie is beschikbaar en hoe zijn de informatiestromen georganiseerd? Tot slot maken ook de (interne) klanten en leveranciers een belangrijk deel uit van de inkoopfunctie. De (interne) klanten van de inkoopfunctie zijn alle medewerkers in een organisatie die gebruik maken van ingekochte producten en diensten. De (potentiële) leveranciers van deze producten en diensten zijn de belangrijkste externe partners van de inkoopfunctie. Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de inkoopfunctie en de inkoopafdeling. Hoe de inkoop in een organisatie ook georganiseerd is, vele inkoopactiviteiten worden uitgevoerd door personen buiten de inkoopafdeling (denk aan materiedeskundigen bij het specificeren en de boekhoudafdeling bij het betalen van de facturen). De inkoopfunctie is een veel breder begrip dan de inkoopafdeling alleen (Harink, 1999)! 15 sheet Waar worden de kosten bepaald? Zoals het figuur op sheet 6 aangeeft, kunnen de meeste besparingen behaald worden vóór het onderhandelen met de leveranciers plaatsvindt. Het leeuwendeel van de kosten wordt bepaald in de fase van het specificeren. Door de behoefte juist te specificeren voorkom je dat je straks betaalt voor overbodige eigenschappen van een product of dienst. Tijdens het selecteren van potentiële leveranciers levert het veel op om verder te kijken dan de bekende leveranciers. Zo bieden internetleveranciers, groothandels of discountzaken vaak veel scherpere prijzen van producten of diensten aan. Tot slot kunnen tijdens contractonderhandelingen nog besparingen behaald worden, door bijvoorbeeld meerjarenafspraken te maken of kortingen te bedingen.

16 16 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

17 3. HET HOE EN WAAROM VAN INKOOPSAMENWERKING In dit hoofdstuk introduceren we samenwerken in inkoop. We starten met het definiëren van inkoopsamenwerking als een breed begrip. Vervolgens bediscussiëren we de voor- en nadelen van samenwerken in inkoop. We sluiten het hoofdstuk af met het bespreken van het eerste initiatief nemen tot inkoopsamenwerking. sheet Wat is inkoopsamenwerking? Het begrip inkoopsamenwerking wordt vaak geassocieerd met gezamenlijk aanbesteden. Inkoopsamenwerking is echter een veel breder begrip; het kent meer aspecten dan gezamenlijk aanbesteden alleen. We definiëren inkoopsamenwerking als: het samen bundelen en/of delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en/of volume op het gebied van inkoop met als doel het behalen van voordeel voor alle deelnemende organisaties (Veeke, 2002). In het vervolg van deze paragraaf lichten we de belangrijkste elementen van deze definitie nader toe. sheet 8 Delen van informatie en expertise Bij het delen van informatie en expertise moet gedacht worden aan het uitwisselen van markt- en productinformatie en best practices met betrekking tot de invulling van de inkoopfunctie. Een voorbeeld van het delen van inkoopspecifieke informatie is een digitaal verzamelpunt van kennis en ervaringen. 17 Door informatie en expertise te delen kan tijd bespaard worden en nieuwe kennis worden ingebracht. Het wiel hoeft niet meerdere malen te worden uitgevonden. Uit een van onze onderzoeken in 2004 onder de vele verschillende organisaties van de Verenigde Naties, bleek dat 74% van deze organisaties geïnteresseerd was in het delen van inkoopinformatie en best practices. 89% van de organisaties was geïnteresseerd in het delen van ervaringen met bijvoorbeeld leveranciers. Door marktinformatie te delen, hoeft er in de specificatiefase minder tijd in eigen marktonderzoek geïnvesteerd te worden. Ook het uitwisselen van productinformatie komt in deze fase van pas. Men leert van de specificaties die andere organisaties gesteld hebben ( Moeten we deze specificaties ook opnemen? Waarom wel of waarom niet? ) en de kennis van inkooppakketten wordt vergroot. Bestekken, contracten en zaken als inkoopvoorwaarden kunnen ook gezamenlijk worden gedeeld of opgesteld, waarbij elke partij zijn eigen expertise inbrengt. Tevens kan het erg zinnig zijn om van andere organisaties te vernemen hoe producten of diensten van bepaalde leveranciers bevallen, voordat tot de aanschaf hiervan wordt overgegaan. Inkopers kunnen tot slot veel leren van de manier waarop andere organisaties de inkoopfunctie hebben ingevuld. Best practices kunnen als voorbeeld dienen voor verbeteringen in de eigen inkoopfunctie. Kortom, het delen van informatie en expertise kan voor alle aspecten van de inkoopfunctie van pas komen. Delen van hulpmiddelen Het delen van hulpmiddelen heeft voornamelijk betrekking op het gezamenlijk ontwikkelen en beheren van de inkoopinfrastructuur. Meer specifiek betreft dit vaak de personele invulling van de inkooporganisatie. Bij het delen van hulpmiddelen kan bij-

18 18 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

19 voorbeeld gedacht worden aan het samen inhuren of inzetten van een inkoopprofessional of jurist. Binnen één organisatie is er wellicht geen ruimte voor een voltijd inkoopprofessional: binnen een aantal samenwerkende organisaties misschien wel! Op deze manier kunnen investeringen en risico s gedeeld worden, en kan de aanwezige capaciteit beter worden gebruikt. Ook liggen er mogelijkheden bij het delen van informatiesystemen, zoals bijvoorbeeld het delen van e-catalogussen. sheet 9 Met name in de specificatie- en selectiefase kunnen met het delen van hulpmiddelen besparingen worden geboekt. Een voorbeeld van het delen van hulpmiddelen wordt gegeven in de volgende praktijkervaring. 19

