HANDLEIDING. Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken. TFC TrainingsMedia

Transcriptie

1 HANDLEIDING Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken TFC TrainingsMedia

2 Melrose Film Productions Nederlandstalige bewerking: TFC TrainingsMedia Oorspronkelijke titel: Tough Interviews In Nederland en België uitgebracht door: TFC TrainingsMedia, Velp (Nederland) / Bestelnummer handleiding: Handleiding voor het gebruik van het TFC-programma nr.: 3326 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze ook zonder voorafgaande, schriftelijke toestemming van de uitgever. 2 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

3 Inhoud Blz. 1. Inleiding... 5 Inleiding Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken... 5 Over de video... 6 Hoe dit programma te gebruiken Achtergrondinformatie Cursistenmateriaal Rollenspelinstructies voor de medewerker Rollenspelinstructies voor de gespreksleider De zes stappen van het slecht-nieuwsgesprek Geannoteerd script van de video Het gesprek met Glyn Het gesprek met Harriet Het gesprek met Michael Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 3

4 4 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

5 1. Inleiding Inleiding Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken Phillip Hodson is een professionele counsellor, die vooral in Groot-Brittannië veel bekendheid heeft verworven door zijn optreden in een aantal radio- en tvprogramma's. Hij is werkzaam bij de British Association for Counselling en heeft een eigen psychotherapeutische praktijk in noord-londen, waar hij mensen met allerlei carrière- en gezinsproblemen behandelt. In de media is Phillip vooral bekend door zijn programma bij het Londense radiostation LBC, waar hij vijftien jaar lang vijfmaal per week telefoontjes van luisteraars behandelde, en door de tv-programma's "Going Live" en "Hodson Confidential". Hij is een vaste columnist voor het tijdschrift Psychology Today, en heeft bovendien een aantal boeken geschreven, waaronder Men, An Investigation into the Emotional Male (Ariel Books) en Growing Pains (BBC Books). Op grond van zijn ervaring als counsellor heeft hij ook het videoprogramma "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" samengesteld en deze handleiding geschreven, die samen kunnen dienen als uitgangspunt voor een cursus waarin een aantal vaardigheden worden behandeld voor het leiden van slecht-nieuwsgesprekken. De video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" en deze handleiding hebben als doel te illustreren hoe een slecht-nieuwsgesprek in zes logische fasen opgedeeld kan worden. Een slecht-nieuwsgesprek is een gesprek waarin een medewerker onprettig nieuws te horen krijgt. Een dergelijk gesprek kan verschillende redenen hebben. Veel managers vermijden dit soort gesprekken omdat deze emotioneel beladen zijn, en omdat ze bloot zullen staan aan wrok en kritiek. Een manager moet met moeilijke gesprekken kunnen omgaan. Hij moet kunnen beoordelen, kritiek geven, terechtwijzen, promotie verlenen, of een medewerker in een persoonlijk gesprek het ontslag aanzeggen. Het programma "Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken" is bedoeld voor iedereen die anderen moet begeleiden, en dus geconfronteerd wordt met slecht-nieuwsgesprekken. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 5

