management Als ik me redelijk opstel gebeurt er helemaal niks Ben Verwaayen ceo Alcatel-Lucent Inno a meeting of minds

Transcriptie

1 management nr. 8&9 / 2010 / 9,45 a meeting of minds Als ik me redelijk opstel gebeurt er helemaal niks Ben Verwaayen ceo Alcatel-Lucent DOSSIER Inno vatie Jeroen van der Veer verdedigt vakmanschap ONDERZOEK: topvrouw is slecht voor beurskoers Nederland glijdt af Wat doen we eraan?

2 management scope nr. 8&9 / 2010 inhoud Philip Provily Maurits Giesen Op de cover Ben Verwaayen 48 Maurits Giesen VAKMENSEN MOETEN EERSTERANGS BURGERS ZIJN Jeroen van der Veer, p meeting of minds CEO INTERVIEW Ben Verwaayen Big Ben wil van Alcatel-Lucent een normaal bedrijf maken. Druk voelt hij niet, want hij heeft de klus niet aangenomen om carrière te maken. EXPERT Steven Schuit Voormalig ceo-fluisteraar Steven Schuit bepleit een veel zwaardere rol voor de president-commissaris. Die moet om te beginnen een eigen kamer hebben. LATEN WE OOK DE VOLGENDE GENERATIES VAN ENERGIE VOORZIEN. LET S GO. Deze kinderen barsten van de energie, maar het land waarin ze opgroeien niet. Japan heeft, net als vele andere landen, betaalbare en betrouwbare energie nodig. Shell helpt hierin te voorzien in de vorm van vloeibaar aardgas. Niet alleen vandaag, maar ook in de komende jaren. Wanneer deze kinderen misschien zelf weer kinderen hebben gekregen. Zo blijven we werken aan een betere energietoekomst. Let s go INTERVIEW Ruud Koornstra Hij is succesvol ondernemer in en fanatiek prediker van duurzaamheid. Ruud Koornstra verspreidt het groene evangelie waar en wanneer hij kan. INTERVIEW Jeroen van der Veer De voormalig ceo van Shell breekt een lans voor de professional. Die is er bij zijn voormalige werkgever vaak bekaaid afgekomen, erkent hij. nr. 8&9 /

3 Lex Draijer Yvonne Kroese Peter Bak Erik Franssen Erik Franssen inhoud colofon nr. 8&9 / DOSSIER Inno vatie ANALYSE Innovatie organiseer je door het goed in te bedden in de normale bedrijfsprocessen en er zoveel mogelijk medewerkers bij te betrekken. RONDETAFEL Nederland zakt gestaag af op de ranglijst van innovatieve landen. Hoe komt dat en wat kunnen we eraan doen? Drie directeuren van innovatieve organisaties aan het woord. ANALYSE De positionering van de organisatie is bepalend voor het succes van innovatie. Het is geen vrijblijvende aangelegenheid. Rubrieken ONDERZOEK Als een vrouw toetreedt tot de board, heeft dat vaak een negatief effect op de beurskoers. En het valt ook niet te bewijzen dat bedrijven met veel vrouwen in de top beter presteren. NEVENFUNCTIE Scheepsbouwer Kommer Damen is toezichthouder bij zijn buurtkasteel Slot Loevestein. FAMILIEBEDRIJF Bouwonderneming Dura Vermeer heeft nog een solide positie, maar de crisis komt eraan. NIEUWE LEIDERS Voormalig kanovaarster Jitka Beukenkamp werkte zich op van een uitzendbaantje tot ceo outsourcing van Capgemini Benelux. Elke maand COLOFON VOORWOORD FOCUS LEZEN WANDELGANGEN MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Walter Vesters (a.i.), Irene Schoemakers Eindredactie Nicole Gommers, Take Ligteringen REDACTIECOÖRDINATOR Cara de Vlaming WEBREDACTEUR Louella de Graaf BLADMANAGER Martijn Lub BASISONTWERP/Art direction Marjolein Rams Vormgeving thielenpeters ADVERTENTIE VERKOOP Anouska Steenland, Solange Andreoli, Simone Wismans ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Mark van Baal, Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Mark van den Brink, Carien van Dijk, Lex Draijer, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, Hollandse Hoogte, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Ilya van Marle, Frederick van Melle, Corina Ruhe, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Alcatel-Lucent), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (Deloitte) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Een Friese blik ziet beter wat in uw vermogen ligt. Het is makkelijk om jezelf rijk te rekenen. Maar als u, net als wij, nuchter en eerlijk naar de zaken kijkt, ziet u vast ook risico s en onzekerheden. Als we u adviseren over vermogensopbouw en -beheer, nemen we daarom alle factoren mee die van belang kunnen zijn, nu en in de toekomst. En dan kan het een financiële meevaller worden, maar bent u in ieder geval tegenvallers vóór management scope

4 voor woord Het echte innoveren gaat beginnen Het Innovatieplatform is dood, leve de KIAcoalitie: een breed samenwerkingsverband dat de afglijdende concurrentiepositie van ons land moet herstellen. We zijn het gemakshalve al bijna weer vergeten. Toch is het nog geen drie jaar geleden dat de grootste bedreiging van onze economische groei het gebrek aan goed opgeleide (en werkwillige) mensen was. De crisis heeft de problemen op de arbeidsmarkt tijdelijk verdrongen maar de demografische feiten zijn onontkoombaar. We vergrijzen en arbeidskracht zal hoe dan ook schaarser worden. De komende jaren gaan de babyboomers met pensioen. Dat leidt tot een plotselinge, relatief sterke toename van het aantal gepensioneerden. Dit effect zal zich trouwens nog eens herhalen rond het jaar Dan gaat de generatie geboren in de jaren zeventig, de kinderen van de babyboomers, de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. Maar laten we ons vooral richten op de problemen van vandaag. Om de internationale concurrentiestrijd aan te kunnen, zal Nederland innovatief moeten zijn. We zullen vernieuwend aan de weg moeten timmeren, maar er zijn nogal wat belemmeringen. Er wordt te weinig geïnvesteerd in Research & Development, we hebben een weinig ondernemende cultuur, er is te weinig focus en regie in onderwijs, onze werkweek is de kortste van Europa, en grote investeringsprojecten komen niet van de grond omdat ze belemmerd worden door wet- en regelgeving. Deze kritiek komt niet van de burelen van Management Scope maar rechtstreeks uit de tekstverwerker van Jan Peter Balkenende, tot voor kort voorzitter van het onlangs opgeheven Innovatieplatform in een brief van eerder deze zomer aan de Tweede Kamer. Er is kortom werk aan de winkel om Nederland de komende jaren weer terug in de top-5 van s werelds meest competitieve landen te krijgen, een intentie die het Innovatieplatform in haar slotpublicatie uitsprak. Bijna dertig organisaties uit de kenniswereld en het bedrijfsleven, waaronder VNO-NCW, de FNV en CNV, hebben een nieuwe Kennis en Innovatie Agenda gelanceerd. Deze zogeheten KIA-coalitie, onder de bezielende leiding van Alexander Rinnooy Kan (zie pagina 10), kan haar tanden stuk bijten op het herstellen van de Nederlandse concurrentiekracht. Innoveren voert per definitie tot verandering. En veel mensen lijken verandering bedreigend te vinden. Hoe groter ons bezit, des te moeilijker we het vinden om er afstand van te moeten nemen. Wanneer de economie dan even niet groeit, zijn we niet van plan te delen. En dus stemmen we in groten getale op de PVV en kijken we met angst naar een veranderende wereld om ons heen. We willen zo graag terug naar de veilige tijden van voor de kredietcrisis waarin groei en welvaart bijna vanzelfsprekend waren dat we de neiging maar slecht kunnen onderdrukken om ook de schaduwzijde van deze periode, zoals de graaien opmaakcultuur, als acceptabel te beschouwen. Hebben we misschien nog niet voldoende geleerd of is de crisis niet diep genoeg gegaan? Het Dossier van deze editie van Management Scope gaat over Innovatie. Wij wensen u leesplezier, inspiratie en lef. De Redactie redactie@managementscope.nl Het Nederland dat grip wil houden op de kosten van het collectief pensioen Het collectief pensioen. Als werkgever weet u hoe belangrijk het is: een collectief pensioen met ruimte voor persoonlijke wensen van uw medewerkers. Tegelijkertijd wilt u dat de kosten van een collectief pensioen beheersbaar zijn. Daarom introduceert Nationale-Nederlanden het Prestatie Pensioen. Dat is een persoonlijke benadering van het collectief pensioen. Waarmee u verzekerd bent van voorspelbare pensioenlasten. Bovendien is het Prestatie Pensioen voor uw medewerkers een aantrekkelijke arbeidsvoorwaarde met ruimte voor persoonlijke keuzemogelijkheden. Kijk op nn.nl wat het Prestatie Pensioen u en uw werknemers te bieden heeft. 06. management scope