20 20 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

21 IN DE PRAKTIJK Inkoopcoördinator In augustus 2001 hebben de gemeenten Barneveld ( inwoners), Nijkerk ( inwoners) en Scherpenzeel (9.000 inwoners) besloten om gezamenlijk een inkoopcoördinator te benoemen voor een periode van 2 jaar. Deze inkoopcoördinator had tot taak om besparingen op de korte- en lange termijn te realiseren binnen de verschillende organisaties. Op deze manier konden drie relatief kleine gemeenten gebruik maken van de diensten van een inkoopcoördinator, en konden gezamenlijke inkoopprojecten tussen de gemeenten gemakkelijker tot stand komen. Deze functie vond zijn oorsprong in de uitkomst van een kwantitatieve en kwalitatieve inkoopdiagnose bij de gemeenten Barneveld en Scherpenzeel. Hieruit bleek dat er zeker ruimte was voor besparingen, maar dat er geen expertise aanwezig was om deze besparingen te realiseren. De tijdsverdeling werd naar gelang de grootte van de gemeenten naar rato verdeeld. Inkoopbeleid was in de gemeenten niet of nauwelijks aanwezig. Werkende weg en met voortschrijdend inzicht moest dit gerealiseerd worden. Leermomenten Vanuit de praktijk en met de wetenschap van nu kan ik aangeven dat dit niet de ideale opzet is geweest. De functie zou in het hedendaagse tijdbeeld geen onderwerp van discussie meer mogen zijn. Het zou ook beter geweest zijn als het inkoopbeleid voor de start van de inkoopcoördinator helder was geformuleerd. Wel hebben door deze vorm van samenwerking alle drie de gemeenten de mogelijkheid gehad om kennis te maken met professioneel inkopen, en hebben zich vanuit deze aanzet verder kunnen ontwikkelen. 21 De gemeente Scherpenzeel heeft zich na een jaar wegens interne redenen uit de combinatie teruggetrokken, maar vanuit de combinatie Barneveld - Nijkerk zijn diverse gezamenlijke contracten tot stand gekomen en zijn de afzonderlijke inkoopfuncties verder geprofessionaliseerd. In 2003 is er eveneens een inkoopdiagnose uitgevoerd in de gemeente Nijkerk. Het voordeel hiervan was dat de blauwdrukken van beide gemeenten vergelijkbaar waren en op grond van deze uitkomsten actieplannen konden worden gemaakt en uitgevoerd. Vanaf december 2003 is de inkoopcoördinator full-time in dienst van de gemeente Barneveld. De gemeente Nijkerk is voornemens om, gelet op de ervaringen van de afgelopen periode, een eigen inkoopcoördinator aan te stellen. In de toekomst wordt verwacht dat er op een vrijblijvende basis gezamenlijke aanbestedingen gedaan kunnen worden, zowel in kleiner als in groter verband. Henk van Egmond, inkoopcoördinator Gemeente Barneveld 1. Delen van een inkoopprofessional

22 22 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

23 Delen van volume De meest bekende vorm van inkoopsamenwerking is het delen van volume, ofwel gezamenlijk inkopen. De besparingen die hiermee gemoeid zijn, zijn gemakkelijk in harde euro s uit te drukken. Door volume te bundelen is het gemakkelijker om zogenaamde kwantumkortingen te bedingen bij de leverancier, of te onderhandelen voor betere inkoopvoorwaarden. Samen sta je sterker tegenover leveranciers dan als een individuele organisatie, je verwerft als het ware inkoopmacht. Dergelijke besparingen betreffen dus met name de contracteringsfase. Verder kan het delen van volume efficiencyvoordelen geven, doordat individuele organisaties minder tijd en middelen kwijt zijn aan het doorlopen van het inkoopproces. Dit is echter niet het geval als er veel tijd aan afstemming moet worden besteed tijdens de verschillende fasen van het inkoopproces. Gecombineerde vormen Bij inkoopsamenwerking kunnen het delen van informatie en expertise, hulpmiddelen en volume naast elkaar staan, maar deze kunnen ook gecombineerd worden. Zo is het gezamenlijk inkopen van inkoopadvisering een voorbeeld van volume delen (het gezamenlijk aanbesteden van de adviseringsopdracht) én van het delen van hulpmiddelen. 23

24 24 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

25 sheet 10 sheet 11 In ieder geval kan inkoopsamenwerking zeer breed zijn. Mogelijkheden variëren van het uitwisselen van ervaringen tot het gezamenlijk delen van inkooppersoneel Waarom wel samenwerken? Inkoopsamenwerking in de breedste zin van het woord kent verschillende voordelen, maar er zijn ook redenen om niet tot samenwerking over te gaan. Het is nuttig om de mogelijke voor- en nadelen te onderkennen, zodat een organisatie intern kan afwegen in hoeverre inkoopsamenwerking wenselijk is. Redenen om samen te werken op inkoopgebied zijn onder meer de volgende: Het bundelen van volumes leidt tot kortingen en betere inkoopvoorwaarden; Het delen van hulpmiddelen, capaciteit en infrastructuur op inkoopgebied en het verhogen van de bezettingsgraad leidt tot kostenbesparingen; Mogelijkheden tot specialisatie: iedere samenwerkingspartner kan zich specialiseren in een bepaald inkooppakket of deel van het inkoopproces; Samenwerken leidt tot het verminderen van transactiekosten en tot spreiding en reductie van risico s. Bijvoorbeeld doordat het samenwerkingsverband als geheel belangrijker is voor de leverancier dan de individuele organisaties afzonderlijk; Door product- en marktinformatie, kennis en ervaring te delen, hoeft het wiel niet steeds opnieuw uitgevonden te worden; Samen sta je sterker en kun je inkooptegenwicht bieden aan een eventueel geconsolideerde leveranciersmarkt; Bij samen inkopen wordt je veel meer gedwongen de specificatie- en selectiefase goed te doorlopen; Inkoopsamenwerking kan leiden tot samenwerken op andere terreinen tussen de partners. Vice versa geldt hetzelfde. 25 Houd wel doorlopend in de gaten dat samenwerking geen doel op zich is, maar altijd een middel moet zijn!

