management Jongens, schiet nou eens op met die topvrouwen! Pamela Boumeester, ex CEO NS Poort a meeting of minds

Transcriptie

1 management nr. 05 / 2010 / 9,45 a meeting of minds Jongens, schiet nou eens op met die topvrouwen! Pamela Boumeester, ex CEO NS Poort Dossier TOP 25 wat is de X-factor van monique noomen? Het optimisme van Wout Dekker van nutreco dit zijn De machtigste vrouwen van nederland!

2 management scope nr. 05 / 2010 inhoud Mark van DEn brink MarCEl r. bakker Erik FranssEn Op de cover Pamela Boumeester M&A: kunt u snel genoeg schakelen? Bij M&A wilt u er alles uithalen. Dit betekent dat u een fusie of overname goed op de rit wilt hebben. Meteen naar de hoogste versnelling om het tactische spel in uw voordeel te beslissen. En de concurrentie te slim af te zijn. Dat kan alleen als uw organisatie optimaal is voorbereid. Deloitte helpt om zaken op orde te krijgen en te houden. Met M&A Ready. Daarmee bent u altijd klaar voor een succesvolle transactie. we hebben minstens twee planeten extra nodig als we op dezelfde voet verdergaan. wout dekker, p Meeting of Minds CEO interview Wout Dekker velen zien ons als deel van het voedselprobleem, maar we werken hard om te tonen dat we óók deel zijn van de oplossing. wout Dekker, CEO van het diervoedings- en visvoerbedrijf nutreco, gelooft in diervoeding én in een betere wereld. interview Monique Noomen Managing director Moninque noomen van Eiffel is ervan overtuigd dat de metafoor van topsport ook werkt in het bedrijfsleven. De vraag is: hoe haal ik het beste uit mijzelf? interview Henrik Ringmar Je moet leven naar de waarden die je als bedrijf communiceert, is de stellige overtuiging van Henrik ringmar, CEO van tele2. Dat begint bij het gedrag van de CEO Deloitte Touche Tohmatsu nr. 05 /

3 inhoud colofon nr. 05 / 2010 voor woord dossier Machtigste Vrouwen analyse De tweede kamer wil grote vennootschappen opleggen om minimaal 30 procent vrouwen in de rvb en de rvc te benoemen. sancties zijn er niet, schrijft universitair hoofddocent Mijntje lückerath-rovers. MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter vesters HOOfdrEdACTiE Peter rikhof EiNdrEdACTiE Nicole Gommers vormgeving Wonderworks, Haarlem BASiSONTWErP Marjolein rams AdvErTENTiE verkoop Anouska Steenland, Solange Andreoli BLAdMANAGEr/WEBrEdACTEur Martijn Lub Verdienmodel Er zijn natuurlijk RvB s die wel eens door hun RvC terug worden gestuurd met hun strategische notitie. Te optimistisch, niet goed onderbouwd, geen heldere keuzes. Erik FranssEn yvonne kroese peter bak yvonne kroese top-25 MaCHtigstE vrouwen welke 25 dames staan aan de absolute top? interview pamela boumeester Er is leven na haar terugtreden als directievoorzitter bij ns poort. boumeester bezet een vierde plek op de lijst van s lands machtigste vrouwen. ik maak mij altijd sterk voor vrouwen. RubRieken OnDErzOEk afgunst is als houtworm: het tast organisaties van binnenuit aan. terugblik anton Dreesmann was geen echte warenhuisman. nevenfunctie anthony ruys wordt als voorzitter van de raad van toezicht van het rijksmuseum voortdurend aangesproken op de langdurige verbouwing van het cultuurpaleis. elke Maand COlOFOn voorwoord FOCus lezen wandelgangen AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen MEdEWErKErS Mark van Baal, Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Mark van den Brink, Carien van dijk, Lex draijer, Erik franssen, ron van Gelderen, rob Hartgers, Hollandse Hoogte, drs. Linda Huijsmans, rita Jager, Yvonne Kroese, ilya van Marle, frederick van Melle, Koen van Santvoord, drs. irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten interviewers Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman Bol (umc utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene rekenkamer), Jeanine van der vlist (Alcatel-Lucent), Maarten vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (deloitte) ABONNEMENTEN de abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl AdMiNiSTrATiE EN redactie Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , f Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Maar een directie die bijna dertig versies maakt van een businessplan omdat ze er niet in slaagt een sluitend verdienmodel op te stellen, dat is toch wel heel bizar. Het overkwam de Raad van Bestuur van DSB Bank. In de periode april tot en met september 2009 werden twintig tot dertig versies gemaakt van een strategisch plan, maar het lukte Dirk Scheringa c.s. niet om hun commissarissen en toezichthouder de Nederlandsche Bank te overtuigen van de levensvatbaarheid van hun plannen. In geen enkel plan werd duidelijk hoe er winst kon worden gemaakt. Slechts een maand later resulteerde deze onluisterende conclusie in een daverend faillissement van de bank uit Wognum. De casus DSB Bank is een extreem voorbeeld van hoe aandeelhouders, investeerders, commissarissen en andere stakeholders steeds hogere eisen stellen aan de strategie en het verdienvermogen van een bedrijf. Gij zult waarde creëren is de ultieme opdracht van iedere directie en de druk om te presteren neemt nog steeds verder toe. Want als de omzet krimpt, autonome groei stagneert en er geen middelen voorhanden zijn voor wat luchtscheppende acquisities, dan moet er wat gebeuren. VNU, Ahold, ABN Amro, Stork en Hagemeyer hebben er al mee te maken gehad. Maar recentelijk voelen inmiddels ook Peter Bakker van TNT en Ad Zwartjes van de Telegraaf de hete adem van commissarissen en activistische aandeelhouders in hun nek. Geconfronteerd door achterhaalde verdienmodellen worden ze gedwongen sneller en scherpere keuzes te maken. Keuzes die in sommige gevallen zelfs leiden tot het afstoten van voorheen belangrijke kernactiviteiten. Nieuw daarbij is het enorme tempo waarin deze transformaties moeten plaatsvinden. Een gedetailleerd strategisch plan is voor ons bijna niet meer te maken zei Gerard Kleisterlee van Philips vorig jaar in een interview met Management Scope. Zodra de inkt droog is kun je weer een opnieuw beginnen. Toch zullen directies er niet aan ontkomen een visie voor de toekomst te ontwikkelen. Nieuw daarbij is dat naast strategische keuzes ook de verdienmodellen steeds vaker tegen het licht moet worden gehouden. Want ja, geld verdienen, daar was het uiteindelijk allemaal om begonnen. Wat is de toegevoegde waarde van het bedrijf, waarin is het beter, sneller en goedkoper dan de concurrentie en welke marges kan het daarop verdienen? Uitermate relevante vragen die elke directie keer op keer weer zal moeten blijven beantwoorden. En waar u maar beter op tijd mee kunt beginnen. Voordat het te laat is. Peter Rikhof Hoofdredacteur Management Scope 04. management scope nr. 05 /

4 focus inspiratie voor bestuurders Commis saris is zielig Commissarissen worden er regelmatig van beticht hun werk slecht te doen en bestuurders de vrije hand te geven. Eind april werd hierover gesproken op het symposium De commissaris in crisistijd, van het Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders. een opkomst van zo n negentig mannen en vrouwen maakte duidelijk dat er nog genoeg geïnteresseerden zijn voor een commissariaat. Oud-voorzitter van de Ondernemingskamer Huub Willems beet het spits af en benadrukte de merkwaardige spagaat waarin de commissaris wettelijk gezien verkeert. Hij heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid, terwijl zijn bevoegdheden maar zeer beperkt zijn. Commissarissen zijn in die zin daarom zielige figuren. Zij moeten weliswaar bestuurders controleren, maar hebben slechts de gegevens die diezelfde bestuurders aan hen verstrekken. Daarnaast moeten toezichthouders ook nog rekening houden met de wensen van aandeelhouders en bestuurders, terwijl zij zelf geen ander drukmiddel hebben dan te dreigen met hun vertrek. De oplossing schuilt volgens Huub Willems niet in andere regelgeving. De aandacht moet vooral gericht