5 focus inspiratie voor bestuurders Gebruik je hersens! Komen & gaan IN Burgmans, Antony Bedrijf Intergamma Functie voorzitter RvC Terium, Peter Bedrijf Kema Functie lid RvC Basis bestuurder bij Gasunie De tijd lijkt voorbij dat China het moest hebben van goedkope productie van namaakartikelen. De Chinese overheid steekt veel geld in het ontwikkelen van een eigen innovatieve kenniseconomie. CSA Images Nota, Pieter Bedrijf Philips Functie lid RvB Voorheen lid RvB Beiersdorf AG Gelder, Paul van Bedrijf Gasunie Functie algemeen directeur Voorheen managing director Taqa Energy & Taqa EU Groot, Taco de Bedrijf VastNed Groep Functie statutair directeur Bedrijf oprichter van Mseven Real Estate Trienekens, Peter Bedrijf Kema Functie Lid RvC Basis ceo Essent Boersma, Michiel Bedrijf Kema Functie voorzitter Blokhuis, Jaap Bedrijf Rabo vastgoed Functie Lid RvC Basis ceo Redevco uit De Finse scheepsmotorenfabrikant Wärtsilä kondigde begin dit jaar aan honderden banen te zullen schrappen omdat de productie van scheepsmotoren en scheepsschroeven wordt overgeheveld naar China. De Apeldoornse slotenmaker Nemef deed met een deel van de productie hetzelfde, evenals de aan Euronext Amsterdam genoteerde elektronicaleverancier Neways Electronics International. Als antwoord op de crisis proberen steeds meer Nederlandse bedrijven hun dalende omzetten te compenseren door productiekosten omlaag te brengen en groei te realiseren in opkomende markten. China profiteert hiervan. De economie van het land is sterk in beweging en heeft de afgelopen jaren grote sprongen voorwaarts gemaakt, om met de woorden van Mao Tse-Tung te spreken. Deze grote roerganger wilde al in 1958 met verregaande economische hervormingen van China een supermacht maken, maar die opzet faalde jammerlijk. Nu, zo n vijftig jaar later, mag China zich uiteindelijk wél rekenen tot dit elitaire gremium. Onlangs wist China Japan achter zich te laten en zich comfortabel op de tweede plaats van het economisch wereldpodium te nestelen. De economie van China groeide de eerste helft van dit jaar met ruim elf procent en voor de tweede helft van dit jaar wordt een groei van negen procent verwacht. Wie denkt dat China bovenal een land blijft van namaakproductie kan nog wel eens bedrogen uitkomen, meent professor dr. ir. Koos Krabbendam, hoogleraar Operations Management aan de Universiteit Twente en gastdocent aan de Hunan Universiteit in China. In de twaalf jaar dat ik in China kom, heb ik grote veranderingen zien plaatsvinden. Een daarvan is dat de Chinese overheid zich heel goed realiseert dat ze de wedstrijd niet gaan winnen door zich te focussen op productie tegen lage kosten. Er is altijd wel een partij die het sneller, beter en goedkoper kan doen. En dus kijken de Chinezen allang verder dan dat en investeren ze in kennis en technologie. Zo wordt in Oost- en Centraal-China een spoornet voor hogesnelheidstreinen aangelegd. Ook is de aanleg hervat van de Maglev, de snelle magnetische elevatietrein van Shanghai naar Hangzhou. Krabbendam: China voert al een tijd lang een gericht beleid om de eigen innovatiekracht te versterken en de research & development van westerse bedrijven binnen te halen. Vergeet niet dat China vaak een machtige positie inneemt. Chinese bedrijven zijn grote afnemers van westerse producten. Ze kunnen dan ook eisen stellen. Wet van de grote getallen De Chinese regering heeft zich in ieder geval ten doel gesteld om in 2010 twee procent van het bruto nationaal product (BNP) uit te geven aan research & development. In 2020 moet dat zelfs 2,5 procent zijn. Ter vergelijking: Nederland geeft ongeveer 1,7 procent van het BNP uit aan R&D. Een klein rekensommetje leert dat de Chinese overheid er in 2010 dus maar liefst 36 miljard euro aan wil uitgeven. Voor China gaat immers de wet van de grote getallen op en daarmee slaat China westerse overheden en bedrijven links en rechts om de oren. Wat bijvoorbeeld te denken van de aantallen ingenieurs die dit land produceert : dat zijn er ieder jaar maar liefst een miljoen. Krabbendam: Dat zijn allemaal afgestudeerde ingenieurs die hun studie hebben gedaan met behulp van de tekstboeken die westerse universiteiten hanteren voor hun opleidingen. Ongeveer twintig procent van die miljoen ingenieurs kunnen we als topkwaliteit bestempelen. Dat zijn er altijd nog tweehonderdduizend per jaar. Ook Nederlandse bedrijven kunnen profiteren van dit grote aanbod van technisch hoogopgeleiden. Dat is waar, zegt Krabbendam, maar een oude economische wet stelt dat je nooit wereldmarktleider kunt zijn als je niet marktleider bent in eigen land of regio. Met andere woorden: als Europa niet in staat is om zelf goede mensen te rekruteren en daarvoor afhankelijk is van nieuwe economieën, zullen we nooit op de eerste plaats van het podium staan. Zandbergen, Rob Bedrijf USG People Functie ceo Voorheen cfo USG People Beuvink, Kees Bedrijf Friesland Bank Functie ceo Voorheen ceo Fortis Bank Mahieu, Carla Bedrijf Aegon Functie global HRM director Voorheen zelfstandig adviseur Aegon Davies, Charles Bedrijf TomTom Functie cto Voorheen vice-president Nokia Schenk, Hans Bedrijf Connexion Functie lid RvC Basis Hoogleraar USE Timmer, Jaap Bedrijf Opel Functie lid RvC Huijben-Pijnenburg, Angelique Bedrijf Friesland Campina Functie voorzitter RvC Maij-Weggen, Hanja Bedrijf Connexion Functie Lid RvC Voorheen politica CDA Smith, Ian Ragnetti, Andrea Bedrijf Philips Functie lid RvB Kramer, Marcel Bedrijf Gasunie Functie ceo Pauwels, Peter-Frans Bedrijf TomTom Functie medeoprichter en cto Houweling, Erik van Bedrijf Aegon Functie ceo Klaasman, Robbert Bedrijf Friesland Bank Functie ceo Weenen, Hans Bedrijf Telegraaf Media Groep Functie Commissaris Tjaden, Joost Bedrijf TomTom Functie Commissaris Offringa, Age Bedrijf Nassau Verzekeraar Functie Lid RvC Voorheen commissaris DSB Dalen, Henk van Bedrijf TNT Functie cfo 08. management scope nr. 8&9 /

6 focus inspiratie voor bestuurders VERRIJK UZELF EN UW ORGANISATIE testimonial Coalitie voor innovatie Fotocredit: Mieke Meesen Nicoline Thomas: wat heb ik er als bedrijf aan? Thomas: waarom is ExtraSCAN voor mij als HR-Manager interessant? Nicoline: ExtraSCAN geeft direct inzicht in het business-dna van jezelf, medewerkers en sollicitanten: het krachtprofiel op zakelijk vlak. De SCAN is onafhankelijk van zelfinzicht, neemt amper tijd in beslag en geeft een zeer uitgebreid rapport. Er wordt gebruik gemaakt van gezichtsherkenningstechnologie en geboortegegevens. Voor de constatering dat de Nederlandse economie innovatiekracht ontbeert, dreigt de twijfelachtige status van open deur. Maar Alexander Rinnooy Kan is onvermoeibaar: Kennis is dé dimensie waarop Nederland moet willen concurreren. Nicoline: ExtraSCAN is toegespitst op de zakelijke markt; het biedt inzicht in het functioneren per segment, teamsamenstelling en preferred partners. Welke personen binnen je organisatie het beste met elkaar samenwerken. Medewerkers zijn extra gemotiveerd als hun talenten worden erkend en ze de juiste plaats innemen binnen de organisatie. Maarten: wat is een Company SCAN? Thomas De opvolger van het Innovatieplatform is de KIA-coalitie, de Kennis en Innovatie Agenda. U bent voorzitter. Wat is de bedoeling? De KIA-coalitie bestaat uit dertig organisaties uit de kenniswereld en het bedrijfsleven. Zij hebben de bedoeling Nederland weer terug te brengen in de mondiale top-5 van hoogwaardige kennislanden. Dat vergt een bijdrage van iedereen, niet alleen van de overheid. Daarom vraagt deze coalitie niet alleen om meer overheidsinvesteringen, maar definieert bovenal zijn eigen inspanningen: bestuurders, ondernemers, onderwijzers, onderzoekers en studenten in de kennissector hebben zich via hun organisaties vastgelegd op doelen die in 2015 en 2020 moeten zijn gehaald. En de overheid? De dringende oproep aan de overheid is in te zien dat de situatie zó nijpend is dat het noodzakelijk is onderwijs, onderzoek en innovatie bij toekomstige bezuinigingen te ontzien. Volgens de KIA-coalitie moeten de Nederlandse publieke uitgaven aan kennis in 2020 met 4,5 tot 6 miljard euro zijn toegenomen. Pas dan kunnen we de achterstand inhalen die we sinds het midden van de jaren negentig aan het oplopen zijn. Het midden van de jaren negentig? Innovatie is toch een toverwoord uit de 21ste eeuw? We hebben ons jarenlang laten leiden door verouderde en onvolledige cijfers. Pas bij een grondige inventarisatie in 2006 door het Innovatieplatform bleek dat de situatie al sinds het midden van de jaren negentig slechter werd. Vervolgens hebben we in 2006 alarm geslagen, maar dat heeft op macro-schaal nog niet tot het gewenste resultaat geleid. Nederland daalt nog steeds op de lijst van meest concurrerende landen. Op kleinere schaal zijn er wel resultaten geboekt? Ook daarin kunnen we nog veel vooruitgang boeken: innovatie is een plaats aan het veroveren op de agenda van ondernemers. Met het Innovatieplatform hebben we middelen kunnen verschaffen om hen daarbij te helpen. Voorbeelden zijn de innovatievoucher en gesubsidieerde adviestrajecten. Daarbij laten mkb ers hun werkwijze systematisch doorlichten om vervolgens met behulp van een adviseur hun processen te verbeteren. Maar het is niet genoeg, vandaar de KIA-coalitie. Als Nederland weer wil stijgen op de mondiale kennisranglijst en volgens mij is er geen alternatieve ambitie voor een economie als de onze dan moeten we een breed front van activiteiten ontwikkelen. Nederland investeert nu een te klein deel van zijn nationaal inkomen in kennis. Om over vijf jaar dan weer te concluderen dat...? We hebben met de KIA-coalitie concrete doelen geformuleerd. Ik noem twee voorbeelden. Het percentage ondernemers dat innovatief heeft samengewerkt met concurrenten moet van 10 naar 19 procent om tot de top-5 in de Europese Unie te behoren. Het aantal onderzoekers per duizend leden van de beroepsbevolking moet van 5,7 naar 7,6 om tot de mondiale top-10 te behoren. Van dergelijke indicatoren hebben we er tientallen benoemd en we zullen ze allemaal jaarlijks monitoren. Dus u kunt mij over een jaar al vragen wat de vooruitgang is. Maarten Nicoline: als je een SCAN aanvraagt kan je ervoor kiezen deel te nemen aan het ExtraSCAN Netwerk. Bij een Company SCAN ontmoeten de medewerkers van een bedrijf alleen elkaar in de Company Community. Dat verhoogt de bindende factor binnen je bedrijf. Na aanvraag bij ExtraSCAN is de Company Community binnen een maand online of geïntegreerd in de website van je organisatie. Deze formule is ook te gebruiken voor externe doelgroepen, zoals abonnees of klanten. De SCAN en de Community worden op maat gemaakt. Freek: waarom zou ik een SCAN aanvragen? Nicoline: je weet dan hoe je jouw talenten het beste kan inzetten. Je ziet in detail je kwaliteiten en ideale richting op zakelijk gebied. Je komt erachter met wie je optimaal matcht en met welke partners je het best in zee kunt gaan. Wat is uw krachtprofiel? Bezoek Klik op hoofdmenuknop scanaanvraag Klik op de gewenste SCAN Vul de gegevens in Ontvang het rapport per Interesse in een Company SCAN? Bel of mail: project@capitalmediaservices.nl Freek 10. management scope

7 ceo inter view Als ik me redelijk opstel, gebeurt er helemaal niks Ben Verwaayen, ceo Alcatel-Lucent 12. management scope nr. 8&9 /

