d é k e n n i s a u t o r i t e i t o p h e t g e b i e d v a n i n k o o p

Transcriptie

1 PAG 01 White paper Het NIC White paper: Van EMVI naar Best Value Procurement bij gemeenten Gunnen op basis van kwaliteit: meerwaarde voor minder geld Auteur: Ing. Jelle Wenselaar, managing consultant, Het NIC Inhoud Pagina 1: Inleiding Pagina 2: Wat is Best Value Procurement (BVP)? Pagina 3: Rol opdrachtgever en opdrachtnemer Pagina 5: Hoe werkt Best Value Procurement? Pagina 7: BVP en EMVI Pagina 8: Wat levert het op? Pagina 8: Ervaringen en knelpunten Pagina 9: Het NIC en BVP Inleiding Jaarlijks kopen overheden voor vele miljarden aan werken, diensten en leveringen in. Elk jaar gaat het om een bedrag tussen de circa 100 en 130 miljard euro. Een belangrijk deel van deze inkoopprocessen vindt plaats via een aanbesteding. Hiervan begeleidt Het NIC er jaarlijks enkele honderden. Uit ervaring weten we dat het overgrote deel van de aanbestedingen aan werken gegund wordt op basis van laagste prijs. Voor veel opdrachtgevers lijkt dit de route met het laagste risico: in het bestek staat tot in detail de vraag omschreven en het is aan de markt hiervoor een prijs op te geven. Ook onderzoek onderschrijft onze ervaring. Zo publiceerde het Economisch Instituut voor de Bouw in 2011 een studie naar de aanbesteding van werken. De analyse heeft betrekking op een inkoopvolume van zo n 13 miljard euro op het gebied van werken binnen de b&u en gww (burgerlijke & utiliteitsbouw en grond, weg en waterbouw). Van de ruim onderzochte aanbestedingen die in 2009 en 2010 plaatsvonden, zijn er ruim gegund op basis van de laagste prijs en ruim op basis van EMVI. De aanbestedingen die op basis van EMVI zijn gegund, vertegenwoordigen in euro s echter wel het grootste deel van alle aanbestedingen, namelijk 60%. EMVI staat voor economisch meest voordelige inschrijving, ofwel een gewogen mix van prijs en kwaliteit. Deze gunningsmethode biedt opdrachtgevers de mogelijkheid om in de beoordeling ook andere aspecten te laten meetellen dan uitsluitend de prijs. Vooral bij de aanbesteding van werken waar EMVI wordt toegepast, telt de prijs gemiddeld genomen nog altijd voor zo n zestig tot zeventig procent mee. Doorgaans is ook nog eens exact omschreven op welke kwaliteitskenmerken de inschrijver op welke wijze de hoogste score kan behalen.

2 PAG 02 White paper Het NIC Het is echter ook mogelijk om prijs minder zwaar te laten meewegen. Van deze optie maken opdrachtgevers slechts beperkt gebruik. Het gebeurt echter al wel; vooral bij de aanbesteding van (kennisintensieve) diensten. Wij zijn echter van mening dat dit vaker zou kunnen gebeuren ook bij de aanbesteding van werken en dat dit grote voordelen biedt voor opdrachtgevers. Het gevaar dat inschrijvers toewerken naar een aanbieding met de laagste prijs en minimale kwaliteit neemt af, terwijl de toegevoegde waarde toeneemt. Selecteren en gunnen op basis van kwaliteit betaalt zich vaak al op korte termijn uit. Zeker in tijden van bezuinigingen is dat voor gemeenten een goed argument om er zo snel mogelijk mee aan de slag te gaan! Eigenlijk kan iedereen eenvoudig de vraag beantwoorden of een sterk prijsgedreven manier van gunnen bij aanbesteden op de lange termijn leidt tot de beste kwaliteit voor de beste prijs. Het antwoord is nee, maar het probleem is dat dit vaak pas