Aanleiding SOM bij Maasvlakte 2

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Aanleiding SOM bij Maasvlakte 2"

Transcriptie

1 Publicatiedatum Januari 2011 Titel Strategisch OmgevingsManagement (SOM) voor Maasvlakte 2 Subtitel Factsheet (uitgebreide versie) Auteur(s) Drs. Marc J.F. Wesselink Publicatie WesselinkVanZijst Aantal pagina's 12 SOM staat voor Strategisch OmgevingsManagement; een door Marc Wesselink (WesselinkVanZijst) en het Mutual Gains Adviesteam van Twynstra Gudde ontwikkelde aanpak om pro-actief problemen van één of meerdere organisaties met hun omgeving op te lossen en gelijktijdig te werken aan een duurzame dialoog met die omgeving. Aanleiding SOM bij Maasvlakte 2 De directeur van de Projectorganisatie Maasvlakte 2 (PMV2), de heer Ronald Paul heeft Marc Wesselink in de zomer van 2005 gevraagd het omgevingsmanagement anders, voornamelijk pro-actiever in te richten. De heer Paul wilde vooral geen verassingen meer. Dat naar aanleiding van het feit dat in januari 2005 de Raad van State bezwaren van stakeholders gegrond heeft verklaard en de voor de aanleg van Maasvlakte 2 relevante plannen op essentiële onderdelen heeft vernietigd. Omgevingsmanagement nieuwe stijl zou nieuwe verassingen moeten voorkomen en de kansen voor de realisatie van Maasvlakte 2 moeten optimaliseren. De directeur van Maasvlakte 2 was zich bewust dat Strategisch Omgevings Management (SOM) zich niet alleen richt op het realiseren van de doelen van PMV2, maar ook op de doelen van de mede initiatiefnemers en prioritaire stakeholders. Achtergrond informatie De Rotterdamse haven is één van de belangrijkste havens ter wereld en levert een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie. In het bestaande haven- en industriegebeid is vrijwel geen ruimte meer voor nieuwe bedrijven en bestaande klanten die willen uitbreiden. Daarom wordt direct ten westen van het huidige haven- en industriegebied een diepzeehaven; Maasvlakte 2 aangelegd. Deze bijna 3 miljard kostende investering is nodig om Rotterdam de belangrijkste Europese haven te laten blijven en de aansluiting te laten behouden met de schaalvergroting die de zeevaart op dit moment doormaakt, vooral in de containersector. De Nederlandse overheid vindt het belangrijk de Mainport Rotterdam te versterken, maar wel met respect voor natuur en milieu en de kwaliteit van de leefomgeving in Rijnmond. Om dat te bereiken is het project Mainport-ontwikkeling Rotterdam (PMR) opgericht. Dit project

2 Pagina 2 is belast met zowel de aanleg van Maasvlakte 2 (door HbR) als de aanleg van 750 hectare natuur- en recreatiegebieden (door Provincie Zuid-Holland) en een serie projecten om het bestaande havengebied beter te benutten en de kwaliteit van de leefomgeving te verbeteren; Bestaand Rotterdams Gebied (BRG). Dit alles maakt het veld bijzonder complex. Drie sterk met elkaar samenhangende deelprojecten, ieder met een andere opdrachtgever, maar ook andere belangen, stakeholders en een eigen dynamiek. De vraag van PMV2 had in eerste instantie vooral betrekking op een beperkt aantal stakeholders specifiek met een directe relatie met Maasvlakte 2. In de loop der jaren is het werkveld van het omgevingsmanagement uitgebreid tot het hele PMR traject. Strategisch OmgevingsManagement (SOM) Strategisch OmgevingsManagement is een bijzondere vorm van omgevingsmanagement. Met name de Mutual Gains aanpak en het feit dat SOM een goed doordachte, beproefde aanpak is die op een reproduceerbare wijze problemen oplost en gelijktijdig een duurzame relatie gebaseerd op vertrouwen bouwt, maakt de aanpak strategisch. Omgevingsmanagement is in feite een combinatie van stakeholdermanagement en issuemanagement. Stakeholdermanagement is traditioneel ingericht om de belangen van een organisatie te dienen door risico s die partijen met andere belangen veroorzaken te minimaliseren en kansen te benutten. Omgevingskaarten of invloedskaarten zijn nuttige hulpmiddelen bij het in beeld brengen van de belanghebbenden, maar stellen steevast het de organisatie in het middelpunt van het spectrum. Hierdoor ontstaan blinde vlekken, steeds komen de zelfde belanghebbenden in beeld omdat het perspectief niet wisselt. Issuemanagement komt uit het bedrijfsleven en scant als het ware de omgeving naar nieuwe issues. Een issue kan dat het best worden omschreven als een ontwikkeling of gebeurtenis die zich voordoet waar partijen vanuit hun belang geredeneerd voor of tegen kunnen zijn. Issues prikkelen stakeholders om stelling te nemen. Ze zijn er voor of tegen. Het is voor een organisatie dan ook van belang te weten welke issues er op hun pad komen en welke stakeholders een belang hebben bij dat issue. Strategisch OmgevingsManagement inventariseert eerst de issues en pas daarna de stakeholders. Dit levert een completer beeld op en voorkomt daarmee verassingen.

3 Pagina 3 SOM ingrediënten De Mutual Gains Approach De SOM aanpak is gebaseerd op het Mutual Gains gedachtegoed dat door Fisher en Ury (MIT) is uitgewerkt in hun bestseller Getting to Yes. Maar de aanpak bevat zeker ook invloeden van Sun Tzu, de Chinese krijgsheer die onbewust grondlegger was van één van de basiswerken voor de diplomatie. De kern van deze input is dat een zorgvuldige voorbereiding van een dialoog of onderhandeling met de omgeving een cruciale factor is voor succes. Met oprechte interesse in het belang van de partijen wordt gezocht naar winst voor alle betrokkenen. Deze Mutual Gains benadering is niet te verwarren met consensus building, mediation of polderen. Het vanuit een oprechte interesse in de belangen van de partijen zoeken naar oplossingen die voor alle partijen als positief beoordeeld en gedragen worden vergt een andere aanpak dan een oplossing die voor alle partijen acceptabel is. In zijn boek Dealing with an Angry Public beschrijft Lawrence Susskind (Harvard, MIT) zes principes van de Mutual Gains Approach. 1. Zorg dat je bekend bent met de belangen van de andere partijen 2. Stimuleer Joint Fact Finding (gezamenlijk onderzoek), levert gezamenlijk resultaat op 3. Streef naar minimalisatie van de impact en als dat niet kan of lukt, beloof ompensatie 4. Neem verantwoordelijkheid, geef fouten toe en deel macht 5. Blijf te allen tijde geloofwaardig 6. Focus op het bouwen van duurzame relaties De psychologie van SOM Er ontbreekt echter iets in de aanpak van Fisher, Ury en Susskind. Zij beschrijven de methode heel methodologisch. Terwijl het bouwen van duurzame dialogen en het omgaan met conflicterende belangen juist ook vraagt om aandacht voor de rol, emoties en het gedrag van personen en organisaties. Het resultaat van de gesprekken of zo u wilt de onderhandelingen wordt immers in belangrijke mate bepaald door de mate waarin partijen elkaar begrijpen en iets gunnen. Daarvoor is het van belang dat de taalverschillen die ontstaan doordat personen en partijen andere achtergronden hebben (zoals wetenschappers, politici en bewoners) zo veel mogelijk teniet worden gedaan. Dat kan alleen door verdieping in de achtergronden, archetypen en communicatiestijlen. In de Mutual Gains Aanpak wordt daartoe systematisch gebruik gemaakt van het veranderkundig gedachtegoed zoals ontwikkeld door Leon de Caluwé en Hans Vermaak. Kleuranalyse van organisatie en spelers en een veranderstrategie geeft aanvullend inzicht en handvatten voor de strategie. In hun boek Leren Veranderen geven de Caluwé en Vermaak handvatten voor het bereiken van een grotere kans op een succesvolle geplande verandering. Immers 70% van alle geplande veranderingen mislukt. Het oplossen van een conflict of het bij elkaar brengen van in principe conflicterende belangen door mensen vraagt ook om een geplande verandering. Het in dit boek geïntroduceerde kleurendenken helpt bij

