Gemeentelijk strategisch vastgoedmanagement

Transcriptie

1 Gemeentelijk strategisch vastgoedmanagement Een onderzoek naar de toegevoegde waarde van vastgoed voor de gemeentelijke strategie. Versie Datum Auteur Begeleider Meelezer Eindrapport 14 maart 2011 ir. W.F. van den Bergh drs. R.E.F.A. Crassee MRE FRICS, Amsterdam School of Real Estate mw. ir. E.A.M. ten Dam, Senior Advisor at Royal Haskoning

2

3 Voorwoord De afgelopen jaren heb ik mijn praktijkkennis en ervaring op een ontspannen, leerzame en prettige manier kunnen delen met studiegenoten van de MSRE-opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate. De uitwisseling van kennis en ervaring heeft mij nieuwe inzichten gegeven in de wijze waarop vastgoedmanagement bij gemeenten zouden kunnen opereren. De ervaringen die ik heb opgedaan bij de gemeente Leiden en de kansen die mij geboden zijn om mijzelf te ontwikkelen tot een gewaardeerde vastgoedadviseur heeft mij ertoe gebracht om het onderwerp van het nu voorliggende onderzoek te kiezen. Het eindresultaat zou er niet zijn geweest zonder de inzet, betrokkenheid en ondersteuning van een aantal mensen in mijn omgeving die ik daarvoor wil bedanken Ad Jansen voor het mogelijk maken van het doen van deze studie en de ruimte die mij gegeven is voor het afronden van de studie. Rob voor het feit dat hij mij op het juiste spoor heeft gezet in dit onderzoek, de discussies die we hebben gehad over dit onderwerp, zijn geduld bij het iedere keer weer lezen van de vele concepten. Alle geïnterviewde personen van de gemeente Leiden, Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Dordrecht, Delft, Haarlem en Den Haag voor hun medewerking aan dit onderzoek en beantwoording van de lastige vragen die ze gesteld is. Tot slot gaat mijn allergrootste dank uit naar Astrid en de kleine Fiene voor hun geduld, betrokkenheid en begrip voor de ongezellige avonden doorwerken waar ik eigenlijk van jullie zou moeten genieten. Vanaf nu hebben jullie weer mijn onverdeelde aandacht! Walter van den Bergh Den Haag Maart 2011 i

4 ii

5 Samenvatting Gemeenten blijken over een omvangrijke vastgoedportefeuille te beschikken met een vermoedelijke waarde van 25 tot 35 miljoen euro. Dit ondanks een bestuurlijke houding die vastgoed vooralsnog niet zien als een kerntaak van gemeenten. Om het bestuur toch te overtuigen van het nut van vastgoedeigendom moet aannemelijk gemaakt worden dat vastgoed kan bijdragen aan de gemeentelijke strategie In het Corporate Real Estate Management (CREM) zijn twee artikelen gevonden die een verband leggen tussen de strategie van de onderneming en het vastgoed dat zij bezit. De eerste is van Nourse & Roulac (1993) die strategische driving forces relateren aan alternative real estate strategies. De tweede is van Scheffer, Singer & Van Meerwijk die dezelfde driving forces relateren aan added values. Dit onderzoek probeert de theorie die in de artikelen wordt behandeld, te toetsen aan de gemeentelijke situatie. Daarbij is de volgende onderzoeksvraag gesteld: Welke toegevoegde waarden zijn te identificeren en meetbaar te maken van gemeentelijk vastgoed voor de gemeentelijke strategie. Het onderzoek beperkt zich tot een deel van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Niet zo zeer de omvang maar de samenstelling van heel divers vastgoed, maakt dat de portefeuille is op te delen in vier deelportefeuilles waarvan de portefeuille maatschappelijk vastgoed de meest interessante is voor dit onderzoek. De afbakening van dit onderzoek bestaat uit een klein deel van de maatschappelijk vastgoedportefeuille namelijk Kunst & Cultuur. Dit beleidsveld heeft ruime vrijheid in strategiekeuze zonder veel bemoeienis vanuit het Rijk. [hoofdstuk 2] De theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk zijn bedoelt voor de Corporate Real Estate Managers en brengen de prestaties van het ondernemingsvastgoed ten behoeve van de strategie van de onderneming in beeld. Daarvoor gebruiken beiden een theorie uit de corporate strategy waarbij zij negen driving forces introduceren die zij proberen in verband te brengen met een aantal toegevoegde waarden. De twee theorieën zijn samengebracht en verwerkt tot negen toegevoegde waarden die in verband gebracht kunnen worden met de driving forces. Bij de toegevoegde waarden zijn meetbare indicatoren genoemd die het mogelijk maken om de prestaties van de toegevoegde waarden in beeld te kunnen brengen. [hoofdstuk 3 & 4] De theorie uit het CREM is vertaald naar de gemeentelijke context op basis van beschikbare informatie over vastgoed binnen gemeenten. En op basis van een model van Scheffer, Singer & Van Meerwijk is een strategisch gemeentelijk vastgoedmodel opgezet. [hoofdstuk 4 & 5] Door de theoretische uitkomsten te toetsen aan de gemeentelijke praktijk middels interviews met gemeentelijk vastgoedmanagers en een aantal bestuurders van de gemeente Leiden is inzichtelijk gemaakt in hoeverre het CREM van toepassing kan zijn op de gemeente. [hoofdstuk 6 & 7] Uit het onderzoek komt naar voren dat de negen toegevoegde waarden uit de theorie door de praktijk worden herkend en onderschreven en dat deze in principe meetbaar zijn te maken aan de hand van prestatie-indicatoren. De resultaten uit het onderzoek zijn echter onvoldoende duidelijk om vast te stellen welke prestatie-indicatoren van belang zijn. De diversiteit van de portefeuille maakt dat de prestatie-indicatoren bij sommige typen vastgoed niet van toepassing zijn. De strategie van de gemeente is aan de hand van beschikbare openbare documenten, zoals een structuurvisie, coalitieakkoord en eventuele ontwikkelingsvisies, goed in beeld te brengen en vaak ook direct toe te wijzen aan de diverse beleidsvelden. De toetsing van de negen driving forces met de praktijk is in de vertaalslag van het CREM naar de gemeentelijke context onvoldoende scherp geformuleerd waardoor interpretatieverschillen zijn ontstaan. Dit heeft uiteindelijk de resultaten van het onderzoek beïnvloed waardoor de negen driving iii