achteraf blijkt. Bijvoorbeeld omdat er fouten in het bestek zitten, of omdat de leverancier uiteindelijk toch niet goed in staat blijkt het gevraagde te leveren. Concrete voorbeelden op dit gebied zijn er genoeg. Van de ondergrondse parkeergarage blunderput, in Rotterdam tot het faillissement van de aannemer die de verbouw van een Amsterdams museum voor zijn rekening nam. De verklaring voor meerwerk is vaak dat het zaken zijn, die vooraf niet voorzien konden worden. Internationaal en ook in Nederland leidt dit tot een andere zienswijze op inkoopprocessen. Het inzicht dat het anders en vooral ook beter kan, krijgt steeds meer voet aan de grond. De belangrijkste denker op dit gebied is de Amerikaanse hoogleraar Dean Kashiwagi. Hij is de grondlegger van Best Value Procurement (BVP), een visie die internationaal op veel instemming kan rekenen. Nederland is volgens de professor een van de early adopters van deze vernieuwende denkwijze, die ook wel prestatieinkoop wordt genoemd. Zo heeft Rijkswaterstaat zich door Kashiwagi laten adviseren en zijn gedachtegoed enthousiast omarmt en toegepast bij bouwprojecten die plaatsvonden in het kader van de Spoedwet wegverbreding. Organisaties die zijn methode gebruiken zijn daarover positief: ruim 98 procent van de gebruikers is tevreden met de werkwijze. Dit geldt zowel voor de opdrachtgevers als de opdrachtnemers. Inmiddels zijn er ruim negenhonderd projecten in zes verschillende landen uitgevoerd volgens de prestatieinkoopmethode van Kashiwagi. Best Value Procurement bij Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat gaat in navolging van de Spoedaanpak in de droge sector, nu ook in de natte sector aanbesteden op basis van Best Value Procurement (BVP, ofwel prestatieinkoop). De methodiek zal beheerst verder worden toegepast bij een aantal pilot projecten. Volgens Rijkswaterstaat is de kern dat de opdrachtnemer de leiding neemt, terwijl de opdrachtgever faciliteert. Het is de opdrachtnemer die laat zien wat hij kan presteren en hoe hij zijn prestaties meet. BVP is gebaseerd op het nemen van verantwoordelijkheid, dominante informatie en het meten van prestaties. Dit leidt tot meer transparantie. BVP brengt geen andere risicoverdeling tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer met zich mee (dat hangt van de gekozen contractvorm af). Wel is het zo dat door de nadruk op proactief gedrag van de opdrachtnemer alle risico s vooraf te identificeren zijn en daarmee te beheersen. In de aanpak van Kashiwagi staat niet de prijs, maar de kwaliteit van prestaties van marktpartijen centraal. Er wordt gekozen op basis van een prestatie. Dit betekent niet dat de prijs uiteindelijk minder van belang is: integendeel. Best Value Procurement is er juist op gericht om de hoogste waarde te creëren: de hoogste kwaliteit voor de laagste prijs (of tenminste passend in het budget). Door in aanbestedingen meer ruimte te geven aan kwaliteit én de kennis en kunde van marktpartijen te betrekken in het selectie- en gunningproces, kunnen opdrachtgevers vrijwel altijd een betere deal maken. Dit vraagt echter van opdrachtgevers een andere benadering van het inkoopproces. In deze white paper gaan wij daarop in: wat is Best Value Procurement precies, hoe werkt het, hoe verhoudt zich dit tot EMVI, wat levert het op en hoe werkt het voor uw organisatie?