6 In dit programma komen zes logische stappen aan de orde waarmee een moeilijk gesprek in fasen opgedeeld kan worden. Deze zijn: Voorbereiding Mededeling Woede Analyse Acceptatie Actie In deze handleiding vindt u een uitzetting van de punten uit de video, een mogelijkheid voor een cursusopzet en tips voor individueel gebruik van het programma, een hoofdstuk met achtergrondinformatie, twee handouts met instructies voor een rollenspel en een geannoteerd script van de video. Hiermee zal iedere manager zijn vaardigheden kunnen verbeteren, en betere slecht-nieuwsgesprekken kunnen voeren. Over de video In dit programma komen drie voorbeelden van slecht-nieuwsgesprekken aan de orde. Dit zijn een ontslagaanzegging, een functioneringsgesprek en een disciplinegesprek. In het eerste gesprek krijgt een verkoper te horen dat hij ontslagen wordt, omdat het bedrijf moet inkrimpen. Hij doet zijn werk prima en kan goed met iedereen opschieten. Hij heeft een gezin met kleine kinderen en hij heeft de zekerheid van een vaste baan nodig om te kunnen verhuizen. In het tweede gesprek krijgt een administratief medewerkster te horen dat de door haar gevraagde promotie niet verleend wordt, omdat ze nogal ongeorganiseerd werkt, en haar algehele prestatieniveau en presentatie onvoldoende zijn om promotie te rechtvaardigen. In het derde gesprek tenslotte, moet overwogen worden of een jonge, zeer capabele telefonische verkoper een laatste formele waarschuwing krijgt, omdat hij geen leiding accepteert van zijn directe chef. Natuurlijk hadden er ook andere gesprekken aan de orde kunnen komen. Slechtnieuwsgesprekken zijn ook gesprekken over officiële waarschuwingen, organisatorische verandering, gesprekken over salarisvermindering, opsplitsen van banen, een ongewenste overplaatsing, en zelfs ontslag. Het programma illustreert dat het gesprek aan de hand van zes logische stappen in fasen opgedeeld kan worden. Deze stappen zullen onder de meeste omstandigheden een effectieve leidraad bieden. Deze stappen zijn: Voorbereiding Mededeling Woede Analyse Acceptatie Actie 6 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

7 In de video wordt duidelijk dat deze fasen niet netjes in elkaar overlopen. Het proces van mededeling, woede en analyse is circulair, en moet soms meerdere malen herhaald worden, voordat de acceptatie- en actie-fase bereikt worden. Een goede voorbereiding helpt de manager het gesprek te plannen, zodat hij niet door de reactie van de ander overvallen wordt. Hij kiest tijd, plaats en situatie. Hij zorgt ervoor dat ze niet gestoord kunnen worden. Hij neemt het gesprek in gedachten door, bedenkt wat hij wil gaan zeggen en hoe. Hij denkt na over de emoties die op hem geprojecteerd zullen worden, en houdt steeds het beoogde resultaat voor ogen. De manager leert hoe hij het slechte nieuws het best kan mededelen; dat komt ook aan de orde in het eerste interview met Glyn. Deze aanpak werkt bij ieder gesprek, of het nu gaat om een ontslaggesprek of een terechtwijzing. Tact is hierbij van cruciaal belang. In de video wordt duidelijk hoe de boodschap effectief kan worden overgebracht. De manager leert hoe hij het tempo van het gesprek kan aanpassen aan dat van de medewerker, en hoe hij kan omgaan met de emotionele reactie van de medewerker, omdat hij daarop was voorbereid. Een van de belangrijkste punten van "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" is het feit dat het onder woorden brengen van woede of andere emoties niet alleen acceptabel is, het is zelfs noodzakelijk. De manager leert dat hij zelf en de organisatie er baat bij hebben als de medewerker zijn hart lucht. Dit standpunt staat lijnrecht tegenover de traditionele management-opvatting dat 'scènes' ten koste van alles vermeden moeten worden. Uit ervaringen met counselling-gesprekken blijkt dat mensen alleen informatie in zich opnemen als ze er open voor staan. Daarom moet de gespreksleider rekening houden met hun emotionele toestand. Deze video helpt managers bepalen wanneer ze van de emotionele fase over kunnen gaan naar een gezamenlijke analyse van het probleem, en hoe het eventueel opgelost kan worden. Slecht-nieuwsgesprekken verschillen van gewone gesprekken omdat het te bereiken doel zo anders is. In een slecht-nieuwsgesprek is het slechte nieuws onvermijdelijk; daarover valt niet te onderhandelen. In gesprekken met collega's verwacht de manager getolereerd en zelfs gerespecteerd te worden. In de video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" zien we dat het meest dat een manager kan verwachten is: "Ik vind het niet leuk, maar ik begrijp het". Als dit bereikt is, kunnen manager en medewerker samen naar acceptatie van de boodschap toewerken. Hierna kan de manager over de te nemen actie gaan praten, en praktische of formele suggesties bieden. Misschien moet er gesproken worden over een ontslagpremie, outplacement, training, pensioenpremies of zelfs counselling. De manager mag nu echter verwachten dat er naar hem geluisterd wordt, omdat hij de eerste vijf fasen goed doorlopen heeft. De informatie die nu geboden wordt dient dan ook vaak om "de pil te vergulden". Een actieplan zal beiden helpen het gesprek positief af te sluiten. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 7

