Professionalisering van projectmatig werken. Hoofden PMB VPNG. Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten

Transcriptie

1 Professionalisering van projectmatig werken Hoofden PMB VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 1

2 2

3 Professionalisering van projectmatig werken 3

4 4

5 VOORWOORD De Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten biedt u hierbij een publicatie aan naar aanleiding van de expertbijeenkomst van 17 september 2015 waar de professionalisering van projectmatig werken centraal stond. Thema in deze uitgave is dus projectmatig werken en de professionalisering hiervan. Passend bij de missie van onze vereniging om kennis en ervaring uit te wisselen, hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de expertise en ervaringen van verschillende mensen uit het vak. Deze editie had niet zonder deze kennisuitwisseling gemaakt kunnen worden, waarbij onze speciale dank uitgaat naar Enrico Kraijo en Sjang Drabbels. Zonder hun medewerking zou deze publicatie niet zijn gemaakt. Daarnaast verzorgden zij presentaties op de goed bezochte bijeenkomst. Vanuit de vereniging hebben we met genoegen geconstateerd dat er op deze dag constructieve discussies werden gevoerd, waarbij alle bezoekers open stonden voor nieuwe inzichten. Duidelijk was in ieder geval, dat de professionalisering van projectmatig werken voor velen een belangrijk thema is. Verder hopen wij dat de bijeenkomst en deze publicatie bij zullen dragen aan een nog verdere ontwikkeling van kennisdeling over dit belangrijke onderwerp. Wij wensen u veel leesplezier en inspiratie. BESTUUR VPNG Francois van Doesburg, afdelingsmanager Projecten, Veenendaal Jan Beverdam, hoofd afdeling Projectmanagement, Arnhem Henk Twisk, afdelingshoofd Projectmanagement, Delft Gert Bolkesteijn, hoofd Team Projecten, Hoogeveen Frank Sieuwerts, directeur intergemeentelijk Projectmanagement, Drechtsteden Deze uitgave is een initiatief van de Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten. Kijk voor meer informatie over deze vereniging op 5

6 6

7 Managementsamenvatting Veel projectenbureaus werken aan het moeizame thema van het professionaliseren van projectmatig werken. Moeizaam, omdat het vaak samengaat met weerstanden binnen de gemeentelijke cultuur. Hoe zet je een professionaliseringstraject op? En hoe borg je dit bij kleine en grote gemeenten? Op deze vragen is niet direct een eenduidig antwoord. Verschillende organisaties, vragen immers verschillende aanpakken. Om projectmatig werken een succes te laten zijn, is een cultuuromslag binnen organisaties die dit nog niet doen in ieder geval van belang. Traditionele patronen binnen een lijnorganisatie kunnen projectmatig werken in de weg staan. Colofon Eindredactie Toin Routers Redactie Tijn Huberts Enrico Kraijo Grafische vormgeving Conny Goller Uitgave November 2015 In de top van de ambtelijke en bestuurlijke organisatie is men vaak bang voor gezichtsverlies waardoor organisatorische veranderingen niet worden bejubeld. Er moeten echter wel zaken voor elkaar komen en lintjes geknipt worden. Dus op een gegeven moment moet je toch de mouwen opstropen anders gebeurt er niets. De kracht van projectmatig werken is dat projecten transparant en begrijpelijker zijn, maar daardoor wel kwetsbaar in een politiek proces. Echter omdat de ambtelijke organisatie ernstig aan het slinken is, is het belangrijk efficiënt te werken. Omdat de personele capaciteit bij gemeenten is afgenomen, is het realiseren van projecten tussen de gewone werkzaamheden door lastiger geworden. Dus wil je projecten voor elkaar krijgen met weinig mensen, is het nu noodzakelijk die op een projectmatige manier aan te pakken. Qua cultuur betekent dit dat een gemeente zich moet ontwikkelen naar een sterk taakgerichte organisatie. Om dat te realiseren is een kwalitatief hoogwaardige discussie tussen bestuurders en ambtenaren nodig. Bestuurders zijn er bij gebaat wat gezond tegengas te krijgen, gebaseerd op duidelijke cijfers en feiten. Helaas worden gesprekken tussen bestuurders en ambtenaren vaak niet op een goede manier gevoerd en wordt er te veel vastgehouden aan klassieke paradigma s als kennis is macht. Daardoor krijgt de projectorganisatie vaak niet de ruimte die ze zou moeten krijgen en moet er continu energie worden gestoken en het creëren van draagvlak voor een projectorganisatie. In de praktijk zijn er verschillende voorbeelden van gemeenten die er wel in slagen projectmatig werken op een meer professionele manier aan te pakken. In deze publicatie worden dan ook twee interviews met experts uitgewerkt, die verder ingaan op succesfactoren, faalfactoren en praktijkervaringen van projectmatig werken. 7

