Aanbiedingsformulier voor AB

Transcriptie

1 Aanbiedingsformulier voor AB Bijlage bij agendapunt 4.1 Datum 4 juli 2016 Onderwerp Herstel financiële robuustheid Verseon: ODWH Vertrouwelijk Nee Doel van agendering Besluitvormend Toelichting door Derk Eskes Bijlagen bij dit formulier 1. Meerjarige aanpak herstel financiële robuustheid ODWH Besluitpunt bestuur Het algemeen bestuur wordt gevraagd in te stemmen met: 1. De aanpak gericht op herstel van de financiële robuustheid en het sluiten van de begroting 2017 en meerjarenraming , met ingang van 1 januari Het accorderen van een budget van in totaal ter financiering van het flankerend beleid - waarin gerichte vrijwillige externe mobiliteit vooropstaat en waarbij de verdeling van het bedrag als volgt is opgebouwd: a. Inzetten van bestaande middelen door middel van het resterend frictiebudget dat op basis van afspraken vanuit taakstelling 2014 nog bij gemeenten beschikbaar is, van in totaal ; b. Bijdrage Provincie Zuid-Holland van in totaal ; c. Geen bijdrage wordt gevraagd van Katwijk, Noordwijk en Voorschoten omdat zij geen invloed hebben kunnen uitoefenen op de huidige ontstane financiële tekorten; 3. De berekening van de hoogte van de frictielasten, na een eerste ronde van vrijwillige mobiliteit, te baseren op staand beleid, te weten 3 maal het gemiddelde jaarsalaris van per fte. Aanleiding Het algemeen bestuur van 9 mei 2016 heeft een verkennende discussie gevoerd over de financiële robuustheid van de dienst. Hoewel in de discussie meerdere oplossingen werden onderkend, werd de oproep gedaan om in ieder geval de optie uit te werken waarin de dienst en bijbehorende ambitie wordt aangepast aan het huidige budget. Ook in de zienswijzen over de begroting 2017 en meerjarenbegroting is door meerdere eigenaren de dringende oproep gedaan om zo snel mogelijk maatregelen te treffen om de begroting en meerjarenraming sluitend te krijgen en daarmee herstel van het financieel evenwicht. Het voorliggend besluit met bijbehorende aanpak is erop gericht dit evenwicht met ingang van 1 januari 2017 te realiseren. (Wettelijk) kader GR ODWH; Begroting ODWH en Nota Planning & Control ODWH CAR-UWO en de arbeidsvoorwaardenregelingen van de gemeente Leiden. 1

2 Oplossingsrichting In de bijlage wordt een meerjarige aanpak beschreven die twee doelen combineert: 1. Realisatie van een sluitende begroting 2017 en meerjarenraming met ingang van 1 januari 2017, gericht op bezuiniging van salarislasten (overhead) en verlaging van huisvesting-, ICT- en overige kosten. 2. Doorgaan met het moderniseren langs de lijnen die al zijn ingezet met de Veranderagenda (verbetering dienstverlening, transparantie en voorspelbaarheid) en het inspelen op de Omgevingswet; Daarvoor is een meerjarige aanpak nodig in de periode die bestaat uit twee sporen: 1. Een reorganisatie waarin de overhead wordt verlaagd met minimaal 9,5 fte; 2. Een impuls waarmee externe mobiliteit wordt bevorderd ten gunste van verjonging, nieuwe instroom en herbouw van flexibele schil in de komende jaren ter grootte van 25%. Met deze aanpak kan de begroting met ingang van 1 januari 2017 sluitend worden gemaakt omdat een aantal bezuinigingen op relatief korte termijn kan worden gerealiseerd, mits aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan. De belangrijkste daarvan is dat het algemeen bestuur de eerste tranche voor de financiering van het flankerend beleid per algemeen bestuur van 4 juli 2016 accordeert. Conclusie Ingestemd met de aanpak herstel financiële robuustheid in de vergadering van het algemeen bestuur van 4 juli 2016, De plv. voorzitter, De secretaris, Y. Peters-Adrian D.W.M. Eskes 2