8 Hoe dit programma te gebruiken Het programma "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" kan op verschillende manieren gebruikt worden. Individueel, door managers, en als basis voor een training over technieken en vaardigheden bij slecht-nieuwsgesprekken. De cursisten kunnen zelf bepalen aan welke opzet ze de voorkeur geven. Een training in groepsverband zal echter extra nuttig zijn omdat er dan de mogelijkheid tot discussie en uitwisseling van ervaringen bestaat. Individueel gebruik - voor de cursist Het programma kan individueel gebruikt worden door een manager die zijn vaardigheden wil verbeteren en de technieken uit de video wil oefenen. Als u de video individueel wilt bestuderen kunt u het volgende doen: Neem het hoofdstuk 'Achtergrondinformatie' door. Bekijk de video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" en stop de band tussen de gesprekken. Laat uw gedachten gaan over wat u zojuist gezien hebt. Noteer daarna welke zinnen en zinsneden u het nuttigst vond. Stop de band ook na elk commentaar. Hoe verwacht u dat het gesprek verder verloopt? Maak een notitie van wat er volgens u besproken moet gaan worden. Vergelijk dit met wat er in de video gebeurt. Let speciaal op hoe lastige vragen beantwoord werden. Let op de lichaamstaal en het spreektempo van de gespreksleider. In hoeverre acht u deze van belang? Maak aantekeningen bij het transcript van de video en onderstreep welke zinnen en zinsneden u zelf in de toekomst denkt te kunnen gebruiken. Als training voor een grotere groep - voor de cursusleider De video kan ook gebruikt worden als basis voor een training voor een groep. De cursisten vormen dan groepjes van twee. Ze oefenen de technieken in rollenspelen. (U vindt een voorbeeld van een rollenspelinstructie voor de gespreksleider en de medewerker op handout 1 en 2.) De cursusopzet Inleiding Begin met een korte inleiding, waarin u aangeeft waarom goede slecht-nieuwsgesprekken van belang zijn voor managers, medewerkers en organisaties. 8 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

9 Vertoning van de video Leid dan de video "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken" in. Vertel dat u de band in gedeelten zult gaan vertonen, en dat er tussen de verschillende gesprekken rollenspelen gespeeld zullen worden. Vertoon dan het eerste deel van de video. Rollenspel Stop de video tijdens het gesprek met Glyn, na de mededeling-fase, wanneer de gespreksleider Glyn ertoe aanzet zijn woede te uiten door te zeggen: "Dus je vindt het onterecht?". Kies dan twee cursisten die het gesprek naspelen, en het op hun eigen manier voortzetten. De rest van de groep maakt aantekeningen. Discussie naar aanleiding van het rollenspel Na dit rollenspel bespreekt u de reacties met de hele groep. Eerst vertelt de ontvanger van het slechte nieuws wat hij ervan vond, daarna de gespreksleider. Als u vindt dat bepaalde punten daarbij niet voldoende uit de verf gekomen zijn, kunt u zelf ook feedback geven. Daarna vertoont u de rest van het gesprek met Glyn. Vergelijk het rollenspel met wat er uiteindelijk bereikt werd in de video. Herhaal deze procedure met het tweede en derde gesprek, met Harriet en Michael. (U kunt ook zelf rollenspelen opzetten, gebaseerd op de ervaringen van de cursisten.) Eventueel kunt u de rollenspelen van de cursisten op video opnemen, zodat u met de hele groep de zes fasen kunt identificeren. Groepsdiscussie Na de video en het bespreken van de rollenspelen kunt u een discussie opstarten over de ervaringen van de deelnemers met slecht-nieuwsgesprekken. Hierbij kan het hoofdstuk 'Achtergrondinformatie' zeer nuttig zijn. Als u voldoende tijd hebt, kunt u de deelnemers een kopie geven van het script van de video, en hen vragen zinnen en zinsneden aan te strepen die ze zelf in de toekomst denken te kunnen gebruiken in hun eigen slecht-nieuwsgesprekken. U vindt het (geannoteerde) script van de video vanaf blz. 21. Afsluiting Sluit de sessie af door de belangrijkste punten uit de video te herhalen. Deel handout 3 uit, waarop de zes stappen nog eens worden samengevat. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 9