8 INHOUDSOPGAVE 1. Interview met Enrico Kraijo Interview met Sjang Drabbels Verslag bijeenkomst Relevante documenten/ websites 31

9

10 10

11 1. Interview met Enrico Kraijo Waarom is het voor gemeenten lastig om professioneel projectmatig werken in te voeren? Omdat gemeenten te maken hebben met ingesleten gedragspatronen en er angst bestaat om iets in de organisatie te veranderen. In de top van de ambtelijke organisatie is men bang om te falen en bestuurders op hun beurt vrezen voor gezichtsverlies. Ambtelijk is men bang voor de wethouders, terwijl wethouders weer bang zijn te worden afgeserveerd door de raad. Er is een diepgewortelde angst om verantwoordelijkheden aan bijvoorbeeld een projectmanagementbureau te geven (PMB). Wat je ook ziet is dat projectmatig werken soms wel wordt ingevoerd, maar na verloop van tijd weer wordt teruggetrokken omdat men toch bang is ergens op afgerekend te worden. Waar komt die angst eigenlijk uit voort? Vanuit de politieke wereld is het vooral angst voor gezichtsverlies. Als je als wethouder eenmaal sneuvelt, is dat natuurlijk slecht voor je carrière. Dus het gaat ook over je eigen toekomst als bestuurder. Want als het projectmatig werken ambtelijk niet goed wordt uitgevoerd, heb je als bestuurder een probleem. 11

12 1. Interview met Enrico Kraijo Zijn het dan voornamelijk bestuurders die weerstand bieden tegen projectmatig werken? Ja, en de mate waarin de ambtelijke top daarin meegaat. Als de ambtelijke top in die weerstand meegaat, wordt dat ook weer doorgegeven aan de lagen daaronder. De politieke dynamiek is er één van pieken en dalen, en dat wordt ook steeds meer in de ambtelijke organisatie gebracht. Ik zou eigenlijk ook niet zo snel weten hoe het anders zou moeten hoor. Als je bijvoorbeeld kijkt naar gemeentesecretarissen et cetera, worden die ook snel weer vervangen. Een echte lange termijnvisie is daardoor lastig te realiseren. Je ziet dan ook een ambtelijke top ontstaan in de geest van de can do-ambtenaar : puur gericht op het realiseren van doelen in een cyclus van vier jaar. Maar een langere termijnvisie wordt soms onvoldoende bewaard en dat is best zorgelijk. Waarom is projectmatig werken eigenlijk nog zo interessant als er zo veel bestuurlijke en ambtelijke weerstand tegen bestaat? Er moeten wel zaken voor elkaar komen en lintjes geknipt worden. Dus op een gegeven moment moet je toch de mouwen opstropen anders gebeurt er niets. De kracht van projectmatig werken is dat projecten transparant en begrijpelijker zijn, maar daardoor wel kwetsbaar in een politiek proces. Echter omdat de ambtelijke organisatie ernstig aan het slinken is, is het belangrijk efficiënt te werken. Omdat de personele capaciteit bij gemeenten is afgenomen, is het realiseren van projecten tussen de gewone werkzaamheden door lastiger geworden. Dus wil je projecten voor elkaar krijgen met weinig mensen, is het nu noodzakelijk die op een projectmatige manier aan te pakken. Want als bestuurders nu, zoals voorheen gebruikelijk was, projecten de gemeentelijke organisatie induwen, kan het zijn dat er onvoldoende budget is en te weinig mensen beschikbaar zijn om de vaak hoge ambities waar te maken. 12

13 1. Interview met Enrico Kraijo Je hebt gesproken over noodzakelijke cultuurverandering bij gemeenten om projectmatig te kunnen werken. Wat houdt die cultuurverandering in en is dit realistisch op korte termijn? Om projectmatig te werken is inderdaad een cultuurverandering nodig. Van voornamelijk machtsgericht, moet de cultuur naar voornamelijk taakgericht omgebogen worden. Dat wil zeggen, gefocust op het resultaat. Het is realistisch en belangrijk zo snel mogelijk met die cultuurverandering te beginnen. Er is nu een vertrouwenskloof tussen de burgers en de politiek, en de burgers en de ambtenarij. Om die kloof te dichten, is beter projectmatig werken nodig. Om projectmatig te werken is een cultuurverandering nodig naar een sterk taakgerichte organisatie Om meer resultaatgericht te kunnen werken, is het belangrijk de dialoog met het bestuur kwalitatief hoogwaardiger te maken. Dat klinkt abstract, maar het gaat erom een grotere vertrouwensband tussen bestuur en ambtenarij op te bouwen. Een dialoog over het hoe en wat, in plaats van dat je in een can do - ambtenaar profiel blijft hangen. Ik merk ook bij ieder college, waar ik mee in gesprek kom, dat bestuurders voelen dat ze weinig terugkrijgen van ambtenaren. Andersom zeggen ambtenaren juist niets tegen bestuurders in te brengen, omdat er een soort schroom bestaat op een goed onderbouwde manier tegengas te geven en mee te denken. Bestuurders lopen eigenlijk tegen twee soorten weerstand aan. Enerzijds zijn dat mensen met een eigen mening. Op zich is dat prima, maar vaak denken zij op een heel ander spoor, waardoor dit als stroperig wordt ervaren. De andere kant is de can do -ambtenaar. Maar er is een middenweg en dat wordt te weinig gedaan, namelijk een ambtenaar die probeert scherp te krijgen wat de bestuurder wil en aan de hand daarvan een dialoog aangaat. De ambtenaar moet aangeven dat de wens van de bestuurder bepaalde risico s met zich meebrengt en of hij misschien bepaalde alternatieven heeft overwogen. Dat vraagt van een bestuurder wel, dat als hij tegengas krijgt, dit ook daadwerkelijk gebruikt in zijn overwegingen en het niet direct afserveert. Van de ambtenaren vraagt het dat ze hun huiswerk goed doen en de wens van de bestuurder serieus nemen, en vervolgens goed onderbouwen waarom het één de voorkeur geniet boven het ander. De dialoog tussen bestuurders en ambtenaren verloopt vaak niet op een goede manier. Bestuurders zijn niet gebaat bij ja-knikkers die helemaal geen tegengas geven. 13