3 Bijlage 1: Meerjarige aanpak herstel financiële robuustheid ODWH 1. Probleemanalyse Het fundament van ODWH is gebouwd op de ambities van het Strategieplan Daarin werd een omzetstijging voorzien waarop de organisatie is gebouwd. In de afgelopen periode is ODWH geconfronteerd met diverse effecten die hebben geleid tot het huidige gebrek aan financiële robuustheid. De belangrijkste effecten zijn: 1) een omzetdaling van ruim 22% in de afgelopen jaren, waardoor de dekkingsbijdrage van de overhead lager is geworden, en waardoor; 2) de personele overhead leiding en bedrijfsvoering te groot is geworden voor de huidige organisatie (>26%), en waardoor 3) de materiële overhead (ICT, huisvesting) te groot is geworden ten opzichte van de huidige vaste omzet, en 4) een indexatie van het uurtarief die de afgelopen jaren lager was dan de werkelijke kostenstijging, waardoor het uurtarief niet meer dekkend is voor de huidige bedrijfsvoering, en 5) een organisatie met een lage mobiliteit, waardoor verstarring dreigt en hoge salarislasten zijn ontstaan, en 6) een flexibele schil die te klein is geworden om schommelingen in de vraag op te kunnen vangen, waardoor er onvoldoende ingespeeld kan worden op de veranderende omgeving en vragen. Bovendien zijn ICT voorzieningen niet meer passend en afgeschreven o.a. omdat vervanging is uitgesteld vanwege fusiediscussies in het recente verleden. Kortom, er is een (meer jaren) aanpak nodig die de financiële robuustheid van de dienst herstelt. 2. Bredere context ODWH werkt sinds 2013 aan een grote veranderingsoperatie die is vastgelegd in de Strategienota en de Veranderagenda (november 2013). Kernbegrippen daar in zijn het vergroten van dienstverlening, transparantie en voorspelbaarheid. Met deze operatie worden niet alleen opdrachtgevers beter bediend, maar deze operatie is ook nodig om voor te sorteren op de komst van de Omgevingswet. Voor een uitvoeringsdienst als ODWH betekent dit zij: als kennisorganisatie moet zorgen voor borging van haar deskundigheid en dat deze kan worden gedeeld met burgers, opdrachtgevers en ketenpartners; in staat moet zijn om de ambitie op gebied van informatievoorziening naar de burger, ondernemer en opdrachtgever waar te maken (o.a. door invoering zaakgericht werken). flexibel moet zijn om in te kunnen spelen op een permanent veranderende omgeving. Dit stelt niet alleen eisen aan de organisatie, maar vooral ook aan de wijze van werken en de mindset van medewerkers. Deze bredere context betekent dat bij deze aanpak gericht op herstel van financiële robuustheid moet worden voorkomen dat reeds ingezette ontwikkelingen vanuit de Veranderagenda teniet worden gedaan maar dat deze juist worden versterkt. 3. Doel van het maatregelenpakket Rekening houdend met het bovenstaande is voor een aanpak nodig met een dubbele doelstelling: a. Sluitend maken van de begroting 2017 en meerjarenraming per 1 januari 2017 door realisatie van de opgenomen taakstelling. b. Doorgaan met moderniseren langs de lijnen die al zijn ingezet met de Veranderagenda en inspelen op de Omgevingswet. 3

4 4. Uitgangspunten van de aanpak Om de doelstellingen te kunnen realiseren is een aanpassing van de organisatie noodzakelijk. Om richting te kunnen geven aan de contouren van deze nieuwe organisatie zijn de volgende uitgangspunten opgesteld: De overhead (materieel en personeel) is in evenwicht met de baten. Lean en mean ; de personele overhead is maximaal 23% van de totale formatie. Span of attention management (excl. directie) bedraagt gemiddeld tenminste 1: 25 medewerkers Beweeglijkheid: de vaste formatie in het primaire proces bedraagt ten hoogste 85% van de formatie die nodig is om de jaarlijkse, zekere omzet uit te voeren Mobiliteit: Verjonging en vernieuwing van het personeelsbestand van in totaal 25% (incl. opbouw flexibele schil van 15%) Sturen op output en outcome (resultaten), daarbij wordt uitgegaan van een arbeidsproductiviteit van uur per declarabele fte. Deze uitgangspunten blijven ook van kracht indien eigenaren in de nabije toekomst meer werk bij de dienst neerleggen. Meerwerk draagt uiteraard bij aan versterking van de robuustheid, maar zal eerder nodig zijn voor het voorkomen van verdere omzetdaling, voor de herbouw van de reserve en nieuwe investeringen ter voorbereiding op de komst van de nieuwe Omgevingswet. 5. Essentie van de aanpak De aanpak bestaat uit twee sporen: a. Reorganisatie met als doel het sluitend maken van de meerjarenraming per 1 januari Gericht op Bedrijfsbureau (excl. Servicebureau), management en indirecte functies; - Doel: daling overhead van minimaal 9,5 fte (waarin 8,4 fte voortkomt uit deze nieuwe taakstelling en nog 1,1 fte resteert te realiseren i.v.m. vertrek Alphen aan den Rijn) - Start: 4 juli Afronding 1 april 2017 (streven) b. Bevorderen vrijwillige mobiliteit - Gericht op de hele organisatie; - Doel: realisatie van een impuls naar individuele medewerkers die vrijwillig willen vertrekken; - CAR-UWO en de arbeidsvoorwaardenregelingen van de gemeente Leiden zijn leidend. - Start: 4 juli Afronding: Randvoorwaarden bij de meerjarige aanpak Deze meerjarige aanpak is haalbaar indien de dienst kan rekenen op continuïteit in de omzet, een uurtarief waarin reële kostenstijging kunnen worden geïndexeerd en geen nieuwe taakstellingen worden opgelegd tot eind Hier ligt een collectieve verantwoordelijkheid voor de eigenaren. 7. Financiering flankerend beleid Om de salarislaten te verlagen wordt gestart met een aanpak op gerichte vrijwillige externe mobiliteit. Hierbij worden medewerkers die aan het einde van hun loopbaan zijn gekomen gestimuleerd om eerder met pensioen te gaan en medewerkers die bijvoorbeeld plannen hebben om te kiezen voor een zelfstandig ondernemerschap, geholpen. Deze actie is gericht op de gehele organisatie en zal doorlopen tot einde Naar verwachting is het mogelijk om een eerste ronde vrijwillige externe mobiliteit te realiseren per 1 januari Om dit te kunnen realiseren is een frictiebudget noodzakelijk om vertrekregelingen te financieren. Het hiervoor benodigde budget is geraamd op