worden op de kwaliteit van commissarissen. De dames en heren moeten deskundig zijn, slechts het bedrijfsbelang nastreven en niet per se aardig gevonden willen worden. Dit laatste werd beaamd door Mark van der Kallen, die het commissariaat van verschillende kanten meemaakte. Als ondernemer merkte hij dat na een tiental jaren zijn commissarissen niet meer zo kritisch waren als voorheen. Naar zijn mening is de uiterste houdbaarheidsdatum van een commissaris zo n twaalf jaar hij of zij moet zelf ook niet langer willen aanblijven. Zelf deed van der Kallen ook ervaring op als commissaris, onder andere bij voetbalclub Den Haag en Haag Wonen. Daar viel het hem op dat toezichthouders grote beslissingen nemen over investeringen van soms honderden miljoenen euro s met grote maatschappelijke gevolgen, terwijl zij hier vaak nauwelijks ervaring mee hebben. Daarbij krijgen zij bij dergelijke instellingen maar een minieme vergoeding voor hun diensten, wat ook al niet stimuleert er extra uren in te stoppen. deurwaarder Nu de verantwoordelijkheid van commissarissen steeds meer benadrukt wordt, krijgen zij vaker te maken met minder prettige aspecten van het toezichthouderschap. Zo hebben de curatoren de commissaris inmiddels ook ontdekt. De curator stuurt steeds vaker een deurwaarder als het misgaat bij een onderneming. Veel van de aanwezigen waren niet op de hoogte van het bestaan van een verzekering, die commissarissen beschermt tot een bedrag van 50 miljoen euro. Tijdens het symposium kwam op diverse momenten naar boven dat er bij aandeelhouders, het publiek én de commissarissen zelf veel onduidelijkheid bestaat over de invulling van de taken van laatstgenoemden. Het commissariaat is ingehaald door de tijd. De onduidelijke taakomschrijving bleef verborgen zolang het nog goed ging met de economie, maar is nu blootgelegd door de recessie. Dat illustreerde ook een aangehaalde uitspraak van de inmiddels overleden advocaat Jaap Glasz: Omdat niet duidelijk is wat er verwacht moet worden van toezichthouders, zou dit door hen vastgelegd moeten worden in een beroepscode. Als zij dit zelf niet invullen, dan zal de buitenwereld dat voor hen doen. Komen & gaan boumeester, pamela Bedrijf Heijmans Functie commissaris Bekend als commissaris Ordina, Delta Lloyd dijkhuizen, bernard Bedrijf Draka Functie commissaris Bekend als CEO Ziggo edelijn, Gerben Bedrijf Thales Nederland Functie bestuursvoorzitter Voorheen Thales Nederland Gelder, van, rob Bedrijf Ten Cate Functie commissaris Bekend als CEO Heijmans Groen, Jan Bedrijf OncoMethylome Functie CEO Voorheen COO Agendia icke, ron Bedrijf Kas Bank Functie commissaris Bekend als oud-ceo USG People overmars, piero Bedrijf stichting Nyenrode Functie voorzitter Voorheen lid RvB ABN Amro rifkind, Malcolm Bedrijf Unilever Functie commissaris Bekend als oud-minister van Buitenlandse Zaken Groot-Brittannië schönfeld, Maarten Bedrijf Draka Functie commissaris Bekend als CFO Stork teerlink, ron Bedrijf Kas Bank Functie commissaris Bekend als oud-bestuurslid ABN Amro veenman, aad Bedrijf Draka Functie commissaris Bekend als oud-ceo NS in veerman, cees Bedrijf DHV Functie commissaris Bekend als oud-minister van Landbouw vree, ben Bedrijf Boskalis Functie lid RvB Voorheen CEO Smit Internationale vree, renier Bedrijf Arcadis Functie CFO Voorheen CFO Philips Lighting werf, van der, Johan Bedrijf Ordina Functie commissaris Bekend als oud-lid RvB Aegon Nederland boer, de, erry Bedrijf Ordina Functie Commissaris brittan, Leon Bedrijf Unilever Functie commissaris dik, wim Bedrijf Unilever Functie commissaris uit Murthy, narayana Bedrijf Unilever Functie commissaris oudeman, Marjan Bedrijf Corus Functie lid RvB roskam, patrick Bedrijf Hydratec Functie CFO 06. management scope nr. 05 /

