ONTWIKKELEN OP ZUID! EVALUATIE PACT OP ZUID 2009 DRIFT

Transcriptie

1 ONTWIKKELEN OP ZUID! EVALUATIE PACT OP ZUID Rapportage in opdracht van het Programmabureau Pact op Zuid mei 2009 DRIFT Erasmus Universiteit Rotterdam Dr D.A. Loorbach W. van Aubel Prof. Dr Ir J. Rotmans

2 Uitgave: In opdracht van: Dutch Research Institute for Transition, Drift Erasmus Universiteit Rotterdam Postbus DR Rotterdam Pact op Zuid Het rapport is op te vragen bij het Programmabureau Pact op Zuid: of het secretariaat van Drift: of Evaluatie Pact op Zuid DRIFT-EUR discussieversie stuurgroep 29 mei 2009

3 INHOUDSOPGAVE: Managementsamenvatting 1. Inleiding 2. Wijze van evalueren 2.1 Transities en transitiemanagement 2.2 Onderzoeksaanpak 3. Het Pact op Zuid nader beschouwd 3.1 De staat van het Pact: een korte geschiedenis 3.2 De verdiensten van het Pact 4. Kanttekeningen bij het Pact op Zuid 4.1 Wat is de maatschappelijke opgave voor Zuid? 4.2 Wie zijn verbonden op (welk deel van) de maatschappelijke opgave? 4.3 Hoe vervullen we de maatschappelijke opgave? 4.4 Wat doen we concreet aan de maatschappelijke opgave? 4.5 Hoe financieren we de maatschappelijke opgave? 4.6 En voor wie doen we het eigenlijk allemaal? 5. Aanbevelingen voor het Pact op Zuid Tot slot Bijlage A Geraadpleegde Literatuur 1

4 Evaluatie Pact op Zuid DRIFT-EUR discussieversie stuurgroep 29 mei 2009

5 MANAGEMENTSSAMENVATTING Het Pact op Zuid is in het najaar van 2006 geïnitieerd door een coalitie tussen de gemeente Rotterdam en vier woningcorporaties, Com*Wonen, Vestia, Woonbron en Woonstad. Het Pact voor Rotterdam Zuid is in het leven geroepen als een additioneel, stedelijk ontwikkelingsprogramma. Voor zulke programma s geldt dat het bijna per definitie complexe materie is: het gaat immers om vele, verschillende actoren, schaalniveaus, werkvelden, organisatieculturen en tijdspannes. De coalitie heeft zich daardoor niet laten weerhouden en is vanuit grote betrokkenheid en positieve intenties zeer snel van start gegaan. In korte tijd is een enorme hoeveelheid activiteiten in gang gezet. De schaal van samenwerking, de inbreng van Kunst & Cultuur, de focus op een scholennetwerk, deze worden terecht genoemd als verdiensten van het Pact. Door de massale inzet vanuit het Programmabureau en de corporaties heeft het Pact een uitvoeringsimpuls veroorzaakt en een eerste platform gecreëerd voor meer systematisch en gebiedsgericht werken op Zuid. Deze beweging-in-opmaat lijkt nu te haperen door een gebrek aan een gezamenlijk doorleefde visie op wat het Pact echt moet betekenen voor Zuid. De veelheid aan doelstellingen, de pas na de start geïntroduceerde pogingen om tot een meer integrale aanpak te komen, het in hoofdzaak door fysieke geldstromen en een fysieke werkcultuur gedomineerd samenwerkingsverband en de hoge uitvoeringsdruk hebben geleid tot een Programma van vele honderden projecten. Dit ziet er in eerste aanzicht heel kordaat en actiegericht uit, maar lijkt uiteindelijk door een gebrek aan kwalitatieve samenhang, dan wel door praktische onbeheersbaarheid aan de goede bedoelingen voorbij te schieten. Het verbaast dan ook niet en het doet de professionaliteit van betrokken partijen recht dat het Pact bewust een evaluatiefase heeft ingelast, die verder gaat dan het monitoren van de dagelijkse operatie. Het Pact worstelt in deze fase met diverse vragen die te maken hebben met focus, strategie en uitvoering. Wat is de maatschappelijke opgave voor Zuid?, wie zijn verbonden aan die opgave?, hoe vervullen de huidige partners deze opgave?, en hoe financieren en communiceren zij deze? Vanuit de voorliggende evaluatie komen deze vragen rond doelstellingen, sturingsstrategie en inhoudelijke focus naar voren als centrale keuzes die de coalitie en, in het bijzonder, de gemeente de komende tijd hebben te maken. Die keuzes vragen, mede ingegeven door de financiële omvang van het Programma van 1 miljard euro, een doortimmerd handelingsperspectief met inhoudelijke en procesmatige noties. Uit onze evaluatie, uitgevoerd in opdracht van het Pact en haar Programmabureau, blijkt dat de coalitie voor de opdracht staat haar visie te herijken, meer focus en proceskwaliteit te brengen in het additioneel bedoelde programma, en voor haar operationele inzet op Rotterdam Zuid nieuwe, expliciete keuzes te maken ten aanzien van doelgroepen, doelstellingen en projecten. Dit kan mogelijkerwijs leiden tot het buiten het Pact op Zuid plaatsen van een groot deel van de thans lopende projecten. Een en ander vraagt ook om heroverweging cq herbevestiging van de samenstelling van de bestaande coalitie, alsmede om een expliciete positionering van het Programmabureau in het kantelingsproces naar een meer op de burger en diens 3

7 vraag georiënteerde werkwijze (uitvoeringsherovering). Een andere omgang met geldstromen, financierings- en verantwoordingswijzen, alsook een meer strategische inzet van communicatie (participatie) is voor het Pact op Zuid zinvol. Bij de opdrachtverlening is door het Pact nadrukkelijk aangegeven dat men zich bewust is van de hierboven beschreven opdracht: oogmerk van de evaluatie is daarom ook om handvaten aan te reiken ter ondersteuning bij het maken van de door ons voorgelegde keuzes. Welke keuzes binnen het Pact ook gemaakt gaan worden, ons inziens doet de coalitie er goed aan: - de jeugd op Zuid als uitgangspunt van denken en handelen te nemen; - het Pact socialer en groener in te kleuren; - het Pact rondom een aantal doorbraakprojecten of -thema s te organiseren; - van het Pact meer een maatschappelijk proces te maken in plaats van een bestuurlijk proces; - de projectenmachinerie om te zetten in een transitieproces; - van het Pact een maatschappelijke beweging te maken; - het Programmabureau een rol te laten vervullen in de uitvoeringsherovering ; - de financiën te stroomlijnen aan de hand van een Rotterdam-Standaard; - communicatie meer strategisch in te zetten (participatie, procesmanagement, identiteit); en vooral, hoe dan ook, - vanuit de burger te gaan denken en doen, en dieper te gaan, meer te durven experimenteren en vernieuwen. Tijdens de focusdiscussie binnen de stuurgroep zal duidelijk worden hoe door het maken van een aantal keuzes en met het opvolgen van enkele aanbevelingen het Pact 2.0 vorm kan krijgen. 5

