Whitepaper: Business en ICT, een onvolprezen huwelijk?

Transcriptie

1 Whitepaper: Business en ICT, een onvolprezen huwelijk? 1 september Cimmiq b.v.

2 Voorwoord CIMMIQ nodigt u uit deelgenoot te worden van gedachtegoed dat tot stand is gekomen uit ruim 10 jaar gespecialiseerd consultancy werk op het gebied van ICT-Management. Deze Whitepaper voert u langs een aantal zienswijzen van CIMMIQ; De kernzaak van ICT-Management. De dilemma s van elk bedrijf dat ICT wenst toe te passen. Hoe consolidatie van inzichten die dilemma s kan helpen overwinnen. Dit document vertelt u daarnaast iets over hoe onze zienswijze binnen CIMMIQ heeft geleid tot ontwikkeling van WIRE. WIRE is vooral geschikt voor organisaties die een gestructureerde aanpak voor evaluatie en kwalificatie van IT Service Management investeringen of saneringen nastreven. Organisaties die met name voordeel kunnen behalen met WIRE zijn ondermeer: Organisaties die een betere afstemming nastreven van besluiten rond inrichting van IT Service Management in relatie tot de zakelijke doelstellingen van de organisatie. Organisaties die al wel een helder inzicht hebben in hun IT Service Management kosten maar een manier zoeken om het nut van die inrichting helder te krijgen in relatie tot de algemene zakelijke doelstellingen van de organisatie. Het model biedt u de mogelijkheid binnen een relatief kort tijdsbestek, op grond van bedrijfseconomische rechtvaardiging, tot concrete besluiten rond IT Service Management investeringen (of saneringen) te komen. Met deze aanpak noemt CIMMIQ de Balanced IT Service Management Approach. CIMMIQ Whitepaper 1

3 Inhoud 1 Focus op het doel van de Informatie Manager 3 2 Business en ICT: Contradictio in terminis? ICT-Flexibiliteitsparadox ICT-Flexibiliteitvacuüm ICT-Managementbarrière 5 3 Consolidatie 6 4 Introductie tot WIRE WIRE nader verklaard Voorwaarden voor vruchtbare besluitvorming WIRE Team WIRE Voorbereiding Gestructureerd Onderzoeksproces 14 5 Waarom CIMMIQ? 15 CIMMIQ Whitepaper 2

4 1 Focus op het doel van de Informatie Manager I think there is a world market for maybe five computers. Thomas Watson ( ), Chairman of IBM, 1943 Ook in de tijd waarin computers inmiddels een comodity zijn geworden zien medewerkers van een ICT-Afdeling, en hun leveranciers, in hun werkzaamheden veelal de creatie van hoogstaande ICT-Architectuur in Hardware- of Softwarematige zin als de ultieme doelstelling. Voorbeelden te over; de realisatie van een herinrichting van de infrastructuur, het inrichten van beheerprocessen of bijvoorbeeld de implementatie van diep in de organisatie grijpende softwarepakketten. De ICT-Manager wordt verantwoordelijk gehouden voor een goede afloop van de vele wijzigingen die op de ICT-infrastructuur worden doorgevoerd en het feit dat de beoogde functionaliteit voor handen blijft van de gebruikers. Dat alles binnen een financieel kader waarvan de directie uiteindelijk de grenzen bepaalt. Werd ICT voorheen door een directie ervaren als een kostenpost, een soort noodzakelijk kwaad dat er voor zorgde dat de bedrijfsadministratie toch nog wat goedkoper kon, ervaart men vandaag Informatie & Communicatie Technologie steeds meer als een versneller voor het bereiken van een hoger of breder business resultaat. Ook binnen automatiseringsafdelingen beseft men steeds meer dat ICT geen doel maar een middel is om de doelstellingen van het bedrijf te kunnen realiseren. Ook een Chief Information Officer ziet de bedrijfsdoelstellingen als een eigen doelstelling. CIMMIQ concludeert :! Het gezamenlijk doel van Directie en Information Management is een versterkte realisatie van bedrijfsdoelstellingen door mogelijkheden van ICT gewogen op die bedrijfsdoelstellingen aan te laten sluiten. CIMMIQ Whitepaper 3