5 focus inspiratie voor bestuurders incompetente leiders aanpakken via meldpunt Q&a Managers die een schrikbewind voeren of leiders die weigeren te communiceren met collega-boardroomleden en de mensen onder hen, komen daar niet meer mee weg. Tenminste, als het ligt aan Peter Milovic van leiderschapsbureau Milovic Associates: hij lanceerde onlangs een meldpunt en keurmerk leiderschap. Hoe zijn de reacties op uw meldpunt? Voornamelijk positief. Wel willen mensen meteen weten wat de represailles zijn. Maar dat is de insteek helemaal niet. We werken vanuit een positief gedachtegoed. Een meldpunt leiderschap, wat is dat eigenlijk? Via de website meldpuntleider schap.nl kunnen mensen een probleem met de leiding van een organisatie melden. Wij nemen dan binnen 48 uur contact op om verder te praten met het hoofd personeelszaken en de voorzitter van de OR. Het doel is met de bedrijven om tafel te gaan en een open en eerlijk gesprek te hebben over de problemen en samen naar oplossingen te zoeken. Is er zoveel mis met leiderschap dat interventies noodzakelijk zijn? Er zijn veel incompetente leiders die hiërarchisch en ouderwets opereren. Die leiders staan niet tussen de mensen, maar kiezen vanwege hun grote ego een podiumplaats. Ze sturen op zwakheden en belemmeren anderen in hun groei. Er zijn inmiddels ruim honderd klachten binnengekomen. Vaak gaat het om gebrek aan contact met de leiding. Dan moet je je werk met een zware handicap uitvoeren. Er zijn ook veel klachten van managers die in hun groei beknot worden door een leidinggevende. Wat opvalt is dat dit erg vaak speelt bij lokale en landelijke overheden. Klachten kunnen anoniem gemeld worden. Dat is toch een uitgelezen kans voor boze (ex)werknemers om na te trappen? Twaalf jaar ervaring als consultant voor grootzakelijke ondernemingen als Numico, Nuon, Tele2, KLM, woningbouwcorporaties en overheden zorgt ervoor dat we klachten die hout snijden over het algemeen goed kunnen onderscheiden van kinnesinne. Over de anonimiteit heb ik mij in het begin wel zorgen gemaakt, maar de meeste mensen melden hun klacht gewoon met naam en toenaam. Dat zorgt ervoor dat we sterker staan in gesprekken. Stuurt u een factuur voor de gesprekken die u met de organisaties aangaat over de gemelde klachten? Nee. Wij gaan het gesprek aan en proberen zo een verandering te bewerkstellingen. Verder blijven we het bedrijf en de klager monitoren om te zien of problemen adequaat worden opgelost. We zien dit als een experiment waar we niet per se aan hoeven te verdienen. Als een bedrijf aangeeft meer hulp en sturing te willen in een apart traject, dan kan dat. Pas dan zullen we adviesbedragen rekenen. Maar dat is niet het uitgangspunt. Die represaille is er wel degelijk. In uw persbericht schrijft u naar de pers te stappen als een bedrijf niet meewerkt. Natuurlijk moet er een stok achter de deur zijn. Als een organisatie totaal niet meewerkt en er komen meerdere ernstige klachten binnen, dan kunnen we naar de pers stappen. Maar dan gaat het om schrijnende zaken. Het is een uiterst middel. Overigens reageren de organisaties die we bellen om melding te maken van klachten ook positief. Niemand staat perplex, men wist allang dat het speelde. Er is veel goodwill. En bedrijven zouden ook wel gek zijn. Een klacht is hele waardevolle informatie, daar moet je iets mee doen. Tot slot. Naast het meldpunt heeft u ook een keurmerk leiderschap in het leven geroepen. Ik weet zeker dat organisaties er gevoelig voor zijn. Als banken een dergelijk keurmerk gehad hadden, was misschien heel wat ellende voorkomen. Peter milovic LAAT 180 JAAR INTERNATIONALE ERVARING VOOR U WERKEN 400 internationale relatiemanagers en kantoren in 27 landen. Met Access Online altijd en overal toegang tot al uw buitenlandse bankrekeningen. Met Extradeal zelf uw internationale handelstransacties in gang zetten, aanpassen en volgen. Met DealStation zelf 24 uur per dag handelen op de geld- en valutamarkten. ABNAMRO.NL/INTERNATIONAAL 08. management scope Fortis Bank Nederland en ABN AMRO bundelen dit jaar hun krachten onder de naam ABN AMRO.