14 1. Interview met Enrico Kraijo We hebben het nu gehad over de wisselwerking tussen het bestuurlijk en ambtelijk apparaat. Zijn er tussen ambtenaren onderling ook nog bepaalde aandachtspunten? Zeker. Projectmatig werken wordt vaak als een matrixaanpak gezien, waarbij je de lijnorganisatie hebt en ernaast projecten doet, dus buiten de lijn om. Met name de lijnmanagers hebben vaak nog het klassieke idee dat zij de baas van iets zijn, dus dat zij de leiding hebben over een bepaald domein of bepaald team. Volgens mij past dat niet meer in de huidige tijd, omdat het gebaseerd is op het idee van kennis is macht. Maar ik denk dat we naar een wereld toegaan waarin iedereen kennis heeft. Door het verschuiven van het paradigma dat kennis macht is zouden managers zich veel meer dienstbaar op moeten stellen en zich af moeten vragen of de professionals in de organisatie wel gelukkig zijn met hun werk. Ze werken doorgaans met hoogopgeleide mensen, die van grote waarde kunnen zijn als ze op de juiste plek in de organisatie zitten. 14

15 1. Interview met Enrico Kraijo Wat betekent deze klassieke opstelling van lijnmanagers voor projectmatig werken in een projectenbureau of platform? Als lijnmanagers hun eigen positie willen behouden, zal weerstand blijven bestaan tegen een los projectenbureau of iets soortgelijks. Zo n projectenbureau zit dan in een soort overlevingsstand, waardoor ze voortdurend hun eigen positie moeten bevestigen naast de andere afdelingen, in plaats van dat ze samen met elkaar wat doen. Als je een vechtachtig managementteam hebt, zal je als hoofd van een projectenbureau of platform je eigen platform continu moeten blijven beschermen en dat kost onnodig veel energie. Lijnmanagers hebben te vaak de klassieke gedachte dat ze de baas over een afdeling zijn 15

16 1. Interview met Enrico Kraijo Kun je nog meer succesfactoren noemen van professioneel projectmatig werken? De relatie tussen bestuurders en ambtelijke top is zoals gezegd heel belangrijk om op effectieve wijze te communiceren. Rolvastheid en roleffectiviteit zijn andere belangrijke succesfactoren in de driehoek bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en projectleider en de driehoek projectleider, capaciteitsleverancier en projectmedewerker. Rolvastheid valt samen met de opvatting hoe je moet zijn als manager. Een capaciteitsleverancier moet er bijvoorbeeld voor zorgen dat er voldoende geschikte mensen zijn, die op de goede plek in de organisatie zitten en zich dus goed voelen bij wat ze doen, et cetera. 16

17 1. Interview met Enrico Kraijo Zijn er voorbeelden te noemen van gemeenten waar dit goed gaat? Ja, die zijn er wel. Zo heb ik van de gemeentesecretaris van Bronckhorst, Arne van Hout, gehoord dat er een managementteam is dat zich bezighoudt met de vraag hoe het met de mensen in de organisatie gaat. Zij vragen zich af of de medewerkers wel gelukkig zijn. Er wordt dus meer op geluk gestuurd en minder tot niet op financiën, terwijl de gemeente wel laat zien effectief te zijn. Managementrapportages en pop-gesprekken staan minder centraal. De precieze resultaten van de werkwijze van Bronckhorst ken ik niet, maar voorlopig zijn de signalen vanuit de gemeente zelf positief. Welke aanpakken kunnen gemeenten kiezen om projectmatig werken te professionaliseren? Veel gemeenten ontwikkelen zich in de richting van een projectgestuurde organisatie. Daarbij zijn veel gemeenten bezig met het lean maken van routinematige processen en optimalisering. Als op een gegeven moment al die processen lean zijn gemaakt, kan in de toekomst een besef ontstaan dat al die processen bij verschillende gemeenten hetzelfde zijn. Het kan niet zo zijn dat een proces bij gemeente A totaal anders verloopt dan bij gemeente B, maar dat wordt vaak wel gedacht en in stand gehouden. Veel processen kun je uiteindelijk in principe outsourcen en op grotere schaal organiseren. Veel gemeentelijke processen kunnen uit de organisatie worden gehaald en op veel grotere schaal worden georganiseerd 17