26 26 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

27 sheet Waarom niet samenwerken? De hieronder vaak genoemde nadelen van inkoopsamenwerking zijn veelal geen goede redenen om niet tot samenwerking over te gaan: De eigen inkoopfunctie is onvoldoende op orde. Dit argument geldt alleen als intern meer bespaard kan worden met een gelijke inzet dan via een samenwerkingsverband. Realiseer wel dat geen enkele inkoopfunctie perfect functioneert. Daarnaast kan er veel worden geleerd van andere inkoopfuncties als er wordt samengewerkt; De belangen van lokale leveranciers willen we te allen tijde blijven behartigen. Sommige samenwerkingsverbanden noemen het juist een voordeel van samenwerken dat lokale belangen minder belangrijk zijn dan de belangen van het geheel; We hebben onvoldoende tijd om in samenwerken te investeren. Met inkoopsamenwerking kan na een opstartfase juist tijd worden bespaard, bijvoorbeeld door het reduceren van dubbelwerk; We hebben de mogelijkheid nog niet gehad. Mogelijkheden tot inkoopsamenwerking dienen zich niet altijd zomaar aan, een organisatie zou in een dergelijk geval actief op zoek kunnen gaan. Er zijn ook gegronde redenen te noemen om niet samen te werken op inkoopgebied: De coördinatie van het inkoopproces wordt complexer door het grotere aantal betrokkenen en de grotere scope van het project; Binnen een samenwerkingsverband trek je niet meer alleen aan de touwtjes: de zeggenschap vermindert en de kans bestaat dat huidige specificaties en leveranciers losgelaten moeten worden; Door het grotere aantal betrokkenen en de noodzakelijke afspraken vermindert de flexibiliteit, onafhankelijkheid en het vermogen om snel te reageren op veranderingen in de markt; Het mag niet als het samenwerkingsverband erg groot wordt (Nederlandse Mededingingsautoriteit); Leveranciers kunnen weerstand bieden (bijvoorbeeld middels backdoor-selling). Als het samenwerkingsverband te groot wordt voor kleine leveranciers kan eventueel in percelen aanbesteed worden; Angst voor het delen van gevoelige informatie en parasieten die profiteren van een onevenredige verdeling van de baten en de lasten van inkoopsamenwerking; De interne weerstand of verschillen tussen de mogelijke partners in grootte, inzet, ervaring zijn te groot om de samenwerking tot een succes te kunnen maken; Er bestaat een kans dat het inkoopsamenwerkingsverband niet tot succes leidt door bijvoorbeeld een verkeerde keuze voor de organisatievorm. Er worden risico s genomen als men begint met samenwerken. 27

28 28 INKOOPSAMENWERKING, VAN THEORIE NAAR PRAKTIJK

29 Het kan een bewuste keuze zijn om niet tot gezamenlijk inkopen over te gaan, zoals wordt aangegeven in de volgende twee praktijkervaringen. IN DE PRAKTIJK Hoe zijn wij georganiseerd? Het Erasmus Medisch Centrum in Rotterdam bestaat sinds medio 2002 uit het Sophia kinderziekenhuis, het oncologisch centrum Erasmus MC -Daniel den Hoed, de Erasmus MC - Centrumlocatie (voorheen Dijkzigt) en de Medische Faculteit van de Erasmus Universiteit. Interne samenwerking In deze gedecentraliseerde organisatie is in 2004 nieuw inkoopbeleid ingevoerd onder het motto Gezamenlijk Inkopen. Het betreft hier intensieve inkoopsamenwerking tussen de verschillende complexen, maar ook tussen de verschillende medische en niet-medische disciplines. Concreet betekent dit dat clusteroverstijgende inkoop centraal door de afdeling inkoop gecoördineerd wordt. Concernbrede inkoopprojecten worden getrokken door medische clustervoorzitters en/of afdelingshoofden. De afdeling inkoop stimuleert en ondersteunt en wordt hierbij geholpen door een netwerk van inkoopcontactpersonen. Dit zijn medewerkers op verschillende functieniveaus die naast hun hoofdtaak meehelpen het inkoopbeleid uit te dragen en gestalte te geven. Hierdoor wordt inkopen een volledig geïntegreerd bedrijfsproces. Deze vorm van samenwerking levert zeer positieve resultaten op zodat de prioriteit eerst op de verdere ontwikkeling van deze samenwerking wordt gelegd. Daarnaast werkt het Erasmus MC met de andere medische universiteitscentra samen op het gebied van inkoopkennisuitwisseling. Bijvoorbeeld in het geval van Europese aanbestedingen. 29 Geen prioriteit aan externe samenwerking Gezamenlijk inkopen met andere medische instellingen buiten het Erasmus MC heeft zeker de aandacht, maar is op dit moment niet structureel aan de orde. Dit omdat bundeling van het potentieel door bovenstaande vorm van samenwerking de hoogste prioriteit heeft. Met een redelijk beperkte overhead zijn binnen afgesproken termijnen met multidisciplinaire teams concrete doelen te verwezenlijken. Arie Slingerland, manager inkoop Erasmus Medisch Centrum 2. Eerst aandacht voor interne samenwerking

Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk

Inkoopsamenwerking, van theorie naar praktijk Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement Het inkoopmanagement maakt de laatste jaren een stormachtige ontwikkeling door. De plaats van inkoop binnen de hele productieketen wordt tegenwoordig vol op

Nadere informatie

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie.