9 1 INLEIDING Het programma Pact op Zuid is de uitkomst van de samenwerking tussen de gemeente Rotterdam, drie zuidelijke deelgemeentes, Charlois, Feijenoord en IJsselmonde, en de wooncorporaties Com*Wonen, Vestia, Woonbron en Woonstad. Deze partijen hebben in 2006 de handen ineen geslagen om Rotterdam Zuid een kwaliteitsimpuls te geven. Na de Grote Woontest van 2004, die zeer negatieve ontwikkelingen liet zien in termen van bewonerstevredenheid en woningwaarde, ontstond vanuit deze partijen de behoefte aan een grootschalige investering met impact. Gezamenlijk wist men 1 miljard euro aan extra investeringen bijeen te brengen, waarbij de toezegging is dat grofweg 170 miljoen euro vanuit de gemeente en de rest vanuit de woningcorporaties komt. Het Pact is nu ruim twee jaar onderweg en er zijn letterlijk vele honderden projecten in gang gezet, versneld en afgerond. Het is niet onlogisch dat na een vliegende en ietwat chaotische start behoefte ontstaat aan meer procesmatige reflectie, in aanvulling op het continue bijsturen van een SMART uitvoering van alle projecten die onder de vlag van het Pact op Zuid lopen of opgestart worden. Die behoefte wordt nog eens gevoed door een groeiende beheersbaarheidsvraag en een zoektocht naar het antwoord op de vraag hoe de inzet vanuit het Pact te legitimeren is naar de burger op Zuid, om wie het uiteindelijk toch allemaal draait. Het Pact is daarmee terecht gekomen in een evaluatie- en reflectiefase waarin op basis van gewogen argumenten betekenisvolle keuzes voor de toekomstige koers kunnen worden gemaakt. Op grond van de door ons in de afgelopen tien jaar opgedane ervaringen met transities en transitiemanagement is ons verzocht om een poging te doen dit reflexieve kader te ontwerpen. Hieronder treft u het eerste resultaat van die poging aan. Dit rapport behelst een korte evaluatie van het Pact op Zuid dat mogelijk dienst kan doen als een raamwerk voor verdergaande discussie. In het rapport wordt beschreven welke aspecten positief te valideren zijn, welke punten verbetering behoeven of om een verdere ontwikkeling vragen en op basis waarvan wij tot dat inzicht gekomen zijn. Wij gaan er van uit dat het aangereikte materiaal, ongeacht of er op ingestemd wordt of niet, hoe dan ook tot een waardevolle focus zal leiden. 7

11 2 WIJZE VAN EVALUEREN Deze reflectie op het Pact op Zuid is gebaseerd op het zogenaamde transitiedenken. Dit transitiedenken biedt een systematisch analysekader voor complexe maatschappelijke processen en biedt tegelijkertijd een handelingsperspectief ten aanzien van dergelijke complexe processen in de vorm van transitiemanagement. De problematiek waar het Pact zich op richt voldoet aan alle kenmerken van een transitieopgave, zoals we ook later meer uitgebreid zullen toelichten. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn: de lange tijdshorizon (10 jaar); de grote complexiteit van de opgave; de enorme onzekerheden die verbonden zijn aan beleidsingrepen, toekomstige ontwikkelingen en financieringsstromen; en tenslotte de grote hoeveelheid aan zeer uiteenlopende partijen die op het Pact betrokken zijn. Dit type complexe maatschappelijke opgaven vereist een hierbij passende strategie: gericht op vernieuwing, op het versterken van maatschappelijke zelforganisatie, op het collectief zoeken naar nieuwe manieren om problemen te benoemen, op het hiertoe geleidelijk aanpassen van bestaande structuren om tot oplossingen te komen. In deze reflectie proberen we zowel de problematiek waarop het Pact zich richt beter te begrijpen, als de invloed die het Pact in de afgelopen twee jaar daarop heeft gehad te benoemen. In andere woorden: de opgaven waar het Pact zich op richt interpreteren we als de wens om bepaalde maatschappelijke ontwikkelingen en structurele verbeteringen op de lange termijn te versnellen en richting te geven. Zowel de beleidsmatige praktijk als de bestuurskundige theorie geven aan dat dergelijke complexe, lange-termijnopgaven of transities vragen om nieuwe manieren van sturen, meer gericht op innovatie, experiment, visievorming en scenario-ontwikkeling vanuit een participatieve aanpak gericht op koplopers en nieuwe netwerken. Vanuit deze evaluatie komen we op basis van transitiemanagement tot suggesties hoe verder te gaan. Maar eerst geven we een korte introductie van de wetenschappelijke basis voor deze reflectie. 2.1 Transities en transitiemanagement Transities Een transitie is een fundamenteel maatschappelijk vernieuwingsproces. Ze is het resultaat van op elkaar inwerkende ontwikkelingen op gebieden als economie, cultuur, instituties, technologie en natuur en milieu. Bij zo n maatschappelijke transitie ontstaat over een periode van jaren, zo niet decennia, een volledig nieuwe structuur (institutionele hervorming), cultuur (mentale omslag) en werkwijze (praktische handelingen). Het zijn geleidelijke veranderingen als je er middenin staat, maar van buitenaf kan de daadwerkelijke omslag als een verrassing komen en ook buitengewoon snel gaan. Niettemin zijn het processen die veelal lange tijd vergen omdat grenzen, belemmeringen en barrières moeten worden geslecht en het overwinnen van die weerstanden veel tijd en energie vergt. Transities zijn regimewijzigingen : een dominante structuur, cultuur en werkwijze (het regime ) kan op de lange termijn structureel veranderen onder invloed van externe veranderingen in de omgeving in combinatie met toenemende innovatie vanuit zogenoemde niches. Een typisch patroon is dat een bestaand regime zich gedurende lange tijd handhaaft en steeds efficiënter 9