6 39% forces niet definitief gepresenteerd kunnen worden. Wel bieden ze een goede basis voor verdere uitwerking en verbetering. De driving forces zijn belangrijk omdat hiermee de koppeling gemaakt kan worden met de toegevoegde waarden van vastgoed. De verbanden tussen de driving forces en de toegevoegde waarden worden in de praktijk nog onvoldoende duidelijk aangewezen en wijken veel af van de verbanden die in het CREM genoemd worden. Door heldere formuleringen van de driving forces en toegevoegde waarden zouden de verbanden bij een vervolgonderzoek duidelijker in beeld moeten kunnen komen. Uiteindelijk is een model opgesteld op basis van de gegevens uit de theorie en de praktijk die met een casuïstiek onderzoek bij de gemeente Leiden is getoetst aan de functionaliteit van het model. Door te kijken naar het beleidsveld Kunst & Cultuur en het daarbij van toepassing zijnde vastgoed, is duidelijk geworden dat met name de prestatie-indicatoren afhankelijk zijn van het beleidsveld. Het model heeft nog een aantal toevoegingen en aanpassingen nodig om daadwerkelijk in de praktijk van nut te kunnen zijn. Dienstverlening Innovatie Risicomanagement Waardeverbetering Klanttevredenheid Kostenreductie Flexibiliteit Gebruikerstevredenheid 2 Locatie 0 Huurtermijn 0 Verhuurd m2 0 Huurprijs 2 Werkplek 3 Burgertevredenheid 1 Locatie 2 Huurtermijn 3 Boekwaarde 1 Werkplek 3 Ontwikkelingen 0 Aan en verkoop vastgoed 2 (her)ontwikkelen vastgoed 1 Marktanalyse 1 Financiering 2 Boekwaarde 2 Huurtermijnen 2 Huurwaarde Marketing 2 Locatie 1 Omgevingsfactoren 2 Uitstraling gebouw 1 Werkplekinnovatie 1 Klimaatbeheersing 1 Communicatie 0 Werknemerstevredenheid 2 Locatie 2 Omgevingsfactoren 1 Verhuurd oppervlak 3 Klimaatbeheersing 1 Communicatie Gemeentelijk vastgoedmanagement 61% 38% 60% 67% 47% Sociale Zaken Bestuurlijke bevoegdheden Natuur & Milieu Productiemogelijkheden Onderwijs & Jeugd Verkoopmethode Openbare Orde & Veiligheid Distributiemethode Kunst & Cultuur Ontwikkeling Sport & Recreatie Rendement Zorg & Welzijn 0 Locatie 1 Omgevingsfactoren 2 Werkplek 2 Klimaatbeheersing 1 Communicatie 2 Locatie 3 Uitstraling gebouw 2 Kwaliteit inrichting 2 Omgevingsfactoren 1 Verhuurd m2 1 Communicatie Toegevoegde waarden Indicatoren 0 per werkplek/unit 3 Gebouwkosten 1 Servicekosten 3 Gebruiksintnesiteit 2 Benchmarking 2 Financiering 1 Locatie 1 Verhuurd m2 1 Huurtermijn 3 Huurprijs 2 Bezetting werkplek/unit 61% 53% 40% Gemeentelijk strategisch Vastgoedmodel CASUS LEIDEN Driving forces Beleidsthema s Behoefte van bewoners Specifieke kennis Aanbod van Huisvesting & producten en Ruimtelijke diensten Ordening Verkeer & Vervoer Economische Zaken & Werkgelegenheid Gemeentelijke strategie Samenvattend geeft dit onderzoek aan dat de toegevoegde waarde van vastgoed meetbaar te maken is en gekoppeld kan worden aan de strategie van de gemeente. De theorie uit het Corporate Real Estate Management biedt daartoe een goede basis mits er een goede vertaalslag gemaakt wordt naar de gemeentelijke context. Om hieraan te voldoen wordt een aantal aanbevelingen gedaan: Nader praktijkonderzoek op de juiste management niveau s uitvoeren Resultaten vergelijken met vergelijkbare gemeenten Driving forces begrijpelijker formuleren Prestatie-indicatoren verder uitwerken Vastgoedportefeuille nadrukkelijker betrekken in model Het vastgoed(management) van gemeenten staat nog in de kinderschoenen. Dit onderzoek kan bijdragen aan het verder inzichtelijk maken van vastgoed(management) bij gemeenten. iv

7 Inhoudsopgave Voorwoord... i Samenvatting... iii Inhoudsopgave... v 1 Inleiding Aanleiding Probleemstelling Doel van het onderzoek Onderzoeksopzet Conceptueel model Het Gemeentelijk Vastgoed De vastgoedportefeuille Afbakening Conclusie Theoretisch kader Theorie van Nourse & Roulac Theorie van Scheffer, Singer en Van Meerwijk Conclusie De theorieën in gemeentelijke context Strategie bij gemeenten Bedrijfsleven versus overheid Gemeentelijke driving forces Toegevoegde waarde bij gemeentelijk vastgoed De meetbare indicatoren Conclusie Een gemeentelijk strategisch vastgoedmodel Koppeling van strategie en vastgoed Van CREM-model naar gemeentelijk model Gemeentelijk model De praktijk Strategie en Driving forces Strategie Driving forces Toegevoegde waarden en relatie met strategie Relevantie van de toegevoegde waarde Verbanden tussen toegevoegde waarden en driving forces Prestatie-indicatoren Naar een definitief model v

8 7 Het model in de praktijk Beleidsvisie Algemeen Beleidsvisie Kunst & Cultuur Vastgoedmanagement Conclusies & Aanbevelingen Conclusies Aanbevelingen Literatuurlijst Bijlagen Bijlage I Nourse & Roulac Bijlage II Scheffer, Singer & Van Meerwijk Bijlage III Lijst van Interviews Bijlage IV Interview verslagen Vastgoedmanagers Gemeente Dordrecht Gemeente Den Haag Gemeente Delft Gemeente Leiden Gemeente Utrecht Gemeente Amsterdam Gemeente Haarlem Gemeente Rotterdam Bijlage V Interviewverslagen wethouders gemeente Leiden Wethouder Cultuur, Werk & Inkomen Wethouder Ruimtelijke Ordening, Binnenstad en Publieke zaken Bijlage VI Prestatie-indicatoren vi