18 1. Interview met Enrico Kraijo Op een gegeven moment zijn dan alle vaste processen bij gemeenten weg, waardoor het paradigma kennis is macht al helemaal zal verdwijnen. Dan heb je een compacte gemeente, die zich vooral kan focussen op processen en projecten in de stad. Als de informatietechnologie doorzet, kan dit heel snel gaan en is zo n ontwikkeling op kortere termijn uitvoerbaar. Hoe zie je de toekomst dan verder voor je? 18 Ik denk dat je uiteindelijk een soort gemeente krijgt die uit twee delen bestaat. De ene is een soort beheergemeente, die wat er al is goed onderhoudt. En de andere is een ontwikkelgemeente die stap voor stap dingen gaan ontwikkelen. In Haarlem wordt bijvoorbeeld gezegd dat ze uitgebouwd zijn en geen ontwikkelopgaven meer hebben. Daardoor zijn ze omgeschakeld naar een beheergemeente, met het outsourcen van projectleiders tot gevolg. Maar het pure flexibele werken om externe projectleiders in te huren als er weer projecten zijn is ook niet het meest handige. Het is toch een meerwaarde als je projectleiders hebt die de stad kennen en daar een netwerk hebben. Daarom is het soms handig projectleiders uit de vaste medewerkers te halen. Zij kennen immers de gemeente het beste. Het hangt ook van de situatie af of traditioneel lijnmanagement nog gepast is. Bij routinematige processen past lijnmanagement wel, maar bij projecten niet.

19 1. Interview met Enrico Kraijo Een trend bij gemeenten is dat naast projecten uit het fysieke domein ook veel projecten uit het sociale domein in een projectorganisatie worden ondergebracht. Passen deze twee verschillende werelden wel bij elkaar? Ja, vind ik wel. Fysiek en sociaal kunnen heel veel van elkaar leren. In het sociale domein kan geleerd worden van de gestructureerde manier van werken in het fysieke domein. Andersom kan het fysieke domein veel leren van het sociale domein voor wat betreft het betrekken van burgers in processen. Daarvoor moeten personen elkaar wel liggen en een open houding hebben, anders kunnen er ook botsingen ontstaan. Kun je tot slot kort samengevat de kern van je verhaal geven? Vanwege de krimp in de personele capaciteit bij gemeenten is het, om toch resultaten te kunnen boeken, belangrijk om professioneel projectmatig te werken. Voor deze nietroutinematige klussen is werken binnen een lijnorganisatie dan ook niet meer geschikt. Daarom ontstaan er vaak projectmanagementbureaus of platforms projectmatig werken. Er zijn echter enkele valkuilen om hierin succesvol te zijn. Zo worden gesprekken tussen bestuurders en ambtenaren vaak niet op een goede manier gevoerd en wordt er te veel vastgehouden aan klassieke paradigma s als kennis is macht. Daardoor krijgt de projectorganisatie vaak niet de ruimte die ze zou moeten krijgen en moet er continu energie worden gestoken en het creëren van draagvlak voor een projectorganisatie. 19

20 20

21 2. Interview met Sjang Drabbels Kun je in het kort iets vertellen over je functie als Hoofd Ruimte in Geldrop-Mierlo? Ruimte is een afdeling van vijf teams, namelijk buitendienst, beheer, vastgoed, ontwerp en ruimtelijk beleid. Bij elkaar werken er ruim 70 mensen. Binnen heel Geldrop-Mierlo werken ongeveer 240 mensen. Wat is het belang van projectmatig werken in Geldrop-Mierlo? Projectmatig werken is wat mij betreft een resultaatgerichte manier van integraal werken. Voordat projectmatig werken binnen de gemeente werd ingevoerd zag je al dat in de afdeling Ruimte projectmatig werd gewerkt. Maar dat kon zeker beter: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden! Hoewel ik niemand te kort wil doen, was het projectmatig werken vooral goed bedoeld. Maar er was geen vaste structuur of werkwijze. Opdrachtgeverschap werd niet bewust beleefd. Dus hadden wij binnen de afdeling Ruimte het doel professioneler en gestructureerder te gaan werken. In de rest van de gemeentelijke organisatie stond projectmatig werken helemaal in de kinderschoenen, ondanks verschillende pogingen in het verleden om organisatiebreed projectmatig werken in te voeren. 21