5 2 Business en ICT: Contradictio in terminis? Obstacles are those frightful things you see when you take your eyes off your goal. Henry Ford ( ) In het gezamenlijk doel van Directie en Informatie Manager verbergen zich elementen die bij vele bedrijven tot verwijdering van beide functies leiden. Uiteindelijk lijken de belangen zelfs tegengesteld. Het onderkennen van deze elementen is een significante sleutel naar versterkte realisatie van het gezamenlijk doel. CIMMIQ onderscheidt: de ICT-Flexibiliteitparadox het ICT-Flexibiliteitvacuüm de ICT-Managementbarrière Een toelichting 2.1 ICT-Flexibiliteitsparadox De ICT-Manager ziet zich geconfronteerd met toenemende complexiteit van ICT-Functionaliteit. Bij het verzoek van de directie de ICT-Functionaliteit aan te passen op de wijzigende bedrijfsomstandigheden ziet de ICT-Manager zich derhalve voor een steeds grotere uitdaging gesteld. Een extra complicerende factor is de snel wijzigende technologie waardoor het afwegen van juiste toepassing daarvan meer en meer inspanning vergt. Hierdoor ontstaat de ICT-Flexibiliteitparadox. De snel in aantal en diepgang toenemende functies op ICT-gebied bieden ICT-afdelingen steeds meer flexibiliteit, ofwel mogelijkheden. Bedrijfsdoelstellingen dwingen de ICT-afdeling die mogelijkheden toe te passen. Deze vergaande mogelijkheden hebben echter een remmende werking gezien de toenemende doorlooptijd van wijzigingsvoorstellen, plannen en implementaties van nieuwe mogelijkheden. CIMMIQ concludeert :! ICT-Flexibiliteitparadox; het toepassen van een hoge ICT-Flexibiliteit leidt tot verdergaande voorzorgsmaatregelen en controles bij volgende wijzigingen en dus tot inflexibiliteit van die zelfde ICT-Omgeving. 2.2 ICT-Flexibiliteitvacuüm De directie ziet zichzelf permanent voor de vraag gesteld hoe de bedrijfsvoering zo effectief mogelijk aan te passen aan de wisselende omstandigheden op haar marktterrein. De termijn waarop de directie aanpassingen wenst door te voeren tendeert sterk naar een korter tijdsbestek. Door de reeds ontstane verwevenheid van bedrijfsprocessen met bestaande ICT-Infrastructuren is de doorlooptijd, die ICT-Afdelingen nodig hebben voor het doorvoeren van noodzakelijke ICT aanpassingen, aanzienlijk langer dan de CIMMIQ Whitepaper 4