4 Pagina 4 het diagnostiseren van de veranderopgave en geeft handvatten voor een plan van aanpak met interventies en communicatiestijlen die naar verwachting beter aanslaan bij een bepaald persoon of type organisaties. Naast veranderkunde wordt in SOM aandacht besteed aan andere vanuit de psychologie afgeleide analysekaders. Zoals bijvoorbeeld het LIFO-gedachtegoed en Leary s Rose. Dit allemaal om meer inzicht te krijgen in de menskant van het omgaan met conflicterende belangen. SOM en projectmatig werken Een derde pijler waarop SOM is gebaseerd is Projectmatig Werken (PMW), zoals in diverse boeken beschreven door Gert Wijnen en Rudy Kor. De reden hiervoor is tweeledig. De belangrijkste reden is dat de op Mutual Gains gebaseerde SOM aanpak vraagt om transparantie, betrouwbaarheid en vertrouwen. Vertrouwen dat er vaak, zeker in het begin, niet is. Door zorgvuldige projectbeheersing in te voeren kan de drempel om toch voor deze aanpak te kiezen worden verlaagd. Daarnaast is het zo dat er relatief veel omgevingsmanagementvraagstukken geïnitieerd worden vanuit een projectmatige context; een initiatief moet onder grote tijdsdruk tot resultaat worden gebracht. Denk bijvoorbeeld aan veel infrastructurele projecten zoals de aanleg van een weg of de uitbreiding van een vliegveld. Deze projecten zijn gebaseerd op het beheersen van projectrisico s. Managers zien de omgeving veelal als een risico. Om intern aansluiting te krijgen en te behouden is aansluiting bij deze vorm van projectbeheersing een voorwaarde. In de praktijk betekent dit ondermeer het uitwerken van SOM in verschillende fasen, stappen en projectbeheersingsinstrumenten. Dit heeft ondermeer geleid tot praktische gestandaardiseerde tools als dummy s voor stakeholderanalyses, issues-stakeholder-matrices, belangenanalyses, stappenplannen, aandachtspuntenlijsten, en monitoringssystemen. Samenwerking met communicatie en public affairs Vanuit organisatiekundig perspectief is de samenwerking met aanpalende beleidsvelden en afdelingen als public affairs en communicatie essentieel om invulling te kunnen geven aan het Strategisch OmgevingsManagement. Omdat er overlap bestaat tussen de processen van deze afdelingen zit er spanning op de onderlinge relaties. Door deze partijen als partners én interne stakeholders te zien en met oprechte interesse in hun belangen goed voorbereid het gesprek aan te gaan, zullen ook deze dreigingen afgewend kunnen worden.

5 Pagina 5 De essentie van SOM In de kern is de SOM-aanpak een pro-actieve, op oprechte interesse in de belangen van de stakeholders gebaseerde interventiestrategie. Een die zorgdraagt voor een vroege dialoog waardoor de pijn in termen van aanpassingen in opzet van plannen in het begin van het proces wordt genomen en niet op het laatste moment leidt tot (substantiële) overschrijding van budgetten en planningen. De SOM principes: (1.) Streef naar winst voor alle partijen Het gaat er niet om een oplossing te vinden die voor alle partijen acceptabel is. Het resultaat moet door alle partijen als winst worden ervaren. Alleen dan draagt het resultaat bij aan een duurzame dialoog of een duurzame oplossing van het conflict. (2.) Werk aan oprechte interesse in de belangen van de stakeholders Het gaat er om de problemen, de pijn van stakeholder te begrijpen, dat kan alleen door oprechte interesse in de belangen van de stakeholders. Als de pijn van de stakeholder gevoeld wordt is het beter mogelijk deze over te dragen aan andere partijen en de veranderbereidheid te vergroten. (3.) Maak onderscheid tussen standpunten en belangen en zijn vloeibaar. Een argument toevoegen aan de discussie kan tot een nieuw standpunt leiden. Bij belangen ligt dat anders. en liggen vaak dieper verankerd in een persoon of een organisatie. Zij veranderen daarom minder snel. Door de waarom-vraag te stellen kan men van standpunt tot inzicht in het achterliggende belang komen. De mutual gains aanpak zoekt naar oplossingen op het niveau van belangen. (4.) Wees betrouwbaar, maak waar wat je zegt Makkelijker gezegd dan gedaan. Zeker omdat het niet alleen om de persoon van de procesbegeleider gaat, maar bijvoorbeeld om om alle partijen die door de omgeving als initiatiefnemer worden gezien. Verinnerlijking van de aanpak, bescheidenheid in toezeggingen en fouten durven toegeven hoort daarom bij deze aanpak. (5.) Goede voorbereiding, goede analyse van de eigen situatie, de issues en de stakeholders Wel goed maar niet gek! Een belangrijk devies ook voor de SOM-aanpak. Het verdiepen in de omgevingskwesties (issues) en de stakeholders levert inzicht op in de risico s van de issues en bij stakeholders ondermeer in het belang, de macht en de emotie. Ook onstaat inzicht in posities, coalities, kansen en bedreigingen. (6.) Inventariseer eerst de issues, dan pas de bijbehorende stakeholders Traditioneel worden eerst de stakeholders gemapped. Daar zijn mooie tools als stakeholderkaarten voor beschikbaar. Door niet het bedrijf of de organisatie centraal te stellenmaar een issue (omgevingskwestie) en daar stakeholders bij te zoeken die een belang hebben bij dat issue wordt het overzicht completer. (7.) Maak transparante afwegingen en deel deze tijdig met de betreffende partijen Nadat de belangrijkste kenmerken van de issues en stakeholders zijn geïnventariseerd en duidelijk is welke partijen de grote belangen hebben,