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Definities inkoop terminologie Definitie inkoop: Inkoop is alles

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Ted Knoester. Contractmanagement in de praktijk

Ted Knoester. Contractmanagement in de praktijk Ted Knoester Contractmanagement in de praktijk Ted Knoester Contractmanagement in de praktijk Derde druk ISBN 978-90-368-0384-7 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media 2013 Alle rechten voorbehouden.

Nadere informatie

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL

Nadere informatie

Agenda. Als men wil samenwerken, hoe dit dan te organiseren?

Agenda. Als men wil samenwerken, hoe dit dan te organiseren? Agenda 1. Snelcollege inkoopsamenwerking Als men wil samenwerken, hoe dit dan te organiseren? 2. Een beginsituatie van inkoopsamenwerking 3. Mogelijke uitwerkingen van inkoopsamenwerking 4. Discussie over

Nadere informatie

Sterker in samenwerking

Sterker in samenwerking Intrakoop-strategie 2014 2016 Sterker in samenwerking Intrakoop helpt zorginstellingen al meer dan vijftig jaar de meeste waarde uit het leveranciersaanbod te realiseren, door kennis, ervaring en inkoopvolume

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Deelprojectplan. Inkoop

Deelprojectplan. Inkoop Deelprojectplan Inkoop Geconcentreerde inkoop via een centraal geleide decentrale inkooporganisatie J. Innemee (voorzitter) W. Ytsma M. Haanstra V. van der Wal Inhoud 1 Inleiding 3 1.1 Huidige situatie

Nadere informatie

Inkoop: definitie en regelgeving

Inkoop: definitie en regelgeving Inkoop: definitie en regelgeving Handboek Financiën Universiteit Leiden (juni 2011) Beheer: Goovert Schipprheijn (UFB/UIL), G.M.Schipperheijngm@vuw.leidenuniv.nl, tsl. 3304 Inhoud 1. Inkoop: definitie

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Het programma wordt toegelicht en iedereen stelt zich voor en geeft aan waar inkoop in de organisatie zich bevindt.

Het programma wordt toegelicht en iedereen stelt zich voor en geeft aan waar inkoop in de organisatie zich bevindt. Onderwerp:Bijeenkomst IPK Datum: 09-02-2012 Auteur: Ellen Bots-Floors Deelnemerslijst Organisatie CompaNanny Nederland BV SWK Facet Stichting Kinderopvang Amersfoort Stichting Kinderopvang Bussum, Naarden,

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat

Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat Stappenplan Berekenen van Inkoopresultaat Ir. F. Schotanus Het behalen van inkoopresultaat is een veelgebruikte en duidelijke doelstelling voor inkoopafdelingen. Het berekenen van de hoogte van het inkoopresultaat

Nadere informatie

ANDER BELEID ANDERE INKOOP? OMGAAN MET WIJZIGINGEN IN (POLITIEK) BELEID

ANDER BELEID ANDERE INKOOP? OMGAAN MET WIJZIGINGEN IN (POLITIEK) BELEID ANDER BELEID ANDERE INKOOP? OMGAAN MET WIJZIGINGEN IN (POLITIEK) BELEID PROF.DR. JAN TELGEN Amsterdam, 9-11-2010 AGENDA Organisatiebeleid is leidend voor inkoopbeleid Verandert er wat in het beleid? Wat

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen

Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Contractmanagement ja, maar wat levert dat dan op? Handreiking met praktische voorbeelden die de toegevoegde waarde bewijzen Paul Jacobs en Alex Buursema 2013 Contractmanagement heeft de aandacht Het managen

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

Back to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks

Back to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks Back to the Future Business Alignement in Publieke Inkoop? Aan de hand van de inkooporganisatie van de Gemeente Amsterdam toen, nu en straks 23 januari 2015 2 Inhoud 1. Trends: Toen Nu Straks 2. Hoe kun

Nadere informatie

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld?

Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Deel 2-4 Wat heeft Jan-Jaap niet verteld? Inleiding Iedere dag nemen wij beslissingen en stellen prioriteiten. Wij verkiezen het één boven het andere. Als het regent, doe ik dan het regenpak aan of ga

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Aanbestedingswet. Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob.

Aanbestedingswet. Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob. Hoe stelt u uw (inkoop)organisatie in op de Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob.nl 6 DECEMBER 2012 Agenda Inleiding Inkooporganisatie?

Nadere informatie

Amsterdamse Inkoop op de schop!