8 ceo interview Een dwarsdenker. Zo typeert Ben Verwaayen voormalig ceo van PTT Telecom en British Telecom en sinds twee jaar leider van Alcatel-Lucent zichzelf. Ik houd ervan te ontregelen. Big Ben over de overeenkomst tussen innoveren en lopen en de dwingende noodzaak om snelheid te maken. Interview Hans Hemels Tekst Paul Groothengel Fotografie Philip Provily (de Beeldredaktie) ij zit letterlijk op steenworp afstand van de Eiffeltoren. Trots gooit hij de ramen open, we kunnen het Parijse icoon bijna aanraken. Fantastisch toch? Hij is 58 nu, maar Ben Verwaayen is eigenlijk nog steeds de nieuwsgierige, ongeduldige jongen uit Driebergen. Die graag ontregelt, zich wil blijven verwonderen, en die dagelijks balanceert tussen de rol van conformist versus de rol van revolutionair. Hij is nu bijna twee jaar ceo van Alcatel-Lucent. Flikt hij bij de verliesdraaiende producent van telecomapparatuur en -systemen hetzelfde kunstje als bij het noodlijdende British Telecom, dat hij begin dit decennium weer tot bloei wist te brengen? Hij claimt tijd om Alcatel-Lucent in beter vaarwater te krijgen. Toen u aantrad, zei u van Alcatel-Lucent een normaal bedrijf te willen maken. De laatste dertien kwartalen leed de onderneming, op één kwartaal na, verlies. Hoe ver bent u? We zijn een bedrijf in transformatie. Alcatel-Lucent verandert en dat proces kost tijd. Ik zeg regelmatig dat we eind 2011 weer een normaal bedrijf zullen zijn. Wat ik daarmee bedoel? Dat we zwarte cijfers schrijven. En dat klanten, medewerkers en investeerders weten wat ze van ons mogen verwachten. Ik heb bewust gekozen voor de term normaal, omdat analisten dat niet in harde financiële getallen kunnen vangen. Dat is voor ons aantrekkelijk. Maar de buitenwereld zoomt toch sterk in op het heden. Zo was bij het laatste kwartaalverlies de kritiek dat Alcatel- Lucent een te krap voorraadbeheer zou hebben gevoerd. Kijk, het goede nieuws is dat de vraag naar onze producten en diensten aantrekt. De hele industrie leed dit voorjaar onder een leveringsprobleem met bepaalde componenten. Wij dus ook. Natuurlijk focust de buitenwereld op het heden. Het is mijn taak uit te leggen waar we nu staan en waar we naar toe gaan. Alcatel-Lucent verandert, maar dat is nu nog niet zichtbaar. In de publieke opinie staan we stil. Dat men na een paar slechte jaren alleen maar progressie wil zien, vind ik logisch. En dat wij nu middenin een herstructurering zitten, daar heeft niemand een boodschap aan. Natuurlijk krijg ik kritiek, maar daar heb ik geen enkele moeite mee. Ik moet mij richten op de lange termijn van onze onderneming, daar gaat het om. Is met een aantrekkende vraag het lek boven? Het helpt wel. Mensen en bedrijven consumeren steeds meer data. Iemand met een BlackBerry gebruikt gemiddeld 45 keer zoveel data als iemand met een gewone telefoon. En bij het gebruik van een ipad is die factor maar liefst 450. Nu is het merkwaardige dat mensen ons de spullen uit handen rukken, maar niet bereid zijn om daar meer voor te betalen. Terwijl ze het doodnormaal vinden dat ze een hogere rekening krijgen als ze meer water of energie verbruiken. Telecomoperators en toeleveranciers als Alcatel-Lucent kunnen dus geen hogere prijzen berekenen, maar ondertussen moet er wel geïnvesteerd worden in digitale snelwegen die dat uitdijende dataverkeer aan kunnen. Daar komt bij dat de snelheid van innovaties alleen maar toeneemt, waardoor voor ons de terugverdientijd op nieuwe producten en diensten bijzonder kort wordt. Bovendien zijn er altijd concurrenten, met name uit Azië, die goedkoper zijn. Hoe ontworstelt Alcatel-Lucent zich aan die squeeze? Onder andere door onze innovatie systematisch te organiseren. Met de notie dat het niet om de spreekwoordelijke doos gaat, maar om de services daaromheen. Wij zijn succesvol als we hardware, software en servies optimaal aan elkaar weten te verbinden. Zodanig dat we onze klanten de flexibiliteit verschaffen waarmee zij hun klanten beter kunnen bedienen. Wij moeten onze marges verdienen in de toegevoegde waarde die we onze klanten leveren. Daarnaast zijn we permanent bezig om onze kosten structureel te verlagen. Wat is daarbij de uitgangspositie? Dat we een bedrijf zijn dat multinationaal en multicultureel is in al zijn vezels. Dat met Bell Labs een onderzoekstak heeft die over een enorme innovatiekracht en kennis beschikt. Ons probleem is snelheid en een gebrekkig kostenbewustzijn. We zijn heel knap, maar het duurt erg lang voordat dat resulteert in innovatieve producten en diensten. Waardoor de uniciteit van een vinding snel achterhaald is. Dit is niet alleen het verhaal van Alcatel-Lucent, maar het verhaal van heel Europa. We moeten leren van landen als China en India? Op een aantal terreinen wel. Ik heb laatst mijn managementteam meegenomen naar China. Daar hebben we uitgebreid gesproken met andere marktpartijen. Dat was schrikken voor ons. Chinezen zijn bijvoorbeeld zeer gedisciplineerd. Ze voeren uitgebreide discussies maar als er eenmaal een besluit genomen is, is het klaar en gaan ze ervoor. Bij ons in Europa begint de discussie pas nadat het besluit genomen is. Aan de andere kant zijn wij veel creatiever en beter in staat de nuances van de wereldmarkt te begrijpen. In veel bedrijven zit verkokering innovatie in de weg. Ook binnen Alcatel- Lucent hebben we behoorlijk veel last van silodenken, dat is heel lastig om te killen. Mijn stelling is dat zodra je de diversiteit tussen de disciplines vrijelijk toelaat, je een enorme dosis creatieve energie in je innovatie kunt stoppen. Omdat bij Alcatel-Lucent de innovatie komt van onze aparte Bell Labs-divisie regeert bij de researchers de anarchie, op een positieve manier. Die laten we helemaal gaan. Hoe prikkelt u hen? Ik heb het vaak over de stip aan de horizon waarmee ik het doel c.q. de marktpositie van de onderneming aangeef. Zeer essentieel, want daarmee kun je veel creatieve energie losmaken. Een voorbeeld van zo n denkbeeldige stip is mijn uitspraak en daarmee neem ik een gok dat wij communicatienetwerken kunnen bouwen die duizend maal efficiënter zijn in energieverbruik dan de huidige netwerken. We hebben het GreenTouch Consortium opgericht, dat hiervoor moet gaan zorgen. Gebruikelijk is dat je de verwachtingen naar de buitenwereld dempt. Je zegt van tevoren te verwachten dat je een netwerk bouwt dat bijvoorbeeld 30 procent efficiënter is. Wordt het dan 40 procent, dan kun je de vlag uithangen. Dat is veilig, maar daarmee maak je niks los. Ik prikkel de mensen door de boel open te gooien. We werken binnen het consortium nauw samen met klanten, toeleveranciers en universiteiten, daarmee stimuleer je innovatie. Ben Verwaayen ceo Alcatel-lucent Opleiding rechten en internationale politiek aan de Universiteit Utrecht Loopbaan 2008-heden ceo Alcatel-Lucent, CEO British Telecom, coo Lucent Technologies, agemeen directeur KPN, operationeel directeur ITT, directeur ontwikkeling ITT, personeelschef ITT, beginnersfunctie ITT Nevenactiviteiten voorzitter raad van commissarissen Endemol Meer over Ben Verwaayen op management scope nr. 8&9 /

9 ceo interview Hoeveel tijd ik hier nog heb? Who cares?! Dat maakt me echt geen bal uit Een netwerk dat duizend keer efficiënter is, is dat redelijk? Nee. Maar ik moet wel. Als ik me redelijk opstel, gebeurt er namelijk helemaal niks. Want aan alles zit altijd wel een keerzijde. Dat schiet niet op. Dus ben ik soms uitermate onredelijk. Ik zeg altijd tegen mensen: heb je de lat wel eens zien liggen op 2 meter 45? Dan loop ik naar de muur en laat zien dat ik dat niet kan aanwijzen. Zo hoog is dat. Is het redelijk om te vragen daar overheen te springen? Nee. Maar ooit is wereldkampioen Sotomayor daar wel overheen gesprongen. Dus het kan wel. Legt u bij iedere innovatie die lat zo hoog? Nee, niet altijd. Bij innovatie denken we meestal aan doorbraaktechnologieën, maar we zijn ook actief in het innoveren binnen bestaande technologieën. Dit voorjaar maakten we bijvoorbeeld bekend dat we met onze zelfontwikkelde DSL Phantom Modetechnologie de downloadsnelheid via een traditionele koperkabel met een factor 75 kunnen verhogen. Ook dat is innovatie. Het gaat om de mix. Vergelijk het met lopen. Je hebt de ene voet stevig op de grond, de ander zweeft in de lucht. Zo is het met innoveren binnen een bedrijf ook. Je hebt enerzijds een aantal projecten nodig die robuust zijn, waarmee je op zeker speelt. Daarnaast heb je de projecten van de verwondering, waarmee je als bedrijf echte doorbraken wilt realiseren; dat deel van het bedrijf moet in een constante staat van disruptie zijn. Het is aan mij om iedere medewerker duidelijk te maken wat zijn rol is in dat grote geheel van bijna collega s. Dat hij niet een bepaalde schakeling maakt, maar met zijn werk bijdraagt aan een oplossing voor onze klant. Wat vragen deze processen van u als leider? In mijn geval dat ik mensen om me heen verzamel die heel anders zijn dan ik, die mij en elkaar aanvullen. Ik ben een groot voorstander van diversiteit. In mijn managementteam heb ik mensen verzameld die ongelooflijk van elkaar verschillen, die heel verschillend denken en redeneren. Dat zorgt voor ongemak, en dat is alleen maar goed. Want uiteindelijk krijg je dan betere beslissingen en sterkere teamvorming. Waarop selecteert u deze mensen? Op integriteit en authenticiteit. Pas daarna komend standaardzaken als kennis en ervaring. Integriteit is voor mij cruciaal. Ik zoek integere teamspelers, heb bijvoorbeeld een enorme hekel aan types die het verkondigen van slecht nieuws delegeren en het goede nieuws zelf vertellen. Hoe ik authenticiteit aanvoel? Als je met iemand praat, proef je dat, ruik je dat. Daarbij vaar ik op mijn intuïtie. Ik voel het snel aan als mensen datgene doen waarvan zij denken dat ik dat wil horen. Aan dat soort types heb je helemaal niets. Wat ziet u zelf als uw zwakke punten, en hoe gaat u daarmee om? Ik ben geen procesmanager, maar een man van de transformatie. Daarbij is voor mij het glas altijd halfvol. Ik ben een optimist die altijd en overal mogelijkheden blijft zien. Ik heb daarom mensen om me heen verzameld die roepen dat een glas ook wel eens halfleeg is. Ongeduld? Ja, ik heb weinig geduld. Tijd is ieders vijand. Ik heb geleerd dat mensen die overal uitgebreid de tijd voor nemen, de boot meestal missen. Dan is de wedstrijd al gespeeld en is het stadion leeg. In hoeverre heeft u deze eigenschappen aangeleerd? Ik heb van jongsaf aan een grote mate van nieuwsgierigheid naar het gedrag van mensen, in activiteiten die buiten de gebaande paden gaan. Ik heb veel geleerd van politieke processen; bijvoorbeeld dat mensen niet altijd bedoelen wat ze zeggen. Daarnaast heb ik het geluk gehad dat ik op jonge leeftijd al geweldige verantwoordelijkheden mocht dragen. Ik was 28 toen er een staking uitbrak bij ITT en ik met de vakbonden om tafel moest. En op mijn 36ste werd ik benoemd tot ceo van PTT Telecom. Allemaal geweldige leerervaringen. Met als kern: het gaat nooit om jou, maar altijd om het team. Ik heb geleerd op mensen te bouwen en dat mensen ook op mij moeten kunnen bouwen. Loyaliteit is alles. Wat heeft u meegekregen vanuit huis? Thuis zat ik in een heel comfortabele positie, als vijfde van zes kinderen. Mijn ouders hadden alle gevechten allang geleverd met hun oudste kinderen. Ik groeide op in de jaren zestig en van mijn ouders mocht alles. Ze stonden open voor nieuwe ideeën, vriendjes mochten blijven eten en slapen, de luiken waren letterlijk en figuurlijk geopend. Heel anders dan tien jaar daarvoor. Ik zie mezelf als revolutionair, als dwarsdenker. Als iemand zegt dat iets zwart is, zeg ik automatisch dat het wit is. Om te ontregelen, te kijken wat er dan gebeurt. Tegelijk moet ik dat beeld nuanceren, want uiteindelijk ben ik in mijn werk toch ook weer conformistisch. Terug naar uw positie bij Alcatel- Lucent. U bent ongeduldig, maar neemt de tijd tot eind 2011 om het bedrijf weer helemaal op de rails te krijgen. Maar krijgt u nog wel zoveel tijd? Who cares. Who cares?! Het maakt me echt geen bal uit hoeveel tijd ik nog heb. Ik ben hier niet gekomen om nog carrière te maken. Niet dat ik hier heel vrijblijvend zit, integendeel. Ik zit er met al mijn passie in. Maar ik hoef geen punten te verdienen, ik neem de tijd die ik nodig heb. Hoeveel tijd ik heb, is voor mij geen relevante vraag. Als ze morgen zeggen dat ik moet wegwezen, dan is dat jammer maar oké. Ik ben ervan overtuigd dat onze koers de juiste is, en dat die tijd nodig heeft. Extern ben ik de buffer om de klappen op te vangen die we van de buitenwereld krijgen, intern jaag ik iedereen op om sneller te werken, sneller te innoveren. Innoveert de BV Nederland snel genoeg? Dat is een kwestie die je beter op Europees niveau kunt zien. Europa moet zich heel serieus afvragen wat in de toekomst het verdienvermogen zal zijn. Waarmee gaan we straks het geld verdienen? We zitten nu in de rottige situatie dat we geld hebben geleend van onze kleinkinderen. We investeren niet maar consumeren alleen maar, eten alles op en noemen dat dan behoud van werkgelegenheid. De zittende werknemer wordt beschermd. Maar de jongeren dan? Die komen niet meer aan de bak. In Spanje is de jeugdwerkloosheid 42 procent! We hebben in Europa en dus ook in Nederland twee massale problemen. We hebben de mensen geleerd hoe ze geld moeten uitgeven. En dat geldt ook voor de politiek: de discussie gaat altijd over hoe het geld moet worden uitgegeven c.q. verdeeld. Maar nooit over het dat geld verdiend moet worden. Terwijl dat geld er niet vanzelf komt. Wat te doen? De uitgangspositie is kansrijk: we hebben goede mensen, goede universiteiten, een flinke hoeveelheid Europese A-merken. Wat we aan die mix vooral moeten toevoegen is samenwerking. Geen protectionisme van eigen markten, maar samenwerken en innoveren over de grenzen heen. Niet defensief, maar offensief. Dat is goed voor het verdienvermogen van Nederland. Maar er is voor Europa toch nog geen begin van een stip aan de horizon? Europa worstelt met de identiteitsvraag. Kijk naar de verkiezingen in Engeland, Frankrijk en Nederland: geen enkele politicus had het over Europa. Ze kijken wel uit, want met dat onderwerp scoren ze geen punten. Terwijl de Europese eenwording het meest succesvolle economische model is dat de wereld ooit gekend heeft. Maar dat negativisme is ontstaan omdat het model verworden is tot een bemoeimodel. Italiaanse pizzabakkers mogen geen houtovens meer gebruiken, omdat er dan mogelijk giftige gassen kunnen vrijkomen. Dat is zot, daarmee schiet je jezelf in de voet. Jammer, want we moeten op hoofdlijnen blijven denken. Nogmaals, er is een dwingende noodzaak dat Europese landen intensief met elkaar gaan samenwerken. Ziet u als rasoptimist ook op dit punt nog kansen? Zeker. Europa moet duurzaamheid omarmen als de nieuwe groeiparel, moet de klimaatcrisis als motor gebruiken. En daarnaast topprioriteit geven aan onderwijs. Ook in Nederland moet onderwijs echt het speerpunt worden van onze samenleving. Kan Europa beter innoveren door bepaalde sectoren heel gericht te stimuleren, bijvoorbeeld met subsidies? Dan ga je terug naar de industriepolitiek uit de jaren zeventig. Dat kan niet meer, want de wereld is sindsdien gigantisch veranderd. De consument is koning, koopt het beste wanneer en waar hij wil, tegen de laagste prijs. Sectoren subsidiëren, dat is in mijn ogen een oplossing van gisteren voor de problemen van morgen. U spreekt erg gepassioneerd over dit onderwerp. Toch maar de politiek in om hier werk van te maken? Haha, ik vroeg me al af wanneer jullie met die vraag zouden komen. Maar nee, ik zit nu hier en in Nederland moet er wat mij betreft een politiek kabinet komen. Dat zou de beste oplossing zijn. De Nederlandse politiek wordt gedomineerd door consensus, door het spreekwoordelijke water dat altijd bij de wijn moet. Daar zou u toch het geduld niet voor hebben? Wat is dat nou voor onzin? Ik doe hier in Parijs dagelijks water bij de wijn. Als ik hier de helft van de debatten win, heb ik een goede dag. Ik doe absoluut niet mee aan het dédain waarmee het bedrijfsleven over de politiek praat. Politiek is oneindig veel ingewikkelder dan ceo zijn van een bedrijf. Je wordt afgebrand in de media, je doet het nooit goed als politicus. Nee, ik heb niets dan de grootste bewondering voor politici, dat meen ik echt. Hans Hemels is managing director van Hay Group Nederland. 16. management scope nr. 8&9 /