6 directie vanuit haar marktpositie wenselijk acht. Dit spanningsveld noemen wij het ICT-Flexibiliteitvacuüm. CIMMIQ concludeert :! ICT-Flexibiliteitvacuüm; naarmate het bedrijfsproces afhankelijker wordt van ICT neemt de flexibiliteit van de ICT-Infrastructuur en het bedrijfsproces af. 2.3 ICT-Managementbarrière Door de complexiteit van ICT vergt het beheersen van die technologie steeds meer vakspecialistische aandacht. Bedrijven spelen daarop in door specialisten op te nemen in hun organisatie middels arbeidscontacten, tijdelijke inhuur of outtasking/outsourcingcontracten. De directie acht het noodzakelijk dat er overzicht blijft op de vakinhoudelijke risico s en mogelijkheden rond ICT. Voor de aansturing van deze specialisten worden derhalve mensen uit hetzelfde vakgebied geselecteerd. Reeds eerder hebben we de toenemende verwevenheid van bedrijfsprocessen en ICT- Infrastructuur vastgesteld. Hierdoor verlangt de directie vanzelfsprekend meer en meer inzicht van ICT-Management in termen van business management in plaats van ICT-Management. De ICT-Managementbarrière wordt zichtbaar op het moment dat nut of noodzaak voor aanpassing in het bedrijfsproces moet worden vertaald in ICT aanpassingen of andersom. Het Businessmanagement vindt zelf geen aansluiting bij de technische beslommeringen, het ICT- Management kan zich noodgedwongen onvoldoende verdiepen in de zakelijke belangen van het bedrijf als geheel. Beide disciplines vinden niet of onvoldoende aansluiting bij elkaar. Indien de ICT-manager zich wel in business management kan verdiepen verplaatst de ICTmanagementbarrière naar het hiërarchisch niveau daar onder. Cimmiq concludeert:! ICT-Managementbarière; De hoge bedrijfsafhankelijkheid van ICT vergt een versterkt inzicht in bedrijfsbelangen en processen vanuit Information Management terwijl de complexer wordende ICT- Omgeving juist verdergaande deskundigheid op het gebied van ICT-Management vereist. CIMMIQ Whitepaper 5

7 3 Consolidatie Whenever you are asked if you can do a job, tell 'em, Certainly, I can! Then get busy and find out how to do it. Theodore Roosevelt ( ) In voorgaand hoofdstuk is beschreven welke krachten verlammende werking op een ICT-afhankelijke bedrijfsvoering kunnen hebben. De conclusie dat de Flexibiliteitparadox en het Flexibiliteitvacuüm zullen leiden tot meer vraagstukken en werkzaamheden (variabelen) ter realisatie van wijzigingen in de bedrijfsvoering en de ICT infrastructuur prikkelt de geest van de Information Manager die weet dat de ICTafdeling balans moet houden tussen kosten en slagkracht. Mogelijke personeelsverloop binnen de ICT-afdeling zet die slagkracht extra onder druk. Elk bedrijf onderneemt acties om het aantal variabelen in het spel tussen bedrijfsproces en ICT-infrastructuur zo veel mogelijk te beperken. Een aantal bewegingen in dat proces komen voort uit consolidatie. Enkele voorbeelden; Uniformiteit van werkzaamheden (procesinrichting) Het vaststellen van opgedane ervaring uit de processen en activiteiten binnen het bedrijf om daarna een keuze te maken gericht op efficiency en effectiviteit het proces. Is deze stap eenmaal gemaakt dan wordt het voor een ICT-afdeling mogelijk daar op in te spelen door; Standaardisatie ICT Het vaststellen van opgedane ervaring uit toegepaste ICTfuncties binnen het bedrijf om daarna een keuze te maken gericht op efficiency en effectiviteit van de ICT-infrastructuur. Is deze stap gemaakt dan wordt het voor het spel tussen bedrijfsonderdelen en ICT-afdeling mogelijk te consolideren door; Service Level Agreements (Resultaatgerichte afspraken) Het vaststellen van opgedane ervaring rond de wenselijkheid van continuïteit en aanpassingssnelheid van ICT-functies. Op deze wijze legt ICT een betrouwbaar fundament onder de bedrijfsvoering. Business & ICT planning Op het moment dat er sprake is van een berekenbaar bedrijfsproces èn ICT-afhankelijkheid is consolidatie van Business & ICT kosten en opbrengsten mogelijk. Gecombineerd met de flexibliteits parameters voortkomend uit het vastgelegde bedrijfsproces en de SLA s is tevens de dynamiek van de bedrijfsvoering te bepalen. Dit is een enorm winstpunt bij het definiëren van nieuwe tactieken in de bedrijfsstrategie. Hiermee is de cirkel rond daar Business & ICT planning weer ingrijpt weer op procesinrichting. CIMMIQ Whitepaper 6