22 2. Interview met Sjang Drabbels Op welke manier heb je er voor gezorgd dat er professioneler en meer gestructureerd projectmatig werken werd ingevoerd? Door een platform projectmatig werken op te richten. Wij vonden Geldrop-Mierlo zelf een te kleine gemeente voor een apart projectmanagementbureau (PMB), maar we vonden wel dat er in projectmatig werken een flinke slag gemaakt moest worden. Het platform is daarbij een structuur die goed bij onze organisatie past. De cultuurdragers van projectmatig werken, zoals bepaalde projectleiders, zitten in het platform, die daar ook op zijn geselecteerd. We vonden ook dat het platform niet te groot moest worden, en aan ongeveer 15 mensen plaats moest bieden. Omdat we onszelf te klein vonden voor een apart PMB hebben we ervoor gezorgd dat mensen blijven zitten op hun plek in de lijnorganisatie, maar hebben we daarbuiten een platform opgezet waarin mensen bij elkaar komen die als doel hebben projectmatig werken binnen de organisatie te implementeren. 22

23 2. Interview met Sjang Drabbels Hoe ben je er mee begonnen om een platform projectmatig werken op te zetten? De eerste stap was draagvlak creëren in het managementteam, en vervolgens naar mensen te zoeken die de potentie hadden als cultuurdrager en voorloper te functioneren. Ook kritische mensen werden er bij betrokken, want er moet in een dergelijk platform wel een goed evenwicht bestaan. Na de selectie van betrokkenen moest er een groepsgevoel ontstaan, want er moet in een platform projectmatig werken natuurlijk ook een bepaalde energie zitten om resultaten te behalen. 23

24 2. Interview met Sjang Drabbels Welke valkuilen ben je tegengekomen bij het opzetten van het platform? Best wel wat, en bepaalde zaken heb ik ook wat onderschat. Ik had bijvoorbeeld verwacht dat de discussie over wat een project en wat de rol van het platform zou zijn dat ik in het voortraject vaak verteld heb beter zou beklijven. Maar wat ik zag was dat zaken continu ter discussie werden gesteld. Er gaat veel energie zitten in het verduidelijken hoe projecten projectmatig worden opgepakt. Discussie over wat is een project komt nog regelmatig terug. Ik merk ook dat het draagvlak binnen de organisatie voor projectmatig werken broos blijft. Daarom heb ik ervoor gekozen om bepaalde mensen uit de organisatie in het platform een plaats te bieden zodat er bottom-up toch draagvlak ontstaat. En anderzijds ook elkaar aanspreken wanneer men niet volgens de afspraken handelt, op alle niveaus. Kun je uitleggen waarom er eigenlijk weerstand is tegen projectmatig werken in de organisatie? Bij ons heeft dat te maken met pogingen uit het verleden om projectmatig werken in te voeren. Die zijn als een nachtkaars uitgegaan, ondanks dat er veel goed bedoelde tijd en energie in was gestoken. Men had het vertrouwen niet dat het deze keer wel zou lukken, ondanks dat we voor een andere structuur kozen en een eenvoudiger methode. 24

25 2. Interview met Sjang Drabbels Hoe heb je dat wantrouwen dan toch weggenomen om het platform te realiseren? Enerzijds door de formele besluitvorming goed te borgen en daar zo nodig ook mensen op aan te spreken. Anderzijds ook praktisch door aanjagers maar ook critici in het platform deel te laten nemen. Deze laatste zijn nu overigens helemaal om en zijn zelfs één van de sterkste uitdragers van het nut van het platform. Zou je een volgende keer eventueel iets anders doen als je opnieuw een dergelijk platform op zou zetten? Ik zou proberen voor elkaar te krijgen dat mensen meer tijd vrijgemaakt krijgen om in het platform deel te nemen. Dat is nu officieel slechts twee uur per maand. In de praktijk zie je echter dat de waan van de dag en de drukte van het moment ervoor zorgen dat prioriteiten soms elders liggen. Dus wat je ziet is dat voor sommigen op bepaalde momenten de prioriteiten niet bij projectmatig werken liggen, maar op de dagelijkse werkzaamheden die passen bij hun lijnfunctie. 25