6 Pagina 6 betrouwbaar zijn en waar bijvoorbeeld de urgentie groot is, kan de strategie naar een sector en de individuele stakeholders worden bepaald. Onderdeel van de strategie is de mate waarin de stakeholders bij het proces worden betrokken. Door deze informatie vroegtijdig met de stakeholder te bespreken worden op z n minst de verwachtingen gemanaged. Eventuele onvrede kan vroeg in het traject worden weggenomen. Frustraties komen niet of minder aan het einde van het project (juist als het spannend wordt) naar buiten. (8.) Besteed de meeste tijd aan de stakeholders met het grootste belang Te vaak besteden afdelingen communicatie of public affairs een groot deel van hun tijd aan het brandjes blussen. Vragen of uitingen van stakeholders in de media zijn hiervan de oorzaak. Door issues vroegtijdig te inventariseren en te analyseren kan ook de dialoog met de meest stakeholders tijdig worden opgestart. Stakeholders die wel veel aandacht vragen, maar geen of een laag aantoonbaar belang hebben kunnen worden verwezen naar de dialoog met de stakeholders die dat wel hebben. (9.) Maak onderscheid tussen constructief onderhandelen en conflict resolution In langlopende projecten of trajecten wordt groot deel van de interactie met stakeholders besteed aan het begrijpen van elkaars belangen, beelden, ideeën en plannen. Deze gesprekken hebben impact op de plannen van de initiatiefnemer. In die zin kunnen ze ook als onderhandelingen worden gezien, zonder dat de setting te herkennen is als typische onderhandelingen. Deze fase van onderhandelingen noemen we constructief onderhandelen. Na deze fase blijft er mogelijk een aantal onderwerpen over waar de partijen elkaar niet op hebben kunnen vinden of zelfs lijnrecht tegenover elkaar staan. Dit vraagt om andersoortige onderhandelingen met andere, aangescherpte spelregels. Nog steeds volgens de Mutual Gains principes. Om de verwachtingen te managen en de relaties niet onnodig te beschadigen is het belangrijk de overgang van constructief onderhandelen naar conflict resolution duidelijk te markeren. (10.) Kies waar mogelijk voor pakketonderhandelingen Vooral tijdens de fase van conflict resolution kunnen de emoties hoog oplopen. Immers de belangen van de stakeholders zijn hier in het geding. Een goed proces is cruciaal. Door pakketonderhandelingen onderdeel te laten uitmaken van dit proces kunnen onnodige frustraties worden voorkomen. Pakketonderhandelingen voorkomen dat er slag-op-slag onderhandeld moet worden. En dat de emoties van de éne slag (ik heb nu al twee keer ingeleverd) leiden tot gefrustreerde onderhandelingen (machtsvertoon, niet rationeel op belangen gebaseerde onderhandelingsgedrag) in de daarop volgende slagen. (11.) Goede monitoring van gemaakte afspraken Een duurzame respectvolle dialoog tussen partijen is alleen mogelijk wanneer partijen ook verder kijken dan het concrete resultaat van het project of het ingezette traject. Door afspraken te maken over de monitoring en borging van het onderhandelingsresultaat/de gemaakte afspraken en hoe moet eventuele afwijkingen moet worden omgegaan wordt de kans op een succesvolle uitvoering van de afspraken of het onderhandelingsresultaat aanzienlijk vergroot. (12.) Blijf de SOM principes trouw Tot slot de oproep om ten alle tijden deze SOM principes trouw te blijven. Het kan soms heel verleidelijk zijn om bijvoorbeeld de oprechte interesse in de belangen van de stakeholders te vergeten en door machtsmanagement een

7 Pagina 7 snelle slag binnen te halen. Vergeet echter niet dat deze aanpak is gebaseerd op transparantie, betrouwbaarheid en het daarmee verdiende vertrouwen. Als dit vertrouwen (herhaaldelijk) wordt beschaamd, valt de opgebouwde duurzame samenwerkingsrelatie als een kaartenhuis in elkaar. De SOM Aanpak bij Maasvlakte 2 Afbeelding 1: schematisch overzicht SOM In bovenstaand overzicht is de werkwijze op hoofdlijnen geschetst. Het gele vlak schetst de vaak politieke context waarin het probleem of het conflict zich voordoet. De op Mutual Gains gebaseerde veranderkundige aanpak is in blauw aangegeven. Deze stappen zijn slechts een leidraad, een uitwerking van de vier kwadranten. De groene binnencirkel visualiseert het leertraject dat de interne (project- en HbR)organisatie moet doorlopen om SOM goed intern te verankeren. Dit om waar te kunnen maken wat extern wordt beloofd. Het voorbereidende kwadrant In het najaar van 2005 is begonnen met het analyseren van de omgevingsissues, bij PMV2 omgevingskwesties genoemd. Welke onderwerpen spelen een rol in de media, bij HbR en bij stakeholders? Hiervoor is internet geraadpleegd en zijn veel gesprekken gevoerd met HbR/PMV2 medewerkers. Hierbij was het belangrijk dat deze speurtocht werd uitgevoerd door personen die geen oogkleppen op hadden en geen allergische reacties kregen bij het horen van dergelijke onderwerpen.

8 Pagina 8 Bij elke omgevingskwestie werden de belangrijkste stakeholders geïnventariseerd. Voor zowel de omgevingskwesties als de stakeholders zijn inventarisatie en analyse formats en instructies gebruikt. Deze taken zijn uitgevoerd door medewerkers van PMV2/Omgeving, aangevuld met experts van het Mutual Gains Adviesteam van Twynstra Gudde. Een minicursus heeft de interne mensen voorbereid op deze taak. Het resultaat was een gecategoriseerd overzicht van issues en stakeholders: de SOM Matrix (zie afbeelding 2). Issue Stakeholder Issue Issue Issue Issue Analyse belang Participatie niveau Stakeholder 1 Hoog Participeren Stakeholder 2 Midden Communiceren Stakeholder 3 Communiceren Stakeholder 4 Laag Informeren Stakeholder 5 Particperen Afbeelding 2: SOM belangen matrix Analytisch en toetsend kwadrant In het analytisch kwadrant wordt de samenhang tussen issues en stakeholders bestudeerd. rijk is dat duidelijk wordt aan welke issues en stakeholders een groter belang moet worden toegekend. Doel is immer een pro-actieve aanpak die er toe leidt dat er niet veel tijd verloren gaat aan partijen die wel veel aandacht vragen, maar geen groot aantoonbaar belang hebben. Het gaat er om een relatie van vertrouwen op te bouwen met partijen die juist wel een groot aantoonbaar belang hebben. Ook kan als de analyse daar voldoende inzicht in geeft een hoger niveau van participatie aan die stakeholder (groep) worden toegekend. Praktische tools als onder meer een participatieladder is beschikbaar en maakt onderdeel uit van de analyse. Concreet betekende dit dat begin 2006 vanuit PMV2 met ongeveer 25 stakeholders is gesproken. Stuk voor stuk stakeholders die volgens de belangenmatrix een aantoonbaar belang hadden. Vaak dichten deze partijen zich een groter belang toe dan uit de analyse bleek. In de gesprekken werd de analyse getoetst. Wat is het belang van deze organisatie? Is het standpunt ten aanzien van Maasvlakte 2 in lijn met het belang? Staat de organisatie open voor een gesprek op basis van belangen? Is hun achterban goed georganiseerd, zijn ze betrouwbaar? De antwoorden op deze en andere vragen werden vastgelegd in de issue- en stakeholder dossiers. Uit deze analyse volgden de zogenaamde pioritaire stakeholders. Zij zouden een groot aantoonbaar belang hebben, betrouwbaar zijn en een brede achterban kunnen vertegenwoordigen. Voorbeelden hiervan zijn: Natuurmonumenten, Zuid Hollands Landschap, gemeente