Amsterdamse Inkoop op de schop! Amsterdamse Inkoop op de schop! Hans Dussel, Hoofd Inkoop Gemeente Amsterdam PIANOo-congres 6 juni 2013 Resultaat: Een professionele inkooporganisatie die bijdraagt aan de (beleids)doelen en de (bezuinigings)opgave

Nadere informatie

Werken aan je zelfbeeld

Werken aan je zelfbeeld Werken aan je zelfbeeld Kind en Adolescent Praktijkreeks Dit werkboek Werken aan je zelfbeeld, COMET voor kinderen en jongeren (groepstraining) hoort bij de handleiding Zelfbeeldtraining voor kinderen

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014

Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Grip op inkoopresultaten met contract compliance NEVI-PIANOo congres 5 juni 2014 Natacha Naumann, Inkoop analist, Universiteit Twente Alex Buursema, Managing consultant, Significant INHOUD Even voorstellen

Nadere informatie

De essentie van administratieve organisatie. Stappenplan offerte. Wim Fennis Jan-Pieter Schilderinck. u i t g e v e r ij coutinho.

De essentie van administratieve organisatie. Stappenplan offerte. Wim Fennis Jan-Pieter Schilderinck. u i t g e v e r ij coutinho. De essentie van administratieve organisatie Stappenplan offerte Wim Fennis Jan-Pieter Schilderinck u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2012 Dit stappenplan hoort bij De essentie van administratieve organisatie

Nadere informatie

Commodity Strategy Development (CSD-traject)

Commodity Strategy Development (CSD-traject) Commodity Strategy Development (CSD-traject) Productgroep Strategie Ontwikkeling Jurgen Keijzer Senior Inkoper 5 juni 2014 1 5 juni 2014 2 Agenda Wat doet Evides Waterbedrijf? Aanleiding CSD-traject Wat

Nadere informatie

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering NEVI Al ruim 55 jaar hét netwerk van en voor inkoopprofessionals Netwerk van ruim 9.000 inkoopprofessionals: leden, cursisten en relaties Circa 6.000 leden

Nadere informatie

Ken- en stuurgetallen

Ken- en stuurgetallen Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement subtitel staat hier etcetera benchmarkcijfers voor strategie en beleid editie 2011-2012 onder redactie van steven marshall en filip van den bergh in samenwerking

Nadere informatie

Methodiek en systematiek voor de verpleegkundige beroepsuitoefening

Methodiek en systematiek voor de verpleegkundige beroepsuitoefening Methodiek en systematiek voor de verpleegkundige beroepsuitoefening Helen I. de Graaf-Waar Herma T. Speksnijder Methodiek en systematiek voor de verpleegkundige beroepsuitoefening Houten 2014 Helen I.

Nadere informatie

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen

De kunst van cultuurmarketing. Discussievragen en stellingen De kunst van cultuurmarketing Discussievragen en stellingen Ruurd Mulder Tweede, herziene druk u i t g e v e r ij coutinho c bussum 2013 Deze discussievragen en stellingen horen bij De kunst van cultuurmarketing

Nadere informatie

Inkopen is meer dan onderhandelen alleen

Inkopen is meer dan onderhandelen alleen Inkopen is meer dan onderhandelen alleen E1325 1 Inkopen is meer dan onderhandelen alleen Drs. J. H. A. Harink MTD 1 Inleiding E1325 3 2 De externe factuur als vertrekpunt voor inkoop E1325 4 3 Inkoop

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek

Inleiding Administratieve Organisatie. Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek Inleiding Administratieve Organisatie Opgavenboek drs. J.P.M. van der Hoeven Vierde druk Stenfert Kroese, Groningen/Houten Wolters-Noordhoff bv voert

Nadere informatie

GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001

GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001 Groningen Research Institute of Purchasing College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001 Groningen, RuG Een inkoopscan

Nadere informatie

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8

Pro Mereor. Inkoopanalyse. Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Pro Mereor Inkoopanalyse Pro Mereor Inkoopanalyse pagina 1 van 8 Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. De analyse... 3 2.1 Kwantitatieve inkoopanalyse... 3 2.2 Kwalitatieve inkoopanalyse... 6 3. Verbetertraject...

Nadere informatie

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009

Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Samenvatting businesscase gewenste inkooporganisatie d.d. 24 april 2009 Vooraf De businesscase gewenste inkooporganisatie is een vervolg op respectievelijk nadere uitwerking van het rapport Organiseren

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Doel Afsluiten van (raam)contracten en overeenkomsten alsmede het voorbereiden en uitvoeren van eenmalige opdrachten, op basis van de behoefte van de

Nadere informatie

Samen maken we goede zorg beter betaalbaar. Intrakoop, voor kostenbesparing in de zorg

Samen maken we goede zorg beter betaalbaar. Intrakoop, voor kostenbesparing in de zorg Samen maken we goede zorg beter betaalbaar Intrakoop, voor kostenbesparing in de zorg We hebben voor de zorg nog een wereld te winnen Bij uw zorgorganisatie telt elke euro, meer dan ooit. Er is u dan ook

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Niet meer depressief

Niet meer depressief Niet meer depressief Dit boek, Niet meer depressief; Werkboek voor de cliënt, is onderdeel van de reeks Protocollen voor de GGZ. Serie Protocollen voor de GGZ De boeken in de reeks Protocollen voor de

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012)

Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) -1- Projectplan Monitor bevordering arbeidsparticipatie (2009-2012) 1 Aanleiding voor het project Arbeidsparticipatie is een belangrijk onderwerp voor mensen met een chronische ziekte of functiebeperking

Nadere informatie

Van je nachtmerries af

Van je nachtmerries af Van je nachtmerries af 2 van je nachtmerries af Dit boek, Van je nachtmerries af, is onderdeel van de reeks Protocollen voor de GGZ. Serie Protocollen voor de GGZ De boeken in de reeks Protocollen voor