10 onder zoek Liever geen vrouw Vrouwelijke bestuurders zijn slecht voor de beurskoers, stelt nieuw onderzoek van Harvard. Met seksisme heeft dat niks te maken, wel met basale groepsprocessen. Sommige vooroordelen zijn nu eenmaal moeilijk uit te roeien. De gedachte dat vrouwen minder goede bestuurders zijn dan mannen is zó hardnekkig dat zelfs beurskoersen erdoor worden beïnvloed, zo blijkt uit een lopend onderzoek van Harvard. Een team wetenschappers onder leiding van socioloog Frank Dobbin onderzocht de relatie tussen gender diversity in de board en aandelenkoersen. Ze keken naar de koers van vierhonderd Amerikaanse bedrijven tussen 1997 en De conclusie is onmiskenbaar: koersen dalen nadat (meer) vrouwen toetreden tot de board. Die daling staat los van de daadwerkelijke prestaties van de onderzochte bedrijven. Investeerders reageren volgens Dobbin intuïtief. Het feit dat een vrouw plaatsneemt in de board, is voldoende aanleiding om over te gaan tot verkoop van aandelen. Dobbin ziet wel een duidelijk verschil tussen het gedrag van grote institutionele beleggers, met name pensioenfondsen, en kleinere beleggers. De pensioenfondsen zijn juist geneigd om hun aandeel in het bedrijf te vergroten als de diversiteit van de board toeneemt. Dat is begrijpelijk, want zij voeren een actief diversiteitsbeleid en pleiten als aandeelhouders vaak al jaren voor meer vrouwen in de board. Ook andere grote fondsen die meer dan vijf procent van de aandelen bezitten (blockholders) reageren positief op toegenomen diversiteit, volgens Dobbin omdat hun acties nauwgezet gevolgd worden door de financiële pers en zij niet als vrouwonvriendelijk afgeschilderd willen worden. Bij kleinere aandeelhouders spelen dat soort overwegingen niet. Zij zijn minder geneigd tot zelfcensuur en laten hun vooroordelen de vrije loop. Daghandel Dit onderzoek laat wel goed zien wat de sentimenten zijn bij aandeelhouders over het benoemen van vrouwelijke bestuurders, zegt econoom Mijntje Lückerath-Rovers. Aandeelhouders associëren mannen met stevig leiderschap en vrouwen met onrust en onzekerheid. Lückeratch-Rovers is co-auteur van het jaarlijkse Nationaal Commissarissen Onderzoek. Daarnaast publiceert zij ieder jaar in september de Nederlandse Female Board Index. Ze durft niet te zeggen of de Nederlandse aandeelhouders net zo bevooroordeeld zijn als de Amerikaanse. Daarvoor zijn er in Nederland simpelweg te weinig vrouwelijke be- Geluk is een ziekte Emoties als geluk en somberheid zijn besmettelijk, blijkt uit een Amerikaanse onderzoek. Wetenschappers van Harvard houden sinds 1948 bij hoe de duizenden bewoners van het plaatsje Framingham in Massachusetts zich voelen. De onderzoekers ontdekten clusters van gelukkige en ongelukkige mensen. Ze vergeleken de verspreiding van de emoties met besmettingsmodellen van SARS, griep, en mond- en klauwzeer. De verschillend zijn te opvallend om te negeren. Wat misschien nog wel het meest zorgwekkend is: de meest besmettelijke emotie is somberheid. Wie in aanraking komt met een gelukkig persoon, heeft 11 procent meer kans op geluk. Een somber persoon vergroot de kans op somberheid met vijftig procent. De onderzoekers adviseren niet om sombere types in het vervolg te mijden. Liever zien ze dat we sombere mensen proberen op te vrolijken. Happiness and Sadness Spread Just Like Disease, Brandon Klein, Wired, juli Tekst Rob Hartgers illustratie Yvonne Kroese stuurders (zes) en commissarissen. Wel speculeert Lückeratch-Rovers dat Nederlandse institutionele beleggers meer stakeholder-gericht zijn en minder gefocust op de waan van de dag. Want dat sommige aandeelhouders niet dol zijn op vrouwelijke bestuurders, kan volgens Lückeratch-Rovers ook voortkomen uit eigenbelang: Uit onderzoek van de London School of Economics bleek dat bedrijven met vrouwelijke commissarissen minder dividend uitkeren. Vrouwen kiezen voor zekerheid, terwijl mannen eerder de aandeelhouders tevreden willen houden. Vrouwen zijn bovendien beter in staat om het groepsdenken te doorbreken. Je zou kunnen zeggen dat vrouwen strengere toezichthouders zijn en minder geneigd tot laissez faire. Op de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) maakt het Amerikaanse onderzoek weinig indruk. De gevonden significante koersdaling nadat vrouwen zijn toegetreden tot de raad van bestuur is zeer marginaal, vindt VEBeconoom Patrick Beijersbergen. Een positief of negatief effect op de winstgevendheid werd niet gevonden. Dat betekent in mijn ogen dat de koersdalingen, als ze er al zijn, in ieder geval tijdelijk zijn. Het is niet voldoende duidelijk of andere oorzaken eveneens tot een relatieve koersdaling hebben kunnen leiden. Uit het onderzoek blijkt dat vooral kleinere institutionele partijen aandelen verkopen. Kleinere, actief handelende beleggers bepalen de daghandel en zorgen dus voor een koersdaling op korte termijn. Aandeelhouders met grotere pakketten houden hun aandelen vast, zo blijkt uit het onderzoek. De impact op lange termijn is daarmee niet aangetoond. Voordat van een trend of, gezien andere onderzoeken die tegengestelde conclusies presenteren, van een trendbreuk gesproken kan worden is meer onderzoek nodig. De VEB ziet geen redenen om aan te nemen dat de conclusies van het Amerikaanse onderzoek ook toepasbaar zijn op de Nederlandse situatie. Beijersbergen: Nogmaals, de gevonden significantie is marginaal. Een beleggingsfonds dat zijn portefeuille (mede) op basis van dit onderzoek beheert, zal de index echt niet makkelijker verslaan dan een ander fonds. Ontnuchterend Significant of niet, de cijferreeksen die de Harvard-onderzoekers presenteren tonen wel degelijk een negatief verband tussen boardroom-diversiteit en beurswaarde. Dat terwijl er de laatste jaren veel onderzoeken zijn gedaan die beweren dat meer diversiteit de financiële prestaties van ondernemingen ten goede komt. Een veel geciteerd voorbeeld is een rapport uit 2007 van het onderzoeksinstituut Catalyst, dat stelt dat de Fortune 500-bedrijven met de meeste vrouwen in hun board het beste presteren. Diversiteit zorgt voor betere resultaten, zei Catalyst onomwonden bij de presentatie van het rapport. Het instituut onderbouwde die claim met spectaculaire cijfers. Zo zou de return on equity (rendement op het eigen vermogen) van de bedrijven met de meeste vrouwelijke bestuurders gemiddeld maar liefst 53 procent hoger liggen dan die van de bedrijven met de minste vrouwen. De Catalyst-onderzoekers kregen bijval uit onverwachte hoek. Experimenten door gedragspsychologen lieten zien dat divers samengestelde groepen 18. management scope nr. 8&9 /