9 Pagina 9 Westvoorne en de Zuid Hollandse Milieufederatie. Deze partijen worden op een hoger niveau bij het project betrokken. Invloed Empowerment Informeren Informeren Participeren Participeren (Ad-hoc) (Ad-hoc) betrokken betrokken Communiceren Consensus Consensus Afbeelding 3: participatieladder Intensiteit van betrokkenheid Hoe hoger op de participatieladder, hoe intensiever het contact. Transparantie over de plannen begint bij het niveau participatie en is 100% bij Empowerment. Het idee hierachter is dat deze partijen in een vroegtijdig stadium fundamentele problemen aankondigen. Doordat dit vroegtijdig gebeurt kunnen die problemen worden onderzocht en kan naar creatieve oplossingen worden gezocht, die veelal geen geld hoeven te kosten of tot vertraging hoeven te lijden. Uitvoerend kwadrant Het uitvoerend kwadrant gaat eigenlijk over de onderhandelingen en bestaat uit twee sub-fasen; het construerend onderhandelen (85% van de tijd en over ruim 90% van de problemen/conflicterende belangen), gevolgd conflict resolution (15% van de tijd met maximaal 10% van de stakeholders). Construerend onderhandelen De dialoog met de partijen begint met het toetsen van de belangen van deze 9. Evaluatie 1. Doel stellen organisaties aan de voorgenomen 2. issues/ 8. Monitoring 4. Verankeren 1.Etaleren en monitoren methode mijlpalen activiteiten. In het geval van Maasvlakte 2 Interne organisatie Conflict aan het ontwerp van MV2 en de concept resolution 3. Overdragen 2. Bewijsvoering op anderen verzamelen MER-teksten en later de concept teksten Strategie Construerend per stakeholder onderhandelen bepalen 5. Effectief en resultaatgericht van ondermeer het Bestemmingsplan. De dialoog starten problemen worden in beeld gebracht en er wordt in zogenaamde creatieve sessies (Back-Casting, Brown Paper sessies en andere workshopvormen gezocht naar oplossingen. De in beeld gebrachte problemen (oude inspraakreacties en informatie uit de gesprekken) worden vastgelegd in een tabel met aaandachtspunten; de Aandachtspunten tabel. 2. Inventariseren stakeholders/ 3. Identificeren/ analyseren standpunten en belangen

10 Pagina 10 Afbeelding 4: aandachtspunten tabel Werkenderwijs ( ) wordt 90% van de problemen opgelost. Een aantal maanden voordat de formele inspraak begint, voorafgegaan door informatieavonden nieuwe stijl (weinig zenden, veel dialoog) wordt de aandachtspunten tabel omgevormd naar een Zienswijze/Inspraakverwachting. De tabel gaf aan welke partijen naar verwachting met welke bezwaren zouden komen, wat er door wie aan gedaan zou moeten worden. De kleur gaf vervolgens aan of een oplossing in het verschiet lag of inmiddels al bereikt was. Deze tabel is een indicatie van de dialoog en met welke partijen waarover nog gesproken moet worden. Het is geen alternatief voor de (juridische) risico-analyse. Convenanten Het opgestelde convenant Visie en Vertrouwen heeft het probleem van gebrek aan vertrouwen tussen initiatiefnemers en maatschappelijke organisaties aan de orde gesteld. Dit convenant is het vervolg op Visie en durf die initiatiefnemers en maatschappelijke organisaties met een gezamenlijke ambitie in een eerdere fase aan elkaar heeft verbonden. Naast dit convenant zijn er nog drie convenanten opgesteld. In totaal zijn er initieel door zo n 140 bezwaren ingediend. Deze zijn gefileerd en tot een veelvoud van mogelijke risico s uitgewerkt en vastgelegd in tabellen. In de periode is 95% van deze problemen door middel van SOM-dialoog en convenanten opgelost. Slechts met vijf partijen is de projectorganisatie de fase van Conflict resolution ingegaan. Conflict oplossend onderhandelen Het laatste stukje van het derde kwadrant gaat over de relatie met partijen met wie geen overeenstemming is bereikt. Het ligt voor de hand dat met deze partijen een juridisch traject wordt ingegaan. 9. Evaluatie 1. Doel stellen 2. Inventariseren issues/ 8. Monitoring stakeholders/ 4. Verankeren 1.Etaleren en monitoren methode mijlpalen Interne organisatie 3. Identificeren/ 7. Conflict analyseren resolution standpunten 3. Overdragen 2. Bewijsvoering en belangen op anderen verzamelen 6. Construerend onderhandelen 5. Effectief en resultaatgericht dialoog starten De Mutual Gains Approach is duidelijk over deze fase. Partijen moeten hun BATNA kennen (Best Alternatieve To No Agreement); wat heb ik als wij er niet uitkomen. Het best is een onafhankelijke voorzitter of partij bij de overleggen. Scheid de problemen van de personen. Ook zijn de 4. Strategie per stakeholder bepalen

11 Pagina 11 spelregels anders. Er zijn duidelijke grenzen; tot hier en niet verder, anders zien we elkaar bij de rechter. In het geval van Maasvlakte 2 is ook voor deze insteek gekozen. Het team Omgeving heeft een stapje terug gedaan en de directeur en de procedure manager hebben de onderhandelingen overgenomen. Aandachtspunt daarbij is dat het doel niet uit het oog mag worden verloren. Het gaat zowel om het oplossen van het probleem als het bouwen van een duurzame dialoog. Partijen zijn immers ook in de toekomst veelal tot elkaar veroordeeld. rijk is dat de overdracht van Omgeving naar de onderhandelaars zorgvuldig verloopt, dat de duurzame relatie tijdens de onderhandelingen niet verder onder druk komt te staan dan nodig en dat daarna weer overdracht plaatsvindt van de onderhandelaars naar Omgeving. Let op, want het bouwen van vertrouwen in een aantal jaren kan snel verloren gaan als er onbetrouwbaar gedrag wordt vertoond; zeggen dat hun positie juridisch zwak is maar wel een offer willen brengen om er uit te komen. Voor de andere stakeholders mag niet de situatie ontstaan dat zij het gevoel krijgen dat het dreigen met de rechter meer loont dan het aangaan van de dialoog. Monitorend kwadrant Het is belangrijk om tijdens de onderhandelingen afspraken te maken over monitoring, evaluatie en communicatie. Verschillende interpretatie van onderhandelingsresultaat, afspraken en verwachtingen levert een smet op het resultaat en bemoeilijkt het in stand houden van een duurzame relatie met de partijen. Terwijl SOM juist uit is op het realiseren van een duurzame relatie én dialoog met de omgeving. Bij Maasvlakte 2 zijn anno 2009 veel afspraken in de fase gekomen dat invulling wordt gegeven aan de monitoringsafspraken. Het onderhouden van contact met de partijen waarmee destijds de afspraken zijn gemaakt. In feite begint de SOM cyclus dan weer van vooraf aan; wat is het doel, kloppen de issues nog, zijn er nieuwe spelers die moeten worden meegenomen en geanalyseerd, etc.. Wanneer SOM in te zetten? SOM kan op tal van manieren worden ingezet. Bijvoorbeeld bij multistakeholders-besluitvormingsprocessen of het oplossen van multistakeholdervraagstukken. Dat kan heel grootschalig maar ook op kleine schaal, bijvoorbeeld op wijk- of zelfs straatniveau. Maar ook om de samenwerking tussen partijen of in een keten te bevorderen. Tot slot blijkt dat wanneer SOM succesvol is toegepast in bijvoorbeeld een besluitvormingstraject, SOM ook nodig is in de uitvoeringsfase. Ook