8 Consolidatie binnen eigen bedrijf is inmiddels noodzaak. De mate waarin het wordt doorgevoerd is afhankelijk van; Bewuste aansturing vanuit het management om zaken vast te leggen. Visie op lange termijn versus de druk van business resultaten op de korte termijn, hetgeen zich vertaalt in de mate van beschikbaarheid van resources om te kunnen consolideren. Stabiliteit & standaardisatie van processen en ICT op die plekken waar mogelijk. Aanwezigheid van voldoende intellect nodig om het kaf van het koren te scheiden bij het vastleggen van zaken. Eerder genoemde voorbeelden van consolidatie worden dan ook vaak gedeeltelijk of niet uitgevoerd. Ook de samenhang raakt soms zoek doordat de consolidatie per bedrijfsonderdeel andere prioriteiten kan hebben. De keuzes rond het wat wel en wat niet of wanneer wel en wanneer niet consolideren worden vaak onbewust gemaakt doordat het niet vanuit een centraal Business & ICT standpunt wordt overzien. In relatie tot ICT is dit reeds verklaard vanuit de Managementbarrière. CIMMIQ concludeert:! Consolidatie van proceskenmerken en proceseisen is een fenomeen dat ieder bedrijf toepast om grip op de bedrijfsvoering te krijgen en te houden. Effectieve consolidatie door de bedrijfsonderdelen heen wordt bemoeilijkt door de ICT-managementbarière naast variërend inzicht op afdelingsmanagement niveau en operationele druk op resources. CIMMIQ Whitepaper 7

9 4 Introductie tot WIRE Never regard study as a duty, but as the enviable opportunity to learn to know the liberating influence of beauty in the realm of the spirit for your own personal joy and to the profit of the community to which your later work belongs. Albert Einstein ( ) CIMMIQ beoogt een versterkte realisatie van bedrijfsdoelstellingen door mogelijkheden van ICT gewogen op bedrijfsdoelstellingen aan te laten sluiten. Dit doet zij met behulp van continue consoliderende modellen. Deze Whitepaper handelt in het bijzonder over het geconsolideerde model rond IT Service Management (ITSM).! CIMMIQ heeft consolidatie tot één van haar productiepijlers gemaakt voor haar kernactiviteit Information Management Services. Dit heeft onder andere geleid tot WIRE. WIRE heeft als eerste doel uw besluitvorming rond uw consolidatieproces vanuit een centraal Business & ICT standpunt te kunnen overzien. Hierdoor wordt het voor u relatief eenvoudig op basis van business doelstellingen fundamentele keuzes te maken rond ITSM processen. Beslissingen die in lijn liggen met uw visie op de lange termijn versus de druk die u ervaart van businessresultaten op de korte termijn. Naast het feit dat CIMMIQ u helpt bij het maken van die keuzes laat WIRE niet na desgewenst ook aan te geven wat er dan op de gekozen speerpunten ontbreekt en hoe dat opgelost kan worden. Ook de benodigde diepgang van de van de ITSM-procesinrichting wordt benoemd. Hiermee voorkomt WIRE herstructureringskosten op plaatsen waar dat conform uw bedrijfseconomische prioriteiten niet - of minder - nodig is. CIMMIQ introduceert Balanced IT Service Management Architecture. CIMMIQ Whitepaper 8