9 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Veel gemeenten hebben in de loop der jaren een omvangrijke vastgoedportefeuille opgebouwd door de welzijnstaken die zij als overheid moet uitvoeren (Teuben, 2008). Volgens een onderzoek van ROZ en Vastgoedmarkt bezitten de gemeenten zo veel vastgoed dat zij een belangrijke speler zijn in de vastgoedmarkt. De bandbreedte van WOZ-waarde daarvan is van 25 tot 35 miljard euro. In vergelijking: de Nederlandse vastgoedbeleggers bezitten gezamenlijk voor ongeveer 65 miljard euro. (Hordijk & Teuben (2005) p. 59) Het is echter niet de core business van gemeenten om vastgoed te bezitten. Jarenlang is de gemeentelijke vastgoedportefeuille een onbeduidende rol toebedeeld en werd voornamelijk vanuit de gebruiker ervan geopereerd. Van een duidelijk vastgoedbeleid was geen sprake en vaak hadden gemeenten geen duidelijk inzicht in hun eigendommen. Deze intransparantie bij gemeenten komt veelal doordat het beheer verdeeld over de organisatie is ondergebracht (Middendorp en Hummels). Door het vastgoed steeds meer onder te brengen in één centrale organisatie wordt er meer nagedacht over de professionalisering van het vastgoedmanagement binnen de gemeente (Teuben, 2008). Steeds meer gemeenten zijn begonnen hun assets beter in beeld te krijgen en gaan professioneler met het vastgoed om. In Enschede is een strategische en meer zakelijke benadering toegepast (Middendorp en Hummels) en Rotterdam laat maatschappelijke investeringen vooral aan de markt over of legt de verantwoordelijkheid voor de huisvesting bij de gebruikers zelf (OBR Rotterdam). Opvallend is dat iedere gemeente zijn eigen koers vaart en er geen eenduidige wijze van vastgoedmanagement is uitontwikkeld. Daar waar de vastgoedprofessionals zich bedienen van Real Estate Management (REM) in het geval van vastgoedbeleggers, en Corporate Real Estate Management (CREM) voor bedrijfsmatig vastgoed, is er voor overheden nog geen duidelijk managementbeleid. Hoewel de term Public Real Estate Management (PREM) wel bestaat is het nog geen algemeen aanvaarde wijze van management en voornamelijk op Rijksniveau beschreven en onderzocht. Vanuit mijn eigen werkzaamheden bij de gemeente Leiden kan ik bovenstaande constateringen beamen en is ook de gemeente Leiden begonnen met het inventariseren van het vastgoed. Om op een professionele manier het vastgoed van een gemeente te kunnen beheren en exploiteren is het wel noodzakelijk om bestuurlijk draagvlak te hebben voor het invoeren van beleidskaders. Een algemeen en veel gehoorde opmerking van bestuurders is echter dat vastgoed niet de kerntaak van een gemeente is. Een herkenbare houding die ook in de Corporate Real Estate vaak gehoord is (Nourse & Roulac). 1.2 Probleemstelling Om toch dat bestuurlijk draagvlak te verkrijgen is er behoefte aan meer managementinformatie die overtuigend genoeg is om bestuurders in te laten zien dat vastgoed kan bijdragen aan het bereiken van de strategische doelstellingen van de gemeente. Dit onderzoek probeert te achterhalen welke informatie inzichtelijk gemaakt moet worden en hoe die vertaald kan worden naar de strategie van de gemeente. Het moet ertoe leiden dat beter duidelijk gemaakt kan worden wat de toegevoegde waarde is van vastgoed voor een gemeente zodat daarop ook sturing kan plaatsvinden. Daarbij wordt de volgende onderzoeksvraag gesteld: 1

10 Welke toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoed voor de gemeentelijke strategie zijn te identificeren en meetbaar te maken. Het onderzoek wordt verricht aan de hand van de theoretische benaderingen van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk. Beide onderzoeken maken een koppeling tussen de corporate strategy en de vastgoedbeslissingen die genomen moeten worden om bij te dragen aan die de strategie. Vanuit deze theorieën is het de bedoeling om de gemeentelijke strategie te koppelen aan de vastgoed strategie. Hiertoe is een aantal deelvragen geformuleerd die door beantwoording ervan moeten bijdragen aan de eindbeantwoording van de onderzoeksvraag. In de inleiding is al aangegeven welke enorme omvang de gemeentelijke portefeuille landelijk gezien heeft. Vanuit de ervaring van de onderzoeker bij de gemeente Leiden ( panden) kan dat alleen maar worden bevestigd. Om het onderzoek beheersbaar te houden zal daarom het onderzoek verder afgebakend worden binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Daartoe is de volgende afbakeningsvraag geformuleerd: Welke opbouw kent de gemeentelijke vastgoedportefeuille en is daarbinnen een vastgoedcategorie aan te wijzen die een zinvolle bijdrage kan leveren aan de beantwoording van de hoofdvraag? De rest van de deelvragen zijn gericht op het vinden van een antwoord op de onderzoeksvraag. Daarbij worden deze vragen benaderd vanuit de genoemde theoretische benaderingen. Deelvragen: 1. Welke toegevoegde waarden van vastgoed zijn te identificeren? 2. En welke indicatoren kunnen deze toegevoegde waarden meetbaar maken? 3. Hoe kan de gemeentelijke strategie inzichtelijk gemaakt worden (zijn er algemene (beleids)documenten binnen gemeenten op basis waarvan een strategie is op te maken voor de gemeente)? 4. Op welke wijze is er een zinvolle relatie te leggen tussen de strategie van gemeenten en hun vastgoed? 1.3 Doel van het onderzoek Door de gemeentelijke vastgoedportefeuille te benaderen vanuit de CREM-theorieen van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk moet inzichtelijk gemaakt worden in hoeverre hun modellen geschikt gemaakt kunnen worden voor managementtoepassing bij gemeenten. Tegelijkertijd wordt geprobeerd een zinvolle relatie te leggen tussen het gemeentelijk vastgoed en de strategie van gemeenten. Door inzichtelijk te maken welke toegevoegde waarden van gemeentelijk vastgoed een bijdrage kunnen leveren aan de strategie van de gemeente komt er een model in beeld dat het nut en de noodzakelijkheid van gemeentelijk vastgoed kan verbeelden. Bestuurders en beleidsmakers hebben met de resultaten die door dit onderzoek mogelijk zichtbaar kunnen worden informatie in handen die van strategisch belang kan zijn voor een gemeente. Met dit onderzoek moet vastgoed een betere toegevoegde waarde krijgen binnen de gemeentelijke organisatie en het gemeentelijk beleid. Door middel van een model of een checklist moeten betrokken shareholders binnen de gemeente in staat worden gesteld informatie in beeld te brengen die kan bijdragen aan die toegevoegde waarde voor een gemeente. Door enerzijds toegevoegde waarde in beeld te brengen en anderzijds effecten te relateren aan strategie, zou beter gestuurd kunnen worden op (de ingrepen in) het vastgoed. 2

11 1.4 Onderzoeksopzet Allereerst wordt in hoofdstuk 2 een verdere afbakening van het onderzoek geformuleerd aan de hand van onderzoek naar de opbouw van de gemeentelijke vastgoedportefeuille. In hoofdstuk 3 worden de theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk toegelicht en vervolgens in hoofdstuk 4 vertaald naar de gemeentelijke situatie. Op basis van de theoretische bevindingen zal in hoofdstuk 5 een hypothetisch model ontwikkeld worden dat getoetst kan worden aan de praktijksituatie. Die toetsing wordt in hoofdstuk 6 behandeld door middel van interviews met personen uit de praktijk (gemeente). Door het formuleren van vragen/stellingen en deze voor te leggen aan de geïnterviewden en experts moet duidelijk worden in hoeverre het model moet worden aangepast. Aan de hand van het aangepaste model wordt uiteindelijk een case study uitgevoerd. Tot slot volgen in hoofdstuk 7 de conclusies en aanbevelingen. 1.5 Conceptueel model Om inzichtelijk te maken hoe de onderzoeksvraag zich verhoudt tot de context waarop het onderzoek zich richt is een conceptueel model opgesteld (Figuur 1-1). Binnen het model wordt een organisatorische (blauw) en financiële (groen) afhankelijkheid in beeld gebracht. De samenhang van de geldstromen en de beïnvloeding van de verschillende actoren op de organisaties maken dat er een complex systeem van afhankelijkheden in beeld kan worden gebracht, dat maakt dat dit onderzoek niet eenvoudig te benaderen is. GEMEENTE Bestuur Strategie Het RIJK CONTEXT Economie Politiek Demografie Sociaal cultureel Toegevoegde Waarden? Subsidie GEMEENTELIJK VASTGOED Portfoliostrategie UITVOERING STRATEGIE KLANT Vastgoed Huurders Vastgoed markt = invloed = geldstroom Figuur 1-1 Conceptueel model voor de toegevoegde waarde van vastgoed aan de strategie 3