13 en optimaler gaat functioneren. Hiermee ontstaat ook een toenemende mate van inertie en neem de flexibiliteit af. Tegelijkertijd verandert de omgeving waarin dit regime opereert, de bevolking(ssamenstelling), het macro-economische en politieke klimaat en de maatschappelijke opinies en wensen. In relatie hiermee ontstaan alternatieven in niches: nieuwe technologieën, nieuwe concepten, nieuwe oplossingen. De combinatie van externe druk en de innovatiedruk dwingt het regime in toenemende mate om zich aan te passen. Dit kan lange tijd goed gaan, maar onder bepaalde omstandigheden kan de druk zo hoog oplopen dat het bestaande regime uit elkaar valt en in een voor buitenstaanders verrassend snel tempo omslaat naar een nieuwe vorm en structuur. De financiële sector en de auto-industrie zijn recente en typische voorbeelden van deze dynamiek. Vanuit een begrip van de aanwezige dynamiek op verschillende niveau s is het mogelijk een gevoel te krijgen voor de staat van het regime, de fase van transitie waarin zij verkeert, en de hiermee samenhangende beïnvloedingsmogelijkheden. Een voorbeeld van een sector in transitie is het Nederlandse waterbeheer. Kort gezegd verandert dat sinds de jaren 70 van een controle en beheersen via technologie -paradigma naar een adaptatie en anticipatie via de ruimte -paradigma. Bedijken, pompen en bemalen hebben plaats gemaakt voor waterberging en rivierverbreding (Brugge, Rotmans, and Loorbach 2005). Hierachter schuilt een denkomslag van water als technisch probleem naar water als maatschappelijk vraagstuk ( van water keren naar water accommoderen ). De hervormingen beslaan zowel harde, infrastructurele gebieden, als institutionele en politiek-bestuurlijke. Een ander voorbeeld betreft regionale transities die vaak worden gevoed door het verdwijnen van economische pijlers (zoals in het Duitse Ruhrgebied), het opkomen van nieuwe sectoren (zoals de opkomst van de Rotterdamse haven als wereldhaven in de decennia na de tweede wereldoorlog) of door demografische veranderingen. Kenmerkend is dat in dergelijke processen in sociale, economische en ruimtelijke zin een regio opnieuw wordt uitgevonden of teloor gaat. Ook kenmerkend is dat de meeste regionale transities min of meer autonoom tot stand komen (feitelijk een regio vaak overkomen ). Het speciale aan het Pact en in bredere zin aan de ambities die Rotterdam heeft op gebied van duurzaamheid, economie en stedelijke ontwikkeling, is dat het pogingen zijn een gewenste transitie te organiseren. Transitiemanagement Transitiemanagement beoogt beter te begrijpen wat de invloed is van actoren in dit soort complexe systeemovergangen en op basis hiervan strategieën te ontwikkelen om deze transities soepeler te laten verlopen in een duurzame richting. De theoretische basis voor transitiemanagement maakt onderscheid tussen sturingsanalyse en actieve beïnvloeding/sturing. Transitiemanagement faciliteert transitieprocessen door verdieping (inhoudelijke structurering en verdieping in kwalitatieve zin), verbreding (het vergroten van de zoeken experimenteerruimte in kwantitatieve zin) en opschaling (van vernieuwingen in niches). Transitiemanagement gaat tegelijk om het opbouwen van nieuwe systemen en structuren, als om huidige regimestructuren open te breken door middel van het opbouwen van maatschappelijke druk en het ontwikkelen van aantrekkelijke alternatieven (Rotmans, Kemp et al. 2001; Loorbach 2007). 11

15 Het analytisch kader van transitiemanagement maakt onderscheid tussen de volgende typen sturing: (i) Strategisch: het structureren en agenderen van maatschappelijke problemen, en het formuleren van alternatieve visies en toekomstbeelden. Vaak zijn hierop de zogenaamde dwarsdenkers en friskijkers vanuit allerlei verschillende achtergronden van grote invloed; (ii) Tactisch: het ontwikkelen van coalities, (beleids)agenda s en daarvan afgeleide innovatieof transitiepaden (hiermee bedoelen we: een met verschillende partijen gedeelde strategie om eerder geformuleerde richtingen en streefbeelden te bereiken ) en het ontwikkelen van nieuwe financiële en juridische kaders en programma s; (iii) Operationeel: het opzetten en uitvoeren van acties en experimenten en het mobiliseren van netwerken en actoren; (iv) Reflectief: het monitoren, leren en evalueren, op basis waarvan aanpassingen plaatsvinden van visie, agenda, experimenten en coalities. Een beter begrip van de wijze waarop de actoren rond het Pact op Zuid door hun verschillende activiteiten de dynamiek op Rotterdam-Zuid beïnvloeden, biedt de basis voor actieve sturing. De sturingscyclus van transitiemanagement biedt verschillende instrumenten en methoden die een systematische sturing ook daadwerkelijk mogelijk maken. In de praktijk vertaalt transitiemanagement zich in het organiseren van koplopernetwerken (transitie-arena s), het ontwikkelen van maatschappelijk gedragen visies en transitieagenda s en het opzetten en begeleiden van transitie-experimenten in een cyclisch proces. In elke ronde breidt het vernieuwingsnetwerk zich uit, wordt er bijgestuurd en worden de experimenten verdiept, verbreed en opgeschaald. Transitiemanagement is een nieuwe wijze van sturen die met marktpartijen en maatschappelijke partijen op zoek gaat naar baanbrekende, nieuwe oplossingsrichtingen. Hierbij wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van het zelforganiserend vermogen van de samenleving. Dit gebeurt door ruimte te bieden aan koplopers: financiële ruimte, organisatorische ruimte, juridische ruimte en creatieve ruimte. Overheid, markt en maatschappij bieden gezamenlijk vertrouwen, mandaat en middelen aan koplopers, om innovatieve ideeën tot wasdom te laten komen. 2.2 Onderzoeksaanpak Vanuit het hierboven beschreven transitieperspectief hebben wij geprobeerd het Pact op Zuid op een systematische manier in kaart te brengen. Methodisch gezien hebben we gebruik gemaakt van diepte-interviews, documentenanalyse, verschillende bijeenkomsten met Pact-betrokkenen en transitieanalyse. Een keur van gebruikte documenten, publicaties en beleidsstukken is terug te vinden in bijlage A. Omwille van de bij de interviews toegezegde vertrouwelijkheid laten we de namen van de in dit traject bevraagde deelnemers achterwege. In onze analyse waren de volgende hoofdvragen leidend: - In hoeverre draagt het Pact bij aan een structurele verbetering (transitie) op Zuid? Welke transitie ambieert men vanuit het Pact, wat is de bijdrage die het Pact op Zuid hieraan 13