5 Het algemeen bestuur wordt gevraagd om het dagelijks bestuur te mandateren om dit budget in te zetten voor vertrekregelingen. Voor de financiering van dit frictiebudget wordt voorgesteld om het uit staand beleid resterende frictiebudget van de taakstelling 2014 ( ) in te zetten, aangevuld met een bijdrage van de provincie Zuid-Holland van in totaal In bijlage 3 is een berekening opgenomen hoe deze bedragen tot stand zijn gekomen. Het dagelijks bestuur is van mening dat de deelnemers Katwijk, Noordwijk en Voorschoten geen invloed hebben kunnen uitoefenen op de huidige ontstane financiële tekorten en zij om die reden niet om een bijdrage moet worden gevraagd. Het algemeen bestuur wordt voorgesteld hiermee in te stemmen. Om per 1 januari 2017 al te kunnen bezuinigen op de salarislasten is het noodzakelijk dat het algemeen bestuur op 4 juli 2016 het dagelijks bestuur mandateert om vertrekregelingen te kunnen overeenkomen met medewerkers. Indien het algemeen bestuur hierover later zou besluiten dan zal de bezuiniging op de salarislasten per 1 januari 2017 niet of slechts beperkt worden behaald. Daarmee zal de begroting 2017 niet sluitend zijn. In het algemeen bestuur van 31 oktober 2016 zal naast een sluitende begroting een voortgangsrapportage worden voorgelegd van de resultaten van de acties die in gezet zijn om vrijwillige externe mobiliteit per 1 januari 2017 te bevorderen. Het resultaat van deze 1 e actie zal bepalend zijn voor de hoogte van het resterende benodigde frictiebudget van de reorganisatie. Voor de berekening van de hoogte van het frictiebudget voor de reorganisatie wordt de berekening systematiek van het staande beleid gehanteerd (3 maal de gemiddelde loonsom ( ) per fte). 8. Overzicht van noodzakelijke bezuinigingen Voorzien is een bezuiniging in 4 clusters: Onderwerp Bezuiniging 1) Salariskosten * ) Huisvestingskosten ) ICT kosten ) Overige kosten Totaal *Hierin is de resterende taakstelling in verband met het uittreden van Alphen aan den Rijn opgenomen. Toelichting op onderdelen 8.1 Bezuiniging salarissen Realisatie van een bezuiniging op salarissen is mogelijk door een zorgvuldige combinatie van maatregelen zoals: het gericht opheffen van functies; outsourcen van specifieke taken; schrappen van vacatureruimte en het bevorderen van vrijwillige externe mobiliteit van onder andere senioren. Het streven is om met name in de loop van 2016 de vrijwillige externe mobiliteit actief te stimuleren, waarmee naar verwachting al in 2017 een bezuiniging op de salariskosten kan worden gerealiseerd. 8.2 Bezuiniging huisvestingskosten Het contract met de verhuurder loopt nog tot De dienst heeft in totaal 3,5 verdieping in gebruik. Als gevolg van de kleinere organisatie, het invoeren van het nieuwe werken en het digitaliseren van fysieke documenten, wordt 1 tot 1,5 verdieping afgestoten. De verhuurder is op dit moment echter nog niet in beweging om met ons mee te denken om een deel van het kantoor af te stoten. Om alsnog een beweging tot stand te brengen heeft een hierin gespecialiseerd bedrijf opdracht gekregen om ons hierin te ondersteunen. Naast het afstoten van m2 kantoorruimte, onderhuur, wordt ook gekeken naar alternatieve kantoorruimte. 5