12 In het model is de gemeentelijke portefeuille in beeld gebracht in relatie tot de gemeentelijke strategie en de gebruikers van het vastgoed. Hoewel in dit model de suggestie wordt gewekt dat het gemeentelijk vastgoed en de gemeente gescheiden onderdelen zijn, mag verondersteld worden dat de gemeentelijke vastgoedportefeuille onderdeel is binnen de gemeente zelf. Belangrijke actor in het model is de klant (lees: de burger). De regierol die gemeenten zich de laatste jaren laten aanmeten is om de klant zo goed mogelijk van dienst te zijn. De burger is als stemgerechtigde van invloed op de vraag naar diensten en kan door middel van verkiezingen enige sturing geven. Hoewel niet in het model als zodanig weergegeven, heeft de burger vaak ook de mogelijkheid om directe invloed te hebben op de gemeente zelf. Anderzijds wordt de burger zelf sterk beïnvloed door de contextuele zaken zoals politiek en economie. De context van het onderzoek moet in dit model zo ruim mogelijk gezien worden. De economische, politieke, demografische en sociaal-culturele aspecten kunnen zowel lokaal, regionaal, nationaal als internationaal van invloed zijn. Belangrijk is ook dat de klant zowel invloed kan uitoefenen op deze context alsmede beïnvloed wordt door deze context. Het conceptueel model gaat ervan uit dat de uitvoering van strategie buiten de gemeente plaatsvindt. Indien er huisvesting noodzakelijk is voor die uitvoering dan kan deze gevonden worden binnen de gemeentelijke vastgoedportefeuille maar ook in de markt. De verhouding tussen het gemeentelijk vastgoed en de gemeente zelf alsmede tussen de uitvoering van de strategie en het gemeentelijk vastgoed maakt dat daartussen de toegevoegde waarde meetbaar gemaakt moet kunnen worden. 4

13 2 Het Gemeentelijk Vastgoed Gemeenten bezitten veel vastgoed zo blijkt uit gegevens van het Kadaster. Als de WOZ een reële waardering is voor dat vastgoed dan betekent dat een totale waarde van ongeveer 65 miljard euro. Naast deze enorme omvang kent de portefeuille ook een grote diversiteit aan vastgoedtypen. Dit samen maakt dat voor dit onderzoek een verdere verdieping gemaakt moet worden binnen het eigendom van de gemeente om een betere focus te krijgen. Daartoe zal eerst kort inzicht gegeven worden in de gemeentelijke portefeuille (2.1). Duidelijk moet worden welk vastgoed bij de gemeente aanwezig is en er zal een globaal overzicht in beeld gebracht worden van de opbouw van gemeentelijke portefeuille. Daarna zal gekeken worden op welk deel van de portefeuille de aandacht gevestigd wordt, gezien de onderzoeksvraag,. Belangrijke afweging hierin is in hoeverre een relatie te leggen is tussen de gemeentelijke strategie en het beleid ten aanzien van vastgoed. 2.1 De vastgoedportefeuille De gemeentelijke portefeuille is een in de historie gegroeide verzameling van woningen, kantoren, winkels en bijzondere gebouwen als bibliotheken, scholen, gevangenissen, ziekenhuizen, theaters, zwembaden etc.. Aangespoord vanuit verschillende beleidsvelden worden prestaties geleverd ten behoeve van zorg, welzijn, kunst, cultuur, educatie, jeugd, ouderen etc. Gezien de verschillende doelen maar ook de diversiteit van typen vastgoed (veelal gebruikerspecifiek vastgoed) is een onderverdeling van de portefeuille mogelijk en noodzakelijk. Evers e.a. maken een eerste schifting tussen vastgoed ter ondersteuning van de core business (kerntaken) en katalysator van revitalisering. Met name de eerste blijkt lastig te formuleren voor gemeenten. In de kerntakendiscussie die veel gemeenten de afgelopen decennia gevoerd hebben komt geen eenduidig beeld naar voren en werkt iedereen volgens zijn eigen idee. Waar enerzijds door sommige gemeenten heel analytisch gezocht wordt naar een rationeel antwoord (bijvoorbeeld gemeente Gemert) wordt anderzijds door andere gemeenten uitgesproken dat kerntaken per politieke partij kunnen verschillen en dat daarom geen unanieme kerntakenlijst noodzakelijk is om zo het politieke proces niet buiten spel te zetten (bijvoorbeeld gemeente Leiderdorp). Ondanks dat de kerntakendiscussie niet tot een algemeen beeld leidt kan wel gesteld worden dat gemeenten een aantal beleidstaken opgelegd krijgt vanuit het Rijk onder andere via wet- en regelgeving. In het verlengde van Evers e.a. definieert de ROZ voor haar benchmark Gemeentelijk Vastgoed het volgende: Onder het gemeentelijk vastgoed worden de eigendommen (gebouwen en gronden) verstaan ten behoeve van de uitvoering van het gemeentelijk beleid inclusief beleidsvoorbereiding, exclusief aankopen ten behoeve van het ruimtelijk ordeningsbeleid. Hierin wordt expliciet een onderscheidt gemaakt tussen ruimtelijk ordeningsbeleid en gemeentelijk beleid. Het laatste begrip wordt door ROZ ingevuld met de navolgende onderverdeling: - Onderwijs - Welzijn - Kunst/Cultuur - Sport/Recreatie - Openbare Orde 5