17 - levert en hoe kan dit worden versterkt en/of versneld? Op welke manier gaat het Pact te werk, en hoe draagt het Pact bij aan de beleidstransitie in Rotterdam? Om meer zicht te krijgen op zowel de bijdrage aan de maatschappelijke vernieuwing op Zuid als aan de door ons en vele geïnterviewden en betrokkenen noodzakelijk geachte beleidstransitie in Rotterdam hebben we vooral de volgende aspecten van het Pact nader bekeken: - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op strategisch niveau in termen van visievorming, kans-/probleemdefinitie, perspectiefontwikkeling en mogelijke oplossingsrichtingen (wat?)? - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op strategisch niveau in termen van coalitiesamenstelling en partnerschappen, netwerkontwikkelingen (wie?)? - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op tactisch niveau, in termen van sturingsfilosofie, programma-ontwikkeling en vormgeving en positionering van het Programmabureau (werkwijzen, agenda, netwerken, structuur)? - Wat voltrekt zich bij het Pact op Zuid op operationeel niveau; inhoudelijk waar het de projecten aangaat, en procesmatig wat je met de projecten op gang brengt? En wat betekent dat voor die projecten en hun uitvoerders? Na een korte, meer feitelijke beschrijving van het Pact (paragraaf 3.1) volgt een eerste, positieve reflectie op het Pact (paragraaf 3.2). Deze wordt in hoofdstuk 4 opgevolgd door procesmatige en inhoudelijke kanttekeningen bij het Pact, de Coalitie, haar Programma en Programmabureau, de projecten en de bij de uitvoering betrokken stakeholders. Dit heeft geleid tot een kritische reflectie op deze elementen, hun onderlinge samenhang en de effectiviteit: wat was nou de bedoeling van dit alles, en hebben de gepleegde inspanningen geleid tot de opmaat naar een- verwezenlijking daarvan? En ook, hoe verhoudt zich dit tot de benoemde opgaven op Zuid? Op basis van deze reflectie komen we tot een aantal keuzes waarvan wij denken dat zij noodzakelijk zijn voor een systematische versterking van de zichtbaarheid, samenhang en herkenbaarheid, maar bovenal de impact van het Pact. Wij doen vervolgens een aantal suggesties (hoofdstuk 5: aanbevelingen) waarmee we een doorkijk geven op een mogelijk Pact 2.0. Deze evaluatie is nadrukkelijk bedoeld als een startpunt voor verdere discussie en gedachtevorming over de toekomst van het Pact en Rotterdam-Zuid in bredere zin, en niet een eindoordeel. De complexe problematiek waar het Pact zich op richt, alsmede de diversiteit aan oplossingen die hiervoor nodig zijn maakt het onmogelijk om een eenduidig (positief of negatief) oordeel te geven over de ontwikkelingen tot nu toe, of om in een vloek en een zucht te komen tot een blauwdruk voor het vervolg. We hopen met onze reflectie richting en verdieping te geven aan de zoektocht die volgens ons kenmerkend is voor het Pact tot nu toe en die ook de enige manier is om daadwerkelijk vooruit te komen. 15

19 3 HET PACT OP ZUID NADER BESCHOUWD 3.1 De staat van het Pact: een korte geschiedenis Hieronder beschrijven we kort en zo feitelijk mogelijk het Pact als geheel: waar staat het voor, wat is de achterliggende gedachte en filosofie. Meer specifiek hebben we gekeken naar: >> haar inhoudelijke visie en doelen en de achterliggende analyse, op basis van labels zoals perspectief, probleemdefinitie, oplossingsrichting, doelgroepen en doelstellingen ; >> haar procesmatige visie op de wijze waarop de visie en doelen kunnen worden gerealiseerd: zowel wat betreft de interne en externe manier van samenwerken (wat is de coalitiesamenstelling, wie werken er samen?) als de uitgangspunten van handelen (onderliggende waarden, organisatieculturen, sturingsfilosofie, missie?); >> haar structuur en werkwijze: op welke wijze is de operatie georganiseerd (Programmabureau), waar leidt dat toe (Programma), hoe is een en ander gefinancierd en hoe steekt de communicatie in elkaar? Inhoudelijke visie De Pact-partners communiceren publiekelijk dat het hun gezamenlijke visie is dat.. langdurige investeringen nodig zijn om de achterstandspositie van Rotterdam Zuid ten opzichte van de andere kant van de Maas weg te werken.. Ook:.. dat ze een enorme potentie in Zuid zien en ervan overtuigd zijn dat Zuid één van de mooiste en economisch krachtigste gebieden van de regio kan worden.. Het droombeeld is dat, waar er al.. veel mensen naar tevredenheid leven, werken, socialiseren en recreëren op Zuid..,.. Zuid op hetzelfde niveau moet komen als de omgeving.. Het handreikende perspectief is.. een goed leven in Rotterdam Zuid!.. In haar publieke uitingen is het Pact kort over haar definitie van op te lossen problemen, anders dan dat gesteld wordt dat.. de welvaart en het welzijn in een stad nooit los zijn te zien van de sociale en fysieke structuren en dat in dat opzicht nog wel wat te bereiken valt op Zuid.. Tijdens bilaterale gesprekken komt duidelijk naar voren dat de grootstedelijke problematiek van Zuid eerst en voor alles sociaal van aard is. De doelgroep is de bevolking van Rotterdam Zuid, met specifieke aandacht voor ondernemers en jongeren. Als beleidsdoelstelling is door het Pact benoemd dat.. Zuid net zo goed moet worden als Noord.. Volgens het Programma is dat is te verwerkelijken door een aantal doelstellingen te realiseren. Als hoofddoelstelling geldt: Vitaal Rotterdam Zuid. De tijdens de interviews het vaakst gehoorde, van vitaal Zuid afgeleide doelstellingen van het Programma zijn: het tegengaan van selectieve migratie en het vergroten van de bewonerstevredenheid. 17

21 In publieke uitingen van het Pact worden de volgende, op drie schaalniveaus te positioneren subdoelstellingen genoemd: Sterk Zuid op stedelijk niveau: een toename van de bedrijvigheid en de werkgelegenheid en een sterke stijging van bedrijfsinvesteringen; Aantrekkelijke wijken op wijkniveau: een hoger aantal woningen met toekomstwaarde, een stijging van de waarde van de woningen, een hogere waardering van de buurt door bewoners; Krachtige buurten op buurtniveau: hoger aandeel midden- en hogere inkomens, een hogere arbeidsparticipatie, een hoger gemiddeld opleidingsniveau, een lagere uitval in het beroepsonderwijs. In de Doelenboom van Ecorys zijn als primaire doelen benoemd: afname selectieve migratie > buurttevredenheid, en midden- en hogere inkomens > jeudgwerkloosheid (t/m 23 jaar). Daaronder toont de boom een laag met zes doelvelden/werkvelden, die op hun beurt weer zijn uitgesplitst in 18 doelvelden/werkvelden. De gecommuniceerde intentie is om.. structurele en duurzame resultaten te bewerkstelligen.. Procesmatige visie De wethouder, bestuurders van de betrokken woningcorporaties en deelgemeentes die elkaar in 2006 opzochten formuleerden met het Pact een heel prompte reactie op de tegenvallende uitslagen van de Grote Woontest. Dit leidde tot aanzienlijke aanvullende investeringen op Rotterdam Zuid op basis van co-financiering door de Rijksoverheid. Daarmee was het Pact op Zuid een duidelijke voorloper op de WWI-aanpak en in die zin bewees Rotterdam opnieuw voorop te lopen in het stedelijk vernieuwingsveld. Diezelfde handen-uit-de-mouwen mentaliteit en volharding straalt ook het Programma van het Pact op Zuid uit, waarmee de partners van het Pact nadrukkelijk de door hen gevoelde urgentie en hun betrokkenheid tot uitdrukking brengen. De inhoudelijke beelden daarbij vloeien, deels, voort uit de Buit op Zuid. Het actiegerichte ( de mouwen opstropen, enthousiasme, inzet, daadkracht, energie ) is de dominante (beleden) waarde die past in (delen van) de historie en het (gewenste) imago van de stad Rotterdam. Het is ook de waarde die een grote rol heeft gespeeld bij het bepalen van de doelstellingen van het Pact. Dat actiegerichte, specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdsgebondene, is eveneens wat Rotterdam nog heel recent succesvol heeft gemaakt in haar sociale heroveringsproces, dat primair ingevuld werd middels repressieve actie in de pijler Veilig. Die actiegerichtheid lijkt ook in het Pact de rode draad die de coalitiepartners verbindt. Tijdens de interviews werd meermaals gemeld dat er tussen de partners discussie bestaat over wie verantwoordelijk is voor en de regie heeft over het uitvoeren van de maatschappelijke opgave. Of bij het vaststellen van de doelstellingen van het Pact ook expliciet benoemd is op welke andere onderliggende waarden de strategie en missie van de afzonderlijke partners is gefundeerd, is niet kenbaar. Evident is dat de partners zichzelf (in het bijzonder het vele delen kennende conglomeraat van gemeente/deelgemeenten), elkaar en elkaars (organisatie)culturen gaandeweg steeds beter leren kennen. 19