3 PAG 03 White paper Het NIC Wat is Best Value Procurement? Best Value Procurement (BVP) is een visie en werkwijze voor inkopen en aanbesteden die niet de prijs, maar de prestatie van marktpartijen centraal stelt. Dit is een andere kijk op inkopen en aanbesteden dan de manier waarop dit in de regel gebeurt. Deze paradigmaverandering leidt ertoe dat de organisatie focust op het verkrijgen van de hoogste waarde en dat dit vervolgens gebeurt tegen de laagste prijs. Hoewel BVP een nieuwe inkoopmethodiek is, borduurt het wel voort op inkopen en aanbesteden volgens het EMVI-principe. De BVP-aanpak is gestoeld op de overtuiging dat risico s geminimaliseerd of geëlimineerd worden wanneer effectief gebruik gemaakt wordt van informatie. Met andere woorden: hoe meer informatie voorhanden is en hoe beter deze informatie wordt benut, des te beter valt de toekomst te voorspellen en hoe minder beslissingen er genomen hoeven te worden. Hoe groter de verwerkingscapaciteit van mensen en organisaties (lees: zoveel mogelijk informatie benutten), hoe beter de toekomst voorspeld kan worden. Deze theorie wordt de Information Measurement Theory (IMT) genoemd. Nieuwbouw gemeentehuis Stelt u zich voor: in uw gemeente moet een nieuw gemeentehuis komen. Voordat u de markt op gaat, wordt er bij de traditionele aanpak een bestek gemaakt. Hierin staat zeer gedetailleerd hoe het gemeentehuis eruit moet zien, tot en met het formaat van de toilettegels aan toe. U schrijft een aanbesteding uit, waarbij het uitgangspunt is dat de aanbieder met de laagste prijs de opdracht krijgt. Een van de aannemers ontdekt een belangrijke constructieve fout in het bestek. Herstel of aanpassing betekent volgens hem een forse verhoging van de bouwkosten. Vanwege het gunningscriterium laagste prijs zegt hij er in deze fase van de aanbesteding niets over, in de verwachting dat hij het later wel aan de orde kan stellen. Hij dient een gemiddelde prijs in. Een andere aannemer ziet de fout over het hoofd en dient de laagste prijs in. De opdracht gaat naar de aannemer met de laagste prijs. Stelt u zich eens voor wat dit betekent voor het bouwproject. Welke informatie had u willen betrekken in het aanbestedingsproces? Voor welke aanbieder zou u eigenlijk het liefst gekozen hebben en waarom? De theorie van Kashiwagi gaat over informatie en over risico s. Beide zaken zijn van groot belang voor het inkoopproces. Het gaat er immers om dat de organisatie een opdrachtnemer selecteert die een project het best kan realiseren. Om dit te voorspellen is het cruciaal om zoveel mogelijk te weten te komen over de aanbieder en om deze informatie te betrekken in het selectieproces. Tegelijkertijd zal dit een marktpartij moeten zijn die de informatie over uw project het best kan benutten. Hij of zij is immers de expert en beter dan wie ook in staat om risico s te signaleren en te beheersen en uw project tot een goed einde te brengen. Goed gebruik maken van alle beschikbare informatie betekent ook dat de afstand tussen realiteit en verwachtingen geminimaliseerd wordt. Verwachtingen bij opdrachtgevers ontstaan vaak doordat niet goed gebruik gemaakt wordt van informatie: persoonlijke opvattingen, ervaringen, ambities en gebrek aan kennis en ervaringen vullen deze informatieleemte waardoor verwachtingen ontstaan. Het is aan de opdrachtnemer (de expert) om deze verwachtingen te corrigeren en in lijn te brengen met de realiteit. Het is de belangrijkste taak van opdrachtgevers om deze experts te herkennen en te selecteren.