14 - Eigen huisvesting - Geen beleid - Gemengde objecten Van Leent geeft een schatting dat 70% van de gemeentelijk portefeuille uit maatschappelijke voorzieningen bestaat en voor het overige uit ambtelijke huisvesting en strategisch te ontwikkelen vastgoed 1. Zowel maatschappelijk vastgoed als ambtelijke huisvesting wordt in de schaarse literatuur over publiek vastgoed apart genoemd (MacGillavry, OBR, ROZ, Utter 2 ). En ook strategisch vastgoedontwikkeling wordt apart genoemd hoewel dit vaak in een clusterterm wordt ondergebracht van overig of bijzonder vastgoed (Utter, OBR, MacGillavry, Evers e.a. en impliciet ook ROZ). Commercieel vastgoed is een onderverdeling die door een enkeling benoemd wordt (Utter en OBR) als aparte categorie. Daarmee worden voornamelijk winkels, kantoren en bedrijfsruimten bedoeld en zelfs ambtelijke huisvesting (OBR). Toch moet geconstateerd worden dat commercieel vastgoed (winkels, kantoren, bedrijfsruimten) in alle categorieën voor kan komen in de opvattingen van ROZ en MacGillavry. Dat is ook de reden dat zij deze niet expliciet benoemen. ROZ Utter OBR MacGillavry Ambtelijke huisvesting Ambtelijke huisvesting Commercieel Ambtelijke huisvesting Commercieel Overig/bijzonder Overig Bijzonder Strategisch Strategisch Maatschappelijk Maatschappelijk Maatschappelijk Maatschappelijk Figuur 2-1 Vier mogelijke portefeuille-indelingen vergeleken Samenvattend biedt Figuur 2-1 inzicht in de verschillende opvattingen over de gemeentelijke portefeuilleverdeling. In navolging van MacGillavry wordt de volgende indeling van de portefeuille aangehouden: - ambtelijke huisvesting - strategisch vastgoed - bijzonder vastgoed - maatschappelijk vastgoed 2.2 Afbakening Om te komen tot een betere focus in het onderzoek moet scherper gekeken worden naar de indeling van de portefeuille. Aangezien de meeste taken van de gemeente wettelijk bepaald zijn of al door regelgeving redelijk strak zijn in de uitvoering, is het interessant te zoeken naar de vrijheden die de gemeente heeft in het vormen van beleid. Met die vrijheid van beleidsvorming kan goed in beeld 1 In Ratingen, B. van (2008).p In Simmons, p

15 gebracht worden hoe het gemaakte beleid (lees: strategie) in relatie kan worden gebracht met de vastgoedstrategie. Vanuit het oogpunt van beleidsvorming lijkt de categorie Bijzonder vastgoed niet geschikt voor verdere focus van dit onderzoek. Binnen deze categorie moet gedacht worden aan restgronden, agrarische gronden, bijzondere (monumentale) objecten en/of niet exploiteerbaar vastgoed). Dit doet echter versnipperd aan zodat het aannemelijk is te veronderstellen dat een strategie hierop ontbreekt. Voor de categorie Ambtelijke huisvesting geldt dat het doel wel helder is maar de gemeentelijke strategie hier niet primair van belang is. De categorie ambtelijke huisvesting bestaat voornamelijk uit kantoren of bedrijfsgebouwen met ten dele een publieke functie (balie-functie, raadszaal). Deze portefeuille past prima binnen het Corporate Real Estate Management. Door deze portefeuille te kiezen voor de focus in het onderzoek ontstaat het risico dat te snel de conclusie getrokken wordt dat de theorie uit de CREM goed toepasbaar is op de gemeentelijke vastgoedportefeuille. Strategie is wel sterk aanwezig bij de categorieën Maatschappelijk vastgoed (sociaal-cultureel) en Strategisch vastgoed (ruimtelijk-economisch). Op beiden wordt veel beleid gemaakt, maar er zit nuanceverschil in. De ruimtelijk-economische strategie resulteert veelal in een set van randvoorwaarden waarbinnen het vastgoed kan acteren (structuurvisie, masterplan, stedenbouwkundig plan, bestemmingsplan). De sociaal-culturele strategie richt zich meer op inhoudelijke zaken (aanbod van zorg, onderwijs, sport etc.). De (financiële) verantwoording van het eigendom van strategisch vastgoed wordt veelal in Meerjaren Perspectief Grondzaken of andere rapportages van ruimtelijke investeringen opgenomen. De verantwoording van maatschappelijk vastgoed is minder duidelijk en zit vaak weggestopt in programmabegroting van diverse beleidsprogramma s. Om de verantwoording van de laatste te verbeteren biedt de onderzoeksvraag een goede basis om te zoeken naar een oplossing hiervoor. Niet in de laatste plaats omdat ook in de vakbladen veel gesproken wordt over maatschappelijk vastgoed, verkapte subsidies en suboptimaal gebruik van beschikbare ruimte. De Maatschappelijk vastgoedportefeuille biedt genoeg uitdaging. De ROZ heeft al een onderscheid gemaakt in diverse velden als educatie, zorg, welzijn, cultuur en sport. De portefeuille is echter nog behoorlijk omvangrijk qua typen vastgoed en is ook nog eens voor een groot deel gebonden aan wettelijke taakstellingen en regelgeving. In Tabel 2-1 is een relatie gelegd tussen de onderverdeling van de vastgoedportefeuille volgens de ROZ-benchmark en de beleidsterreinen die het Instituut voor Publiek en Politiek (IPP) en het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP) onderscheiden. ROZ Inst. Publiek & Politiek SCP 1. Welzijn 2. Onderwijs 3. Kunst & Cultuur 4. Sport & Recreatie 5. Huisvesting eigen organisatie 6. Geen beleid 7. Overig - Huisvesting en ruimtelijke ordening - Verkeer en vervoer - Economische zaken en werkgelegenheid - Sociale zaken - Milieu - Onderwijs - Openbare orde en hulpverlening - Cultuur, sport en recreatie - Welzijn, maatschappelijk werk en gezondheid - Bestuursorganen en algemene ondersteuning - Burgerzaken - Openbare orde en veiligheid - Wegen en water - Onderwijs(huisvesting) - Werkgelegenheid - Bijstand en sociale dienst - Maatschappelijke en sociale dienstverlening - Voorzieningen voor gehandicapten - Gezondheidszorg - Milieubeheer, reiniging en riolering - Cultuur, sport en groen - Volkshuisvesting, ruimtelijke ordening en stedelijke vernieuwing - Openbaar vervoer - Economische zaken Tabel 2-1 De beleidsvelden vanuit diverse bronnen 7