10 ! WIRE verbindt de dynamiek van Business- en ICTomstandigheden met als doel op basis van businessbelangen IT Service Managementprocessen selectief en met gepaste diepgang te structureren. WIRE de route naar een Balanced IT Service Management Architecture: I. Business Priority Assessment BPA-Phase (Inventarisatie) II. Business & ITSM Dependency Assessment BDA-Phase (Inventarisatie) III. ITSM Benchmark Analysis IBA-Phase (Inventarisatie) IV. Balanced ITSM Architecture Concept BAC-Phase (Conclusies & Aanbeveling) V. Statement of Work SoW-Phase (Actieplan) VI. Costs & Benefit Estimation CBE- Phase (Consequenties) 4.1 WIRE nader verklaard Doel van het model is, door een zeer gerichte inventarisatie met zo min mogelijk verstoring van uw dagelijkse werkzaamheden, tot een eenduidig en afgewogen oplossing te komen voor (her-)inrichting van de IT Service Management processen op bedrijfseconomische basis. I. Business Priority Assessment (BPA-Phase) In de eerste fase wordt direct de basis voor de rest van het onderzoek gelegd. Elke volgende stap is gebaseerd op de prioriteitstelling die voortkomt uit de zakelijke belangen die u aangeeft binnen uw bedrijfsproces. Gelet wordt op kostenbepalende factoren en opbrengst genererende factoren. Naast het feit dat WIRE alle bedrijfsprocessen (binnen de scope van het onderzoek) in kaart brengt legt het nadruk op ; De kritische succes factor per bedrijfsproces De kern-strategie die men binnen dit bedrijfsproces heeft gekozen (wat wil men bereiken c.q. verbeteren) Definitie van de Key Performance Indicator Gewicht van het proces ten opzichte van de overige processen (Impact op bedrijfsresultaat) Geconstateerd Maturity Level van het bedrijfsproces. In het geval de Key Performance Indicator een andere grootheid dan geld kent (Kosten of Baten) dan wordt deze relatie alsnog vastgelegd. Het Maturity Level van een bedrijfsproces is een transpositie van het Capability Maturity Model 1 (CMM) toegepast op het bedrijfsproces. Het heeft immers, zoals eerder in deze Whitepaper gesteld, weinig zin IT Service Management aspecten vast te leggen indien, in het slechtste geval, het bedrijfsproces zelf onsamenhangend is. 1 CMM is ontwikkeld binnen de Software Development gemeenschap onder begeleiding van de Carnegie Mellon University. Dit model geldt inmiddels als veelgebruikte standaard voor benchmarking van de stuurbaarheid van IT Service Management processen. CIMMIQ Whitepaper 9

11 II. Business & ITSM Dependency Assessment (BDA-Phase) Nu de succesfactoren voor het beoogde bedrijfsproces in kaart zijn gebracht is het zaak hun afhankelijkheid van de ICT voorzieningen te bepalen; Groepering van Low-, Medium-, High- ICT-Demanding processen onder andere in termen van benodigde gegevensbeschikbaarheid, redundantie van gegevens en vereiste transporttijden voor informatie. Inventarisatie van de ICT-infrastructuur onderdelen (Systemen, Software en Netwerk) die in dienst staan van genoemde bedrijfsprocessen. Het storingsgedrag van deze IT-infrastructuur onderdelen. Dit betreft afwijkingen van de verwachte functionaliteit in de ogen van de eindgebruiker. Nu is duidelijk welke ICT-onderdelen primair bepalend zijn voor het succes van uw bedrijfsvoering. Tevens is op hoofdlijnen inzicht verkregen in de eisen die uw bedrijfsproces aan die ICT-infrastructuur stelt. III. IT Service Management Benchmark Analysis (IBA-Phase) Vervolgens bevat WIRE een benchmark van de IT Service Management processen tegen de standaard op basis van Best Practices die, evenals het gehele WIRE Model, voortgekomen zijn uit de ervaringen van de CIMMIQ Consultancy en IT Service Management projecten. Overigens is de Service Delivery & Support Set van ITIL 2 hierbij als uitgangspunt genomen waardoor er een CIMMIQ visie op de praktische invulling van ITIL is ontstaan. Deze fase biedt u inzicht waar en in welke mate, uw IT Service Management processen afwijken van de Best Practises. Ook hier wordt het Capability Maturity Model (CMM) toegepast voor de meting rond de stuurbaarheid van de IT Service Management processen. De constatering kan zijn dat het bestaande proces te kort schiet ten opzichte van de norm. Een constatering kan echter ook zijn dat het bestaande proces te ver doorschiet waardoor flexibiliteit van uw bedrijfsvoering te veel wordt beperkt of, in het slechtste geval, de baten worden overschaduwd door de kosten. IV. Balanced ITSM Architecture Concept (BAC-Phase) CIMMIQ presenteert u de conclusies uit voorgaande fasen en komt tot een voorstel voor de inrichting van het IT Service Management proces. Het is in feite de blauwdruk van het wenselijke proces. Een bijzonder aspect hierbij is dat, dankzij de fasen voorgaand aan de 2 ITIL, Information Technology Infrastructure Library, is in opdracht van de Britse overheid ontwikkeld door de Central Computer & Telecommunications Agency (CCTA). Het beschrijft de organisatie van IT-dienstverlening. CIMMIQ Whitepaper 10