4 PAG 04 White paper Het NIC Rol opdrachtgever en opdrachtnemer Prestatieinkoop richt zich op het verkrijgen van de hoogste waarde tegen de laagste prijs. Om dat te bereiken is het cruciaal dat opdrachtgevers hun positie ten aanzien van opdrachtnemers herzien en in lijn brengen met de volgende uitgangspunten: Het is de taak van de opdrachtgevers om experts (opdrachtnemers) te vinden die de opdracht kunnen uitvoeren. Dit vraagt van opdrachtgevers dat zij: Hun behoeften en verwachtingen inventariseren en communiceren naar opdrachtnemers Sturen op basis van informatie die feitelijk voor handen is en beslissingen door eigen interpretaties te minimaliseren De Best Value aanbieder identificeren, erkennen als expert en faciliteren in de uitvoering Het is de taak van de opdrachtnemer om de opdracht uit te voeren als expert. Dit vraagt van opdrachtnemers dat zij: Pro-actief zijn De risico s minimaliseren en beheersen Het verschil definiëren tussen verwachtingen bij de opdrachtgever en de realiteit Zoals aangegeven vraagt dit van opdrachtgevers dat zij zich verantwoordelijk opstellen tijdens en na het inkoopproces. Dit is een kwestie van sturing geven door los te laten. Het gaat om win-win-denken in plaats van win-lose. De opdrachtgever selecteert de juiste aanbieder door een aantal eenvoudige vragen te stellen en vervolgens te beoordelen wie deze vragen het best beantwoordt. In het boek Prestatieinkoop, wie steekt er boven het maaiveld uit geven de auteurs Jeroen van de Rijt en Sicco Santema enkele voorbeeldvragen: Hoe weet de aanbieder dat hij kan presteren? Hoe ziet de aanbieder het project? Kan de aanbieder snel een planning opstellen, een eigen scope bepalen, risico s identificeren en een planning maken om deze risico s te minimaliseren? Zijn de sleutelfiguren van de aanbieder visionair, zien ze het project van A tot Z, stellen zij zich accountable op? De praktijk is vaak anders. Veel opdrachtgevers stellen juist gedetailleerde specificaties en minimumnormen op waaraan opdrachtnemers moeten voldoen. Het gevolg hiervan is dat concurrentie vervolgens uitsluitend plaatsvindt op prijs, zodat opdrachtnemers zich uiteindelijk slechts conformeren aan de gestelde minimumeisen ( voor deze lage prijs doen wij niets meer dan de minimumnorm ). De opdrachtgever stimuleert daarbij heel goede opdrachtnemers om de kwaliteit van hun dienstverlening naar beneden bij te stellen. Opdrachtnemers worden immers gestraft in de eindscore als zij meer kwaliteit leveren omdat het gevolg daarvan is dat de prijs omhoog gaat.

5 PAG 05 White paper Het NIC Minimumeisen: hoe kan het ook? Twee buren gaan hun huis verbouwen en volgen daarbij elk een andere aanbestedingsroute. Zij nodigen enkele stukadoors uit om een offerte te maken. De ene buurman vertelt de stukadoors zeer gedetailleerd wat zij moeten doen en hoe zij te werk moeten gaan. Eerst beginnen met de muren, want dan kan ik direct de schilder laten komen. Pas daarna het plafond stuken. U moet deze materialen gebruiken: dit merk en deze spatels. En u mag geen onderaannemers inzetten. Wat kost het? Sommige stukadoors dienen helemaal geen offerte in. Zij hebben geen zin om zo te werken en bovendien deugt de aanpak niet. Enkele aanbieders dienen wel een prijs in. De opdracht gaat naar de stukadoor met de laagste prijs die conform de instructies van de opdrachtgever aan de slag gaat. Maar het resultaat is niet naar tevredenheid. Want omdat het plafond later is gestuukt, zitten de vers gestuukte muren uiteindelijk onder de rommel. Er ontstaat onenigheid over de geleverde kwaliteit en het meerwerk dat nodig is om de schade te herstellen. De verbouwing loopt vertraging op en het resultaat is dat er extra kosten gemaakt moeten worden. De andere buurman vraagt de stukadoors eenvoudigweg: wie kan ik bellen voor referenties? Kan ik eventueel een kijkje nemen bij een van uw projecten? En vervolgens: Deze muren en plafonds moeten gestuukt worden. Ik vind het belangrijk dat het helemaal glad wordt. Ik wil geen krasje meer zien. Lukt dat? En: dit is mijn budget. Wat kunt u hiervoor doen en hoe pakt u het aan? Een stukadoor laat de opdracht aan zich voorbij gaan. Geen krasje meer zien: dat krijg ik niet voor elkaar. De andere stukadoors dienen wel een voorstel in. Een enkeling geeft aan dat geen krasje te zien wel erg hoog gegrepen is. De opdrachtgever krijgt bovendien een goed advies: het is beter om bij de wasbak in de keuken tegels te gebruiken, en daar niet te stuken. Een collega van hem kan dat tegelwerk verzorgen, binnen hetzelfde budget. De klant is blij met dit advies en verstrekt de opdracht aan deze stukadoor. Het eindresultaat mag er zijn. Iedereen is tevreden over het project. In