12 Pagina 12 dan is het belangrijk problemen samen op te lossen én aan vertrouwen te blijven bouwen. Tot slot SOM voor Maasvlakte 2 is ontwikkeld door Marc Wesselink van WesselinkVanZijst in samenwerking met het Mutual Gains Adviesteam van Twynstra Gudde en het Team Omgeving van Maasvlakte 2. Contactgevens: Drs. Marc J. F. Wesselink Partner WesselinkVanZijst

Strategisch OmgevingsManagement

Strategisch OmgevingsManagement Strategisch OmgevingsManagement Voor het oplossen van problemen én het gelijktijdig bouwen van een duurzame dialoog Click to edit Master title Flanders Port Area Havens style en omwonenden, samenwerken

Nadere informatie

Vooraf. SOM en Omgevingsvisie. Workshop Strategische OmgevingsManagement. Lessen van de Wombat. Waarom SOM?

Vooraf. SOM en Omgevingsvisie. Workshop Strategische OmgevingsManagement. Lessen van de Wombat. Waarom SOM? Masterclass Strategisch OmgevingsManagement Voor het voorkomen en oplossen van conflicten en het gelijktijd versterken van het vertrouwen! Nu al Eenvoudig Beter Pilots Omgevingsvisie Tweede Masterclass

Nadere informatie

Vooraf. Strategisch OmgevingsManagement. Stelling

Vooraf. Strategisch OmgevingsManagement. Stelling Vooraf Strategisch OmgevingsManagement Voor het oplossen van problemen én het bouwen van een duurzame dialoog Innoveren door middel van samenwerking Almere, 5 juni 2014 Congres Duurzame strategische keuzes

Nadere informatie

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement

Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Toolbox voor Strategisch OmgevingsManagement Over SOM en SOM SET Ingewikkelde opgaven verdienen een oplossing die een meerwaarde heeft voor alle betrokken stakeholders. Om dit te realiseren heeft WesselinkVanZijst

Nadere informatie

Vooraf. SOM voor de toekomst De Top 5 motieven van onze klanten. De toekomst moet je verdienen!

Vooraf. SOM voor de toekomst De Top 5 motieven van onze klanten. De toekomst moet je verdienen! Vooraf Strategisch OmgevingsManagement Voor het voorkomen, oplossen van problemen én het tegelijk versterken van het vertrouwen! Marc Wesselink Deze Hand-Out maakt onderdeel uit van een training. De uitleg

Nadere informatie

Strategisch OmgevingsManagement (SOM) Voor het oplossen van conflicten én het bouwen van een duurzame relaties.

Strategisch OmgevingsManagement (SOM) Voor het oplossen van conflicten én het bouwen van een duurzame relaties. Strategisch OmgevingsManagement (SOM) Voor het oplossen van conflicten én het bouwen van een duurzame relaties. Assen 12 juni 2012 Maya Savelkoul Philip Drontmann Handen uit mouwen Philip Drontmann pdr@tg.nl

Nadere informatie

SOM Professional. 9-daagse opleiding 2015-2016. De opleiding voor omgevingsmanagers met ervaring die planmatiger willen werken.

SOM Professional. 9-daagse opleiding 2015-2016. De opleiding voor omgevingsmanagers met ervaring die planmatiger willen werken. SOM Professional 9-daagse opleiding 2015-2016 De opleiding voor omgevingsmanagers met ervaring die planmatiger willen werken. Werken vanuit een visie. Met een planmatige, herhaalbare aanpak. Werken aan

Nadere informatie

SOM Leiderschap. 12-daagse opleiding 2015-2016

SOM Leiderschap. 12-daagse opleiding 2015-2016 SOM Leiderschap 12-daagse opleiding 2015-2016 De opleiding voor senior medewerkers die (mede) verantwoordelijk zijn voor het professionaliseren van belangenmanagement in hun organisatie. Inclusief studiereis

Nadere informatie

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau

samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau De vijf sleutelthema s lth van succesvol samenwerken Workshop congres Cultuur in Beeld 2012 Amersfoort 3 december 2012 Robin Bremekamp Iljan van Hardevelt Wicher Schönau Samenwerken wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Project Mainportontwikkeling Rotterdam Procedurewijzer

Project Mainportontwikkeling Rotterdam Procedurewijzer Project Mainportontwikkeling Rotterdam Procedurewijzer meer ruimte voor haven verbetering kwaliteit leefomgeving 2 Projecten voor haven en leefomgeving procedures voor de uitvoering Het Project Mainportontwikkeling

Nadere informatie

Een samenhangende kijk op samenwerking

Een samenhangende kijk op samenwerking Een samenhangende kijk op samenwerking Lenzen op samenwerking Soesterberg 14 november 2012 Audrey Rohen Samenwerken doet ertoe Geen enkele gemeente kan de grote vraagstukken van deze tijd alleen oplossen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Functieprofiel Young Expert

Functieprofiel Young Expert 1 Laatst gewijzigd: 20-7-2015 Inhoudsopgave Inhoudsopgave... 2 1 Ervaringen opdoen... 3 1.1 Internationale ervaring in Ontwikkelingssamenwerkingsproject (OS)... 3 1.2 Nieuwe vaardigheden... 3 1.3 Intercultureel

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling

Ruimte voor ontwikkeling. Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling Ruimte voor ontwikkeling Financiële haalbaarheid en management van gebiedsontwikkeling U WILT UW GEBIED ONTWIKKELEN. DAT ROEP VEEL VRAGEN OP: HOE PAK IK DAT AAN? EN IS HET FINANCIEEL WEL HAALBAAR IN DEZE

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

PMW - Projectmatig Werken

PMW - Projectmatig Werken S5 PMW - Projectmatig Werken Presentatie voor PMI-workshop projectmanagementvisies Amersfoort 6 juni 2006 Rudy Kor Dia 1 S5 Rudy, De titel op de pagina die nu luidt: '' PMW - projectmatig werken", veranderen...