23 De sturingsfilosofie is impliciet- sectoraal, er lijkt dominant gestuurd te worden op meetbaarheid, een integrale gebiedsgerichte benadering staat nog in de kinderschoenen. Ten aanzien van de uitvoering wordt gesteld dat.. het niet realistisch is te verwachten dat Zuid er na één jaar totaal anders uit ziet.. Daar staat tegenover dat uitvoerders onder zware druk staan om te leveren. De missie van het Pact is:.. Verbeter het leven op Zuid!.. Structuur en werkwijze De Coalitie van het Pact heeft een Programmabureau in het leven geroepen, dat is gehuisvest in het Ondernemershuis Zuid. Het bureau is zo goed als volledig bemenst door gemeentelijke ambtenaren (10 personen/± 6 fte). Er is één medewerker gedetacheerd vanuit de gezamenlijke corporaties. Er is een stuurgroep, die bestaat uit de Pact-verantwoordelijke wethouder, DBleden van de participerende deelgemeentes, bestuurders van de in het Pact participerende woningcorporaties en de Pact-verantwoordelijke concerndirecteur. De stuurgroep, die wordt voorgezeten door een externe procesmanager, is in 2008 twee maal bijeengekomen. Er is een directieraad, die bestaat uit directeuren van (gemeentelijke) diensten (ds+v, OBR, JOS, Veilig, S&R, K&C), (deelgemeentelijke) secretarissen, vestigingsdirecteuren woningcorporaties en de Pact-verantwoordelijke concerndirecteur. Deze directieraad wordt ondersteund door de Programmamanager, een secretaris, een beleidsadviseur van de wethouder en de gedetacheerde corporatie-medewerker. Het Programmabureau is verantwoordelijk voor de inhoudelijke programmering. Het bureau laat de administratie uitvoeren door controllers van de ds+v en communiceert middels inzet van twee eigen medewerkers. Financiën & communicatie De financiën van het Programma zijn primair gebaseerd op hoofdzakelijk fysiek georiënteerde budgetten (IFR, ISV2, andere Rijksmiddelen, inzet woningcorporaties). Van de benoemde ruim 1miljard euro komt 850 miljoen van de woningcorporaties. Gaandeweg de rit is er discussie over besteding van middelen aan activiteiten anders dan fysiek. Wat de communicatie van het Pact betreft: eerst wordt het Pact zelf gecommuniceerd, daaropvolgend de projecten vallend onder het Pact. Noch het een -wat is dan eigenlijk het Pact en hoe verhoudt het zich in haar gelaagdheid tot haar omgeving?-, noch het ander -projectleiders verwijten het Pact dat het bureau hun projectresultaten annexeert-, is consequent doorgezet. De laatste lijn is dat het Programmabureau communicatie-uitingen produceert over Rotterdam Zuid, aanvullenderwijs op de reguliere (gemeentelijke) communicatie over Zuid, en voor de eigen, bij de uitvoering van het Programma betrokken medewerkers/projectleiders. 21

25 3.2 De verdiensten van het Pact Eerst een pluim In haar eerste Reisgids van 2008 schrijft het Pact (pagina 18):.. bij het besturen van een complex programma als het Pact op Zuid moet je durven om problemen snel tot escalatie te brengen.. De hierna volgende reflectie moet in dit licht worden bezien. Ten overvloede vermelden we dat wij een en ander aanreiken vanuit een constructief-kritische opstelling. Die constructiviteit geven we graag invulling door eerst en voor alles te benoemen waar het Pact op Zuid ons inziens een buitengewoon positieve opbrengst heeft. Dat is, in het bijzonder, de impuls die het gegeven heeft en geeft aan allen die zich inspannen om van Rotterdam Zuid een leefbare, aantrekkelijke en inspirerende wederhelft van de stad te maken, waar het goed wonen, werken en recreëren is. Vanuit de samenwerking tussen lokale overheid en enkele woningcorporaties, geeft het Pact op Zuid invulling aan tenminste dat deel van de integrale maatschappelijke opgave dat primair bestaat uit het voorzien in grotere, betere en grondgebonden woningen. Dat alles in een aantrekkelijke buitenruimte, met optimale voorzieningen en in een grootstedelijke context waarin de sfeer van haven, water en ruimte optimaal worden benut. Die invulling gebeurt tegen de conjuncturele stroom van een meervoudige, wereldwijde crisis in, met een lange termijn oriëntatie op het voldoen aan een pregnant in de samenleving vastgestelde c.q. veronderstelde huisvestingsbehoefte. Dat is een goede prestatie, niet in het minst omdat het van de partners gevraagd heeft zich voor die samenwerking open te stellen, een principieel vertrouwen daarin uit te spreken, in het al dan niet diepere besef dat daarna vele jaren van.. geklooi.. zullen volgen. Jaren waarin in een intensieve wisselwerking de verschillende waardenvelden, organisatieculturen en visies van de samenwerkende organisaties zich mengen en de uitdragers en representanten daarvan elkaar intensief, over en weer, beïnvloeden, met slechts één oogmerk: Rotterdam Zuid op te stoten in de vaart der volkeren, ongeacht de strubbelingen veroorzaakt door botsende ego s en wederzijds onbegrepen goede bedoelingen. Dat leidt tot aansprekende gebiedsontwikkelingen zoals het Stadionpark en het Hart van Zuid, met spin off-programma s die nadrukkelijker dan ooit in inspraakrondes met bewoners, ondernemers, sportverenigingen, cultuurinstellingen en jongeren zijn ontwikkeld, tot fraaie nieuwbouwprojecten, tot de aanpak van bestaande voorraad (ook als deze in particulier bezit van derden is), tot de (aanzet voor vraaggestuurde) bouw van een keur aan multifunctionele accommodaties ( mfa s ), centra voor jeugd & gezin, wijkservicepunten, vraagwijzerloketten, leer-werkcentra, lokale cultuur centra, gezondheidscentra, broedplaatsen en een ondernemershuis, tot de aanpak van buitenruimte en pleinen, tot de aanleg of verbetering van vele kunstgrasveldjes, schoolpleinen en gymzalen, en tot de aanpassing van winkelgebieden en woonstraten. En als een aantal van deze ontwikkelingen al op gang was gekomen of aan het komen was, dan heeft het Pact daarin tot een versnelling, verdieping en intensivering geleid. Het is, kortweg, duizelingwekkend veel. 23