essentie geeft het tweede voorbeeld aan waar Best Value Procurement over gaat. We passen het in onze privésituatie (onbewust) al vaak toe. Hoe werkt Best Value Procurement? Wie met Best Value Procurement-methodiek aan de slag wil, doet er goed aan om het gehele proces te doorlopen, volgens het uitgangspunt: comply or explain. Dus: het is goed om deze methode geheel toe te passen tenzij er (heel) goede argumenten zijn om dit niet te doen. De aanpak is immers gebaseerd op ervaringen die opgedaan zijn tijdens vele honderden inkooptrajecten in binnen- en buitenland. Het is een bewezen succesvolle methodiek. Natuurlijk zal de concrete invulling ervan per project kunnen verschillen. Een opdracht van een geringe omvang vraagt bijvoorbeeld een andere benadering van de pre-award fase dan een groot infrastructuurproject. En bij Europees aanbesteden worden enkele stappen anders uitgevoerd dan in de private markt. Een BVP-proces bestaat globaal uit vier fasen. En elke fase bestaat weer uit deelstappen. Over elk onderdeel valt veel meer te zeggen dan in deze white paper aan de orde komt. We beperken ons tot de hoofdlijnen. Meer informatie is te vinden in de literatuur en in artikelen die over BVP zijn gepubliceerd. Ook binnen Het NIC is vanzelfsprekend veel expertise over de diverse fasen beschikbaar. 0. Voorbereiding van het inkoopproject 1. De selectiefase, hier is de leverancier de expert 2. De pre-award fase (lees: gunningsfase), hier vervult de opdrachtgever de expertrol 3. Uitvoeringsfase, hier vervult de leverancier de expertrol

6 PAG 06 White paper Het NIC Voorbereiding De voorbereidingsfase is de belangrijkste stap van het prestatieinkoopproces. Opleiding speelt in deze fase een belangrijke rol. Zowel binnen de organisatie van de opdrachtgever, als van de leveranciers. Want organisaties die met deze nieuwe manier van inkopen en aanbesteden aan de slag gaan, zullen te maken krijgen met weerstand, zowel in de eigen organisatie als bij leveranciers. Belangrijk is daarom dat er een budgethouder in de organisatie is die graag met deze nieuwe inkoopwijze aan de slag gaat en die kan fungeren als ambassadeur van het project (de sponsor). Bij voorkeur is deze sponsor iemand met zeggingskracht en indien nodig zelfs doorzettingsmacht. In elk geval is het belangrijk dat deze persoon een strategische positie bekleedt in de organisatie. Tijdens de voorbereidingsfase worden de volgende stappen doorlopen: Kiezen van een project Kiezen van een sponsor Opstellen strategisch kader Kiezen en begeleiden van een kernteam Opstellen planning Bepalen wegingsfactoren Opstellen kerndocument Opstellen shortlist (of uitschrijven aanbesteding indien de opdracht aanbestedingsplichtig is) Uitnodigen marktpartijen Organisatie opleidingsbijeenkomst Het vaststellen van de wegingsfactoren is voor verreweg de meeste opdrachtgevers fundamenteel anders dan in de huidige systematiek. Vaak vindt gunning nu plaats op basis van prijs, of op basis van EMVI, waarbij de prijs voor circa zestig procent meetelt. De BVP-systematiek gaat ervan uit dat het budget openbaar gemaakt wordt en leidend is. Vervolgens telt de prijs voor maximaal dertig procent mee. Dit vanuit de filosofie dat kiezen voor kwaliteit resulteert in de laagste Total Cost of Ownership. Het is belangrijk dat deze beoordelingssystematiek uitgelegd wordt tijdens een opleidingsbijeenkomst aan marktpartijen. De ervaring leert dat veel aanbieders positief reageren op deze benadering, maar het soms lastig vinden dit door te vertalen naar hun organisatie. Het begrip van BVP tijdens de opleidingsbijeenkomst is dus essentieel. De selectiefase De selectiefase dient hier als begrip niet verwart te worden met de selectiefase binnen de Niet Openbare procedure bij het openbaar aanbesteden. Het betreft hier een voorselectie van leveranciers, welke vervolgens voor de gunningsfase in aanmerking komen. Met de selectiefase wordt hier het gehele selectieproces bedoeld. Er is dan ook sprake van enkele filters om zo efficiënt mogelijk te komen tot één partij. De volgende criteria worden in ieder geval meegewogen in de eindscore tijdens deze fase: De risico-inventarisatie en het toegevoegde waardeplan (RAVA, Risk Assessment Value Added) De interviews met sleutelpersonen van de aanbieders De planning De prijs De wegingsfactor van elk onderdeel kan per project verschillen, maar in de regel tellen de RAVA en de interviews het zwaarst. Belangrijk is dat de leden van het kernteam elk afzonderlijk de inzendingen beoordelen. Dit gebeurt dus niet plenair. Tijdens de fase waarin de beoordelaars de inzendingen wegen, zijn zij niet op de hoogte van de prijs. Die komt pas later in het proces aan de orde.