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

BURGERPARTICIPATIE April 2013 (2 e versie)

BURGERPARTICIPATIE April 2013 (2 e versie) BURGERPARTICIPATIE April 2013 (2 e versie) Inleiding: De gemeente Zederik wil haar burgers betrekken bij het beleid met als motto: De burger centraal. Deze nota gaat over de rol van de gemeente in relatie

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144

Inhoudsopgave. Bijlagen 121 Literatuur 144 Inhoudsopgave 5 Voorwoord 7 Ten geleide 9 1 Inleiding 11 2 De risicoanalyse 25 3 Uitvoeren van de risicoanalyse 65 4 Risicomanagement 77 5 Uitvoeren van risicomanagement 85 6 Implementatie van risicomanagement

Nadere informatie

Projectvoorstel voor de ontwikkeling van een leertraject en een werkboek over een samenwerkings- en participatiegerichte projectaanpak.

Projectvoorstel voor de ontwikkeling van een leertraject en een werkboek over een samenwerkings- en participatiegerichte projectaanpak. Projectvoorstel voor de ontwikkeling van een leertraject en een werkboek over een samenwerkings- en participatiegerichte projectaanpak. Van: Aart Karssen (procesmanager N48) en Marianne Keijzer (mediator)

Nadere informatie

Vervolg en gebiedsproces WBP 5

Vervolg en gebiedsproces WBP 5 Vervolg en gebiedsproces WBP 5 1 Inleiding Het WBP5 strategisch deel ligt voor. Hiermee is het WBP 5 niet af, maar staat het aan het begin van het gebiedsproces en het interne proces om tot een uitvoeringsprogramma

Nadere informatie

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse

Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid. Stakeholderanalyse Studiedag Agentschap Zorg & Gezondheid Stakeholderanalyse 2 april 2015 Stakeholderdialoogvanuit MVO een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs-en maatschappelijk vlak

Nadere informatie

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans

Qmus 11februari 2010. = veranderenverbeteren. Context en balans Qmus 11februari 2010 = veranderenverbeteren Context en balans HET INK MODEL Management van medewerkers Medewerkers Leiderschap Strategie en beleid Management van processen Klanten en Partners Bestuur en

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Projeffect Issuemanagement proces [Setup]

Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Projeffect Issuemanagement proces [Setup] Versie Documentnaam Datum 20-10-2014 Auteur M.S.Smilde Versie 1.0 concept Projeffect_Issuemanagement_processetup_v1_0.doc copyleft Projeffect BV: alles uit deze

Nadere informatie

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014

Dieter Vander Beke. Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Dieter Vander Beke Maatschappelijk Verantwoorde Overheid ISO 26000 & GRI Provinciale milieudag provincie Antwerpen 24 juni 2014 Overzicht van de presentatie 1. Vertrouwen in de overheid? 2. Maatschappelijke

Nadere informatie

Het stappenplan. Inleiding

Het stappenplan. Inleiding Het stappenplan Inleiding Op de pagina instrumenten op Overstag.nu vind je instrumenten, informatie en inspiratie om binnen je eigen organisatie met het thema duurzame inzetbaarheid aan de slag te gaan.

Nadere informatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie

Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Publieksparticipatie Whitepaper: samenwerking communicatie en participatie Waarom een whitepaper? Participatie- en communicatieadviseurs ondervinden over en weer dat er onduidelijkheid is over de doelen

Nadere informatie

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming

voor meer resultaat uit uw vastgoedonderneming Hoe haalt u meer resultaat uit uw vastgoedonderneming? Wie ondernemerschap koppelt aan creativiteit en een effectief bedrijfsproces met transparante besluitvorming, behaalt de beste resultaten. HouVast

Nadere informatie

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be

Vlaanderen. is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN. Een nieuwe procesaanpak. www.complexeprojecten.be Vlaanderen is samenwerking COMPLEXE PROJECTEN Een nieuwe procesaanpak www.complexeprojecten.be U heeft het als bestuur of als private initiatiefnemer wellicht reeds meegemaakt. De opstart en uitvoering

Nadere informatie

Welkom presentatie Best Value binnen verkoop

Welkom presentatie Best Value binnen verkoop Welkom presentatie Best Value binnen verkoop IPG CONGRES 2015 'Maatschappelijk toegevoegde waarde in Stad en Regio 16 september 2015, Martiniplaza Groningen Wie is Erik Mars Best Value congres USA 2013/2015

Nadere informatie

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen.

Veda Consultancy kunt u daar, met onze vele jaren ervaring in organisaties en veel jaren ervaring als coaches en trainers, uitstekend bij helpen. Informatie voor cliënten coachingstrajecten U wilt een coachingstraject volgen omdat u zichzelf op professioneel gebied en op persoonlijk gebied wilt ontwikkeling en verbeteren. U werkt als professional

Nadere informatie

De hei voorbij. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties 10-7-2014. Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling

De hei voorbij. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties 10-7-2014. Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling De hei voorbij Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling 2. Besef : beide partijen zijn zich bewust van de situatie 3. Emoties:

Nadere informatie

Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender

Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender Voorbeeldprogramma - 1 Voorbeeldprogramma Voorbeeldprogramma werksessie communicatiekalender Hier vindt u een voorbeeldprogramma voor een werksessie/trainingsmodule communicatiekalender Factor C, met een

Nadere informatie

8 Politieke processen: omgaan met macht

8 Politieke processen: omgaan met macht 8 Politieke processen: omgaan met macht Politieke processen: omgaan met macht 3 Inleiding 3 De organisatie: formeel en feitelijk 3 De academische organisatie 5 Tactische hulpmiddelen 5 Voorbereiding 6

Nadere informatie

Decentralisatie begeleiding naar de Wmo

Decentralisatie begeleiding naar de Wmo Oktober 2011 Decentralisatie begeleiding naar de Wmo Plan van aanpak TransitieBureau Inhoudsopgave Aanleiding Ambitie en Visie van het TransitieBureau Werkwijze TransitieBureau Activiteiten TransitieBureau

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK. Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie

ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK. Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie ONTWIKKEL EEN GEZAMENLIJKE VISIE OP HET DUURZAAM BODEMGEBRUIK Bijeenkomst XXX dag-maand-jaar, Locatie OPZET VAN DE PRESENTATIE Bodemvisie Waarom? Doel Middel Ingrediënten SPRONG Wie, wat, waarom? Het proces

Nadere informatie

Procesmanagement. 10 tips. Onafhankelijk. Degelijk. Duidelijk.