6 ceo inter view Ik geloof in strategische controle Wout Dekker (Nutreco) 10. management scope nr. 05 /

7 ceo interview BSE, varkenspest en dioxine: in de agrarische business rommelt het regelmatig. Wout Dekker, CEO van diervoedings- en visvoerbedrijf Nutreco, is de afgelopen tien jaar vaak geconfronteerd met maatschappelijke discussies. We willen ons optimisme meer delen. Interview Ronald Meijers Tekst Rita Jager Fotografie Mark van den Brink ik geloof in diervoeding. Wout Dekker, CEO van het diervoedings- en visvoerbedrijf Nutreco, zegt het stellig. In 2005 voerde Dekker een grote verandering door in het portfolio: de activiteiten in de zalmkwekerij en de activiteiten in vlees en vleesverwerking werden verkocht. Nutreco ging verder met diervoeding. En visvoer. Dekker zegt dat er maar even bij, want om de een of andere reden worden in Nederland vissen nooit onder dieren gerekend. We hebben dat al vaak gemerkt. Interviewer Ronald Meijers wil graag weten waarom het diervoeding is geworden en niet bijvoorbeeld de jonge industrie van de zalmkwekerij. We werken met relatief lage marges en als je beursgenoteerd bent, krijg je meer waardering als je voorspelbaar bent. Diervoeding is vrij voorspelbaar, maar bij de zalmkwekerij en ook bij een deel van de vleesactiviteiten is de volatiliteit nogal groot. Dekker vertelt dat hij bij deze verandering een belangrijke les heeft geleerd over strategie. De theorie zegt dat je moet kijken naar wat bij elkaar past. Maar wat doe je als je alleen maar groeiers in je portfolio hebt, die zich bovendien nog niet bewezen hebben en alle drie veel kapitaal en talent vragen? Je moet dus ook kijken naar wat je je kunt veroorloven. Het gaat goed met Nutreco, in 1994 ontstaan door een management buy-out van BP Nutrition. Het diervoedings- en visvoerbedrijf heeft momenteel vestigingen in dertig landen en tienduizend medewerkers. Dekker kwam in 1983 als research & developmentmanager voor Trouw International bij het bedrijf. Sinds 2000 is hij CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur. Op zijn kantoor in Amersfoort vertelt hij over Nutreco en over de mogelijkheden die hij ziet om bij te dragen aan de oplossing van het wereldvoedselprobleem. Op het moment dat dit laatste onderwerp ter sprake komt, veert hij enthousiast op. In de tien jaar dat we verslag doen over duurzaamheid, hebben we afwisselend de tweejaarlijkse AgriVision en Aqua- Vision multi-stakeholder conferenties georganiseerd. Op de AgriVision 2009 hebben we met 375 topmensen uit de landbouw, industrie, wetenschap en NGO s uit 44 landen gedebatteerd over de vraag hoe we in 2050 de wereldbevolking, die dan negen miljard mensen telt, op duurzame wijze kunnen voeden. Dekker stelt dat we minstens twee planeten extra nodig hebben als we op dezelfde voet verdergaan. Maar het kan anders, en daarvoor hoeven we niet eens te wachten op nieuwe innovaties. Veel kennis en technologie is al beschikbaar. Neem de landbouw: een Nederlandse boer produceert vier tot vijf keer efficiënter met veel minder negatieve impact dan boeren elders ter wereld. Dus: organiseer sessies, praat erover en ga ermee aan de slag. Er is niets wat meer bindt dan een gezamenlijke toekomst. Hoe ziet u die toekomst voor Nutreco zelf? De grote uitdaging ligt voor ons met name in Zuid-Amerika en Azië. Op die continenten gaan mensen veel meer consumeren. In 1996 zeiden