26 2. Interview met Sjang Drabbels Zijn er al resultaten geboekt waar je tevreden mee bent? Wat heel goed uit de verf komt, is de intervisie onderling binnen de gemeente. Het zelflerende vermogen van de organisatie is wat dat betreft echt toegenomen. Het draagt ook bij aan het enthousiasme. De leden van het platform zijn zeer gedreven en hulpvaardig in het bijstaan van collega s. De wijze van feedback geven wordt bij de vragers ook als prettig en collegiaal ervaren. Er is veel eigen initiatief op dit vlak. Zou je andere gemeenten aanbevelen op een zelfde soort manier te werk te gaan? Ik zou in ieder geval zeker als je projectmatig werken breder in de organisatie uitzet, proberen om met intervisie te gaan werken. Dat zou ik echt mijn advies zijn aan medewerkers van andere gemeenten. Of dat nou door middel van een platform als gremium is of via een andere vorm, dat ligt aan de maat van de gemeente maar heeft ook met de organisatiecultuur te maken. Naast de maat van de gemeente was bij ons zeker de tijd niet rijp om een aparte afdeling op te zetten. Dan zou er een reorganisatie plaats moeten vinden, en dat was binnen de gemeente niet aan de orde. 26

27 2. Interview met Sjang Drabbels Je hebt ook gezegd dat Geldrop-Mierlo te klein is voor een los projectmanagementbureau. Wanneer is een gemeente daar wel groot genoeg voor? Ik denk dat het goed is dat een gemeentelijke organisatie een bepaalde omvang moet hebben om een PMB op te zetten. Maar dat is vooral een organisatorische discussie. Het zegt overigens nog niets om het invoeren van projectmatig werken! Een factor is ook de mate van ontwikkelingen in een gemeente. Als er veel ruimtelijke projecten zijn, kan het zeer nuttig zijn om op deze manier expertise en menskracht te bundelen. In gemeenten waar weinig ontwikkeld wordt zijn de meeste PMB s opgeheven. Qua formaat denk ik dat een gemeente van 60 a 70 duizend inwoners een PMB rechtvaardigd om de kennis en expertise van projectmatig werken te kunnen bundelen. Dan ga ik overigens uit van een traditionele gemeente qua organisatiemodel. Het is namelijk een organisatievraagstuk. Bij invoering zou ik dat ook integraal doen, dus niet enkel vanuit het ruimtelijk domein maar ook het sociaal-maatschappelijke domein erbij betrekken. Zeker gezien de decentralisaties in de zorg die plaats hebben, is dat gewenst, ook vanuit integraliteit. 27

28 2. Interview met Sjang Drabbels Is in Geldrop-Mierlo het ruimtelijke, fysieke domein ook gebundeld met het sociale domein in het platform projectmatig werken? Ja, bij ons is het organisatiebreed. Dat heeft absoluut een meerwaarde. Bepaalde zaken worden gewoon eens van een andere kant belicht, wat veel nieuwe inzichten kan geven. Mensen kunnen op die manier ook weer van elkaar leren, het komt de integraliteit ten goede. Geldrop-Mierlo heeft ook voorop gelopen in het vertalen van de (sociaal-maatschappelijke) transities naar het ruimtelijke domein. We zijn al snel in beeld gaan brengen wat de ruimtelijke behoefte was van de transities en daar kwamen mooie verbindingen uit. Welke kracht moet je daar als leidinggevende voor hebben om dit in goede banen te leiden? Je moet integraliteit hoog in het vaandel hebben staan. Degene die de voorzitter van het platform is of het aanstuurt, moet een sterke verbinder zijn. Dat moet echt in je zitten. Dat kun je deels wel leren, maar is denk ik vooral een competentie die in je zit. 28

29 2. Interview met Sjang Drabbels Heb je al feedback op je eigen handelen als motor van het projectmatig werken in de gemeente gekregen? Eigenlijk nog niet, in ieder geval geen kritiek. Tot nog toe is het platform eigenlijk positief ontvangen, maar waar ik voor wil waken is dat mensen zich wel aan het projectmatig werken blijven conformeren, zeker op de lange termijn. Projectmatig werken zou ook niet van mij af moeten hangen, en ik heb het gevoel dat dat nu nog te veel het geval is. Het is van belang dat zoiets persoonsonafhankelijk is. In het begin kun je dat niet, omdat je altijd een aantal trekkers nodig hebt, maar voor de langere termijn is het doel om dat persoonsonafhankelijk te maken. Dus dat is voor de komende tijd zeker één van de punten die ik op ga pakken. 29