7 PAG 07 White paper Het NIC De pre-award fase Nadat de selectiefase is afgerond en er een aanbieder gekozen is, start de pre-awardfase. Belangrijk te weten is dat op dit moment de opdracht (vaak) nog niet formeel gegund is. In deze fase wordt het project gepland en alle ins en outs doorgenomen. De opdrachtgever vervult hier de expertrol. Het project wordt zodanig voorbereid dat na afronding van deze fase de uivoering kan starten. De opdrachtnemer krijgt de gelegenheid om alle overige risico s te signaleren en daarop beheersmaatregelen te nemen. Dit gebeurt in onderling overleg. De onderdelen van de pre-award fase zijn: 1. Pre-award kick off 2. Voorbereidingsperiode 3. Pre-award meeting De pre-award meeting is de afronding van de pre-award fase. Alle relevante stukken worden nog eens doorgenomen. De bijeenkomst wordt (na goed verloop) afgesloten met de formele gunning van de opdracht. De uitvoering kan beginnen. Uitvoeringsfase In de uitvoeringsfase wordt het project vanzelfsprekend uitgevoerd. Belangrijk daarbij is het risicomanagement. Via een wekelijkse rapportage in de vorm van een eenvoudig en overzichtelijk document informeert de opdrachtnemer de opdrachtgever over risico s van projectafwijkingen (planning, geld etcetera). De opdrachtgever beoordeelt deze maatregelen. De aspecten die tijdens de uitvoeringsfase van belang zijn, zijn: 1. Wekelijkse risicomanagementrapportage 2. Periodieke directeurenrapportage 3. Eindevaluatie en beoordeling De wekelijkse rapportages fungeren als input voor de periodieke directeurenrapportage, waarmee de budgethouder of de directie wordt geïnformeerd. BVP en EMVI Best Value Procurement gaat dus verder dan het selecteren van leveranciers op basis van EMVI-criteria alleen. Bij EMVI draait het om het definiëren van kwaliteitscriteria zodat leveranciers kunnen laten zien wat ze meer kunnen dan de minimale vereisten. BVP gaat zoals gezegd een stap verder. Kwaliteit lijkt belangrijker dan prijs, maar deze weging is er uiteindelijk op gericht om de beste kwaliteit voor de laagste prijs te realiseren. In onderstaande figuur is BVP als methodiek met enkele praktische (proces)kenmerken afgebeeld. Als kapstok zijn de bekende inkoopprocesstappen gebruikt die zijn gebaseerd op Van Weele. Onder algemeen staat globaal het algemeen toegepaste en herkenbare (inkoop)proces weergegeven, waarbij EMVI het uitgangspunt is om de verschillen en kenmerken ten opzichte van BVP in het proces te laten zien.