we al dat de langetermijnuitdaging was hoe we de diervoedingsindustrie gaan verduurzamen, hoe we omgaan met schaarste. In wezen zeg je dat de productie van voedsel verdubbeld moet worden, wil je in 2050 negen miljard mensen kunnen voeden. Maar als meer mensen meer proteïnen als vlees en vis gaan consumeren, moet de druk die dat legt op de planeet de footprint halveren. Een miljard mensen heeft overgewicht, waarvan driehonderd miljoen aan obesitas lijdt. Tegelijkertijd heeft een miljard mensen echt honger, daar komen er in de toekomst nog eens twee miljard bij. Hoe los je dat op? Dat is de grote uitdaging voor Hoe werken jullie mee aan die grote uitdaging? Kunt u voorbeelden noemen van wat jullie gerealiseerd hebben? Al langere tijd is er kritiek op het gebruik van vismeel en visolie voor de zalmkweek. Vismeel wordt gemaakt van ansjovis, en tot voor kort was er voor één kilo zalm vijf kilo visjes nodig, nu is dat teruggebracht tot één kilo. In januari van dit jaar introduceerde onze Noorse dochteronderneming Skretting een product dat MicroBalance heet. Daarin is de hoeveelheid vismeel voor de helft vervangen door plantaardige ingrediënten. Een ander voorbeeld. Consumenten in Europa zijn nog wel eens bezorgd over residuen van antibiotica in varkensvlees. Antibiotica is een groeibevorderaar, want het werkt goed op de darmflora. Wij hebben een aantal jaren geleden een bedrijf gekocht, Selko, dat organische zuren maakt die een vergelijkbaar effect hebben op de darmflora. Er is nu een product ontwikkeld waardoor boeren geen antibiotica meer hoeven te gebruiken. Door eigen ontwikkeling of door het zoeken naar alternatieven, zoals het doen van een acquisitie, spelen we in op die uitdaging. Waarom treedt Nutreco met deze oplossingen zo weinig in de publiciteit? Zijn jullie wel zichtbaar genoeg? Als je in de agrarische business zit, ben je maar één telefoontje verwijderd van slecht nieuws. Tegen de achtergrond van alle IN DE agrarische BuSINESS BEN je maar één telefoontje verwijderd van SlECht NIEuWS voedselschandalen in de wereld, zoals varkenspest, BSE, dioxine en afbrokkelend maatschappelijk draagvlak, was onze doelstelling de laatste jaren in de eerste plaats om te zorgen dat we het huis op orde hadden. Maar het is een aandachtspunt. We willen zeker meer ons optimisme delen. Dat doen we in het onlangs uitgebracht boekje Feeding the Future, waarin we ingaan op de uitdagingen die er liggen en hoe diervoeding daar een rol in kan spelen, in ons duurzaamheidsverslag en het jaarverslag. Het is belangrijk om te melden dat we ook deel van de oplossing zijn. Jullie hebben net de resultaten over 2009 gepubliceerd. Het gaat goed. Hoe goed? Heel goed. We hadden een moeizaam begin van 2009, maar in mei kwam er een kentering en de tweede helft van het jaar verliep zeer goed. We hebben in deze periode een stijging in de ebita weten te realiseren van 33 procent ten opzichte van dezelfde periode in De verwachtingen voor 2010 zijn ook goed. De markt voor diervoeding groeit nog met 1 à 2 procent per jaar. Onze klanten zijn voor een groot deel boeren, waar we eindproducten aan leveren, maar we zitten ook steeds meer in de b2b, waar we premixen mengsels van onder andere vitamines aan leveren. Daar hebben wij wereldwijd een nummer twee positie, na DSM. En op het gebied van visvoer zijn wij wereldwijd nummer één. Wat hebben jullie gedaan om