30 30

31 4. Verslag Bijeenkomst Donderdag 17 september 2015 stond de bijeenkomst van de VPNG in het kader van projectmanagement en de stap naar professionalisering van projectmatig werken. De laatste jaren staat dit thema bij veel gemeenten op de agenda en dat bleek ook wel uit de hoge opkomst. Vanuit heel Nederland waren er deelnemers die met veel interesse naar Utrecht waren afgereisd. De aanwezigen op de bijeenkomst waren onder andere projectmanagers, hoofden van projectenbureaus en experts op het gebied van organisatieverandering. Tevens waren er sprekers op de bijeenkomst die vanuit hun ervaring een presentatie hielden. Dit waren Enrico Kraijo en Sjang Drabbels. Enrico ging in op onder meer algemene trends en ontwikkelingen. Met Sjang aan het woord werd meer ingezoomd op praktijkervaringen in Geldrop-Mierlo, waar een platform projectmatig werken door hem is opgezet. 4.1 Presentatie Enrico Kraijo Enrico heeft als coördinator van de VPNG en als organisatieadviseur verschillende gemeenten meegemaakt die professioneler projectmatig wilden werken. Ook heeft hij het boek Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid geschreven. Zijn presentatie was daarom min of meer een helicopterview over ontwikkelingen in trends in het professionaliseren van PMW. Het begon met de vraag waarom het zo lastig is PMW te professionaliseren. Enrico legde uit dat dat alles te maken heeft met een cultuurverandering die dan nodig is, wat bij gemeenten nogal eens tot weerstand kan leiden. Van een voornamelijk machtsgerichte cultuur zou een gemeente moeten overschakelen op een taak en rolcultuur. Dat terwijl een persoonscultuur onder medewerkers het meest gewenst is. Om projectmatig te werken is rolvastheid dus belangrijk, en tevens is een focus op resultaat van belang. In de figuur De benodigde cultuur voor PMW is dit te zien. 31

32 4. Verslag Bijeenkomst Figuur: De benodigde cultuur voor PMW 32

33 4. Verslag Bijeenkomst Ook legde Enrico uit, dat gesprekken rondom projecten vaak niet op de gewenste manier verlopen tussen alle betrokkenen. Daarom zette hij de deelnemers aan het denken, hoe bij hun gemeenten gesprekken verlopen. Vervolgens gaf hij een ideaaltypisch model welke gespreksonderwerpen waar en in welke rol gevoerd zouden moeten worden. Dit model is in de figuur Waar zouden de gesprekken over moeten gaan in essentie weergegeven. Ook kwamen er succesfactoren en niveaus van PMW aan bod. Succesfactoren zijn onder meer de robuustheid van relaties, rol-vastheid en rol-effectiviteit. Figuur: Waar zouden de gesprekken over moeten gaan in essentie? 33

34 4. Verslag Bijeenkomst Vervolgens kwamen vier dominante professionaliseringsaanpakken aan de orde, namelijk de dominee, de spin, het dashboard en de doorbraak. De dominee staat voor een topdown benadering, de spin voor onder meer intervisie en projectbezoek, het dashboard voor bijvoorbeeld het koppelen van systemen en het geven van visie en richting, en de doorbraak voor het doorbreken van knellende systemen. Ter afsluiting van de presentatie gaf Enrico aan, dat het handboek PMW dat vaak wordt gebruikt, niet alle mogelijkheden van deze tijd benut. Daarom is gestart met de ontwikkeling van een Digitaal Leerhuis, waarin kennis en informatie voor projectwerkers zo veel mogelijk interactief aanwezig zal zijn. 34

35 4. Verslag Bijeenkomst 4.2 Presentatie Sjang Drabbels Sjang startte zijn presentatie met de uitspraak dat er niet één soort projectmatig werken goed of fout is, maar dat het ligt aan de maat van de gemeente. Sjang definieerde PMW als een resultaatgerichte manier van integraal werken. Zijn presentatie was verder voornamelijk praktijkgericht, vanuit zijn ervaringen als Hoofd Ruimte gemeente Geldrop-Mierlo. PMW raakt alle elementen binnen een organisatie. Sjang vertelde de aanwezigen over pogingen in het verleden binnen zijn gemeente om PMW op te zetten. Dat zat weinig structuur in en vond gewoon plaats binnen de lijnorganisatie, zoals de figuur PMW verankering (toen) laat zien. Figuur: PMW verankering (toen) 35

36 5. Verslag Bijeenkomst Tegenwoordig bestaat er in Geldrop-Mierlo een platform PMW dat door Sjang is opgezet. Het is een apart gremium, waarbij medewerkers enkele uren per maand bij elkaar komen om zich puur met projectmatig werken bezig te houden zodat taken in de lijn en projecten minder door elkaar heen lopen. In de figuur PMW gewenste verankering is ook te zien dat er organisatiebreed opgetreden wordt of gaat worden door het platform. Tot nu toe is het draagvlak voor het platform goed, al moet Sjang er wel constant energie in steken om mensen te overtuigen van de positieve effecten ervan. Die effecten zijn onder meer, dat er intern beter kennis kan worden uitgewisseld en het platform een kweekvijver is voor professionals. Vragen en dilemma s zijn er wel: hoe wordt bijvoorbeeld het draagvlak in de toekomst behouden, in hoeverre moet de politiek erbij betrokken worden en hoe moet het platform zich in de toekomst ontwikkelen? De eerste signalen zijn echter positief. 36 Figuur: PMW gewenste verankering