11 ZATERDAG ZA MAANDAG onderzoek De aanwezigheid van vrouwen in de board heeft geen meetbaar effect op prestaties beter en sneller in staat zijn tot het oplossen van problemen dan homogene groepen. Andere onderzoekers wezen erop dat vrouwen in bestuursfuncties zich anders gedragen dan hun mannelijke collega s. Ze zijn vaker aanwezig op vergaderingen en investeren meer tijd in het lezen van stukken. Het Catalystrapport en de bevindingen van de gedragspsychologen zijn een eigen leven gaan leiden. Voor sommige activisten is de bonus van diversiteit een dogma geworden. Onderzoeken die het tegendeel uitwijzen want die zijn er ook worden gemakshalve vergeten. Dobbins conclusies zijn ontnuchterend: de aanwezigheid van vrouwen in de board heeft geen enkel meetbaar effect op de prestaties. De studie van Catalyst en soortgelijke studies zijn volgens Dobbin onzuiver omdat zij selectief omgaan met de keuze van voorbeelden bijvoorbeeld omdat ze zich concentreren op bedrijven die altijd al succesvol waren. Koren op de molen van de VEB, die bij monde van jurist Niels Lemmers laat weten diversiteit geen doorslaggevend criterium te vinden bij benoemingen: Wij hanteren bij de benoeming van bestuurders en commissarissen het adagium de juiste man/vrouw op de juiste plaats, waarbij een optimale teamsamenstelling wordt gezocht. Hier passen geen dogma s ieder bedrijf is anders en uiteindelijk is dit een kwestie tussen bestuur en aandeelhouders. In het belang van de onderneming en haar aandeelhouders is de kwaliteit van de persoon die benoemd wordt vele malen belangrijker dan afkomst of sekse. De VEB houdt geen op zichzelf staand pleidooi voor meer diversiteit in de raden van bestuur of commissarissen maar voor kwalitatief hoogwaardige, integere en betrokken bestuurders en commissarissen. Primitief De ironische constatering van het Harvard-onderzoek is dat discussie over de voor- en nadelen van diversiteit van geen enkele invloed zijn op het gedrag van (kleinere) aandeelhouders. De beslissing om aandelen te verkopen nadat een vrouw is benoemd, is geen uiting van verstokt seksisme. Het is veel primitiever, betoogt Dobbin. Het beleggersgedrag is terug te leiden tot basale psychologische processen. Dobbin licht dat toe aan de hand van de theorie van de sociale cognitie. Die leert dat individuen razendsnel besluiten of een nieuweling toegelaten wordt tot de groep. De belangrijkste selectiecriteria daarbij zijn sekse en ras. Een groep van overwegend blanke mannen zal intuïtief de voorkeur geven aan een andere man, zo bleek keer op keer uit experimenten met proefpersonen. Pas als de proefpersonen weten dat hun beslissingen worden gecontroleerd, worden zij zich bewust van hun vooroordelen. Dat verklaart meteen het verschil in gedrag tussen aandeelhouders die in de spotlights staan, zoals pensioenfondsen, en de anonieme beleggingsfondsen. Zonder het onderzoek te kennen, komt Lückeratch-Rovers tot dezelfde conclusie: De kleinere beleggers zijn minder goed geïnformeerd. Ze weten niet zoveel over de vrouwelijke bestuurder in kwestie, maar reageren vooral op het feit dat het een vrouw is. Frank Dobbin, Jiwook Jung, Alexandra Kalev, Corporate Board Gender Diversity and Stock Performance: The Competence Gap or Institutional Investor Bias?, Harvard Department of Sociology. April Meer dan een gevoel Wel eens een zware dag gehad? Samengewerkt met een lichtgewicht, type ruwe bolster blanke pit? Een reeks experimenten van MITprofessor Joshua Ackerman toont aan dat deze metaforen een kern van waarheid hebben. Ackerman vroeg proefpersonen om het cv van een voor hen onbekende sollicitant te beoordelen. Een deel van de proefpersonen las het cv terwijl het was bevestigd op een zwaar clipboard, een andere testgroep kreeg het cv gepresenteerd op een veel lichter clipboard. Die eerste groep vond de kandidaat geschikt voor de functie, maar waarschijnlijk moeilijk in de omgang. Het oordeel van de tweede groep was precies omgekeerd kandidaat minder geschikt, maar makkelijk in de omgang. Op basis van deze en andere experimenten concludeert Ackerman dat het gewicht en de textuur van voorwerpen die we aanraken ons beoordelingsvermogen beïnvloedt. Incidental haptic sensations influence social judgments and decisions, Joshua Ackerman, Science, juni Slijmen werkt... soms Het lijkt een doorzichtige truc, maar het werkt. Onderzoekers van de Hong University of Science and Technology drukten willekeurige studenten een vreselijke slijmerige flyer van een kledingwinkel in handen. De studenten werd verteld dat zij uitverkoren waren vanwege hun goede smaak. Hoewel zij begrepen dat er commerciële motieven schuil gingen achter deze vlijende woorden, gingen zij toch positiever denken over de winkel. Maar wie dezelfde tactiek toepast in een werkomgeving, komt bedrogen uit. Onderzoek van de University at Buffalo waarschuwt dat overduidelijk slijmgedrag tegen superieuren verkeerd kan uitpakken. Als een manager vermoedt dat de complimenten van zijn ondergeschikte niet gemeend zijn, zal hij deze persoon als minder competent beoordelen. Strategisch slijmen dus. Insincere Flattery Actually Works: A Dual Attitudes Perspective, Jaideep Sengupta, Journal of Marketing Research, 47, VRIJDAG VÓÓR HET EINDE VAN DE WERKDAG VÓÓR UUR S MIDDAGS VÓÓR 9.00 UUR S MORGENS VÓÓR 9.00 UUR S MORGENS VÓÓR UUR S MIDDAGS VÓÓR HET EINDE VAN DE WERKDAG DINSDAG ELKE ZOOM, KNOOP EN LUS OP DE JUISTE PLAATS OP HET JUISTE MOMENT. Mode verandert met de minuut. Daarom kiest Fashion Week DHL als hun logistieke partner, en als supporter van designers wereldwijd. Met een toonaangevend internationaal netwerk levert DHL Express aan honderden bestemmingen over de hele wereld. DHL Express biedt haar klanten snelheid, precisie en lokale expertise waar en wanneer dat nodig is. Een event zoals Fashion Week kan zich immers niet veroorloven om ook maar een seconde achter te lopen. WOENSDAG management scope

12 De chairman moet onraad expert kunnen ruíken Interview Caroline Zegers Tekst Marike van Zanten Fotografie Erik Franssen Een zware chairman met een eigen kamer weet beter wat er speelt en kan meer tegenwicht bieden aan de ceo. Dat zegt advocaat, hoogleraar, ex-ceo-fluisteraar en thans commissaris Steven Schuit. Op de dag van het interview presenteert de commissie-scheltema haar rapport over de ondergang van DSB bank, het jongste incident in een lange rij governancedossiers die de krantenpagina s domineren, de bankjes van de Ondernemingskamer warmhouden en een volcontinu draaiende claimmachine voeden. Voor het tribunaal van pers en publiek is de rol van de interne toezichthouders steeds meer centraal komen te staan. De Raad van Commissarissen blijkt vaak niet goed te functioneren, ondanks de rijk geschakeerde bestuurlijke ervaring van de afzonderlijke leden. Zijn oprechte verbazing over deze paradox zette Steven Schuit aan tot het schrijven van een boek over boardroom dynamics: het verborgen machtsspel binnen de bestuurskamer, waarover in de governancecodes slechts weinig te vinden is, maar dat de effectiviteit van het toezicht ernstig kan ondermijnen. Als voormalig vennootschapsadvocaat en tegenwoordig legal counsel bij Allen & Overy, ex-ceo-fluisteraar en thans zelf lid van diverse RvC s, kent Schuit de cultuur in de Nederlandse bestuurskamer als zijn broekzak. Hij stuitte al snel op het belangrijkste stuk van het bordspel: de president-commissaris. Zijn observaties verwerkte hij in het boek The chairman makes or breaks the board, samen met de inzichten van 32 door hem geïnterviewde ceo s en RvC-voorzitters. In zijn boek pleit Schuit voor een verzwaring van de rol van de presidentcommissaris, die net als de chairman in de Britse one-tier board minimaal twee dagen per week bij de onderneming aanwezig is en een eigen kamer heeft. Hij presenteert daarmee een soort tussenoplossing voor het onafhankelijke, maar afstandelijke toezicht binnen het two-tier model dat in Nederland nog steeds vaste grond onder de voeten heeft en de frequenter vergaderende en sneller handelende one-tier board, waarvoor Steven Schuit (1942) Opleiding Nederlands recht, Rijksuniversiteit Groningen Loopbaan 2007-heden hoogleraar Corporate Governance and Responsibility Nyenrode University 2005-heden Legal Counsel Allen & Overy, partner Allen & Overy, 1998-heden hoogleraar International Commercial and Financial Law, Universiteit Utrecht NY-Resident partner Loeff Claeys Verbeke (sinds 1975 partner) Nevenactiviteiten Onder meer commissaris bij New World Resources (mijnbedrijf), Breevast, Amodo, ZBG Finance en Sahara (een joint venture van Belgacom); oudcommissaris Numico Vrije tijd tuin, muziek, reizen, fitness Thuis Getrouwd met Marjolaine, zoon Solco Meer over Steven Schuit op management scope nr. 10 /