16 Welzijn De ROZ verstaat onder welzijn de volgende vastgoedtypen: - Kinderopvang/BSO - Peuterspeelzaal - Wijk- en Buurthuis - Dagopvang - Overig De gezondheidzorg is dus niet in de gemeentelijke portefeuille vertegenwoordigd. Dat is ook logisch gezien het feit dat zorgverleners als zelfstandige ondernemers worden gezien en zelf hun huisvesting kunnen bepalen. Wel worden ze (huisarts, tandarts, fysiotherapeut, verloskundige, apotheek) steeds vaker gezien in verzamelgebouwen zoals HOED (huisartsen onder een dak) of brede scholen (VNG, 2008). Wat kinderopvang/bso betreft gelden de regels van de Wet kinderopvang die voornamelijk zorg draagt voor de financiering en de kwaliteitseisen. Over het algemeen heeft de gemeente geen bemoeienis met deze zorgverlener tenzij er sprake is van een multifunctionele accommodatie van de gemeente zelf. Peuterspeelzalen vallen onder de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en kennen de richtlijn Handreiking Peuterspeelzaalwerk van de VNG. Vanwege de subsidiering door de gemeente wordt huisvesting ook meestal via de gemeente geregeld en vaak bij scholen ondergebracht. Wijk- en buurthuizen en dagopvang vormen de huisvesting van veel welzijnswerk. De gemeente kent hier een aantal wettelijke taken in die gereguleerd worden middels de Wmo. Met welzijn wordt sociaal cultureel werk bedoeld, dat er op toe ziet dat er gerichte ondersteuning geboden wordt aan zeer kwetsbare mensen. Met de Wmo is er een instrument in handen dat op basis van prestatievelden de doelstellingen van het welzijnswerk beoordeelt. Daarbij worden negen prestatievelden onderscheiden waarvan de eerste zes min of meer verplicht zijn. Door de Wmo en de prestatievelden zijn strategische belangen direct inzichtelijk te maken en wellicht betrekkelijk eenvoudig te relateren aan vastgoed. Het zou daarbij een goed instrumentarium kunnen vormen voor de koppeling van beleidsmatige keuzes en vastgoedstrategieën. Dit beleidsveld vormt een mogelijk interessant onderzoeksgebied voor dit onderzoek. De prestatievelden binnen de Wmo zouden mogelijk een handvat kunnen vormen voor de meetbaarheid van toegevoegde waarden. Toch is er ook de nodige regelgeving die de beleidsvorming van dit beleidsveld minder autonoom maakt. Onderwijs De gemeente heeft een wettelijke taak (Wet op het Primaire Onderwijs (WPO)) om voor voldoende voorzieningen voor openbaar en bijzonder onderwijs te zorgen. Hiertoe krijgen gemeenten financiële bijdragen van het Rijk. De normen waar een school aan moet voldoen zijn wettelijk vastgelegd. Verder heeft de gemeente de vrijheid om de locatie te bepalen (met in achtneming van vraag en aanbod). Al met al biedt deze portefeuille onvoldoende vrijheid om een eigen gemeentelijke strategie op toe te passen. Deze deelportefeuille is niet geschikt voor dit onderzoek, omdat het weinig strategische vrijheid biedt voor gemeenten en zij slechts het economisch eigendom heeft. Dit houdt in dat de schoolbesturen als juridisch eigenaar zijn ingeschreven bij het Kadaster maar de gemeente het recht tot verkrijging heeft zodra het gebouw niet meer in functie is voor educatieve doeleinden. Kunst & Cultuur Ten aanzien van cultuur kennen gemeenten een grote autonomie, maar worden ze wel enigszins gestuurd door VNG wat een gemeente met bepaalde bevolkingsomvang minimaal aan culturele voorzieningen zou moeten hebben. Uitzondering op die autonomie is de Wet op het Specifieke 8

17 Cultuurbeleid. Deze moet voorzien in een landelijk stelsel van openbare bibliotheken in Nederland. Desondanks is de verantwoordelijkheid decentraal ondergebracht. De ROZ onderkent overigens de volgende typen vastgoed: - Bibliotheek - Museum - Theater/Schouwbrug - Muziekcentrum/podia - Atelier/expositieruimte - Muziekschool Het lijkt een goede deelportefeuille om te gebruiken voor verdere verdieping van het onderzoek en biedt wellicht ook nog mogelijkheden om verder in te zoomen op specifiek vastgoed mocht dat nodig zijn. Sport Het beleid omtrent sport is een gemeentelijke aangelegenheid die geen specifieke wettelijke kaders kent. Wel worden vaak binnen het kader van de verordening Voorzieningen Huisvesting Onderwijs (binnen)sportvoorzieningen gebouwd. Buitensportvoorzieningen worden veelal door gemeenten aangelegd. De gemeente heeft hier beleidsmatig veel vrijheid en kent geen bijzondere regelgeving vanuit de wet. De voorzieningen die binnen deze portefeuille vallen zijn: - Sporthal/gymzaal - (Overdekt) zwembad - Tennishal - IJsbaan/ijshal - Gebouwen bij buitenaccommodaties - diverse sportvelden (voetbal, hockey, korfbal, ateletiekbaan, tennisbanen, schaatsbanen) 3 De sterke overlap met onderwijs (gymzaal), de vaak onduidelijke situatie rondom het eigendom van opstallen bij sportvelden en het multifunctionele gebruik van sportvoorzieningen maakt dat deze portefeuille wellicht te onoverzichtelijk wordt voor het onderzoek. 2.3 Conclusie Samenvattend is de portefeuille maatschappelijk vastgoed een interessante portefeuille voor nader onderzoek op basis van beschikbare informatie (vakliteratuur) en de mogelijkheid om te komen tot een betere verantwoording van deze portefeuille. Omdat deze portefeuille nog een behoorlijke omvang kent en grotendeels wordt gestuurd door wet- en regelgeving zijn de deelportefeuilles Welzijn en Kunst & Cultuur interessant voor een verdieping in dit onderzoek vanwege een zekere mate van beleidsvrijheid bij gemeenten. De beschikbaarheid van openbare documenten zoals welzijnsnota s en cultuurnota s vormen daarbij goede bronnen voor het onderzoek. Gezien de huidige bezuinigingen in met name de cultuursector is een interessante aanleiding om het beleidsveld Kunst & Cultuur verder te onderzoeken. Meer inzicht in de toegevoegde waarde van het vastgoed ten behoeve van kunst en cultuur kan wellicht uitkomst bieden in de beslechting van de discussie. 3 De ROZ-benchmark voorziet alleen in gebouwen en niet in sportvelden. 9