12 Benchmarking fase, het hier ontworpen proces een nauwkeurig maatkostuum is geworden. CIMMIQ vindt het van groot belang dat ook haar opdrachtgever kan vaststellen of het voorgestelde concept daadwerkelijk een maatkostuum betreft dat haar gegoten zal zitten. WIRE stelt u tijdens deze fase in de gelegenheid het ontworpen proces te toetsen op basis van gezamenlijk geconstateerde feiten tijdens voorgaande fasen. V. Statement of Work (SoW-Phase) Het Statement of Work kent een ITSM-implementatie en ITSMexploitatie sectie. Het maakt voor u op hoofdlijnen inzichtelijk welke werkzaamheden binnen uw bedrijf uitgevoerd moeten worden al zou het IT Service Management zijn ingericht volgens ons voorstel. Daarnaast kan CIMMIQ met het model tevens aangeven welke werkzaamheden nodig zijn om vanuit uw bestaande situatie tot de nieuw ontworpen situatie te komen. WIRE heeft niet de pretentie hier een uitputtende Work-Break-Down- Structure te presenteren. Wel vorm dit Statement of Work het fundament voor een gedegen Implementatie-projectplan en een Exploitatie-plan dat u na uw definitieve besluitvorming op kunt (laten) zetten. VI. Costs & Benefit Estimation (CBE-Phase) Doordat nu zicht is op zowel implementatie als exploitatie werkzaamheden kunnen de kosten van de nieuwe IT Service Management processen in beeld worden gebracht. Voor de Exploitatiefase is het belangrijk deze kosten te plaatsen naast de kosten voortkomend uit de huidige IT Service Management processen. Hierdoor kunt u zien waar besparingen dan wel kosten verhogende maatregelen genomen worden. Eventuele exploitatie besparingen kunt u uitzetten tegen implementatiekosten waardoor u kunt zien wanneer de gehele actie renderend wordt. Ook de invloed op de baten uit uw bedrijfsproces kan nu worden verhelderd. Met WIRE is reeds in de eerste fasen inzicht verkregen in de bedrijfsprocessen. Deze zijn via de IT-infrastructuur afhankelijkheden verbonden aan de IT Service Management processen. Hiermee is de verbinding tussen zakelijke belangen en investering in IT Service Management gelegd en bovendien kwantificeerbaar op basis van de in geld uitgedrukte Key Performance Indicators van die zelfde bedrijfsprocessen. Dit komt bijvoorbeeld tot uitdrukking op plaatsen waar de nieuw ontworpen IT Service Management processen tot verhoging van de beschikbaarheid van ITfunctionaliteit leiden. CIMMIQ Whitepaper 11