10 10 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

11 2. Achtergrondinformatie De informatie in dit hoofdstuk is bedoeld voor de cursisten. Individuele cursisten kunnen dit hoofdstuk zelf bestuderen. In een groepstraining kan de cursusleider deze punten bespreken in de groepsdiscussie. Het eerste doel van een slecht-nieuws gesprek is de medewerker zover krijgen dat hij de onprettige boodschap accepteert. U weet natuurlijk nooit helemaal zeker of het nieuws inderdaad onprettig zal zijn, maar u moet zich wel degelijk op die mogelijkheid voorbereiden. De meeste managers hebben er een hekel aan slecht nieuws te moeten geven, omdat ze bang zijn voor een confrontatie en 'scènes' willen vermijden. Daarom wordt slecht nieuws vaak te laat of onhandig gebracht, zodat de uitwerking ervan alleen nog maar destructiever wordt. En daar zullen zowel manager, als medewerker, als organisatie onder lijden. Managers moeten daarom leren omgaan met de emotionele stress en de eisen die aan hen gesteld worden. Met behulp van technieken als visualisatie en zelfbevestiging (en natuurlijk gezond verstand) kunnen zij deze situaties in de hand houden in plaats van erdoor overvallen te worden. Het tweede doel van het slecht-nieuwsgesprek is de boodschap zelf zo effectief mogelijk overbrengen. Dat kan als de manager vertrouwen heeft in zijn eigen capaciteiten, en als de medewerker er open voor staat. Dit is minder voor-de-handliggend dan het lijkt; als men hier niet in slaagt, kan het gesprek voor zowel de medewerker als voor de manager een uiterst onplezierige ervaring worden. Het uiteindelijke doel is dus de negatieve uitwerking van slecht-nieuwsgesprekken zoveel mogelijk beperken. Het proces - houd altijd een positief resultaat voor ogen In slecht-nieuws gesprekken kan een psychologische techniek gebruikt worden die ook wel visualisatie van succes genoemd wordt. Visualisatie van succes betekent niet dat u een volledig scenario moet schrijven voor het gesprek. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 11