8 PAG 08 White paper Het NIC Identificeren Specificeren Selecteren Contracteren Bestellen / bewaken Opleiden projectteam en leveranciers bij BVP Functioneel bij BVP Fase 1, Selectiefase opdrachtnemer is expert Fase 2 opdrachtgever is expert Fase 3 opdrachtnemer is expert Methode Filter 1 Past Performance Filter 3 Interview (optineel) Filter 4 Beoordeling Filter 5 Dominance check Pre- award Filter 2 Project capaciteit Implementatie / uitvoering BVP Past Performance o.b.v. 8 vragen Kwaliteit - RAVA (Risk + Value add) (30 %) - Planning (10%) Prijs (30%) (Budget vooraf bekend) - Interview (30%) O.b.v. 8 vragen worden de uitvoerende Beoordeling (niet technisch inhoudelijk, blind en individueel) Prijsafwijkingen verwijderen Dominante verschillen zoeken Detailbespreking - Technisch informatie / planning - RisicoRapp Risico management (WRS) - Kwaliteits controle (win-win) Algemeen (Slechts ter voorbeeld!) Selectiefase (referenties) Kwaliteit (40%) & Prijs (60%) Nvt. Beoordeling (technisch inhoudelijk, leveranciers en prijs vaak bekend) Alles is te compenseren Voorlopige gunning (voornamelijk juridisch van aard) Contractmanagement (min-lose) Diverse onderzoeken tonen het volgende aan: Het gebruik van EMVI ten op zichte van laagste prijs aanbestedingen is toegenomen. Vooral grotere en complexere aanbestedingen in de b&u en gww-sector worden vaker aanbesteed op basis van EMVI. Het is vaak lastig om goede kwalitatieve procescriteria te definiëren. Door de lage inschrijfprijzen verwatert het kwaliteitscriterium, waardoor in de praktijk de prijs toch nog steeds doorslaggevend is. Uit onderzoek van Het NIC blijkt dat: Strategisch inschrijven wordt vaak door niet goed gekozen EMVI-criteria of prijsformules in de hand gewerkt. Bij aanbestedingen zijn de verschillen van de eindscores tussen de aanbieders soms zo klein dat er eigenlijk geen overtuigende winaar is. Vaak is er te technisch gespecificeerd door opdrachtgevers om (schijn)grip te houden of sturing te geven. Dit gebeurt vaak op initiatief van de interne klant. Hiermee dwingen opdrachtgevers leveranciers echter exact datgene te leveren wat gevraagd is. Het risico dat zaken over het hoofd worden gezien, ligt hierdoor meestal bij de opdrachtgever. Meerkosten zijn dan vaak het gevolg. Bij grotere aanbestedingstrajecten is het cruciaal om vooraf zeer goed na te denken over de inkoopstrategie en de EMVI-criteria. Dit betaalt zich vrijwel altijd direct terug.

9 PAG 09 White paper Het NIC Wat levert het op? Waartoe leidt Best Value Procurement? Minimaliseren van risico s terwijl management en grip op het proces (implementatie en uitvoering) toeneemt. Best presterende leveranciers contracteren met zo min mogelijk inspanning. Maximaliseren van het resultaat en verhogen van de kwaliteit en prestatie bij projecten Concurrentiestelling vindt primair plaats op toegevoegde waarde en risicobeheersing. Een efficiënt, doelmatig en rechtmatig proces van inkopen en aanbesteden. Dit is te realiseren door het inkoopproces volgens de BVP-methodiek (protocol) nauwkeurig op te bouwen, waarbij: De percepties van de klant en leveranciers op elkaar aansluiten. Leveranciers tijdens de aanbesteding de ruimte krijgen om te bewijzen de expert te zijn. Tijdens de contractimplementatie leveranciers écht dienen te bewijzen hoe het project gerealiseerd wordt. Een win-win contract ontstaat dat beide partijen omarmen. De relatie gebaseerd is op prestaties op basis van een beperkt aantal meetbare KPI s. Ervaringen en knelpunten Het NIC krijgt steeds meer verzoeken om te trainen, te adviseren en te ondersteunen bij Best Value Procurementprojecten. Op dit moment lopen er diverse grote projecten in de bouw en ICT waarbij BVP wordt toegepast. Wij hebben