13 4.2 Voorwaarden voor vruchtbare besluitvorming CIMMIQ heeft WIRE ontwikkeld om organisaties te assisteren in evaluatie en kwalificatie van de toegevoegde waarde van de voorgestelde IT Service Management Architecture. Nu is een model als WIRE niet de enige schakel, dus zeker niet zalig makend, in de route naar succesvol IT Service Management. CIMMIQ onderkent:! WIRE is geen wonderolie. Een gedegen Multidisciplinair Team, een goede voorbereiding op de Business Case en een Gestructureerd Procesverloop, zijn de voorwaarden om toepassing van WIRE tot een succes te maken. 4.3 WIRE Team Trekker van het team is de Managing Consultant van CIMMIQ, verantwoordelijk voor het gehele adviestraject. Hij/Zij heeft ruime ervaring met Project Management en bezit een hoge communicatievaardigheid. Deze persoon garandeert dat het team de opdrachtdoelstelling duidelijk voor ogen houdt en iedereen weet welke rol hij/zij in het team speelt. De volgende additionele rollen zijn van primair belang: Directielid binnen uw organisatie. Deze persoon geeft aan welke business belangen primair behartigd dienen te worden. Daarnaast verschaft deze persoon het WIRE Team toegang tot de toegewijde medewerkers en informatiebronnen om het adviestraject uit te kunnen voeren. Een formeel communiqué vanuit de Directie naar de eigen organisatie zal het onderzoekstraject bespoedigen. Business Manager binnen uw organisatie. Deze persoon is verantwoordelijk voor het behalen van de Business Resultaten op de werkvloer. Hij/Zij zal adequaat kunnen aangeven welke Business Processen bepalend zijn, welke Key Performance Indicators hierbij een rol spelen, en welke eisen de gebruikers vanuit die processen aan de IT-omgeving & ICT-afdeling stellen. De persoon wordt door uw organisatie gezien als een autoriteit op dit gebied. Financieel Analist binnen uw organisatie. Kan de financiële consequenties van beïnvloedingen op het Business Proces staven met cijfers uit uw bedrijfsvoering. Bij voorkeur is dit een analist die bekend is met de bedrijfsprocessen (inclusief ICT-afdeling) en primair vanuit uw bedrijfsadministratie acteert. IT Manager binnen uw organisatie. De budget houder van het IT Service Management proces. Hij/Zij verschaft primair inzicht in de kosten van IT Service Management. Direct, en indirect door personen en informatiebronnen beschikbaar te stellen voor de consultant. CIMMIQ Whitepaper 12

14 IT Service Management Architect van CIMMIQ. Dit is veelal dezelfde persoon als de Managing Consultant die CIMMIQ inzet. Hij/Zij is de architect van de vertaalslag in fase IV van het onderzoekstraject. De persoon is in staat te beschrijven hoe de voorgestelde oplossing de Business Resultaten positief beïnvloedt. Assitent Consultants van CIMMIQ. (Indien de combinatie van doorlooptijd en complexiteit deze teamuitbreiding vereist.) Deze staan onder directe begeleiding van de Managing Consultant. Met uitzondering van het Directielid zullen de benoemde functies binnen uw organisatie intensief betrokken worden bij de productie van het feitenmateriaal dat als fundament voor het advies dient. Daarnaast zal CIMMIQ u vragen medewerkers van zowel de gebruikersafdelingen als ICT-afdeling beschikbaar te houden voor interviews. In geval er voor teamrollen als bijvoorbeeld Business Manager of Financial Analyst, om wat voor reden dan ook, geen personen vrijgemaakt kunnen worden om deel te nemen aan het onderzoek, dan heeft CIMMIQ de mogelijkheid deze rollen op tijdelijke basis uit haar eigen netwerk toe te voegen. Hiermee heeft u alle vrijheid de werkbelasting voor uw zittende staf naar vermogen te doceren zonder dat dit de diepgang (lees betrouwbaarheid/kwaliteit) van de uiteindelijke Balanced IT Service Management Architecture nadelig beïnvloedt. 4.4 WIRE Voorbereiding Op het moment dat u besluit samen met CIMMIQ een WIRE-traject in te gaan zal CIMMIQ u verzoeken een aantal voorbereidingen te treffen. Benoemen van de WIRE-teamleden zoals in vorige sectie beschreven. Inplannen van intakegesprekken met deze personen, te voeren door de Managing Consultant van CIMMIQ. Authorisatie voor de WIRE-teamleden om het onderzoek te kunnen verrichten. Communiqué vanuit de Directie waarin relevante afdelingen op de hoogte worden gesteld van het komende onderzoek en worden verzocht openheid van zaken te geven aan het WIRE-team. Vrijmaken van tijd voor een Kick-Off Sessie met het WIRE-team ter confirmatie van ieders rol, workload, bijdrage, specifieke deadlines en overall timing. Conform basisplan, geformaliseerd in de Kick-Off, overige benodigde tijdblokken reserveren voor de WIRE-teamleden uit uw eigen organisatie. Over het algemeen blijkt de BPA-fase (I.Business Priority Assesment) zeer variabel in doorlooptijd, en sterk afhankelijk van het zicht dat uw Business Management heeft op met name de Critical Success Factors en Key Performance Indicators rond beoogd bedrijfsproces. Het zal u duidelijk zijn dat hoe meer voorbereidingen hiervoor reeds uitgewerkt zijn, des te sneller de BPA-fase afgerond kan zijn. CIMMIQ heeft CIMMIQ Whitepaper 13