18

19 3 Theoretisch kader In het corporate real estate management zijn sinds de jaren 90 van de vorige eeuw meerdere onderzoeken gedaan naar de toegevoegde waarde van vastgoed binnen een onderneming. Daarbij is onderzoek gedaan naar de relatie tussen de vastgoedstrategie en corporate strategy (Roulac 2001). Of is de relatie gelegd tussen de drijvende kracht van vastgoedstrategie en de beslissingen die ondernemingen maken in hun huisvestingsvraagstukken (Nourse & Roulac, 1993; De Jonge, 1996). Wat concreter worden de onderzoeken naar specifieke strategieën en meetbare indicatoren om te komen tot strategieën voor corporate real estate (Lindholm & Levaïnen, 2006; Osgood, 2004). En meer op managementniveau is er onderzoek gedaan naar het inzichtelijk maken van de relatie tussen het corporate real estate strategy en de corporate strategy (Scheffer, Singer & Van Meerwijk, 2006). Veelal zijn de onderzoeken een afgeleide van de theoretische verhandeling van Nourse & Roulac uit In hun onderzoek leggen ze de verbinding tussen de algemene strategie, de vastgoedstrategie en de vastgoedbeslissingen binnen een onderneming. Een van de laatste onderzoeken op dit gebied is die van Scheffer, Singer & Van Meerwijk. Zij hebben een model ontwikkeld dat managementinzicht geeft in de relatie tussen vastgoedstrategie (en hun beslissingen) en de strategie van de onderneming. De theorieën van Nourse & Roulac en Scheffer, Singer & Van Meerwijk liggen in elkaars verlengde en bieden een interessant inzicht in de relatie tussen strategie van de onderneming en het vastgoed. Dit onderzoek moet aantonen in hoeverre deze twee theorieën van toepassing kunnen zijn voor de gemeentelijke strategie en het vastgoedeigendom van de gemeente. In dit hoofdstuk worden de twee theorieën kort uiteengezet en samengevat om op basis daarvan in de daarop volgende hoofdstukken (4 en 5) een analyse te maken van de toepasbaarheid van de theorieën in de gemeentelijke context. 3.1 Theorie van Nourse & Roulac In hun artikel Linking Real Estate Decisions to Corporate Strategy dat in het najaar van 1993 in The Journal Of Real Estate Research werd gepubliceerd proberen Hugh Nourse en Stephen Roulac een link te leggen tussen de strategie van de onderneming en het vastgoed. De aanleiding van hun onderzoek is het gebrek aan inzicht van CEO s van ondernemingen over de invloed dat vastgoed kan hebben op de doelstellingen van de onderneming. Over het algemeen wordt vanuit een standaard gedachte gehandeld. ( ) any business will perform more successfully if it is focused on what its business is and works out how to achieve that goal through operating decisions an implementation. (Nourse & Roulac, 1993, p 475) Opvallend is dat volgens de auteurs geen rekening gehouden wordt met de beslissingen op het gebied van vastgoed. De algemene gedachte hierbij is dat een onderneming niet in vastgoedzaken zit. Binnen gemeenten lijkt dit ook een algemene opvatting (zie ook Rozendaal, 2010) waardoor vastgoedmanagement binnen de gemeentelijke vastgoedorganisatie onvoldoende tot zijn recht komt. Waar het bij Nourse & Roulac om gaat is de relatie tussen de strategie van de onderneming, de vastgoedstrategie en de operationele vastgoedbeslissingen. Voor de strategie van de onderneming wordt aangesloten bij de theorie van Tregoe & Zimmerman die negen mogelijke driving forces benoemen voor de strategie van de onderneming. Daarbij geven zij aan dat er slechts één strategische driving force kan zijn maar dat deze door onder andere veranderende marktomstandigheden of nieuwe producten kan wijzigen. Met de strategische drijfveer in beeld stellen Nourse & Roulac een aantal elementaire vragen over wat vastgoed bijdraagt aan de productie, distributie, locatie, interne relaties, ruimtebehoefte en imago. 11

20 The collection of corporate considerations including driving force, the generic strategies employed to implement that driving force, and the particular culture and values of the company determine which real estate strategy or strategies may be appropriate. In tegenstelling tot de opvatting van Tregoe en Zimmerman waarbij maar één driving force primair is, stellen Nourse & Roulac dat meerdere driving forces een belangrijke rol kunnen spelen binnen een onderneming. Op basis van de strategie en de driving forces kan worden bepaald welke strategieën van toepassing zouden kunnen zijn voor het vastgoed. Daarvoor formuleren zij acht alternative real estate strategies op basis waarvan keuzes gemaakt kunnen worden in het vastgoedmanagement die kunnen bijdragen aan de strategie van de onderneming (Tabel 3-1). Strategic Driving forces (1) Products offered (2) Market needs (3) Technology A business with this driving force defines the business by its products and products similar to existing ones A business with this driving force defines the business by attempting to serve the particular needs of a particular segment of a market A business with this driving force defines the business by attempting to provide products, services, and markets derived from its technological expertise (4) Production capability (5) Method of sale A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be produced using its production capabilities A business with this driving force will define the business by attempting to provide products and services that can be sold by the company s way of convincing customers to buy (6) Method of distribution (7) Natural resource (8) Size/growth (9) Return/profit A business with this driving force defines the business by attempting to provide products and services that can be sold by its distribution system A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that are generated from its control and use of particular resources A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that meet new size or growth objectives A business with this driving force defines its business by attempting to provide products and services that will meet its targeted return or profit measures Alternative Real Estate Strategies 1. Occupancy cost minimization - Explicit lowest cost provider strategy - Signal to critical constituencies of cost consciousness 2. Flexibility - Accommodate changing organizational space requirements - Manage variability/risk associated with dramatic escalation/compression space needs - Favor facilities that can readily be adapted to multiple uses by corporation and others 3. Promote Human Resource objectives - Provide efficient environment to enhance productivity - Recognize that environments are important elements of job satisfaction and therefore compensation - Seek locations convenient to employees with preferred amenities 4. Promote marketing message - Symbolic statement of substance or some other value - Form of physical institutional advertising - Control environment of interaction with company s product/service offering 5. Promote sales and selling process - High traffic location to attract customers - Attractive environment to support/enhance sale 6. Facilitate and control production, operations, service delivery - Seek/design facilities that facilitate making company products/delivering company services - Favor locations and arrangements that are convenient to customers - Select locations and layouts that are convenient to suppliers 7. Facilitate managerial process and knowledge work - Emphasize knowledge work setting over traditional industrial paradigm - Recognize changing character, tools used in, and location of work 8. Capture the real estate value creation of business - Real estate impacts resulting from demand created by customers - Real estate impacts resulting from demand created by employees - Real estate impacts resulting from demand created by suppliers Tabel 3-1 Strategic Dirving Forces en Alternative Real Estate Strategies (Nourse en Roulac, 1993) 12

21 Op basis van de theorie van Tregoe en Zimmerman en de benadering van de alternative real estate strategies verbinden zij de driving forces met de vastgoedstrategie waarbij opgemerkt wordt dat de relatie die zij aanbrengen eerder een aanbeveling is en vanzelfsprekend per onderneming kan verschillen afhankelijk van de strategie. In Tabel 3-2 wordt weergegeven welke prioriteit gegeven wordt aan vastgoedstrategieën in relatie tot de driving forces van de onderneming. Hiermee wordt direct een koppeling gemaakt tussen de vastgoedstrategie en de strategie van de organisatie. Driving forces Alternative Real Estate Strategies Products offered Market needs Technology Production capability Method of sale Method of distribution Natural resources Size/Growth Return/Profit Occupancy cost minimization Flexibility Promote human resource objctives Promote marketing message Promote sales and selling process Facilitate and control production, operations, service delivery Facilitate managerial process and knowledge work Capture real estate value creation of business Tabel 3-2 Koppeling van Real Estate Strategies en Driving forces (Nourse en Roulac, 1993) ( = primair, = secundair, = tertiair) Om de alternative real estate strategies uitvoerbaar te maken worden er 14 decisions in beeld gebracht die ertoe moeten bijdragen dat de strategieën leiden tot meerwaarde voor de strategie van de onderneming. Daarbij nemen zij aan dat de decisions bij elke strategie aan de orde kunnen zijn. De 14 decisions worden door Nourse & Roulac naar eigen inzicht gekoppeld aan de strategieën (Tabel 3-3). Aan het einde van hun betoog komen Nourse & Roulac met de relatie tussen de drie elementen corporate strategy, real estate strategy en real estate operating decisions. In Figuur 3-1 is weergegeven dat de drie elementen een grote mate van afhankelijkheid met elkaar hebben. Niet alleen werkt het vastgoed in dienst van de onderneming, de onderneming levert ook een bijdrage aan de vastgoedstrategie. 13