Procesmanagement. 10 tips. Onafhankelijk. Degelijk. Duidelijk. Procesmanagement 10 tips Inhoud 1. Is het een proces? 2. Sense of urgency 3. De beste regisseur? 4. Stakeholders 5. Verken de geschiedenis 6. Investeer in relatie 7. Open openbaar 8. BATNA 9. De joker

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

De hei voorbij 3-7-2014. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties. Wat is een conflict? Escalatieladder

De hei voorbij 3-7-2014. Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties. Wat is een conflict? Escalatieladder De hei voorbij Samenwerken als team en het managen van conflictsituaties Wat is een conflict? 1. Situatie: er is een tegenstelling 2. Besef : beide partijen zijn zich bewust van de situatie 3. Emoties:

Nadere informatie

Kennisdag HAN Sociaal 2013

Kennisdag HAN Sociaal 2013 Kennisdag HAN Sociaal 2013 Praktijkkennis in de aanbieding! Martha van Biene Marion van Hattum 1 HAN Sociaal Bevorderen participatie door, voor en met kwetsbare burgers in de samenleving Meedenken, meedoen,

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

DEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement

DEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement DEEL 3: SPECIALE GEBIEDEN VAN PUBLIC RELATIONS Hoofdstuk 14. Issuemanagement If you don t manage issues, issues wil manage you Issues = Openbare meningen die gevormd worden, die in een proces van duiding

Nadere informatie

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen

Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Beïnvloeden van processen Hoe je vanuit de inhoud actief grip krijgt op processen Aanleiding Procesmanagement is voor medewerkers van Grontmij een steeds belangrijker onderdeel van het werk geworden. Dit

Nadere informatie

Bestuurssecretaris en...

Bestuurssecretaris en... het Zijlstra Center for Public Control and Governance www.hetzijlstracenter.nl Bestuurssecretaris en... Oriëntatie op de functie bestuurssecretaris het Zijlstra Center for Public Control and Governance

Nadere informatie

FRYSLÂN FOAR DE WYN. Plan van aanpak. Finale versie, 14 november 2013

FRYSLÂN FOAR DE WYN. Plan van aanpak. Finale versie, 14 november 2013 FRYSLÂN FOAR DE WYN Plan van aanpak Finale versie, 14 november 2013 Albert Koers, Comité Hou Friesland Mooi Hans van der Werf, Friese Milieu Federatie Johannes Houtsma, Platform Duurzaam Friesland FRYSLÂN

Nadere informatie

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten

Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten Partnerselectie ketensamenwerking: succesfactoren en leerpunten vertrouwen, transparantie & Verbondenheid 2 Voor het Volledige rapport: www.regieraadbouwzuid.nl Een nieuwe marktbenadering Bij Wonen Limburg

Nadere informatie

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP

Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Overview Verander-concepten en het nieuwe MSP Drs. Rix M. Hof MBA Management consultant Thesis 2003 over MSP Auteur De kleine MSP MSP, verandermanagement en veranderkunde Stelling: MSP als programma management

Nadere informatie

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht!

Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! Thales HR-dag 24 september 2015 Het verschíl maken vanuit Inzicht & Systemisch overzicht! De oplossing vind je nooit op het niveau van het probleem zelf Waar of Niet Waar? De kracht van systemische (organisatie)

Nadere informatie

Slagen als onderhandelaar

Slagen als onderhandelaar Slagen als onderhandelaar Lessen voor succesvolle deals Michael Watkins UITGEVERIJ NIEUWEZIJDS Oorspronkelijke titel:. Shaping the Game. The New Leader s Guide to Effective Negotiating. Boston: Published

Nadere informatie

MANAGEN VAN CONFLICTEN OP DE WERKPLEK. Vaardigheidstraining

MANAGEN VAN CONFLICTEN OP DE WERKPLEK. Vaardigheidstraining MANAGEN VAN CONFLICTEN OP DE WERKPLEK Vaardigheidstraining Managen van conflicten op de werkvloer Introductie Conflicten hebben zowel belemmerende als kansrijke aspecten. Naast pijn, verwarring en onzekerheid

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie?

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? Een goede voorbereiding is het halve werk Wordt de overgang van ISO 9001:2008 naar ISO 9001:2015 voor u een evolutie of een revolutie? In 2000 hadden de wijzigingen

Nadere informatie

Het succes van de A12

Het succes van de A12 Het succes van de A12 Meer markt én meer samenwerking!! Carel van Belois (RWS) Jan Willem Bruining (BAM) Oktober 2014 1 Inhoud presentatie Het project A12 Luve: wat behelsde het? Wat was het Samenwerkingsmodel?

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Een gids over onderhandelen

Een gids over onderhandelen Een gids over onderhandelen Een gids over ONDERHANDELEN Onderhandelen doen we voortdurend en niet alleen in zakelijke situaties. Vaak worden onderhandelingen beschouwd als een compromis om een probleem

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Het nieuwe conflicthanteren.

Het nieuwe conflicthanteren. Het nieuwe conflicthanteren. Het nieuwe conflicthanteren? Bestaat er dan zoiets als het oude conflicthanteren? Volgens mij wel. En volgens mij is nu de tijd aangebroken om die oude manier eens goed onder

Nadere informatie

Startnotitie Interactieve Beleidsvorming

Startnotitie Interactieve Beleidsvorming Startnotitie Interactieve Beleidsvorming Status: concept Bestuurlijk opdrachtgever: Drs J.F.N. Cornelisse Ambtelijk opdrachtgever: Drs H.J. Beumer Ambtelijk opdrachtnemer: Drs M.M.H. de Boer Datum 17-03-2010

Nadere informatie

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe

Het conflicthanteringspalet. Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet Anneke de Koning Leo Elfers Anne de Cloe Het conflicthanteringspalet In relatie tot de escalatieladder en het bestuurlijk- ambtelijk samenspel Verschil in beleving Conflicthanteringspalet

Nadere informatie

Nieuwe Westelijke Oeververbinding (NWO)

Nieuwe Westelijke Oeververbinding (NWO) Nieuwe Westelijke Oeververbinding (NWO) Participatie Stefan van der Voorn 22-12-2011 Inhoudsopgave presentatie Het proces aanleg Sneller en Beter De Verkenning Ruit Rotterdam De Nieuwe Westelijke Oeververbinding

Nadere informatie

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT

VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT VERANDER DOOR BELANGEN: STAKEHOLDERMANAGEMENT Joris de Bie U werkt aan een verandering in uw organisatie. Een reis waarbij veel verschillende mensen betrokken zijn die allemaal een eigen belang hebben

Nadere informatie

Communicatie verenigingen KNVB 2014

Communicatie verenigingen KNVB 2014 1 Communicatie verenigingen KNVB 2014 1. Achtergrond van de notitie: veranderde rollen De kern van de bestuurlijke vernieuwing is het realiseren van een efficiëntere besluitvorming in het amateurvoetbal.

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

DEFINITIES COMPETENTIES

DEFINITIES COMPETENTIES DEFINITIES COMPETENTIES A. MENSEN LEIDINGGEVEN A1 Sturen Geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt.

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie.

Bekend zijn met de visie en inzet van procesmanagement in de eigen organisatie. en werkwijze BPM awareness Inzicht in de toepassing van BPM op strategisch niveau in het algemeen en binnen de eigen organisatie. Kennismaken met BPM vanuit een strategisch perspectief Nut en toegevoegde

Nadere informatie

2012 Mediation Trainingsinstituut MTi pagina 3 van 7

2012 Mediation Trainingsinstituut MTi pagina 3 van 7 Naar aanleiding van uw vraag om informatie over onze mogelijkheid om voor ca. 20 medewerkers binnen de gemeente Zandvoort een training mediationvaardigheden te verzorgen, treft u hierbij een offerte aan

Nadere informatie

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING

DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING DE STAKEHOLDERS IN DE OMGEVING ( uit boek Reputatie onder Druk van Frank Peters) Stakeholders zijn personen of instituties die een belang hebben bij de organisatie en omgekeerd. Het bouwen van relaties

Nadere informatie

Samen met leden beleid maken, we doen toch niets anders? Co-creatie versterkt het draagvlak. Adviezen, tips en regels.