15 nadrukkelijk niet de intentie de BPA-fase tot een complete Business Analyse te maken. Een gedegen voorbereiding van uw Business Management zijde is derhalve van groot belang voor het fundament van de uiteindelijke balancering van CIMMIQ s IT Service Management Architecture. 4.5 Gestructureerd Onderzoeksproces De fasen van het onderzoeksproces zoals eerder geschetst dienen de stuurbaarheid van het gehele adviestraject. CIMMIQ zal u op de hoogte houden van de voortgang van elke fase. Bij afrondonding van een fase zal deze bevroren worden. Elke volgende fase is immers afhankelijk van de bevindingen uit voorgaande fasen met het oog op selectie van primair te onderzoeken onderdelen. De gefaseerde aanpak voorkomt daarmee tevens dat het onderzoekstraject van de hak op de tak springt.! De WIRE fasering stelt u in de gelegenheid alle voorbereidingen binnen de gehele Balance IT Service Management Approach van CIMMIQ inzichtelijk en stuurbaar te doorlopen. CIMMIQ Whitepaper 14

16 5 Waarom CIMMIQ? Everything should be made as simple as possible, but not simpler. Albert Einstein ( ) CIMMIQ bestaat uit een klein team van professionals met een grote mate van betrokkenheid en aandacht voor u, uw organisatie én de uitdaging waar u voor staat. Het succes van CIMMIQ s werkzaamheden is bepalend voor het voortbestaan van CIMMIQ als onderneming. Vanwege haar schaalgrootte is CIMMIQ zich daar zeer sterk van bewust. Dit zult ook u direct ervaren zodra u kennis maakt met CIMMIQ. CIMMIQ investeert in haar relaties. De kennis die bij haar klanten wordt opgedaan wordt in benut om eventuele vervolgopdrachten nog efficiënter uit te voeren. Dit is een bijkomend effect van haar interne kennis-consolidatiemodel. CIMMIQ is daardoor nog beter in staat om in een zelfde tijdsbestek tot een completer resultaat te komen. Op deze wijze gaat CIMMIQ niet alleen efficiënt om met haar eigen tijd, ook met de uwe. U kunt contact opnemen met: CIMMIQ b.v. Dhr. F. Otten. Reeuwijkse Poort 310a 2811 NV Reeuwijk Telefoon +31 (0) Fax +31 (0) frits.otten@cimmiq.nl CIMMIQ staat u graag te woord, desgewenst in een persoonlijk gesprek. CIMMIQ Whitepaper 15