27 Voeg daar aan toe dat niet eerder in het Nederlandse veld van stedelijke vernieuwing een verbond met een dusdanig grote omvang, zowel in samenwerking als financieel, heeft bestaan, dat er eindelijk een vorm van samenwerking tot stand is gekomen tussen spelers uit geheel verschillende pijlers en belangenachtergronden, dat er heel bewust een inbreng vanuit bijvoorbeeld Kunst & Cultuur is georganiseerd en aandacht voor nieuwe netwerken, dan kan het Pact zonder terughoudendheid verwijzen naar haar eerste verdiensten. en dan de kanttekeningen Maar veel is nog niet genoeg, reden waarom bij het Pact en haar Programmabureau ook nog gevraagd wordt naar kritische reflectie, continu, op uitvoeringsniveau (middels monitoring), en periodiek, op procesniveau (middels evaluatie), zoals in dit voorjaar. Om een aantal van de door ons geïnterviewde betrokkenen te citeren:.. het Pact is prachtig, maar wat nu?.. Kennelijk is het Pact in een rationalisatiefase gekomen waarin ook gekeken dient te worden naar afgedekte breuklijnen tussen de samenwerkende partners, naar wat er -eigenlijk nog- niet deugt, naar wat mogelijk om herschikking of herbevestiging vraagt. Vanuit ons perspectief hangt deze rationalisatiefase samen met een faseovergang, binnen zowel de maatschappelijke behoeften als volgtijdelijk- het lokale beleidsveld. Met de inzet in de afgelopen jaren vanuit de pijlers Fysiek en Veilig zijn de hardere, structurerende basisvoorwaarden gecreëerd voor de daarop volgende, meer langdurige en positieve ontwikkeling van mensen, in sociaal, emancipatoir of zelforganiserend perspectief. Indachtig sociologische studies naar behoeften en ontwikkeling van mensen en groepen, weten we immers dat pas als in basisbehoeften wordt voorzien (eten en drinken, een dak boven het hoofd, veiligheid), men de volgende stap kan maken en zich gaat ontwikkelen; door scholing, individueel alsook in sociale verbanden, werk, anders. De structurerende fase vereist echter een totaal andere aanpak en heeft ook een geheel andere dynamiek dan de hierop volgende empowermentfase : van oplossingsgericht, aanpakken en snel resultaat, naar luisteren, faciliteren, meewerken en ontwikkelen, kortom: volhardingsvol, creatief procesmanagement. In ons onderzoek zijn we met grote contrasten geconfronteerd die deze door elkaar heen lopende fasen opleveren: groot enthousiasme en gedrevenheid werden afgewisseld met stevige kritiek en teleurstelling. Veel gaat goed, maar ook lijkt veel vooral een afgedwongen succes te zijn, een vertoning aan de oppervlakte die de weerbarstigheid van de dagelijkse praktijk van uitvoerders bepaald niet altijd recht doet. Door dit alles heen zijn we, aan de hand van het Pact-programma en de daarin opgenomen projecten, op een aantal strategische en organisatorische spanningsvelden gestuit. Het benoemen van die velden was soms moeilijk, soms heftig, hoe dan ook was er bij alle geïnterviewden grote betrokkenheid, mogelijk nog het meest bij diegenen voor wie onze open, doch sturende vragen pijnlijk waren en voor wie zoekende was naar inzicht, focus en bezieling (.. elan terugbrengen..). 25

29 De spanningsvelden waar wij op uit kwamen zijn de volgende, elk op zichzelf staand en in samenhang met de andere: - (I) uitvoeringsversnelling versus diepgangversnelling - (II) fysiek versus integraal - (III) uitvoeringsdruk versus uitvoeringsfacilitering - (IV) additioneel versus regulier - (V) boekhouden versus waarde creëren - (VI) marketing versus participatie In het volgende hoofdstuk zullen we de genoemde spanningsvelden uitwerken en beschrijven hoe een en ander past binnen een context van stedelijke transitie, lees: een grotere, meer fundamentele, maatschappelijke kanteling in (het ontwikkelen van) de stad. Na ieder spanningsveld leggen we de vraag voor om te kiezen: wat wil je, wat kun je hiermee? Iedere keuze in de focusdiscussie levert een bouwsteen op voor het toekomstige Pact

31 4 KANTTEKENINGEN BIJ HET PACT OP ZUID Bij een nadere beschouwing van het Pact kwam al snel veel kritiek los op het Programma en de daarin opgenomen projecten: wij constateerden een groot gebrek aan focus, een onevenredig grote dominantie van het fysieke domein, een zware druk op de realisatie van in hoofdzaak negatief geformuleerde doelstellingen. Al snel kwam het beeld boven drijven van een onbestuurbare projectenmachinerie, hetgeen ons bracht tot de vraag: wat ís het Pact nu eigenlijk, en: wat kan het zijn? De discussies die naar aanleiding van deze vraag zijn gevoerd, brachten het inzicht dat de op programmaniveau te duiden mankementen het gevolg waren van het ontbreken van wezenlijke, strategische diepgang bij de opstart van het Pact. Dat kan gerust opportuun zijn geweest in de constellatie van dat moment, het kwam er immers op aan kordaat en snel te handelen. Even zo opportuun is het echter om nu, in de evaluatiefase waarin het Pact verkeert, meer tijd en aandacht te geven aan het preciezer formuleren van waar dit Pact voor staat. Om tot deze meer precieze formulering te komen hebben we daarom aan elk van de hierboven benoemde spanningsvelden, één op één, de volgende, ons inziens wezenlijke vraag gekoppeld: - (I) wat is de maatschappelijke opgave voor Zuid? - (II) wie zijn verbonden op de maatschappelijke opgave? - (III) hoe vervullen we de maatschappelijke opgave? - (IV) wat doen we concreet aan de maatschappelijke opgave? - (V) hoe financieren we de maatschappelijke opgave? - (VI) en voor wie doen we het eigenlijk allemaal? We zijn ons ervan bewust dat we meer, of andere vragen hadden kunnen stellen. We hebben echter de indruk dat aan de hand van deze vragen de Coalitie kan komen tot een aantal richtinggevende keuzes. 29

