Visueel management. Paul Van Aken Directeur Patiëntenzorg

Transcriptie

1 Visueel management Paul Van Aken Directeur Patiëntenzorg

2 Productive Ward Lean-aanpak uitsluitend ontwikkeld voor verpleegafdelingen Ontwikkeld door de NHS (Groot-Brittanië)

3 Uitgangspunten UZA Lean Continu verbeteren Goed georganiseerde, visuele werkomgeving Betrokkenheid van alle medewerkers Systematische aanpak Werkprocessen bekijken en verbeteren

4 Uitgangspunten UZA Lean Continu verbeteren Goed georganiseerde, visuele werkomgeving Visueel management Betrokkenheid van alle medewerkers Systematische aanpak Werkprocessen bekijken en verbeteren

5 Wat is visual management? [Lean] tool waarbij medewerkers bij het uitvoeren van hun werk ondersteund worden door visuele hulpmiddelen die geen interpretatie vereisen maar wel reactie uitlokken (gedrag sturen). Visueel maken van: Werkomgeving en materialen status van processen (verspilling & problemen) Beleidsinformatie 3-seconden regel (duidelijk in één oogopslag)

6 Doel van visueel management Uitvoering van werk te vergemakkelijken: Work in progress (WIP) te zien Problemen die flow verhinderen te herkennen Voorraadniveau s eenvoudig in te schatten Defecten te identificeren Afwijkingen van de standaard te ontdekken Actie te ondernemen Bron: Visual Management Catalogue, NHS Improvement Diagnostics Geeft medewerkers in grotere mate eigenaarschap over eigen werk en werkomgeving Open communicatie mogelijk door duidelijke en eenvoudige signalen Beslissing nemen op basis van realiteit ipv perceptie

7 Visueel management in het dagelijkse leven Mensen zijn visueel ingesteld.

8 Voordelen voor de gezondheidszorg Efficiëntie van zorgverlening verbeteren Duidelijk zichtbare afspraken en doelen Efficiënter materiaalgebruik Status proces in één oogopslag Processen op elkaar afstemmen Patiëntenbeleving verbeteren Duidelijke, éénduidige informatievoorziening Kortere wachttijd Patiëntveiligheid & kwaliteit van zorg verbeteren Defecten/problemen onmiddellijk zichtbaar Kwaliteit verbeteren door zichtbaar maken van resultaten Welbevinden van medewerkers verbeteren Verhoogde betrokkenheid van MW Continue verbetercultuur mogelijk Hulp voor nieuwe MW

9 Visueel management in een lean-organisatie 3 fases binnen implementatie van visueel management Visuele beleidsinformatie Visuele processen Visuele werkplek

10 3 fases van visueel management ENVIRONMENT Zichtbaar maken van werkomgeving, standaarden ontwikkelen & audits uitvoeren Goed georganiseerde, visuele werkplek Inrichting

11 5S-methode Lean tool om te komen tot een nette, geordende en gestandaardiseerde werkomgeving 5-stappenplan voor het ontwikkelen van een dynamiek van continue verbetering van orde, netheid, veiligheid & optimale werkorganisatie

12 Basismodule 2 Goed georganiseerde afdeling Afdelingsruimten vóór & na 5S-methode stockaanpassingen toename efficiëntie zorgverlening veiligere werkomgeving winst in tijd en afstand visueel management (vloermarkeringen, foto s, labels,...)

13 3 fases van visueel management PROCES Zichtbaar maken van processen, standaarden ontwikkelen & audits uitvoeren Visuele processen Verrichting

14 3 fases van visueel management PURPOSE/PERFORMANCE Koppeling van de afdelingsdoelstellingen aan visie organisatie Bespreken van afdelingsresultaten en verbeteracties plannen Visuele beleidsinformatie Richting

15 Top-down versus bottom-up Management Visuele weergave van afdelingsprestaties & rapporten Afdeling Visuele weergave van strategie, missie en doelen van de organisatie Medewerkers

16 Top down: visie & doelstellingen organisatie Missie Het UZA wil het ziekenhuis zijn waar onze medewerkers zelf de patiënt willen zijn omdat zij zichzelf 100% engageren om excellente zorg te leveren. Morgen kan ik zelf de patiënt zijn! Doelstellingen: Productive Ward: creëren van een aantrekkelijke werkomgeving (concretisering van Magnetstrategie) Koppeling met behalen van JCI-accreditatie

17 Top down: Strategische map Koppeling van Productive Ward aan strategische doelstelling

18 Visie organisatie vertaald naar afdelingsvisie

19 Performantiebord Wat: o Beleidsinformatie in één oogopslag bevattelijk o Grafieken, foto s, dashboarden in plaats van cijfers en teksten Doel: o Medewerkers die werk uitvoeren merken afwijkingen van de standaard als eerste op. o Medewerkers kunnen aan de hand van de resultaten verbeteracties plannen. o Link met organisatiedoelstellingen

20 Keuze organisatie- en afdelingsindicatoren Efficiëntie van zorgverlening verbeteren bv. proportie tijd voor directe patiëntenzorg Patiëntenbeleving verbeteren bv. patiënttevredenheid Patiëntveiligheid & betrouwbaarheid van zorg verbeteren bv. patiënt ID-bandjes Welbevinden van medewerkers verbeteren bv. overuren

21 Praktijkvoorbeeld: Performantiebord

22 Praktijkvoorbeeld: prestatiebord Negatieve trend Positieve trend

23 Bottom-up: Eenvoudige meetinstrument Duidelijke criteria die weergeven wanneer een vak rood of groen wordt gekleurd: rood = criteria niet behaald groen = criteria behaald SMART-doelstelling: Welk doel wil men bereiken? Wie meet wanneer?