Samen met leden beleid maken, we doen toch niets anders? Co-creatie versterkt het draagvlak. Adviezen, tips en regels. 06 Samen met leden beleid maken, we doen toch niets anders? Co-creatie versterkt het draagvlak. Adviezen, tips en regels. tekst: Erik van co- Laar en Therèse van t Westende-de Bijl 26 vm juni 2013 creatie

Nadere informatie

Specialisten. bedrijfsovernames. Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk. Specialist. Serieus en betrouwbaar. Resultaat georiënteerd

Specialisten. bedrijfsovernames. Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk. Specialist. Serieus en betrouwbaar. Resultaat georiënteerd Specialisten bedrijfsovernames Company Brokers, Bedrijfsopvolging, altijd maatwerk Al meer dan 15 jaar ondersteunt Company Brokers ondernemers bij de overdracht of aankoop van de onderneming en richt zich

Nadere informatie

Analysekader: uw verandertraject in kaart!

Analysekader: uw verandertraject in kaart! Analysekader: uw verandertraject in kaart! Op weg naar een toekomstbestendige organisatie Met deelname aan In voor zorg! (IVZ) werkt u aan de toekomstbestendigheid van uw organisatie. De omgeving verandert

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Ontwikkelplan Inzicht in cliëntervaringen

Ontwikkelplan Inzicht in cliëntervaringen Ontwikkelplan Inzicht in cliëntervaringen 1a. Niveau Ervaren kwaliteit van leven door de cliënt. 1b. Kwaliteitsthema Cliëntervaring Het werken aan dit kwaliteitsthema maakt onderdeel uit van de integrale

Nadere informatie

Protocol social media Groenhorst Praktijkonderwijs, vmbo en mbo

Protocol social media Groenhorst Praktijkonderwijs, vmbo en mbo Protocol social media Groenhorst Praktijkonderwijs, vmbo en mbo Groenhorst Stafdienst Telefonisch bereikbaar op 088 0207020 Vastgesteld: 10 september 2013 2 Protocol social media Groenhorst Inhoudsopgave

Nadere informatie

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente?

Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Preventief jeugdbeleid Typetest Onder welk type valt uw gemeente? Dienstverlening Jeugd en Onderwijs Vooraf Hoe kijkt uw gemeente aan tegen preventief jeugdbeleid? En welke rol speelt uw gemeente in het

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

NAAM VOORNAAM 29/10/2012

NAAM VOORNAAM 29/10/2012 NAAM VOORNAAM 29/10/2012 Rijksregisternummer Naam Selectienummer 99999999999 NAAM VOORNAAM SELECTIE Feedbackrapport aangaande de selectie: SELECTIE TITEL Het rapport bestaat uit 3 delen: 1. De competenties

Nadere informatie

GEDRAGSREGELS SOCIALE MEDIA

GEDRAGSREGELS SOCIALE MEDIA GEDRAGSREGELS SOCIALE MEDIA Algemeen 1. Sociale media zoals Twitter, Facebook, YouTube en LinkedIn bieden de mogelijkheid om te laten zien dat je trots bent op je school en kunnen een bijdrage leveren

Nadere informatie

Benchmark Burgerparticipatie

Benchmark Burgerparticipatie Benchmark Burgerparticipatie meten, vergelijken, leren en ontwikkelen Jaarbijeenkomst 18 juni 2012 13.00 tot 17.30 uur Stadhuis, gemeente Almere hein albeda Jaarrapport De 11 deelnemende gemeenten in beeld

Nadere informatie

Handboek huurdersorganisaties. Deel 4: Het overleg

Handboek huurdersorganisaties. Deel 4: Het overleg Handboek huurdersorganisaties Deel 4: Het overleg Handboek huurdersorganisaties Deel 4 Het overleg E ectief vergaderen, onderhandelen en adviseren Handboek huurdersorganisaties Deel 4: Het overleg - effectief

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

PROJECT INITIATION DOCUMENT

PROJECT INITIATION DOCUMENT PROJECT INITIATION DOCUMENT Versie: Datum: x.x dd-mm-jj DOCUMENTATIE Versie Naam opdrachtgever Naam opsteller Datum: dd-mm-jj Voor akkoord: Datum:. INHOUDSOPGAVE 1. Managementsamenvatting

Nadere informatie

Hof de Vriendschap Oordeel deelnemers en bewoners

Hof de Vriendschap Oordeel deelnemers en bewoners Hof de Vriendschap Oordeel deelnemers en bewoners Inhoud:. Conclusies. Oordeel over communicatie 3. Hoe ging de samenwerking? 4. Oordeel over verloop en resultaat 5. Oordeel over nieuwe participatie werkwijze.

Nadere informatie

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth

Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth Wie bewaakt mijn geld? Financiële controle en risicobeheersing binnen de gemeente Nuth De taak van de raad onder het dualisme Kaders stellen (WMO, Jeugdwet, handhaving) Budgetteren (begroting) Lokale wetgeving

Nadere informatie

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN

COMMUNICEREN VANUIT JE KERN COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie

Nadere informatie

Oplossingsgericht en waarderend coachen.

Oplossingsgericht en waarderend coachen. Oplossingsgericht en waarderend coachen. Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Oplossingsgericht

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

COMMUNICATIE: Dat kan effectiever!

COMMUNICATIE: Dat kan effectiever! COMMUNICATIE: Dat kan effectiever! Of het nu gaat om een organisatie met een in- of externe communicatiebehoefte, of een nieuw project, het begint allemaal met het in beeld brengen van je stakehols. Wat

Nadere informatie

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden.

10 onmisbare vaardigheden voor. de ambtenaar van de toekomst. 10 vaardigheden. Netwerken. Presenteren. Argumenteren 10. Verbinden. 10 vaardigheden 3 Netwerken 7 Presenteren 1 Argumenteren 10 Verbinden Beïnvloeden 4 Onderhandelen Onderzoeken Oplossingen zoeken voor partijen wil betrekken bij het dat u over de juiste capaciteiten beschikt

Nadere informatie

de King-Spiegel spoorzone Delft

de King-Spiegel spoorzone Delft 1 de King-Spiegel spoorzone Delft mei 2011 2 Inleiding Uitwisseling van ervaringen in de grote projecten in Nederland is de basis van de activiteiten van het programma Kennis in het groot (King). Samen

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Gemeente Leusden. Bomenplan 2012-2021. Module E: Bomen en burgers

Gemeente Leusden. Bomenplan 2012-2021. Module E: Bomen en burgers Gemeente Leusden Bomenplan 2012-2021 Module E: Bomen en burgers Colofon Gemeente Leusden 't Erf 1 3831 NA LEUSDEN september 2011 Samenvatting Goede communicatie is een van de peilers van goed bomenbeleid.

Nadere informatie