33 4.1 Wàt is de maatschappelijke opgave voor Zuid? het Pact op Zuid als transitie-impuls voor stedelijke ontwikkeling nieuwe stijl (I) uitvoeringsversnelling versus diepgangsversnelling De initiërende partners van het Pact op Zuid zijn bij elkaar gekomen en hebben besloten te reageren op de uitkomsten van een woontest die door velen als zeer negatief werd ervaren. Een en ander werd als voldoende urgent ervaren om het Pact in het leven te roepen. Men is kortweg.. snel van de wal geroeid.., met als leidende waarde de welbekende Rotterdamse actiegerichtheid. Deze snelheid van handelen heeft mogelijk belet afdoende te expliciteren dat het cultuurmatige fundament van het Pact fysiek is: het betreft een samenwerking van partijen die voor het grootste deel van hun denken en handelen actief zijn met vastgoed en vastgoedontwikkeling. Cruciaal is ons inziens dat noch bij de start, noch ten tijde van de pogingen.. om van het Pact een integraal programma te maken.. een meer diepgaande discussie is gevoerd over de maatschappelijke opgave voor Rotterdam-Zuid. We hebben het dan over vragen zoals: wat is die opgave nou precies (=de inhoudelijke visie) en wie heeft daarin voor welk deel welke rol te vervullen en op welke wijze (=de procesmatige visie)? Die discussie was althans niet diepgaand genoeg om daarmee constructiegebreken in het Pact en haar Programma te voorkomen. Wat betreft de inhoudelijke visie: het is diezelfde actiegerichtheid die het Pact in een vloek en een zucht tot leven bracht, die het ook zo snel heeft doen doorstappen naar haar doelstellingen. Deze van het College-akkoord afgeleide doelstellingen, ongetwijfeld van grote waarde in een politieke context, hadden volgens ons binnen het kader van het Pact op Zuid bepaald meer aandacht moeten krijgen. Als immers met het Pact beoogd wordt een extra inzet te leveren, dan lijkt het geen overbodige luxe om een uitvoeringsversnelling vergezeld te laten gaan door een diepgangsversnelling. Al was het maar om het risico uit te sluiten dat je gaandeweg ontdekt dat je de verkeerde dingen sneller of de goede dingen in een onjuiste volgorde bent gaan doen. Een programma ter waarde van 1 miljard euro vraagt om een doortimmerd handelingsperspectief met inhoudelijke en procesmatige noties. Vanuit transitieperspectief begint een versnelling van de diepgang die in dergelijke complexe opgaven kan worden aangebracht met een open zoektocht naar de opgave waar men voor staat, zowel in termen van de centrale potenties en problemen als in termen van het benutten en oplossen daarvan. De voor bestuurders en beleidsmakers evidente problemen, zoals onveiligheid, lage woningkwaliteit en onder druk staande leefkwaliteit, en de door deze daarvoor bedachte oplossingen en aanpakken verhouden zich veelal slechts in een heel oppervlakkige zin tot de burger/bewoner die daarin het onderwerp en lijdend voorwerp is. Zo vertrekt de overlast gevende groep uit het ene deel van de stad (bijvoorbeeld Hoogvliet-Noord) naar flats in een ander deel (in IJsselmonde, van dezelfde eigenaar). Vaak liggen de oorzaken van wat in het maatschappelijk verkeer tot uitdrukking komt in wangedrag en teloorgang heel anders en veel dieper dan de niveau s waarop beleidsmatig gereageerd wordt. Het zou bijvoorbeeld zo maar kunnen zijn dat 31

35 de hierboven bedoelde problemen het gevolg zijn van sociale kwaliteit of, meer exact, juist het gebrek hieraan: lage opleidingsniveau s, werkeloosheid, gebrek aan toekomstperspectief en sociale onthechting. Het is in dit opzicht illustratief dat in sommige wijken de bewonerstevredenheid zeer hoog is (en zo ook de binding met de buurt), terwijl de indexen aangeven dat er grote fysieke en veiligheidsproblemen zijn. Zonder hiermee in één opmerking de opgave voor het Pact te willen herdefiniëren kan wel de vraag worden gesteld: wiens problemen wil het Pact oplossen en wiens en welk probleem hebben de probleem-wijken? Eenzelfde gedachtegang kan worden neergelegd voor de evidente potenties. In termen van een innovatieve, inhoudelijke visie op stedelijke vernieuwing blijft bij de opgaveformulering de meter in onze optiek dus steken op het wegwerken van het door de Pact-partners in hoofdzaak als problematisch beleefde leefmilieu op Zuid. Deze beleving komt het meest manifest tot uitdrukking in de in het Programma geformuleerde doelstellingen, die een onderstroom in zich hebben van afwijzing. Het daaraan ten grondslag liggende, impliciete en dominante wereldbeeld lijkt dat te zijn van een samenleving waarin orde, rust en regelmaat afgedwongen worden in en middels een geüniformeerde, fysiek te bouwen woonomgeving. Er klinkt iets in door van onrust ten aanzien van de toegenomen diversiteit en ongrijpbaarheid van de moderne stedelijke samenleving en van een poging om terug te keren naar oude waarden en overzichtelijkheid. Deze tendens, die overigens niet alleen in Rotterdam valt te observeren, is het resultaat van een eveneens impliciete ontkenning van het gegeven, dat alle veranderingen van de afgelopen decennia grotendeels de uitkomst zijn van de in het maatschappelijke proces met elkaar gemaakte keuzen, zoals die ten aanzien van het vrije verkeer van goederen, diensten en mensen. Een en ander is echter de opmaat naar een grootschalig adaptatieproces waarin wij overigens inmiddels al jarenlang zitten. Vanuit een diepgaande gezamenlijke reflectie op deze zaken kan scherper worden benoemd wat de uitdagingen en oplossingsrichtingen voor de toekomst kunnen zijn. Wat voor samenleving, welke leefomgeving willen wij bijvoorbeeld? En: wat wil de Rotterdammer of de Zuiderling, voor zo ver die al bestaat? En: wat ís Rotterdam nou eigenlijk, welke diepere waarden representeert de stad, wat wil (..) het zijn en wat niet, wat wil (..) het bieden en wat niet, hoe kan of dient (..) onze lokale samenleving in het algemeen, en op Rotterdam Zuid in het bijzonder, eruit te zien? Een verdergaande discussie over Zuid en de voor Zuid te formuleren -extramaatschappelijke opgave had inhoudelijk kunnen leiden tot een meer moderne en betekenisvolle visie voor het Pact. Een visie die de burger en ondernemer op Zuid een wenkend perspectief biedt, een ladingvolle, uitdagende inhoud met een dusdanig prikkelende wervingskracht dat spontaan vele eigen oplossingen los komen en nieuwe sociale samenwerkingsverbanden en economische netwerken tot stand komen (vergelijk: Pendrecht, De Norm, Ik zit op Zuid). Een visie ook, die voor de Partners van het Pact zelf beter hun goede intenties weerspiegelt en een bezielende leidraad biedt voor wat hen te doen staat. Die kans is ons inziens tot nu toe nog niet, of nog niet voldoende, gegrepen. De enorme, multiculturele en multimediale rijkdom, in het bijzonder aan te treffen bij de jeugd, is weliswaar aangestipt als potentie, maar nog niet ten volle benut. 33