12 De bedoeling is, dat u het gesprek in gedachten doorneemt, het in logische stappen opdeelt, duidelijke zinnen en beelden bedenkt om de boodschap effectief over te brengen, en steeds een positief, constructief resultaat voor ogen houdt. Mocht u dan geconfronteerd worden met een boze of huilende medewerker, dan zult u zelfvertrouwen kunnen ontlenen aan dat positieve resultaat dat u voor ogen hebt. Wat is de visualisatie-theorie? Deze theorie is gebaseerd op het feit dat onze hersenen geen onderscheid maken tussen aspecten van fantasie en werkelijkheid. Of u nu aan het dromen bent, of dingen verzint, wat u in gedachten hebt, is echt. Als u dus in gedachten het verloop van het gesprek doorneemt, zullen uw hersenen daar oorzaak en gevolg aan verbinden. Fysiologisch gezien betekent dit dat er nieuwe zenuwverbindingen gelegd worden in uw hoofd. Psychologisch gezien houdt het in, dat u 'geconditioneerd' bent om vanuit de onplezierige confrontatie toch overtuigd te blijven van het bereiken van een positief resultaat. U vraagt zich natuurlijk af wat er gebeurt als de realiteit teleurstellend blijkt te zijn. Dat kan altijd, maar u hebt in ieder geval de grootst mogelijke kans op succes gecreëerd door eventuele pessimistische vooronderstellingen te verwerpen. En tenslotte heeft een goed voorbereid gesprek de meeste kans op succes. We gaan nu de zes fasen van het slecht-nieuwsgesprek nader onder de loep nemen aan de hand van de drie gesprekken uit de video "Richtlijnen voor slechtnieuwsgesprekken". Het eerste punt is de voorbereiding. Voorbereiding Dit is wellicht de belangrijkste fase. Lees dit gedeelte daarom grondig door. Allereerst kan het raadzaam zijn om een slecht-nieuwsgesprek te plannen op een dag waarop u niet nog meer veeleisende afspraken hebt. U staat er dan fris tegenover en u hebt wat tijd als het gesprek uitloopt. Houd rekening met eventuele emotionele uitbarstingen, en het feit dat u belangrijke informatie meermalen zult moeten herhalen. Bovendien zult u nadien wat tijd nodig hebben om bij te komen. Voor het gesprek moet u ervoor zorgen dat u niet gestoord kunt worden; de telefoon mag niet gaan. De opstelling van de stoelen moet zodanig zijn dat open conversatie gestimuleerd wordt; zet de stoelen haaks naast elkaar, zonder obstakels als bureaus ertussen. Van tevoren kunt u op papier een schematisch overzicht maken van het gesprek. Hierbij bepaalt u wat u met het gesprek wilt bereiken, de doelstellingen dus, u noteert welke punten u aan de orde wilt stellen, en geeft aan hoe u er verband tussen wilt leggen. Hierbij kunt u tevens aangeven welke specifieke informatie u de medewerker wilt geven. In de video is het bijvoorbeeld in het gesprek met Glyn van belang dat hij de juiste informatie krijgt over zijn ontslagpremie en dergelijke. 12 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

13 In dit overzicht kunt u ook noteren op welke momenten er problemen kunnen ontstaan. Wanneer Glyn in de video te horen krijgt dat hij zijn baan gaat verliezen, zal de gespreksleider nauwelijks een opgewekte lach verwachten. De gespreksleider kent Glyn, en weet dat hij wellicht zelfs in tranen kan uitbarsten. Phillip Hodson is hierop echter voorbereid. In het tweede gesprek krijgt Harriet te horen dat ze soms te informeel gekleed is. De gespreksleider heeft zich hierop voorbereid door op zijn overzicht te noteren hoe hij dit wil gaan brengen, met een specifiek voorbeeld ("Hoe zou je het vinden als ik hier in een Bermudashort kwam?") om haar zo min mogelijk te beledigen. Hij bereidt haar voor op het feit dat vrijetijdskleding niet geschikt is voor het werk door te zeggen "Een bedrijf is iets heel anders dan een gezin". De twee belangrijkste punten van het overzicht zijn het begin en het eind van het gesprek. Wat wilt u in uw inleiding zeggen? Wat wilt u bereiken, en hoe kunt u dat in uw afsluiting verwerken? In de video gaan Glyn, Harriet en Michael allen akkoord met een acceptabele volgende stap. Tenslotte kan het nuttig zijn om in deze fase het hele gesprek in gedachten door te nemen. Denk aan de persoon met wie u gaat praten. Probeer u voor te stellen hoe hij zich zal voelen, en schets een beeld van hoe u het gesprek in de juiste richting leidt, rustig praat en goed converseert. Stel u voor hoe uw gesprekspartner op uw woorden zal reageren, hoe hij het gesprek zal verlaten, verzoend met de boodschap die u hem hebt moeten geven. Maak het voor uzelf aannemelijk dat u dit met het gesprek kunt bereiken. Onderstaand worden de volgende vijf fasen doorgenomen, aan de hand van de gesprekken met Glyn, Harriet en Michael in de video. In het gesprek met Glyn komen alle zes fasen aan de orde, van mededeling tot actie, bij Harriet vanaf woede, analyse, acceptatie tot actie, en bij Michael concentreert het gesprek zich op analyse en actie. Mededeling In het begin van het gesprek met Glyn zegt de gespreksleider dat ze niet gestoord zullen worden. Hij bereidt Glyn voor op het slechte nieuws zonder in detail te treden. Dit is een goede procedure bij elk slecht-nieuwsgesprek. Deze fase komt in de video bij de gesprekken met Harriet en Michael niet aan de orde. Het is natuurlijk niet erg tactisch om het slechte nieuws er zomaar uit te flappen zonder enige vorm van waarschuwing. Maar het is vernederend voor de medewerker wanneer u er omheen blijft draaien. Probeer de ander op de boodschap voor te bereiden door iets te zeggen als: "Ik kan je wel zeggen dat dit geen gemakkelijk gesprek wordt..." of "Dit wordt een moeilijk gesprek, omdat...". Het kan nuttig zijn om langzaam te praten en uw woorden met zorg te kiezen. (In de video kunt u zien hoe de gespreksleider de juiste zinnen en zinsneden kiest voor hij reageert.) Slecht nieuws geven is moeilijk, maar de volgende fase kan nog moeilijker zijn als u zich daar niet terdege op voorbereid hebt. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 13