6 Aangezien het huurcontract weinig tot geen juridische basis geeft voor ODWH om eerder op te zeggen, is de verwachting dat pas in een besparing kan worden gerealiseerd. De verwachte besparing van in 2019 of 2020 is als volgt berekend: de huidige huursom voor 3 verdiepingen bedraagt ( per verdieping). De kosten voor 2,5 verdieping bedraagt dan nog Bezuiniging ICT kosten Realisatie van de bezuiniging op ICT kosten is mogelijk door een aantal zaken fundamenteel anders te organiseren. Mogelijkheden daartoe zijn nu ook meer voorhanden dan een aantal jaren geleden. Onderstaande acties worden reeds uitgevoerd, zijn in voorbereiding of worden nader onderzocht; Implementatie van nieuwe ICT infrastructuur zorgt voor meer standaardisatie met minder onderhoud- en beheerskosten; Aanbesteding van een nieuw besturingssysteem leidt tot lagere kosten; Integratie van verschillende bedrijfsvoerings-systemen ter ondersteuning van het secundaire proces in 1 Enterprise Resource Planning -systeem, leidt tot verlaging van de licentie en beheerskosten; Aantal ICT licenties kan worden verlaagd; Herinrichten en standaardiseren van werkplekken draagt bij aan lagere beheerskosten; De discipline informatiemanagement wordt geprofessionaliseerd; ICT beheer en ondersteuning wordt verder gemoderniseerd en waar nodig vindt outsourcing plaats. Naar verwachting is een bezuiniging van realiseerbaar. Bezuiniging overige kosten van in totaal Realisatie is mogelijk door: Opzeggen abonnementen op boeken, tijdschriften ed Verlaging kosten facilitaire dienstverlening Efficiënter inrichten en digitaliseren inkomende post Verlagen van diverse overige kleine posten Naar verwachting is een bezuiniging van realiseerbaar. 6

7 9. Meerjarenoverzicht taakstellingen en bezuinigingen Zie voor de bedragen van de taakstellingen de begroting 2017 Begroting Taakstelling P1720 Salarislasten Huisvesting ICT Overig Totaal Subtotaal resultaat Opbouw reserve max Voorziening risico s en Omgevingswet Risico s Mogelijke risico s voor de realisatie van de geformuleerde doelstellingen kunnen zijn: te weinig continuïteit in omzetvolume of nieuwe taakstellingen; noodzakelijke investeringen vanwege de komst van de Omgevingswet (nu beperkt rekening mee gehouden). Vrijwillige externe mobiliteit levert onvoldoende op 11. Consequenties voor eigenaren Voor de inhoud en kwaliteit van het werk en de dienstverlening in het primaire proces, heeft deze operatie geen negatieve consequenties omdat deze is gericht op het secundaire proces en veel van de te realiseren maatregelen als zijn geïnitieerd in de Veranderagenda. Voor eigenaren betekent deze operatie wel dat: het uurtarief niet stijgt, onder voorbehoud dat de afname in uren wel minimaal gelijk blijft; Een eenmalige investering nodig is voor flankerend beleid; De ambities en omvang van dienstverlening door het bedrijfsbureau en ondersteunende functies aan de eigenaren opnieuw moet worden vastgesteld. Daarbij kan worden gedacht aan verlaging van het aantal rapportagemomenten en eventueel vereenvoudiging daarvan. 7

8 12. Proces in hoofdlijnen juni 2016 Informeren medewerkers, bespreken met OR; bespreken met controllers en afdelingshoofden deelnemers in de voorportalen. 4 juli 2016 AB vergadering: vaststellen Aanpak incl. financiering juli sept Opstellen reorganisatieplan, uitwerken maatregelen in begrotingswijziging 2017 en meerjarenraming oktober 2016 AB vergadering: vaststellen reorganisatieplan en begrotingswijziging 2017 juli t/m dec 2016 Uitvoering 1 e fase van aanpak Okt 2016 Medio 2017 Uitvoering reorganisatie 13. Verdeling eerste tranche per deelnemer Deelnemer Werkplan Stand frictie tranche 2014 Hillegom Kaag en Braassem Leiden Leiderdorp Lisse Nieuwkoop Oegstgeest Teylingen Zoeterwoude Totaal per deelnemer Provincie Zuid-Holland* Totaal gevraagd frictiebudget maatregelenpakket Katwijk Noordwijk Voorschoten *berekening bijdrage provincie is het totaal bedrag aan restant frictiebudget taakstelling 2014 gedeeld door totaal aantal uren werkplan deelnemers taakstelling 2014, vermenigvuldigd met aantal uren werkplan provincie. ========================================================================== 8