37 Het op een veel fundamenteler niveau begrijpen van de problemen en opgaven en het ontwikkelen van inspirerende en wenkende toekomstperspectieven, vraagt een herbezinning op de aanpak van stedelijke vernieuwing. En wel in de zin van een nieuw en eigentijds perspectief voor een samenlevingsopbouw-avant-la-lettre, dusdanig dat dit Pact op Zuid in een goed-rotterdamse traditie van sociale innovatie, de potentie krijgt een duurzame sociaal-economische transitie op gang te brengen. Dit zal leiden tot andere probleem- en kansendefinities en nu nog voor onmogelijk gehouden oplossings- en ontwikkelingsrichtingen, waarin begrippen als empowerment, community development, action learning, duurzaamheid, zelfvoorziening, tijdbeleid, energie-/water-/transport-netwerken en waardecreatie een belangrijke rol kunnen spelen. Op welke manier wil Rotterdam bouwen aan haar toekomst? Op welke manier biedt het Pact een inspirerende en uitdagende ontwikkelingskans voor haar bewoners op Zuid, en wat vraagt het in ruil daarvoor terug aan maatschappelijke inzet? Keuze-opdracht 1: heroverweeg de maatschappelijke opgave voor Rotterdam Zuid Doorloop opnieuw het inhoudelijke visievormingsproces, niet omdat het proces van waaruit het Pact op Zuid is opgestart niet goed zou zijn geweest, maar eenvoudigweg omdat je 3 jaar later vanuit een hernieuwd en gegroeid inzicht nieuwe keuzes hebt te maken, operationele, en vooral strategische. Daarbij kunnen, in het besef dat het hoge doegehalte je soms ook ongemerkt in de weg kan zitten, oude beelden worden afgeworpen en kan er ruimte ontstaan voor een paradigma-shift. Het Pact op Zuid kan een grote slag maken in het beter verstaan van haar (deel) opgave, aan de hand van een veel diepere, meer inhoudelijke en participatief tot stand gekomen, vraaggeoriënteerde analyse van Rotterdam/Zuid. Ook kan bij het verstaan van de opgave behulpzaam zijn een dieper inzicht in de identiteit van Zuid en haar afzonderlijke delen (versus de gewenste verschijningsvorm). Wij gaan ervan uit dat het uitgangspunt van het Pact op Zuid blijft om extra inzet te leveren, de plus te zijn in aanvulling op regulier beleid en inspanningen van vele, andere stakeholders. In de loop van dit proces kan worden besloten of de bij de start geformuleerde doelstellingen gehandhaafd blijven, dan wel dat er andere doelstellingen komen waar de beste mensen-on-the-job, mandaat en middelen aan verbonden worden. De gevraagde herbezinning lijkt eens te meer noodzakelijk in de context van wereldwijd cumulerende crises die niet zonder slag of stoot aan Rotterdam voorbij zullen gaan en mogelijk alle demografische geruststellingen (.. de terugval op de arbeidsmarkt zal worden gedempt door de vergrijzing..) onderuit zullen halen. In dat geval verbleken zelfs de al ingecalculeerde.. inktzwarte scenario s.. van het College (eind inwoners in de bijstand) en is het alle hens aan dek om de inwoners van deze stad, in het bijzonder het grote aantal jongeren, niet in de steek te laten. En als de crisis straks al mee zal blijken te vallen, lijkt het geboden het momentum ervan niet te laten verglijden en van de inspanningen van het Programmabureau en alle uitvoerders de opmaat te maken voor een sprong van een Pracht Pact naar een Prachtstad op Zuid. 35

39 4.2 Wìe zijn verbonden op (welk deel van) de maatschappelijke opgave? het Pact op Zuid als transitie-impuls voor nieuwe actorverbanden (II) fysiek versus integraal Met de latere introductie van integraliteit in het fysiek gedomineerde Pact op Zuid manifesteerde zich gelijk een tweede constructiegebrek. Pas ruim na de start werden (gemeentelijke) organisaties en instellingen van andere pijlers, Sociaal en Economisch, en uiteindelijk ook Kunst & Cultuur, aangemoedigd om.. met stoom en kokend water.. een aanvulling in te brengen om het Pact integraal te maken. Dit gebeurde in hun beleving vaak op nogal opportunistische gronden (.. gordijntje voor de politiek..), temeer waar het leggen van het fundament van de programmaontwikkeling gelaten was aan medewerkers van de fysieke pijler. Voor menigeen is.. Sociaal er maar om heen gedrapeerd.. en.. Cultuur er aan haar haren bij getrokken.. De inhoudelijke afstemming naar de pijler Veilig lijkt in eerste aanzicht slechts het karakter van op-de-hoogtebrengen te hebben. Behalve een inhoudelijke aanvulling bracht het instappen van de niet-fysieke pijlers nog iets heel anders, namelijk een impliciete confrontatie van bedrijfsculturen en werkwijzen. Zo is het bij de sociale pijler veelal: bottom up, menselijke maat, procesgeoriënteerd, gebiedsverweven en bestuurlijk versnipperd, hetgeen nogal afwijkt van de ingenieursgedreven, instructief/ planmatige, gebiedsoverstijgende en kapitaalintensieve meerjarigheidscultuur van de fysieke pijler. Desalniettemin moest er geschakeld worden, ook al hadden vele jaren van integraal Grote stedenbeleid nog niet echt veel transdisciplinaire relaties gebracht en ook al was er aanvankelijk geen extra Pact-budget voor gereserveerd. Een en ander leidde tot de mooie prestatie van het inbrengen en optuigen van vele sociale, culturele en economische projecten en een eerste meer intensieve wisselwerking tussen de verschillende pijleractoren: er is redelijk intensief overleg tot stand gekomen binnen Sociaal en tussen Sociaal en Economisch, maar niet met Fysiek? Maar het leidde ook tot een in verhouding tot het bij de start geregelde, totaal uit fysieke bronnen komende Pact-budget wat vreemd aandoende- discussie over hoe het sociaal-culturele programmeringsdeel.. budgetten van het Pact consumeerde ten koste van de binnen het Pact gemaakte fysieke afspraken.. Het is de spiegel van een omgekeerde wereld, die tot uitdrukking lijkt te brengen dat op strategisch niveau de integrale opdracht eigenlijk niet of minstens niet van harte omarmd werd? Dit lijkt ook mede naar voren te komen in meermaals gehoorde opmerkingen zoals.. de directie is niet geïnteresseerd in het overgewicht van de kinderen op Zuid.. Het uit zich tevens in een ongewijzigd blijven van het Pact op stuurgroep- en directieraadniveau, waardoor in de onderstroom de voorkeur voor fysieke activiteiten mogelijk blijft doorwerken. Zo heeft het managen van Kanskaarten.. meer status, ook vanwege de aandacht in de landelijke pers.. Daarenboven ging het bij het integraal krijgen van het Pact vooral om activiteiten van de kant van gemeente, waar de corporaties zo hun geheel eigen op socialisatie en participatie gerichte activiteiten verrichten. Activiteiten die veel dichter tegen de woonbeleving van hun huurders 37

Nog meer weergeven