14 Woede of andere emoties U kunt, afhankelijk van uw boodschap, de volgende reacties verwachten: huilen schelden weglopen zwijgen smeken afwijzen ruziemaken manipulatie, enz. Wees voorbereid op deze reacties, maar geef uzelf er niet de schuld van. Het is niet uw fout dat het leven niet eerlijk is en dat organisaties bepaalde eisen stellen die prioriteit hebben boven de eisen van de individuele medewerker. Houd u derhalve voor dat u, door de ander de gelegenheid te geven zijn hart te luchten, daar iedereen mee helpt. En als u de ander nu de kans geeft zijn woede te uiten, gaat u menselijk om met een moeilijke situatie. Belangrijk is echter wel, dat u bepaalt hoe relevant een bepaalde emotionele reactie is. In het tweede gesprek met Harriet is zij niet alleen boos omdat ze de promotie niet gekregen heeft, maar is ze ook gefixeerd op haar vermeende minderwaardigheid, en dat is op dat moment niet relevant voor het gesprek. Door u beleefd maar assertief op te stellen, en de feiten te herhalen, kunt u bewerkstelligen dat er toch vooruitgang wordt geboekt. In de video loopt de gespreksleider het risico dat, wanneer Harriet de gelegenheid krijgt al haar woede te uiten, het gesprek nooit aan zijn doel zal beantwoorden. Maar u moet er ook rekening mee houden dat het onmogelijk is om door te dringen tot een medewerker die wordt afgeleid door zijn emoties. U zult pas effectief kunnen communiceren wanneer u deze moeilijke, reactieve fase van het gesprek doorlopen hebt. Probeer de gevoelens van de ander te erkennen, zoals dat ook in de video gedaan wordt. In het gesprek met Glyn worden hiervoor frasen gebruikt als: "Dus je vindt het onterecht?" en "Allerlei gedachten komen bij je op. We kunnen ze stuk voor stuk bespreken." Dergelijke zinnen zijn zowel bedoeld als interpretatie, als om een reactie uit te lokken. De gespreksleider probeert aan te geven dat hij begrip heeft voor Glyns gevoelens door dingen te zeggen als: "Ik besef dat het een enorme schok voor je is." Analyse Mensen moeten de kans krijgen om op een rijtje te zetten wat er met hen gebeurt. Wanneer u de emoties geaccepteerd hebt, kunt u van discussie naar uitleg en toelichting gaan. Wat kunnen we leren van wat er gebeurd is? Hoe is het zover gekomen? Als de medewerker bij de organisatie blijft, wat kunt u dan doen om hem te helpen aan de verwachtingen van de organisatie te voldoen? 14 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