24 Praktijkvoorbeeld: Verbeterdasboard = start van Productive Ward

25 Visual Management De doctrine van de %

26 Kijk naar resultaten over de grenzen Job-outcomes: Heeft u de intentie om uw huidige werkgever te verlaten binnen het jaar 5 34 verlaters INZO4 V11 DV MOB EQUIPE INZO1 INZO2 INZO3 OK CLUST 2 OK CLUST 4 OK RECOVERY PAT.TRANSPORT RX CONVENTIONELE SLAAPCENTRUM SPOED VK V02 V03 V06 V10 V13 V17 V19 V20 V21

27 Voorbeeld : Social capital: de vragen 1. In onze eenheid heersen eensgezindheid en harmonie. 2. In onze eenheid stellen de medewerkers vertrouwen in elkaar. 3. In onze eenheid heerst een wij-gevoel onder de meewerkers. 4. In onze eenheid heerst een gunstig werkklimaat. 5. In onze eenheid is er een grote bereidheid om elkaar te helpen 6. In onze eenheid hebben de medewerkers gemeenschappelijke waarden Hogere score = meer overeenkomst met item Score < 2,5 = oneens (karakteristiek afwezig) Score 2,5 = overeenkomst (karakteristiek aanwezig) (Lake & Friese, 2006)

28 Voorbeeld : Social capital Departement gemiddelde score= 3.01 (SD 0.53) Cronbach alpha= N= 647

29 Bottom-up: wekelijks teammeeting Wekelijkse teammeetings 15 teamoverleg aan het prestatiebord hoofdverpleegkundige als facilitator aanwezige teamleden afdelingsprestaties bespreken verbetersuggesties & doelstellingen bepalen acties verantwoordelijken- deadlines Wekelijkse rapportering communicatiemiddel betrokkenheid van iedereen voortgangscontrole

30 Verbeterbord Wat: o Visuele weergave van problemen en verbeterpunten zodat iedereen betrokken wordt Doel: Problemen en verbeterpunten o gaan niet verloren o worden opgelost in teamverband o krijgen duurzame oplossing Aandachtspunt o binnen eigen invloedssfeer o bekijken op incidentniveau o combinatie met VMS (decentrale afhandeling incidenten)

31 Praktijkvoorbeeld: verbeterbord

32 A3-rapport Systematische wijze van problemen aan te pakken (PDCAcyclus) Beknopte voorstelling van analyse en het verbeterproces Visueel aspect belangrijk Communicatiemiddel tussen medewerkers & aan management

33 Praktijkvoorbeeld: A3-rapport

34 Aandachtspunten

35 Iedereen betrokken Samen HANDELEN 3 REGELS van het VISUEEL MANAGEMENT Iedere medewerker is betrokken in de functionering bij de beslissingen in het leven van de werkomgeving Samen ZIEN Samen WETEN De situatie, de doelstellingen en de regels van de werkomgeving zijn zichtbaar en gekend door iedereen, zowel door teamleden als externe medewerkers

36 Betrokkenheid van management Voortdurend zichtbaar engagement van management: Afdelingsbezoeken op regelmatige basis zijn onontbeerlijk om ondersteuning te verlenen aan medewerkers Aanmoedigen van medewerkers betrokkenheid & transparantie blamefree Doel: observaties van onregelmatigheden, vragen stellen en team ondersteunen in verbeterproces Visueel management zonder managementbegeleiding voorziet geen borging ( sustainability ) en continue verbetering. Managementbegeleiding zonder visueel management heeft geen doel.

37 Visit Pyramid

38 Visit Pyramid

39 Process mapping Wat: o o visuele weergave van alle huidige processtappen inbreng van alle teamleden over knelpunten en verbetervoorstellen Doel: knelpunten & overbodige activiteiten vaststellen in het proces: o veiligheidsproblemen o o tijdsverspilling onnodige bewegingen o Aanvullend: o o tijdregistratie afgelegde afstand meten Suggestie voor verbetering Knelpunt of probleem

40 Spaghettidiagram Wat: Tool om fysieke bewegingen van voorwerpen of mensen in een bepaalde ruimte te volgen door het gevolgde traject uit te tekenen op de plattegrond van de ruimte Doel: Visualiseren van onnodige bewegingen en onlogische indeling van de werkplek

41 Praktijkvoorbeeld: process map & spaghettidiagram Optimalisatie van zorgprocessen: Opname patiënt van IZ naar CCU-kamer na TAVI Procesanalyse: process mapping & spaghettidiagram Procesoptimalisatie: Standaardisatie 6 CCU-kamers

42 Praktijkvoorbeeld: process map & spaghettidiagram Optimalisatie van zorgprocessen: Bereiden van een Cedocard IV infuus Procesanalyse: process mapping & spaghettidiagram 5S aanpak: reduceren van verspilling efficiëntere opslag van benodigd materiaal betere voorbereiding materiaal Voordelen: tijdswinst reductie van afgelegde afstand efficiëntere uitvoering van het proces

43 Praktijkvoorbeeld: Standaardwerkinstructie Briefingmethode (visuele voorstelling en controle)

44 Digitale activiteitenregistratie Registratie van de activiteiten van alle teamleden datacollectie elke 15 (MMO) digitale registratie (PDA) van uitgevoerde activiteit en locatie kwantificering van aandeel tijd voor directe patiëntenzorg en andere afdelingsprocessen stappenteller

45 Digitale activiteitenregistratie

46 Eigen ontwikkeling: digitaal patiëntenoverzicht

47 Gebeld Sign in Safety check Sign in Chirurg Aanwezig Einde Incisie Sign out Start Recovery Einde OK Gepland Onthaald Klaar In Zaal Einde ANT voorbereidi ng Time out Einde Anesthesie Einde OKZaal Einde RecVPK OK-planning en -processen