13 expert Een Raad van Bestuur is net een roedel wolven momenteel ook in ons land de juridische mogelijkheden worden geschapen. Schuit zou bovendien de zittingstermijn van commissarissen graag ingekort zien van de huidige twaalf jaar naar negen jaar; bij de chairman zou dan al na drie jaar worden bekeken of een nieuwe termijn wenselijk is. Tussentijds ontslag is altijd mogelijk, zonder enige financiële schadeloosstelling, schrijft Schuit enigszins dreigend. Waarom gaat het zo vaak mis in het toezicht? Durft de president-com- missaris de ceo niet de waarheid te zeggen? Een president-commissaris weet dat ceo s vaak niet zitten te wachten op pottenkijkers. Ben Verwaayen, ceo van Alcatel-Lucent, is trouwens juist wél blij met een goede chairman, omdat diens bijdrage aan goede ondernemingsprestaties toch vooral op hem als topman afstraalt. Puur eigenbelang, waar hij eerlijk voor uitkomt. Maar vaak denken de ceo en de president-commissaris verschillende belangen te hebben en begrijpen ze elkaar niet. Een Raad van Bestuur is net een roedel wolven, de leden lopen in een driehoek: voorop de alfawolf, de ceo, daarachter de twee die de toppositie ambiëren en tot slot de jonkies die zich nog moeten bewijzen. Allemaal kijken ze de ceo, die hun salaris betaalt, naar de ogen, maar zijn ze tegelijkertijd uit op elkaars positie. Ik heb als adviseur zeker vijftien jaar lang RvB-vergaderingen bijgewoond. Het is vaak oorlog in de bestuurskamer, met bestuursleden die elkaar bestoken. Een Raad van Bestuur is vaak helemaal geen team, al wordt er naar buiten mooi weer gespeeld. Als president-commissaris moet je oog hebben voor die dynamiek en tegenwicht kunnen bieden. Je moet durven zeggen: als er geen oplossing komt, gaan er mensen uit. Heeft een zware chairman met een eigen kamer meer zicht op die wolvenroedel? Niet-integer gedrag in de boardroom wordt meestal niet aanhangig gemaakt door een klokkenluider. Daarom moet je als chairman zo dicht op de onderneming zitten dat je kunt horen, zien en voelen wat er speelt. Je moet praten met het tweede en derde echelon, buitenlandse vestigingen bezoeken en mensen diep in de ogen kijken. Je moet als het ware onraad kunnen ruíken. Een ervaren toezichthouder is geschóóld argwanend, niet naïef argwanend: dat leidt alleen maar tot domme vragen. Als president-commissaris kun je de informatiestroom naar de RvC ook minder goed kanaliseren als je niet zelf bij de onderneming zit. Een goede chairman gaat eerst met de ceo door de vergaderstukken. Wat moet je in huis hebben voor zo n president-commissaris plus-functie? Een goede chairman komt in 90 procent van de gevallen zelf uit de top van het bedrijfsleven, herkent de worsteling van de ceo, kan in dilemma s denken en weet dat hij afstand moet houden, zonder zijn toezichtfunctie als een bijbaan te beschouwen, want dat is het pertinent níet. Veel topmanagers hebben na hun pensioen echter geen zin meer in gezeur bij hun commissariaten. Een goede chairman durft onaardig te zijn, ook al leidt dat tot gedoe. Hij moet ook voldoende tijd en energie willen investeren. Ik mis bij commissarissen verder vaak de bereidheid om op hun zestigste nog een week naar Insead of Harvard te gaan om zich te laten bijscholen. Ze zouden veel meer moeten investeren in kennis om geïnformeerd en betrokken toezicht te kunnen houden, zonder daarbij op de stoel van de executive te gaan zitten. Moet dan niet ook de beloning omhoog? In uw boek noemt u bijvoorbeeld het bedrag van euro voor een voorzitter van een AEX-fonds. Als je wilt dat mensen hun commissariaat serieus nemen, zich soms weken achtereen inzetten en terugkomen van hun vakantie, dan moet je daarvoor betalen. Voor een bedrag van euro kun je geen verantwoording dragen. Bovendien is het honorarium voor de chairman voor de meeste bedrijven peanuts. Zowel de commissaris zelf als de buitenwacht moet leren inzien dat het niet gaat om een bijbaan. Het maatschappelijk belang van de Raad van Commissarissen neemt zelfs alleen maar toe. De aandeelhoudersvergadering is niet langer een correctief instrument en dus komt er meer gewicht te liggen op het intern toezicht, en daarmee ook op de rol van de chairman. Zitten ceo s wel te wachten op zo n actieve chairman die overal zijn neus insteekt? Voor de huidige generatie ceo s is dat misschien even slikken. Maar Hans Wijers van AkzoNobel heeft er bijvoorbeeld geen moeite mee. Karel Vuursteen heeft als president-commissaris XL Insurance is een gedeponeerde handelsnaam van XL Group plc en is de mondiale naam gebruikt door de verzekeringsmaatschappijen die tot de XL Group plc behoren. een eigen kamer en hoeft het niet vooraf aan Wijers te melden als hij met iemand praat of ergens op bezoek gaat. Zo kan het dus ook. Als de relatie maar is gebaseerd op wederzijdse transparantie en respect en de chairman geen wajangspel achter de rug van de ceo speelt. Hoe voorkom je dat zo n zware chairman de macht naar zich toe trekt ten koste van de ceo? Een zware chairman kan een powerhouse worden, ja. Hij kan ook juist te close worden met de ceo, dat is een reëel gevaar. Bij Ahold bijvoorbeeld bleek het lastig voor de president-commissaris om de ceo aan te spreken op zijn functioneren. Floris Maljers zei altijd dat je als presidentcommissaris nooit bevriend moet willen raken met de ceo. De partners moeten niet samen gaan shoppen, de kinderen niet samen op zomerkamp. Verder is het belangrijk om op elk niveau in de onderneming checks and balances in te bouwen, dus ook in de top. In het Britse one-tier-systeem kennen ze de Senior Independent director. In ons systeem kun je de beoordeling van het functioneren van de chairman en de taakverdeling met de ceo beleggen bij de vicevoorzitter van de Raad van Commissarissen. Moet je die rol wettelijk vastleggen? Néé, ik ben tegen meer codes. Bovendien leent de rol van de chairman zich niet goed voor externe monitoring. Ik pleit slechts voor één regel: laat het Verslag van de Raad van Commissarissen niet over aan de bestuurssecretaris maar schrijf het zelf en steek als chairman je nek nou eens uit. Breng naar buiten hoe zwaar de rol van de chairman is, hoeveel tijd hij of zij eraan besteedt, hoe de taakverdeling is tussen de chairman en de ceo, in welke mate de commissarissen hebben meebeslist over de strategie en welke dilemma s ze daarbij zijn tegengekomen. In zo n verslag zou bijvoorbeeld ook moeten staan hoe de commissarissen investeren in hun eigen kennisontwikkeling: Jan is een week naar Harvard geweest. Dreigt er geen informatiekloof te ontstaan tussen de chairman en de rest van de RvC? Ja, maar dat is goed op te vangen door het werken met committees. Bij New World Resources, bijvoorbeeld, zit ik in drie commissies. Dáár gebeurt het. Je kunt het hele speelveld overzien. En het tweede echelon komt er voordansen. Bovendien hebben de committee-voorzitters de natuurlijke neiging om de chairman op te jagen. Ook zij helpen dus te voorkomen dat de chairman te veel macht naar zich toetrekt. In uw boek vraagt Ben Verwaayen zich af hoe al die bedrijven met een slechte chairman daar weer van af komen. Is een kortere zittingstermijn De deskundigheid te verzekeren van teken-tot directietafel Of u nu een perceel koopt, een gebouw ontwerpt, een kantoorpand bouwt of een bedrijf bestuurt, u hebt steeds behoefte aan een gespecialiseerde verzekeringsdekking waar u op kunt vertrouwen. Onze wereldwijde deskundigheid en ervaring gecombineerd met lokale kennis en aandacht voor dienstverlening, ondersteunt u in ieder stadium van uw project, van planning tot exploitatie. Beroepsaansprakelijkheid voor architecten en ingenieurs Construction All Risk en montagerisico s Verborgengebrekenverzekering (VGV) Milieuaansprakelijkheid Brand- en bedrijfsschade Algemene aansprakelijkheid Productaansprakelijkheid Bestuurdersaansprakelijkheid Voor meer informatie management scope

14 expert de oplossing? Als je te lang blijft zitten, neemt je meerwaarde af. De huidige zittingstermijn is drie keer vier jaar. Maar commissarissen kunnen beter worden benoemd voor een periode van drie jaar, waarna twee keer kan worden verlengd. Zelfs dat wordt daar trouwens al te lang gevonden. Per 1 juli moeten volgens de Engelse Code de boardmembers jaarlijks worden herbenoemd. Voor Nederland is de overgang van de huidige vier jaar naar één jaar te groot, denk ik. Bovendien zitten wij met ons stakeholdersmodel: er ontstaat gemakkelijk een heel circus rond die herbenoeming, met getouwtrek tussen de aandeelhouders enerzijds en de ondernemingsraad en vakbonden anderzijds. Moeten commissarissen dan vaker tussentijds gedwongen worden op te stappen, als daar aanleiding voor is? We zijn vaak te aardig tegen elkaar, ook al wordt er jaarlijks geëvalueerd. Ach, waarom zou ik hem beschadigen, over drie jaar is zijn termijn toch afgelopen. Dat kan misschien bij een voetbalclub of cricketclub, maar niet bij een onderneming. Die houding wordt ook ingegeven doordat we het commissariaat nog steeds als een bijbaan zien. Als je het als een echte baan beschouwt, wordt het anders. Iedereen die niet voldoet, kan er voortijdig uitgegooid worden, net als de ceo. Dus ook de chairman en ook de commissaris. Als je het maar netjes doet en het ontslag niet direct bekendmaakt na de jaarlijkse evaluatieronde. U vindt ook dat de presidentcommissaris beter geen buitenlander kan zijn. Is dat om een Martinez-scenario te voorkomen, die als Amerikaanse president-commissaris bij ABN Amro geen zicht had op de Nederlandse verhoudingen? De kwaliteit van de governance kun je alleen testen in crisissituaties. Wil je op kritieke momenten effectief zijn, dan moet je als chairman de plaatselijke politiek en de typisch Nederlandse verhoudingen kennen. Dat moet onder je nagels zitten. Als je 26. management scope Doe mee aan de Commissarissen Survey en verneem de resultaten tijdens de Commissarissen Agenda Dinerbijeenkomst Tot half september houdt Deloitte, in samenwerking met Blauw Research, een online onderzoek onder commissarissen van beursgenoteerde ondernemingen, publieke instellingen en grotere mkb-bedrijven. Doel van het onderzoek is inzicht te geven in de mening van commissarissen over hun veranderende verantwoordelijkheden onder toenemende maatschappelijke druk. Inzicht in welke veranderingen er zijn in de naleving en kennis van de Corporate Governance Code. Inzicht in de rol die commissarissen voor zichzelf zien met betrekking tot sustainable growth. Welke initiatieven worden er op dit gebied genomen? Hoe kijken commissarissen aan tegen duurzame beloningen en wat vinden zij van de manier waarop bedrijven rapporteren over hun duurzame beleid? Bent u commissaris of toezichthouder bij een (middel)grote onderneming of organisatie en wilt u uw mening delen met collega-commissarissen? Doe dan mee aan het onderzoek en hoor de resultaten tijdens een exclusieve commissarissenbijeenkomst in december. Deelnemen is eenvoudig, kost circa 8 minuten en kan online. Stuur een naar deloitte@blauw. com voor meer informatie en deelname aan het onderzoek. president-commissaris van een telecombedrijf bent bijvoorbeeld, dan moet je de voorzitter van de Opta kunnen bellen met een grapje. U was zelf commissaris bij Numico. Hoe vervulde Rob Zwartendijk daar de rol van president-commissaris? Ik geef geen commentaar op Zwartendijk, overigens een voortreffelijke vent. Jan Bennink was een heel goede ceo. Bovendien had hij een heel goede cfo, Jean Marc Huët. Samen vormden ze een onverslaanbaar team: Bennink had als topman gevoel voor cijfers en Huët had als cfo een brede blik. Bovendien durfden ze elkaar de les te lezen, ondanks het feit dat er geen sprake was van een traditioneel collegiaal bestuursmodel. Bennink had zijn echte tegenwicht dan ook niet in de raad van commissarissen, maar in Huët. Als commissarissen zagen wij dat dat werkte. Maar bood de chairman voldoende tegenwicht bij de bonus van Bennink? Niemand had destijds kunnen voorzien dat de onderliggende aandelen zo zouden stijgen. In het algemeen geldt dat de beloningsdiscussie vaak overtrokken is, aangejaagd door de transparantie in jaarverslagen. De chairman kan de beloning helpen matigen, maar er zullen altijd jaloerse reacties komen. Als chairman moet je geen voorzitter van de remuneratiecommissie willen worden en kun je beter wegblijven van het onderwerp beloning. Anders vermeng je de rol van werkgever te veel met die van coach. Een ceo kan eenzaam zijn. Het is moeilijk die eenzaamheid te delen tijdens een kop koffie met de chairman, als die ook je salaris bepaalt. Bij welk toezichtmodel ligt uw eigen voorkeur? Bij de one-tier board? Bij een crisis zijn de verantwoordelijkheden in het one-tier model helderder. De raad van commissarissen van ABN Amro kón ook niet zoveel uitrichten binnen de two-tier structuur. Eigenlijk konden ze alleen de ceo ontslaan. Ook in Nederland gaan we onvermijdelijk toe naar een actiever en meer betrokken, voorovergebogen toezicht, waarin commissarissen eerder meebeslissers zijn dan goedkeurders. Over tien jaar zullen we hier in Nederla nd een gemengd toezichtstelsel kennen. Vooral veel familiebedrijven zullen de one-tier board omarmen. Maar belangrijker dan de onderliggende juridische structuur, is een goede rolopvatting van de commissarissen en dan vooral de voorzitter. Het verzwaren van die rol vormt een opstap naar actiever toezicht. Zie het als een groeimodel. Caroline Zegers is partner bij Deloitte. NEDERLANDSE VERENIGING VOOR MANAGERS Het Nive wijst managers de weg met*: Masterclasses Social Events Exclusieve Netwerken Contactbijeenkomsten Workshops * Leden gratis of met korting Onderzoeken Ledenintervisie Netwerkevents Publicaties Abonnement Management Scope Kijk vandaag nog op nive.org of bel met