Nadere informatie

De meerwaarde van contractmanagement

De meerwaarde van contractmanagement De meerwaarde van contractmanagement Welke kansen zijn er voor u? Wouter Schipperheijn Directeur Het NIC 1 Agenda Voorstellen Contractmanagement Het NICV model Hoe volwassen is uw contractmanagement? Kansen

Nadere informatie

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA PIANOo-congres 2009 Utrecht, 4 juni 2009 Agenda Introductie Strategisch

Nadere informatie

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT

ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT ROLVERDELING BIJ CONTRACTMANAGEMENT (onderdeel van Handboek voor contractmanagement bij DFB) 1. Inleiding. In het kader van het project leveranciersmanagement zijn ten behoeve van het beheer van contracten

Nadere informatie

Ouderschap in Ontwikkeling

Ouderschap in Ontwikkeling Ouderschap in Ontwikkeling Ouderschap in Ontwikkeling. De kracht van alledaags ouderschap. Carolien Gravesteijn Ouderschap in Ontwikkeling. De kracht van alledaags ouderschap. Carolien Gravesteijn Ouderschap

Nadere informatie

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak

CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak CONTRACTMANAGEMENT Plan van aanpak Mei 2004 Afdeling ABJ 1 INHOUDSOPGAVE 1. Inleiding 3 2. Probleemstelling 3 2.1. Huidige situatie 2.2. Probleemstelling 3. Doelstelling 4 3.1. Hoofddoelstelling 3.2. Uitwerking

Nadere informatie

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L

H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H E T I N K O O P P R O C E S B E K E K E N D O O R E E N L E A N B R I L H o e k o m t h e t d a t g r o t e e n c o m p l e x e p r o j e c t e n v a a k u i t l o p e n e n budget t e n o v e r s c

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Beschrijving van de thans in gebruik zijnde procedures voor: Leveringen, Diensten en Werken.

Beschrijving van de thans in gebruik zijnde procedures voor: Leveringen, Diensten en Werken. Beschrijving van de thans in gebruik zijnde procedures voor: Leveringen, Diensten en Werken. Hoofdstuk 1: Uitvoering van het inkoopbeleid: "Leveringen en Diensten". Hoofdstuk 2: Uitvoering van het inkoopbeleid:

Nadere informatie

Categoriemanagement voor inhuur van derden. PIANOo-Congres 4 juni 2009. Annemiek Jacobs: Projectmanager Bert Zwiep: Senior Interim inkoopadviseur

Categoriemanagement voor inhuur van derden. PIANOo-Congres 4 juni 2009. Annemiek Jacobs: Projectmanager Bert Zwiep: Senior Interim inkoopadviseur Categoriemanagement voor inhuur van derden PIANOo-Congres 4 juni 2009 Annemiek Jacobs: Projectmanager Bert Zwiep: Senior Interim inkoopadviseur 1 Agenda Aanleiding onderzoek Opzet onderzoek Analyses Inkoopstrategieën

Nadere informatie

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko

06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I. Een Goed. Feedbackgesprek. Tussen kritiek en compliment. Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina I Een Goed Feedbackgesprek Tussen kritiek en compliment Wilma Menko 06950181_voorw 01-03-2005 15:47 Pagina II Een goede reeks ISBN Een goede vergadering 90 06 95017

Nadere informatie

Regionale uitvoeringsdiensten Samen onderweg naar een betere samenwerking

Regionale uitvoeringsdiensten Samen onderweg naar een betere samenwerking Regionale uitvoeringsdiensten Samen onderweg naar een betere samenwerking Versie: 1.0 Datum: 16 augustus 2011 Auteur: Niels van der Kolk Afdeling: Belasting & Vastgoed 1 Inhoudsopgave 1 Regionale uitvoeringsdiensten

Nadere informatie

Versiegeschiedenis. Vaststelling door Raad van Bestuur 13 mei 2013.

Versiegeschiedenis. Vaststelling door Raad van Bestuur 13 mei 2013. Inkoopbeleid 2013 Versiegeschiedenis Vaststelling door Raad van Bestuur 13 mei 2013. Goedkeuring van Actualisatie artikel 4.3 Actualisatie artikel 4.4 Toevoegen bijlage 7.1. 29 januari 2014. Samenvatting

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

FACTSHEET: Rijksbrede inkoopanalyse (concept, mei 2008)

FACTSHEET: Rijksbrede inkoopanalyse (concept, mei 2008) FACTSHEET: Rijksbrede inkoopanalyse (concept, mei 2008) De Chief Procurement Officer - met zijn staf, het Regiebureau Inkoop Rijksoverheidheeft als opdracht de professionalisering van de inkoop binnen

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Intuïtie in de geneeskunde

Intuïtie in de geneeskunde Intuïtie in de geneeskunde 1 De Tijdstroom uitgeverij, 2011. De auteursrechten der afzonderlijke bijdragen berusten bij de auteurs. Omslagontwerp: Cees Brake bno, Enschede. De Tijdstroom uitgeverij BV,

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Mediation als alternatief

Mediation als alternatief Mediation als alternatief Mediation als alternatief Bemiddeling door hulp- en dienstverleners Bert la Poutré Michael Boelrijk Bohn Stafleu van Loghum Houten 2010 2010 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel

Nadere informatie

Beïnvloeding Samen sta je sterker

Beïnvloeding Samen sta je sterker Beïnvloeding Samen sta je sterker Aan de slag Om uw doel te bereiken, moet u gericht aan de slag gaan. Het volgende stappenplan kan u hierbij helpen. 1. Analyseer het probleem en bepaal uw doel Als u een