22 Occupancy cost minimization Flexibility Promote human resource objctives Promote marketing message Promote sales and selling process Facilitate and control production, operations, service delivery Facilitate managerial process and knowledge work Capture real estate value creation of business Location Afgelegen & impopulair Mindere locatie Goed bereikbaar voor personeel Prestigieus, zichtbaar. Heel belangrijk! Prestigieus en/of goed bereikbaar (auto) Bereikbaar voor klanten en leveranciers Overweeg gevolg op vraag naar locatiekeuze Quantity Minimaal werkoppervl ak per werknemer Meer ruimte per werknemer Voldoende om effectief te kunnen werken Koop grond nodig meer dan Tennancy duration Korte termijn, opties Lange termijn Eigendom of lange termijn Huur voor flexibiliteit Eigendom of lange termijn Lange termijn Identity/signage Noodzakelijk Noodzakelijk Building size/character Algemeen gebruik Landmark Passend voor primaire doeleinden Belangrijk Hoofdhuurde r Building amenities Minder belangrijk Hoge prioriteit Bijdragen aan effectief werken Exterior quality Minder belangrijk Heel belangrijk Verkoop overwegen Company space Nog minder belangrijk Constructie voor makkelijke aanpassinge n Hoogwaardi ge ambiance en inrichting Consistent met marketingbo odschap Noodzakelijk e invloed op verkoopomg eving Gespecialise erde faciliteiten Noodzakelijk e prioriteit Mechanical systems Comfortabel e werkomgevi ng Passende temperatuur Positieve werkomgevi ng Information/ Communication systems Belangrijk Prioriteit Prioriteit Owners rights Minimaliseer financiele verantwoord elijkheid Belangrijk in de continuïteit van marketing boodschap noodzakelijk Financing Financiering skosten onderhandeli ngen sturen beslissing Noodzakelijk e strategische prioriteit Control Inconsistent met kostenminim alisering Belangrijk Hoge prioriteit Prioriteit Invloed van gebruik naastgelege n vastgoed Invloed van gebruik naastgelege n vastgoed Noodzakelijk Risk management Minimaliseer financiele risico s Sterke sturing op waardeverbe tering kent meer risico s Tabel 3-3 Decisions in relatie tot de alternative real estate strategies (Nourse & Roulac, 1993) 14

23 Corporate Strategy Real Estate Strategy Driving force Products/Markets Products offered Market needs Capabilities Technology Production capability Method of sale Method of distribution Natural resources Results Size/growth Return/profit Generic strategy Least cost producer Focus: client Differentiation: product COMPETITIVE FORCES THreat of new entrance Threat of substitute products Bargening power of buyers Bargening power of suppliers Rivalry among current competitors Strategic Implementation Horizontal diversification Vertical integration Total quality management Downsizing productivity Enhancement Major Capacity expansion Entry into new markets Divestment of declining businesses Aggressive financial risk Geographic Expansion Geographic concentration Product line extension Financial retrenchment by sale of profitable business Is the realestatestrategy consistent with and reinforcing the corporatestrategy? Does the real estate decision support the corporate strategy and the other functional strategies? Occupancy to cost minimization Flexibility Promote human resource objectives Promote marketing message Promote sales and selling process Facilitate production, operations, service, delivery Facilitate managerial process and knowledge work Capture the real estate value creation of the business Is the particular real estate decision consistent with the real estate strategy? Is it supportive of the other functional strategies? Real Estate Operating Decisions Community relations strategy Human relations strategy Financial strategy Information strategy Marketing strategy Production/ operations strategy Location Quantity Tenancy duration Identity/signage Building size/character Building amenities Exterior quality Comapny space Mechincal systems Information/communication systems Ownership rights Financing Control Risk Management Figuur 3-1 Business real estate decisions in a strategic management context (Nourse & Roulac, 1993) 3.2 Theorie van Scheffer, Singer en Van Meerwijk De reden om de theorie van Scheffer, Singer en Van Meerwijk in dit onderzoek mee te nemen is gelegen in hun praktische benadering van het inzichtelijk maken van de zwaartepunten tussen de vastgoedstrategie en de strategie van de onderneming. Daar waar Nourse & Roulac de eerste basis leggen voor de relatie tussen vastgoedstrategie en de strategie van de onderneming, gaan Scheffer, Singer & Van Meerwijk een stap verder op basis van verder uitgewerkte informatie. Scheffer, Singer & Van Meerwijk onderkennen dezelfde driving forces van Tregoe en Zimmerman die al eerder door Nourse & Roulac genoemd werden, maar onderscheiden hun theorie ten aanzien van de vastgoedstrategie. Zij zijn de mening toegedaan dat vastgoed als een middel moet worden beschouwd en vanuit dat perspectief waarde kan toevoegen aan de bedrijfsvoering van een onderneming. Die toegevoegde waarde wordt in beeld gebracht door zeven elementen van added value waarde die door De Jonge zijn geformuleerd en verder zijn uitgewerkt in 24 daaronder hangende specifiek measurable items (tabel 3-4). Belangrijke aanname die Scheffer, Singer & Van Meerwijk maken is dat a corporate strategy is positioned around one or more strategic driving forces. Afhankelijk van de driving forces kunnen er dus meerdere added values zijn die de driving force kunnen ondersteunen. De added values worden vervolgens operationeel gemaakt aan de hand van 24 specifically measurable items die op basis van literatuurstudie zijn ontwikkeld en door de ondernemingen als zodanig erkend. De basis voor zowel de added values als de measurable items is de theorie van De Jonge (1996). Ook Scheffer, Singer & Van Meerwijk maken op basis van de zeven added values (De Jonge, 1996) en acht driving forces (Tregoe & Zimmerman, 1980) een relatieschema dat de sleutel vormt voor hun model om te komen tot een meetbaar resultaat. Uiteindelijk worden de drie elementen (driving forces, added values en measurable items) in een model (figuur 3-1) ondergebracht en aan de hand van tabel 3-5 in verband met elkaar gebracht. Daarvoor hebben ze 3 fasen opgesteld om het model in te vullen (figuur 3-1). Zo wordt in fase 1 de bijdrage van de measurable items per added value in beeld gebracht door een gewicht (0 t/m 3) te geven aan alle measurable items (1). Om de waardering te verantwoorden worden de acties toegelicht (2). Vervolgens wordt per added value een percentage berekend op basis van de gewaardeerde score van de items gedeeld door de maximaal haalbare score (3). Het percentage drukt de invloed uit die de acties hebben op de added value. 15