37 4. Verslag Bijeenkomst 4.3 Afsluiting Sjang startte zijn presentatie met de uitspraak dat er niet één soort projectmatig werken goed of fout is, maar dat het ligt aan de maat van de gemeente. Sjang definieerde PMW als een resultaatgerichte manier van integraal werken. Zijn presentatie was verder voornamelijk praktijkgericht, vanuit zijn ervaringen als Hoofd Ruimte gemeente Geldrop-Mierlo. PMW raakt alle elementen binnen een organisatie. Sjang vertelde de aanwezigen over pogingen in het verleden binnen zijn gemeente om PMW op te zetten. Dat zat weinig structuur in en vond gewoon plaats binnen de lijnorganisatie, zoals de figuur PMW verankering (toen) laat zien. 37

38 38

39 5. Relevante documenten / websites 1. Projectmanagement, programmamanagement en procesmanagement zijn goede hulpmiddelen bij het plannen en uitvoeren van opdrachten. Welk hulpmiddel het meest adequaat is bij welke opdracht hangt af van de opdracht, de organisatie, de opdrachtgever en de omgeving waarin de opdracht moet worden uitgevoerd. In dit artikel wordt van project-, programma- en proces management aangegeven wanneer ze wel en niet bruikbaar zijn. Het is immers van belang dat de gekozen aanpak past bij de aard van de opgave. Kor, R. (2005). Project -, programma of procesmanagement. Een kwestie van kiezen voor de passende aanpak. Twynstra Gudde, Amersfoort. 2. In processen is samenwerking van groot belang. Welke managementstijl levert het meest op in het geval van publiek-private samenwerkingen? Edelenbos, J. Klijn, E.H. Kort, M.B. & Twist, M.J.B. van. (2007). Project- versus procesmanagement in PPSprojecten: welke stijl levert het meeste op? Uit: Bestuurskunde, vol. 14, iss. 1, (2007), pp Hoe verbind je jouw eigen organisatie met de andere partijen in een netwerk en wat is jouw persoonlijke rol in die samenwerking? Marjoke Hoeve, Martine de Jong en Marjolein Lanzing analyseerden de verschillende handelingsrepertoires en ontwikkelden een instrumentarium om effectiever samen te werken. Hoeve, M. Jong, M. de. & Lanzing, M. (2013). Signaturen voor samenwerking in een netwerkomgeving. Academie voor overheidscommunicatie. 39

40 5. Relevante documenten / websites 4. In dit boek zijn de ruime ervaring van de auteur en het enthousiasme van twintig gemeenten samengebracht. De indeling is overzichtelijk: drie delen behandelen elk een specifieke kant van projectmatig werken. Deel 1 vormt een introductie en beschrijft de kernbegrippen. Deel 2 belicht het managen van deze werkwijze, die vaak botst met de heersende cultuur. Deel 3 vormt het praktijkhandboek en zet de diverse projectmatige rollen uiteen. Kraijo, E. (2005): Projectmatig werken bij de gemeentelijke overheid. Boom Lemma, Den Haag. 5. In dit boeken komen allerlei aspecten van projectmatig werken aan de orde, en is derhalve interessant omdat het bijvoorbeeld stappenplannen geeft hoe een project aan te pakken. Quant, P. (2005). Projectmatig werken, hoe doe je dat? Uitgeverij Thema, Zaltbommel. 6. Dit boek gaat in op de vraag wat projectmatig werken is en waarom het toegepast zou moeten worden. Vervolgens geeft het ook projectaanpakken en hoe daarin samen te werken met de verschillende betrokkenen. Wijnen, W. & Storm, P. (2007). Projectmatig werken. Over samenwerking, risico s, aanpak en procesmanagement. Uitgeverij Unieboek, Houten-Antwerpen. 40

41 5. Relevante documenten / websites 41

42

43

44 De essentie van onze verening is de ontmoeting tussen projectprofesionals en hun leidinggevenden. Ieder jaar organiseren wij tientallen bijeenkomsten, waarin het opdoen van nieuwe inspiratie en het uitwisselen van kennis en ervaring centraal staan. Deze publicatie is de spin-off van het uitwisselen van deze kennis en ervaring. Niet alleen vind u in deze publicatie het verslag van een bijeenkomst, u kunt samenvattingen lezen van interessante achtergrond artikelen, die aansluiten op het thema en via een link naar ze doorklikken. De opgenomen interviews met de sprekers verbinden de theorie met de weerbarstige praktijk. Motor achter deze publicatiereeks zijn onze drie expertgroepen: Gebiedsontwikkeling Professionaliseren gemeentelijk projectmanagement Decentralisaties in het sociale domein We hopen u met deze publicatie te inspireren om uw kerntaak nog beter in te vullen, namelijk vanuit een krachtige project filosofie mensen en organisaties verbinden om de stad nog mooier te maken! Francois van Doesburg, Voorzitter VPNG VPNG Vereniging Projectmanagement Nederlandse Gemeenten 44