Nadere informatie

Leercoaching in het hbo. Student

Leercoaching in het hbo. Student Leercoaching in het hbo Student Leercoaching in het hbo Student Een kapstok om jezelf uit te dagen de regie over je leren te nemen Jette van der Hoeven 2e druk Bohn Stafleu van Loghum Houten 2009 Ó 2009

Nadere informatie

Workshop Marktconsultatie. Pauline Bos

Workshop Marktconsultatie. Pauline Bos Workshop Marktconsultatie Pauline Bos 2014 Wat doen wij? Onderzoek en advies naar de inkooporganisatie, audits, NTA 8058 Professionaliseren; 100% doeltreffend, doelmatig, rechtmatig, duurzaam. Uitvoeren

Nadere informatie

Even voorstellen: Historie

Even voorstellen: Historie Postbus 33 5160 AA Sprang-Capelle T 0416 280 880 F 0416 273 322 E info@vanscholladvies.nl I www.vanscholladvies.nl BTW-nr NL8057.27.826.B.01 K.v.K. Tilburg nr. 18047302 Rabobank 33.42.24.578 Even voorstellen:

Nadere informatie

WIJZIGINGSBLAD A2. BORG 2005 versie 2 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 2.2. Publicatiedatum : 31 maart 2010. Ingangsdatum : 1 april 2010

WIJZIGINGSBLAD A2. BORG 2005 versie 2 / A2 VEILIGHEID DOOR SAMENWERKING. Versie : 2.2. Publicatiedatum : 31 maart 2010. Ingangsdatum : 1 april 2010 WIJZIGINGSBLAD A2 Nationale Beoordelingsrichtlijn BORG 2005 versie 2 Procescertificaat voor het ontwerp, de installatie en het onderhoud van inbraakbeveiliging BORG 2005 versie 2 / A2 Publicatiedatum :

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld

Professionaliseren inkoopfunctie. Een praktijkvoorbeeld Professionaliseren inkoopfunctie Een praktijkvoorbeeld Even voorstellen Hans de Krijger Interim inkoopadviseur Ruime inkoopervaring Inrichten inkoopfunctie 18 jaar werkzaam in publieke sector Nu werkzaam

Nadere informatie

Internationalisering als uitdaging

Internationalisering als uitdaging Internationalisering als uitdaging internationalisering als uitdaging Een handreiking voor opleidingen in het hbo Klaas Schermer Bohn Stafleu van Loghum Houten 2010 2010 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel

Nadere informatie

De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector

De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector De zorg als bedrijf De zorg als bedrijf Planning & Control in de zorgsector Thomas van Dorsten Bohn Stafleu van Loghum Houten 2005 2005 Bohn Stafleu van Loghum, Houten Alle rechten voorbehouden. Niets

Nadere informatie

Strategisch Vendor Management

Strategisch Vendor Management Strategisch Vendor Management Visie op Strategisch Vendor Management en wat betekent het voor uw organisatie? Door: YouzQ B.V. Introductie Het aansturen van meerdere leveranciers door 1 partij verdeeld

Nadere informatie

UITWERKING TOELICHTING OP DE ANTWOORDEN VAN HET EXAMEN 2002-I VAK: ECONOMIE 1,2

UITWERKING TOELICHTING OP DE ANTWOORDEN VAN HET EXAMEN 2002-I VAK: ECONOMIE 1,2 TOELICHTING OP DE ANTWOORDEN VAN HET EXAMEN 2002-I VAK: ECONOMIE 1,2 NIVEAU: EXAMEN: HAVO 2001-II De uitgever heeft ernaar gestreefd de auteursrechten te regelen volgens de wettelijke bepalingen. Degenen

Nadere informatie

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen

INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen INITIATIEFVOORSTEL Gemeente Velsen Raadsvergadering d.d. : 1 december 2011 Raadsbesluitnummer : R11.081 Carrousel d.d. : 17 november 2011 Onderwerp : Eindrapport Rekenkamercommissie kwaliteit Grondbeleid

Nadere informatie

Oud worden met de oorlog

Oud worden met de oorlog 1555#Opmaak Oud w m d Oorlog 03-04-2001 15:07 Pagina 3 F.A. Begemann Oud worden met de oorlog 1555#Opmaak Oud w m d Oorlog 03-04-2001 15:07 Pagina 4 Elsevier, Maarssen 2001 Omslagontwerp en lay-out: Henri

Nadere informatie

Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul

Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul Inkoop na MSU+ Thea Smid-Verheul Agenda Inleiding - Gemeente Amersfoort Inkoop evaluatie2005 MSU+ audit 2009 Gemeente Amersfoort in t kort 140.000 inwoners; 925 medewerkers Integraal management, decentrale

Nadere informatie

Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt. Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen

Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt. Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen Pubers van Nu! Pubers van Nu! Praktijkboek voor iedereen die met pubers werkt Klaas Jan Terpstra en Herberd Prinsen Bohn Stafleu van Loghum Houten 2009 2009 Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Nicolien van Halem Inge Müller. Handboek studievaardigheden voor het hbo

Nicolien van Halem Inge Müller. Handboek studievaardigheden voor het hbo Nicolien van Halem Inge Müller Handboek studievaardigheden voor het hbo Toegang tot de website Op deze website vindt u het ondersteunend materiaal behorende bij Handboek studievaardigheden voor het hbo.

Nadere informatie

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt.