15 Dit laatste is het doel van het gesprek met Harriet. Zij krijgt te horen dat ze geen promotie krijgt omdat ze haar werk niet goed indeelt, en soms te informeel gekleed is. De gespreksleider probeert zoveel mogelijk constructieve kritiek te geven door aan te geven dat het bedrijf haar misschien niet voldoende begeleid heeft, en niet duidelijk genoeg heeft gemaakt welke eisen er gesteld worden aan het werk dat ze doet. Hij belooft echter dat daar verandering in zal gaan komen. Een volgende keer zal ze wellicht wel promotie krijgen. In het gesprek met Michael probeert de gespreksleider duidelijk te maken, dat Michael zich toch zal moeten aanpassen, anders zou hij zijn baan wel eens kwijt kunnen raken. Michael vindt de huidige situatie niet eerlijk; hij vindt dat de organisatie hem met opzet een stijve hark als baas in de maag gesplitst heeft. De gespreksleider geeft aan dat Michael niet door heeft waar het nu om gaat; het leven is niet altijd eerlijk en organisaties hebben nu eenmaal regels, of men dat leuk vindt of niet. Bij analyse komt het erop neer dat u uw verhaal vertelt. U probeert het slechte nieuws in de context te plaatsen door uit te leggen waarom het gesprek noodzakelijk was en hoe u tot uw beslissing gekomen bent. Mensen zullen het slechte nieuws eerder accepteren als ze weten dat de reactie van de manager ergens op gebaseerd is, bijvoorbeeld op een opeenstapeling van fouten, onvermogen of een noodzakelijke verandering binnen de organisatie. Veel mensen zien een organisatie een beetje als hun familie; het is voor hen makkelijker te verteren dat de organisatie een bepaald gedrag niet op prijs stelt, dan dat de organisatie 'een hekel aan hen heeft'. Acceptatie van de boodschap Dit betekent niet dat de medewerker blij zal zijn met uw boodschap. U moet trachten de boodschap en de gevolgen ervan zo duidelijk mogelijk over te brengen. Met andere woorden, u moet al het mogelijke doen om de medewerker te helpen het slechte nieuws te begrijpen. Het doel van zo'n gesprek is, dat de medewerker uiteindelijk zegt: "Ik vind het niet leuk, maar ik begrijp het." Glyn zegt op een gegeven moment: "Ik begrijp waarom jullie het doen, en ik begrijp dat er mensen weg moeten." Harriet zegt: "Het duurt lang." Dat is het doel van het gesprek, dat ze zich dat realiseert. Michael zegt: "Ja, ik snap het. Ik vind het niet eerlijk, maar als het zo moet, dan moet het maar." Actie Probeer u het gesprek voor te stellen als een soort golf. Tegen de tijd dat u de actiefase bereikt hebt is het ergste voorbij. U kunt nu met de ander de praktische kanten van de zaak gaan doorspreken. Houd er echter rekening mee dat de 'golf' op u beiden weerslag heeft, en dat de medewerker pas zijn aandacht bij de details kan houden als de ergste schok voorbij is. In het gesprek met Glyn helpen de praktische suggesties van de gespreksleider om de schok te verminderen. De organisatie zal een outplacement-bureau in de arm nemen om hem aan een nieuwe baan te helpen. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 15

16 Hij krijgt een uitstekende referentie en een acceptabele ontslagpremie. Harriet krijgt steun en begeleiding van Helen Matthews op haar afdeling, en weet dat ze toch nog promotie kan krijgen als ze ervoor zorgt dat zij zelf en haar werk beter voor de dag komen. Michael krijgt toch een formele waarschuwing, maar het is hem duidelijk geworden dat men graag wil dat de problemen opgelost worden. Tenslotte Verwacht liever niet dat men u aardig vindt. Daar gaat het ook niet om. En vat het niet persoonlijk op. Allerlei gevoelens worden op u geprojecteerd. U kunt daar natuurlijk zelf ook over praten. Iedere manager moet slecht-nieuwsgesprekken voeren. Als hij dat constructief doet, rekening houdt met gevoelens, en de boodschap overbrengt, slaagt hij als manager en als mens. Kortom: het loont de moeite om op de juiste manier met mensen om te gaan. 16 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

17 3. Cursistenmateriaal De handouts uit dit hoofdstuk mogen, in tegenstelling tot de rest van deze handleiding, gekopieerd worden voor gebruik tijdens een trainingsbijeenkomst met het programma "Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken". Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 17