15 Tekst Rita Jager Fotografie Peter Bak Historische emotie Veel bestuurders hebben naast een drukke baan een nevenfunctie bij een goed doel of culturele instelling. Management Scope ging op zoek naar hun drijfveren. Dit keer: Kommer Damen, lid Raad van Toezicht van Slot Loevestein. Het is geen big deal. Dat bedoel ik niet denigrerend 28. management scope Wie Kommer Damen Functie chairman Damen Shipyards Nevenfunctie lid van de Raad van Toezicht van Slot Loevestein Wat totaal beleid Slot Loevestein ligt tussen de Waal en de afgedamde Maas in Poederoijen, op een steenworp afstand van het familiebedrijf Damen Shipyards in Gorinchem. Het slot is ongeveer 650 jaar oud. Naast een museum is het tegenwoordig ook het centrum voor het gedachtegoed van Hugo de Groot. Aan deze belangrijke grondlegger van het volkenrecht ontleent Loevestein zijn bekendheid: De Groot wist in 1621 uit het slot in die tijd een staatsgevangenis te ontsnappen in een boekenkist. Kommer Damen vindt de geschiedenis van het kasteel zeer zeker interessant, maar dat was niet de reden dat hij ja zei toen directeur Ien Stijns hem in 2005 vroeg als lid van de raad van toezicht. Loevestein is voor elke Gorinchemmer en iedereen die in de buurt woont enorm intrigerend. Het is een prachtig slot. Het staat daar geweldig mooi in die uiterwaarden. Als je erop aanrijdt, rijst het kasteel van verre op. Ik ben daar getrouwd en ik heb er ooit evenementen georganiseerd voor de juniorkamer. In die tijd was het nog niet zo sophisticated als nu. Toen kon een blind paard er nog geen schade aanrichten. Al die ruimtes waren rauw ingericht en je kon er een groot feest geven over alle verdiepingen heen. Die historische emotie, zoals Damen het noemt, maakt dat hij zich betrokken voelt bij Slot Loevestein, maar ook het feit dat het in het rivierengebied ligt telt mee. Water, dat is toch een grote liefde voor de scheepsbouwer Damen, wiens vader en oom ooit zijn begonnen met het maken van bootjes voor parlevinkers op de rivier. Het slot maakt deel uit van de Nieuwe Hollandse neven functie Waterlinie. Het is de zuidelijke flank van de Waterlinie, die daar in feite eindigt. Het is een uniek defensiesysteem. Nergens ter wereld vind je zoiets. We hebben het als land alleen nooit serieus gebruikt. Toen we het eenmaal wilden gebruiken, in de Tweede Wereldoorlog, werkte het niet meer omdat je er met vliegtuigen overheen kon. Toezichthouder bij Slot Loevestein is een van zijn acht nevenfuncties. Ik vind dat je dat je in mijn positie verplicht bent iets te doen voor de samenleving. Aan Loevestein is hij ongeveer drie tot vier dagdelen per jaar kwijt. Aan vergaderingen, een personeelsbijeenkomst en een bijeenkomst van alle subsidiënten, de Leenheren, waar hij overigens ook nog deel van uitmaakt. En eens per jaar maken de leden van de Raad van Toezicht een rondleiding door het slot. Zodat we weten wat er gebeurt. Maar, zegt Damen nuchter: Het is geen big deal. Dat bedoel ik niet denigrerend, ik wil het alleen niet groter maken dan het is. Hij vertelt hoe anders dat bijvoorbeeld was bij het Nederlands Dans Theater. Daar heb ik jaren in het bestuur gezeten. Toen ik er aantrad hadden we een hoop gedonder vanwege de zakelijk directeur die opstapte en de artistiek directeur die wilde opstappen. Als dat soort dingen zich voordoet is het niet zorgeloos. Dan heb je er een hoop werk aan. Maar dat is bij Loevestein niet het geval. De directie weet op een creatieve manier het slot te promoten en allerlei activiteiten te organiseren, de financiën zijn op orde. Het gaat gewoon heel goed en dat betekent dat je als toezichthouder niet veel te doen hebt. nr. 8&9 /

16 Innovatie moet je niet organiseren Interview Herman Bol Tekst Take Ligteringen Fotografie Maurits Giesen Interview In 2001 richtte de gewezen televisieproducent Ruud Koornstra (45) samen met enkele compagnons de duurzame initiëringsmaatschappij Tendris op. Bijna tien jaar later timmert hij stevig aan de weg met zijn LED-lampen en andere energiezuinige innovaties. Ik heb gaandeweg steeds meer gevoel gekregen voor de juiste keuzes. Hij is lid van maar liefst zeven politieke partijen. Ruud Koornstra, ondernemer in en prediker van duurzaamheid, wil zich in elk echelon laten horen waar zijn boodschap gewicht in de schaal kan leggen. Ik wil overal de duurzame elementen toevoegen, zegt hij, en elk van die zeven partijen beschikt over een aantal goede mensen. Gevraagd of hij al benaderd is voor een functie als bewindspersoon, imiteert Koornstra lachend het hoge stemmetje van het Kees van Kooten-typetje Prof. Dr. Ir. Akkermans: Ja, ik ben genoemd. En gevraagd. Dan vervolgt hij met zijn normale stem: Maar dat was door een partij die niet in de regering komt. Het typeert Koornstra. Hij brengt zijn boodschap bij voorkeur positief, met een lach of een grap en het liefst ook met een anekdote. Zoals het verhaal achter de column die hij tegenwoordig voor dagblad De Telegraaf schrijft. Ik had al een jaar lang elke week een stukje geschreven voor Het Financieele Dagblad, en dat was best een opgave. Twee weken nadat ik was gestopt, belde Sjuul Paradijs (hoofdredacteur van De Telegraaf, red.): Hé Ruud, hebben ze je eruit geschopt?, vroeg hij lachend. Wil je niet voor ons komen schrijven? Ik zei: Je bent gek. Ik vind die krant van jullie zo raar, met al die flauwekul tegen duurzaamheid. Maar ik ken Sjuul goed, en ik ben toen bij De Telegraaf gaan praten. Daar heb ik alles op tafel gegooid wat me niet beviel, want ik had het idee dat ze altijd tegen duurzaamheid waren geweest. Als het duurder is, is het niet duurzaam 30. management scope nr. nr. 8&9 10 /

17 Interview Onze ambitie was een andere wereld, niet een groot bedrijf Maar ze waren serieus. Ze zeiden dat ze eens in de week twee pagina s aan duurzaamheid wilden wijden, op een positieve manier. Een groene Telegraaf maar dan moest ik een column schrijven. Tja, toen kon ik niet meer terug. Dat intrigeert me. Het past niet meteen in het beeld: u bij De Telegraaf. Dat is misschien zo. Maar waar wil je je verhaal verkondigen? Bij de gelovigen of de ongelovigen? Ik heb het ze ook uitgelegd bij De Telegraaf: als jullie dit thema oppakken, dan komt die kentering er echt. Dan kunnen we aan iedereen laten zien dat duurzaamheid niet iets is van een eliteclubje van intellectuelen, maar van ons allemaal. Dat we niet hoeven in te boeten op kwaliteit van leven en dat het zeker niet duurder is. Ik ben er ook echt trots op dat Nederland hierin voorop loopt. Heeft u dat bewust gedaan? Want u hebt dit thema uit de hoek van de geitewollen sokken gehaald. Ik zie dat u heel veel communiceert. En u wint prijzen, en dat gebeurt toch ook niet zomaar. Die prijzen winnen we met onze producten. Maar ik communiceer veel, ja. Ik geef zo n honderdvijftig tot tweehonderd voordrachten per jaar. En het gebeurt heel vaak dat er na afloop een huilende man bij me komt steeds verschillende huilende mannen, bedoel ik, niet elke keer dezelfde. Soms is het een vrouw, en dan word ik helemaal ongemakkelijk. Die mensen zijn echt geëmotioneerd. Ze zeggen dan dat ze het vanaf die avond heel anders gaan doen en dat mijn woorden de katalysator zijn geweest. Maar het is wel een enorm aantal voordrachten. Hoe houdt u dat vol? De onderstroom van het verhaal is elke keer hetzelfde, de voorbeelden zijn anders. Het gaat altijd over transitie, over de angst voor verandering en over hoe mooi het is om te veranderen. Het is heel belangrijk dat je die boodschap niet negatief brengt. Duurzaamheid werd altijd gekoppeld aan lagere kwaliteit en meer geld. Maar als het duurder is, is het niet duurzaam. Mijn boodschap is dat er altijd een beter alternatief is, zowel kwalitatief als financieel. Je kwaliteit van leven hoeft niet achteruit te gaan als je de transitie maakt naar duurzaamheid. Een elektrische auto is financieel aantrekkelijker dan een benzine-auto en hij is niet te kloppen door een Porsche ik rij iedereen zoek! Wat rijdt u, een Tesla? Een Lotus, nu. En ik heb een Fisker Karma besteld. Volledig elektrisch, met een generator. Dat geeft je het gevoel van een reservetank, maar die heb je niet nodig want driekwart van de mensen rijdt niet meer dan 75 kilometer per dag zeker niet in Nederland. Mijn auto tankt dertig kilometer per uur, gewoon aan het stopcontact. Dus ieder raam dat open kan, is een oplaadpunt. Maar we zijn wel allemaal oplaadpunten aan het uitrollen langs de wegen, want mensen zijn bang voor dat rode lampje dat gaat branden als je accu bijna leeg is. Er is sowieso een grote angst voor verandering. Toch komt die revolutie er aan, maar het gaat wel anders dan vroeger. Uit de geschiedenis weten we dat revolutionaire verandering altijd plaatsvindt via oorlogen. Want wat doet oorlog? Het schrijft versneld verouderde denkbeelden en technologieën af. Ik denk dat we dat in deze revolutie kunnen doen zonder oorlog door te verleiden. Je moet het demonstreren in de echte wereld, en er niet alleen maar over praten. Ik heb inmiddels kilometer met mijn Lotus gereden. En ik heb het meegemaakt dat ik in Amsterdam was, en er was geen oplaadpunt. Dan tikte ik met mijn stekker tegen een raam: mevrouw, mag ik even?. Het werkt. En dan blijkt die Lotus in de lease net zoveel te kosten als een Golfje op benzine. En als je voor zeven jaar tekent, is hij zelfs goedkoper. Maar er zijn dan wel voorlopers nodig: mensen met lef. Ja, dat is spannend. Wij zijn zeer succesvol, maar er zijn ook momenten van twijfel geweest. Als je een groot lichtbedrijf uitrolt in China, India, Afrika, Rusland, Amerika, en je bent dus eigenlijk een multinational in het klein aan het worden, en dan stort de wereldeconomie in Want de banken waren er gewoon niet meer, anderhalf jaar geleden. Het was ineens klaar. Toen dacht ik: daar gaan we met ons goeie gedrag. Maar Vergilius zei het al: het geluk helpt hen die durven. Ik denk dat het inderdaad zo gaat, maar het is wel keihard werken. En we krijgen veel tegenwerking. Een voorbeeld: we hebben onze straatverlichting getest in de Kiltunnel in Dordrecht. De normale verlichting gaf 60 lux aan licht, die van ons 2 lux maar iedereen vond dat de tunnel met onze lampen veel beter verlicht was. Alleen is het bij 2 lux wettelijk gezien donker; de wet is dus nog niet aangepast aan de nieuwe technologie. Innovatie komt altijd uit schuurtjes Volgens de wet mogen die lampen van jullie dan eigenlijk niet. De ambtenaren zeiden: het is donker. Maar dat is niet zo, en bovendien bespaar je 93 procent energie en je hebt volledige kleurherkenning. Onze lampen hangen nu zelfs op de parkeerplaatsen van Schiphol, zodat je makkelijker je auto kunt terugvinden. Ons licht is dus aan alle kanten beter, maar de oude industrie gaat met de hakken in het zand inclusief de wetenschappelijke kaders eromheen. Maar als we licht zien, dan is er toch licht? Er is dus iets waardoor die eenheden lumen en lux niet meer kloppen, maar iemand van zo n meetinstituut zei: als we ons niet meer aan de meetmethoden kunnen houden, kunnen we ons nergens meer aan houden. Professor Backx, de decaan van de faculteit elektrotechniek aan de TU Eindhoven, zei toen: U bent net zo erg als de mensen van Boeing die de hommel hebben ontleed en tot de conclusie kwamen dat het volgens hun modellen wetenschappelijk gezien onmogelijk is dat hij kan vliegen. Want volgens die mensen van Boeing bestaat de hommel dus niet. Betekent dat dan dat Boeing geen goede vliegtuigen kan maken? Natuurlijk niet. Ik denk dat Boeing de beste vliegtuigen maakt. Maar er zijn meer waarheden, en daar willen ze niet aan. Het systeem bepaalt je referentiekader. Maar u hebt blijkbaar het talent om daar uit te stappen. Hoe doet u dat? Dat heeft te maken met mijn karakter, denk ik, en met het idee dat de wereld maakbaar is. Mensen zijn tovenaars, en in de geschiedenis zijn het altijd de tovenaars geweest die dingen in gang hebben gezet. Ik wilde altijd al creëren, en dromen verwezenlijken. In het televisievak heb ik laten zien dat ik dat kan. En ik heb gaandeweg steeds meer gevoel gekregen voor de juiste keuzes. Daar zit dus een morele kant aan. Ja, maar die zit bij jezelf. Alles wat we kinderen op de kleuterschool leren, is wat we in de maatschappij, de politiek en het bedrijfsleven niet meer doen: aardig zijn, delen, niet liegen zo simpel is het! Daarom communiceer ik er waarschijnlijk zo makkelijk over: ik doe het kinderlijk. En ik stel vragen, net als kinderen. Ik vraag me af hoe het kan dat in het rijkste continent ter wereld, Afrika, zeven miljoen mensen doodgaan van de honger. U denkt heel macro. Maar hoe kom je nu op dat niveau? Ik moet bijvoorbeeld denken aan dat Innovatieplatform Dat is inmiddels gestopt. Ze hebben er twee grote fouten mee gemaakt. Eén: er zaten voornamelijk grote bedrijven in die niet willen innoveren ze willen hoogstens producten verbeteren, maar ze willen geen revolutionaire veranderingen. Twee: innovatie moet je niet organiseren. Het Innovatieplatform had het Implementatieplatform moeten heten. De overheid heeft veel geld aan grote bedrijven gegeven, maar er is weinig uit gekomen. Ze hadden het proces moeten ondersteunen door klant te worden. Innovatie komt altijd uit schuurtjes. De veelbelovende producten hadden naar het Implementatieplatform moeten gaan, en daar hadden ze een order moeten plaatsen. De overheid koopt voor 60 miljard euro per jaar in die had allang een beslissende rol kunnen hebben. Hoe voorkomt u dat u over tien jaar zelf zo behoudend wordt, als uw bedrijf inderdaad die grote multinational is? Ik denk niet dat wij die grote multinational worden. We zijn dit bedrijf destijds begonnen omdat overal in de maatschappij grote bedrijven, overheid, consument, wetenschap een onderstroom van verandering zat. Maar er was geen handelingsperspectief. Het ontbrak aan ondernemerschap: de schuurtjes, de exoten, de verstotenen. Wij wilden een onderneming beginnen om te laten zien dat je duurzame business kunt maken. Onze ambitie was een andere wereld, niet een groot bedrijf. Het kan best zijn dat over twee jaar alle bedrijven dit gaan doen, en dan is onze rol uitgespeeld. Maar dat is niet erg, want er zijn nog zoveel andere dingen waar we ons in kunnen storten. Herman Bol is lid van de raad van bestuur van UMC Utrecht 32. management scope nr. 8&9 /