2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je onderhandelt. Eerste stappen: 1. Splits leveranciers op in segmenten. 2. Bepaal de verwachte prestaties van de leveranciers per segment. 3. Onderhandel op inhoud. 4. Waarom je onderhandelt is belangrijker dan hoe je

Nadere informatie

Tabellenboek Quick scan Inkoop- en aanbestedingsbeleid van de gemeente Terneuzen

Tabellenboek Quick scan Inkoop- en aanbestedingsbeleid van de gemeente Terneuzen Tabellenboek Quick scan Inkoop- en aanbestedingsbeleid van de gemeente Terneuzen Tabellenboek Quick scan Inkoop- en aanbestedingsbeleid van de gemeente Terneuzen Bijlage bij rapport: Quick scan Inkoop-

Nadere informatie

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN Afspraken van inkoop gaan steeds vaker over meer

Nadere informatie

Kantoorartikelen & Computersupplies. Meerwaarde inkoopbeleid voor low-interest producten, zoals Kantoorartikelen en Computersupplies??

Kantoorartikelen & Computersupplies. Meerwaarde inkoopbeleid voor low-interest producten, zoals Kantoorartikelen en Computersupplies?? Kantoorartikelen & Computersupplies Meerwaarde inkoopbeleid voor low-interest producten, zoals Kantoorartikelen en Computersupplies?? Agenda 1. Voorstellen 2. Categoriemanagement Rijksoverheid 3. Categoriemanagement

Nadere informatie

School en echtscheiding

School en echtscheiding School en echtscheiding Alledaagse begeleiding binnen een schoolbreed beleid Angelique van der Pluijm en Margit Grevelt School en echtscheiding Alledaagse begeleiding binnen een schoolbreed beleid Angelique

Nadere informatie

Vragen en opdrachten

Vragen en opdrachten Conferencemanagement Congres- en vergaderorganisatie in theorie en praktijk Vragen en opdrachten John E. Moreu u i t g e v e r ij c o u t i n h o c bussum 2010 Deze vragen en opdrachten horen bij de derde,

Nadere informatie

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013

Tilburg University 2020 Toekomstbeeld. College van Bestuur, april 2013 Tilburg University 2020 Toekomstbeeld College van Bestuur, april 2013 Strategie in dialoog met stakeholders Open voor iedere inbreng die de strategie sterker maakt Proces met respect en waardering voor

Nadere informatie

Bedrijfsadministratie

Bedrijfsadministratie Bedrijfsadministratie Opgaven Niveau 5 MBA Peter Kuppen Frans van Luit Bedrijfsadministratie MBA Niveau 5 Opgaven Opgaven Bedrijfsadminstratie MBA Niveau 5 P. Kuppen F. van Luit Eerste druk Noordhoff

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Inkoop- en aanbestedingsbeleid. Versie 2016

Inkoop- en aanbestedingsbeleid. Versie 2016 Inkoop- en aanbestedingsbeleid Versie 2016 Inhoudsopgave 1. INLEIDING 3 2. DOEL VAN HET INKOOP- EN AANBESTEDINGSBELEID 3 3. ETHISCHE UITGANGSPUNTEN & DUURZAAMHEID 3 4. KADERS VAN INKOPEN EN AANBESTEDEN

Nadere informatie

Het delict als maatstaf

Het delict als maatstaf Het delict als maatstaf Methodiek voor werken in gedwongen kader Anneke Menger Lous Krechtig Hoofdstuk 1 Wat is methodiek? Begeleidingscommissie: Mw. A. Andreas Beleidsmedewerker, Reclassering Nederland

Nadere informatie

De beste gerechtdeurwaarders voor Rotterdam. Marktconsultatie. Gezocht: Naam Project: Incasso- en deurwaarderdiensten Nummer Project: 1-282-15

De beste gerechtdeurwaarders voor Rotterdam. Marktconsultatie. Gezocht: Naam Project: Incasso- en deurwaarderdiensten Nummer Project: 1-282-15 Gezocht: De beste gerechtdeurwaarders voor Rotterdam Marktconsultatie Naam Project: Incasso- en deurwaarderdiensten Nummer Project: 1-282-15 Gemeente Rotterdam Serviceorganisatie Dienstencentrum Inkoop

Nadere informatie

HANDLEIDING DUURZAAM INKOPEN SAMEN GROEIEN NAAR EEN DUURZAME ORGANISATIE. Duurzaam Inkopen

HANDLEIDING DUURZAAM INKOPEN SAMEN GROEIEN NAAR EEN DUURZAME ORGANISATIE. Duurzaam Inkopen DUURZAAM INKOPEN Duurzaam Inkopen HANDLEIDING SAMEN GROEIEN NAAR EEN DUURZAME ORGANISATIE DE PROVINCIE GRONINGEN WIL 100% DUURZAAM INKOPEN aldus Rudi Slager (GS) Inleiding De Handleiding Duurzaam Inkopen

Nadere informatie

Praktijkinstructie Magazijnbeheer 3 (CLO07.3/CREBO:50201)

Praktijkinstructie Magazijnbeheer 3 (CLO07.3/CREBO:50201) instructie Magazijnbeheer 3 (CLO07.3/CREBO:50201) pi.clo07.3.v2 ECABO, 1 september 2003 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, overgenomen, opgeslagen of gepubliceerd

Nadere informatie

Werkboek voor kinderen en jongeren van ouders met psychiatrische en/of verslavingsproblemen

Werkboek voor kinderen en jongeren van ouders met psychiatrische en/of verslavingsproblemen Werkboek voor kinderen en jongeren van ouders met psychiatrische en/of verslavingsproblemen Kind en Adolescent Praktijkreeks Dit Werkboek voor kinderen en jongeren van ouders met psychiatrische en/of verslavingsproblemen

Nadere informatie