18 Handout 1 Rollenspelinstructies voor de medewerker Zes maanden geleden bent u manager geworden van een afdeling van vijf mensen (bijvoorbeeld de boekhouding). Men vindt u capabel, verstandig en vertrouwenwekkend. Kort na uw promotie wordt echter uw partner ernstig ziek. U moest dus vrij nemen en uw werk delegeren aan minder ervaren collega's. Iedereen toonde begrip. Er werden echter meer fouten gemaakt op uw afdeling, en er werd minder goed werk afgeleverd. Als gevolg hiervan hebt u twee counselling-gesprekken gehad met uw manager. Alles werd weer normaal en uw partner is weer hersteld. U hebt echter de laatste tijd wat moeite om u te concentreren, en u vindt dat u wat tijd voor uzelf nodig hebt. U bent veel weg; lange lunches, halve dagen werken, maar u vindt dit geen probleem. De afdeling draait wel door. U voelt zich vernederd, omdat twee van uw mensen naar uw manager gestapt zijn. U bent te trots om het erbij te laten, dus u zult waarschijnlijk defensief reageren op kritiek. U hebt tenslotte het een en ander meegemaakt de laatste tijd. 18 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

19 Handout 2 Rollenspelinstructies voor de gespreksleider U moet kritiek geven op de stijl en aanpak van de manager van de boekhouding. Hij is nog niet zo lang in die functie; hij is intelligent en capabel, maar heeft te kampen gehad met privé-problemen, zodat hij veel vrij heeft moeten nemen. Omdat er veel fouten gemaakt werden op de afdeling, hebt u twee counselinggesprekken met hem gehad. U dacht dat alles weer normaal was, maar nu hebt u klachten gehad van twee medewerkers van deze manager. Ze zeiden dat de privé-problemen weliswaar opgelost waren, maar dat de manager nog steeds erg vaak afwezig is. De afdeling is gedemoraliseerd en werkt inefficiënt. U moet nu met hem praten, zodat hij zal onderkennen dat zijn gedrag niet langer acceptabel is. Hij neemt zijn verantwoordelijkheden niet serieus. U moet hem een lijst geven met doelen voor de komende drie maanden, waaronder punctualiteit, duidelijke doelstellingen, en aangeven wanneer de werkdruk te groot wordt. Na drie maanden zult u opnieuw bijeenkomen om de zaak verder te bespreken. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 19

20 Handout 3 De zes stappen van het slechtnieuwsgesprek Voorbereiding Mededeling Woede Analyse Acceptatie Actie 20 Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken

21 4. Geannoteerd script van de video Het gesprek met Glyn Glyn, bedankt voor je komst. Ons gesprek vandaag mag zo lang duren als nodig is. We worden niet gestoord. Onder vier ogen dus. Misschien heb je de geruchten ook gehoord over de toekomst van het bedrijf. Ik kan je wel zeggen dat dit geen makkelijk gesprek wordt. Dus ik hoop dat je voorbereid bent op wat we moeten doorspreken. Het gaat om de toestand van het bedrijf. Het is misschien een schok voor je, dat we een aantal mensen moeten ontslaan. Jij bent noodgedwongen een van hen. Hoeveel worden er ontslagen? Het gesprek voorbereiden, bepalen waar het plaatsvindt, en zorgen dat het gesprek niet verstoord kan worden. Voorbereiden op het slechte nieuws. Langzaam, weloverwogen spreken, om open uitwisseling te stimuleren. 'Open' stem. In totaal gaan we negen mensen ontslaan. (Redelijke) vragen naar waarheid beantwoorden. Verkopers? We ontslaan drie verkopers. Laat het maar even tot je doordringen. Het is een beslissing van het bedrijf. Die beslissing betreft jou en houdt in dat jouw baan geschrapt wordt. Als je hierop wilt reageren ga dan je gang. Ik merk dat je het moeilijk vindt om te reageren. Samenvatten, de feiten herhalen, de ander stimuleren vrijuit te antwoorden. Richtlijnen voor slecht-nieuwsgesprekken 21