hiervan het volgende geleerd: Binnen de overheid bestaat ten aanzien van sommige aspecten van BVP rechtmatigheidsvrees, zoals bij: A) Past Performance (filter 1) B) Het RAVA (onderdeel filter 2) C) De Interviews (filter 3). Dit wordt opgelost door Filter 1 en 3 op een iets aangepaste wijze toe te passen. Daarnaast maken we door middel van een workshop duidelijk dat een RAVA zeker gezien de objectiviteit vaak concreter is en duidelijker de verschillen weergeeft in toegevoegde waarde ten aanzien van het project. Het alleen toepassen van bijvoorbeeld een RAVA in een Beschrijvend Document is laagdrempelig, maar leidt niet altijd tot de gehoopte meerwaarde. Het gaat écht om de combinatie van de BVP-elementen waarbij zowel de klantorganisatie als de leveranciers goed op de hoogte zijn van de percepties achter de uitvraag. De pre-bid meeting is een uitgelezen kans om leveranciers te informeren. Dan krijgt de pre-bid meeting ook een diepgaander inhoudelijk karakter. De inkooprol als facilitator voor het BVP-traject tijdens de pre-award fase en de implementatiefase is niet altijd vanzelfsprekend. Veel klantorganisaties doen implementaties en contracteringen zonder betrokkenheid van inkoop. Juist door goed contractmanagement tijdens de implementatiefase blijft waardemaximalisatie en risicominimalisatie onverminderd van kracht. Sceptici van BVP zijn soms moeilijk te overtuigen om het anders te doen. Tip voor de inkoper: soms is het beter om (elementen van) BVP toe te passen zónder het als zodanig te benoemen (en dus zonder aan te geven dat het wezenlijk anders is). Diverse contracten zijn immers al gebaseerd op win-win en bij de aansturing heeft risicomanagement altijd al plaatsgevonden. De keuze voor een geschikt BVP-project is soms lastig. Maar als stelregel geldt: A) Als er een oplossing gevraagd wordt op basis van een functionele specificatie is BVP goed toepasbaar. B) Als de oplossing (technisch) is voorgeschreven, dan is de traditionele EMVI-aanpak bruikbaar. Er is dan een gerede kans dat niet de optimale prijs/prestatie wordt gevonden en er veel meerwerk optreedt. C) Als het een honderd procent duidelijk omschreven product of dienst betreft met een daarbij behorende honderd procent duidelijke prestatie, is gunning op laagste prijs toepasbaar.

10 PAG 010 White paper Het NIC Het NIC en BVP Als u overtuigd bent van het nut van Best Value Procurement dan adviseren we u het volgende: 1. Bezoek een training of lezing op het gebied van BVP of lees u in, bijvoorbeeld met het boek Prestatieinkoop 2. Bekijk welke inkooptrajecten uitdagend genoeg zijn en waarbij u de leverancier ruimte wilt geven om met de beste oplossing te komen. De uitdaging hoeft zeker niet de omvang van het project te zijn. Soms is het beter klein te beginnen. Wel moet het een vraag betreffen waarbij de aanbieder zich kan onderscheiden op het gebied van risicobeheersing en toegevoegde waarde. 3. Zoek medestanders en ambassadeurs in de vorm van een interne projectsponsor (budgethouder) of projectleider. Dit vergroot het draagvlak en de kans op succes. 4. Zorg dat de inkoopbegeleiding ervaren is met BVP. En laat de inkoopfunctionaris het interne projectteam en de leveranciers trainen (de opleidingsbijeenkomst). Win-win is enkel te bereiken wanneer de partijen uitgaan van vertrouwen in elkaar. Dat geldt vanaf de eerste stap in de aanbesteding tot en met de laatste stap van de realisatie. Meer weten? Het NIC heeft daarnaast een aantal op maat gesneden producten en diensten ontwikkeld op dit gebied. Wilt u meer weten over wat Het NIC voor u kan betekenen op het gebied van Best Value Procurement? Kijk dan op of neem contact op met de Programmamanager, Jelle Wenselaar via: Jelle.Wenselaar@hetnic.nl