18 Nuon Energie- Consultancy dossier Inno De volgende stap in energiebesparing en CO 2 -reductie. vatie Kijk op energieconsultancy De concurrentiepositie en de status van Nederland als innovatieland staan onder druk. Het lijkt te ontbreken aan een gedeelde visie en breed gedragen oplossingen. Ook over de oorzaken lopen de meningen uiteen, maar wat meer ondernemerschap zou geen kwaad kunnen. We hebben nauwelijks snelgroeiende bedrijven. 36 analyse Innoveren is een gezelschapsspel 38 rondetafel trots zijn op wat we wél hebben 40 analyse genen en structuur zijn bepalend nr. 8&9 /

19 Dossier Innovatie analyse Innoveren doe je met z n allen Wie niet verandert of innoveert, is geen lang leven beschoren. Maar hoe organiseer je innovatie? In ieder geval door het goed in te bedden in de normale bedrijfsprocessen en er zoveel mogelijk medewerkers bij te betrekken. Tekst Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst nnovatie gaat altijd gepaard met verandering, en vaak ook omgekeerd. De meeste veranderingen voltrekken zich niet vanuit een bewuste, weloverwogen keus, maar veeleer vanuit een noodzaak die zich opdringt. Dingen gaan kapot, raken op leeftijd, werken beter op een andere manier, voldoen niet aan de eisen of behoeften, functioneren niet naar behoren, kunnen simpeler, leveren op een andere manier meer geld op, verbeteren op basis van voortschrijdend inzicht en ga zo maar door. Met andere woorden, door dingen ánders te doen, gaan ze steeds beter. Of dat is in ieder geval het streven. Waarom zou je anders veranderen? Let s make things better, zei Philips tot een paar jaar geleden. En zo is het maar net. Voortdurend veranderen We gaan anders denken en doen, omdat we andere resultaten willen bereiken. En we moeten andere resultaten bereiken omdat de huidige niet meer toereikend zijn. De vraag naar onze producten loopt terug, concurrenten rennen ons links en rechts voorbij, de processen draaien allemaal niet meer zo soepel, er zijn betere (of goedkopere!) oplossingen op de markt gekomen. Daar heeft ieder bedrijf, iedere organisatie mee te maken. Je bent daarom als bedrijf niet zo n lang leven beschoren als je níet voortdurend verandert. Anders dan innoveren, is veranderen een onbewust proces. Het is als ademen: we doen het zonder erbij na te denken. Met innoveren ligt dat anders. Dat organiseren we. We denken erover na, we structureren de processen eromheen, we zetten er een afdeling voor op, we maken er budget voor vrij. Door te innoveren institutionaliseren we het veranderen. Acceptatiegraad verhogen Dat is geen slecht idee. Want wie zo te werk gaat, is zich bewust van de mogelijkheden van veranderen en innoveren. Organisaties vergroten er hun slagvaardigheid mee, werken gericht aan verbetering van hun concurrentiepositie en komen wellicht sterker uit een crisis naar voren dan partijen die minder georganiseerd met veranderingen en innovaties omgaan. En, nog een belangrijk punt, door innovatie in te bedden in de normale bedrijfsprocessen verhoog je de acceptatiegraad van innovaties binnen de organisatie. Want voortdurend veranderen en innoveren mag dan heel nodig zijn, dat wil nog niet zeggen dat innovatie er per definitie bij iedereen in gaat als koek. Innovaties roepen vaak weerstand op: het gaat toch prima zoals het gaat, je weet wat je hebt, niet wat je krijgt, geen oude schoenen weggooien voor je nieuwe hebt Het komt u vast niet onbekend voor. Ontsnappen aan oude denkbeelden blijkt vaak moeilijker dan het aanvaarden van nieuwe ideeën. Lerende organisatie In onze adviespraktijk hebben wij ervaren dat organisaties intern een ideale voedingsbodem voor innovaties kunnen creëren als ze er zoveel mogelijk mensen bij betrekken. Van hoog tot laag. Medewerkers op de werkvloer, in het call center en aan de balie, zij zijn het die in direct contact staan met de klant en weten wat hem of haar bezighoudt. Geen wonder dat juist zij in de praktijk vaak de beste ideeën en suggesties hebben voor zinvolle innovaties. Ons adagium is dan ook: innoveren doe je met z n allen. Adequaat leiderschap is vereist om hiervoor de juiste Door te innoveren institutionaliseren we het veranderen randvoorwaarden te creëren; daarbij gaat het om leiders die niet alleen denken in KPI s en cijfermatige doelen, maar ook en vooral ruimte geven aan de zachte kant binnen hun organisatie, aan cultuur en aan mensen. Medewerkers vragen zich vaak af: wat moet ik nou precies verstaan onder innovatie, hoe kan ik daar vanuit mijn rol en functie aan bijdragen? Het is gangbaar is dat men niet verder komt dan het instrumentele niveau: innovatie gaat dan om nieuwe producten of verbetering van bestaande producten. Maar innovatie kan veel verder gaan dan dat: denk aan strategie, processen, resultaatsturing, risicobeheersing et cetera. Hoe nauwer medewerkers worden betrokken bij de ontwikkeling van innovaties, des te groter het draagvlak en daarmee de interne slaagkans van innovaties. Dit resulteert in een lerende, verbeterende organisatie en daarmee in een verhoging van de organisatiewaarde. Naar een optimale balans Een belangrijke hindernis om zo n innovatief klimaat binnen organisaties te realiseren, is het silodenken. Daarmee bedoelen we de klassieke verkokering waarbij iedere afdeling niet verder kijkt dan zijn neus lang is en niemand het cruciale, integrale overzicht heeft. Multidisciplinair ingerichte projectteams, denken en doen vanuit een dynamische sterkte-zwakte analyse het zijn voorbeelden van praktische instrumenten waarmee je die hindernissen uit de weg kunt ruimen. De crux is: organisaties moeten in hun streven naar waardecreërende innovaties een optimale balans zien te vinden tussen het sturen op prestaties en het beheersen van risico s. Prestatiemanagement en risicomanagement zijn vaak nog gescheiden werelden. Daardoor is er onvoldoende synergie tussen beide. Diepgaand inzicht in de samenhang tussen sturen op prestaties en het beheersen van de risico s is hét fundament voor een gezond innovatieklimaat. Michel Thomassen en Henk Rouwenhorst zijn als adviseur verbonden aan Eiffel. Zij zijn de bedenkers en ontwerpers van de Integraal Sturen en Beheersen Methodiek (ISBMethodiek), die organisaties helpt te ontdekken waar verandering en/of innovatie nodig is. 36. management scope nr. 8&9 /

20 dossier innovatie ronde tafel Excellentie wordt hier niet echt gewaardeerd Welvaart kent een belangrijke valkuil: we mogen niet achterover leunen en zelfingenomen concluderen dat we het allemaal wel goed doen. Innoveren is van levensbelang voor organisaties. Je moet het lef hebben om boven de massa uit te stijgen. Interview Harry Starren Tekst Rita Jager Fotografie Lex Draijer 38. management scope nr. 8&9 /