de klap begin 2009 op te vangen? Na de grote onzekerheid van 2008 hebben we eerst alle risico s in kaart gebracht. We zijn goed gaan letten op de kredietrisico s, en zijn nieuwe klanten nog zorgvuldiger gaan screenen. Verder hebben we onze kosten verminderd door bijvoorbeeld minder te reizen en meer te doen via videoconferencing. En we hebben ervoor gezorgd dat ons werkkapitaal omlaag is gegaan. Op zes plekken in de wereld hebben we diep in de organisatie mensen getraind rond werkkapitaal. Dit was de tweede keer in mijn leven dat we gefocust hebben op werkkapitaal. De eerste keer was in Toen hadden we net een periode van twintig jaar BP wout Dekker (53) Opleiding master (doctoraal): zoötechniek aan de Landbouwuniversiteit in Wageningen. Loopbaan heden: CEO en voorzitter van de Raad van Bestuur van Nutreco Holding Algemeen directeur van BP Nutrition Aquaculture 1996 toetreden Raad van Bestuur Algemeen directeur van Trouw de Chile Holding SA Research & Development Manager voor de visactiviteiten van Trouw International Nevenactiviteiten Lid van de Raad van Commissarissen bij Macintosh Retail Group NV Lid van de Task Force Biodiversiteit en Natuurlijke Hulpbronnen Hobby s Voetbal, vissen en kitesurfen Thuis Getrouwd, twee kinderen Meer over Wout Dekker op Nutrition achter de rug en lag de focus op werkkapitaal vanuit de financiële structuur. Nu hebben we het gedaan om te zorgen dat we maximale controle kregen. Wat voor type leider bent u? Als je onderscheid maakt tussen de verschillende leiderschapsstijlen, dan ben ik iemand die gelooft in strategische controle. Het woord controle vind ik niet zo belangrijk, het gaat mij meer om de strategie. Ik wil altijd graag weten in welke strategische richting de mensen in ons bedrijf denken. Van oudsher zijn wij altijd een vrij decentraal bedrijf geweest, maar dat is aan het veranderen. Dat komt ook omdat in ons portfolio de onderliggende activiteiten, zoals mengvoer en premixen, steeds meer op elkaar zijn gaan lijken. De technologieën zijn vaak 12. management scope nr. 05 /

8 ceo interview hetzelfde en de uitdaging qua voedselveiligheid en het sourcen van producten ook. Er is dus voldoende reden om te kijken naar de verhouding centraal en decentraal en hoe die zou moeten zijn. Om daarin te kunnen schakelen,wil ik wel weten wat de managementteams denken. Als ik weet of managers het eens zijn met de strategische richting van het bedrijf, en weet welke richting zij in hun hoofd hebben, dan kan ik veel discussies voorkomen. Een combinatie van sturen op hoofdlijnen maar wel heel goed weten dat die hoofdlijnen geaccepteerd zijn. Ja. En om dat nog even aan te vullen: in 1991 ben ik een zomer naar de businessschool Insead geweest. Toen was het centrale thema wat een manager in 2000 zou moeten doen. De conclusie van ons groepje was dat een leider in 2000 moest leren omgaan met ambiguïteit, onzekerheid en imperfectie. Dat idee leef ik, en daar kan ik ook mee omgaan. Ik ben heel snel bereid mensen verantwoordelijkheid te geven Uw team is onder meer de Raad van Bestuur. Wat voor baas bent u voor hen? Dan kom ik toch weer uit bij het strategische. De richting van het bedrijf vind ik erg belangrijk. Daarnaast ben ik van mening dat teams heel erg gebalanceerd moeten zijn. Verder weet ik van mezelf dat ik niet de grootste finisher ben. Ik ben daarvoor te breed georiënteerd en te snel enthousiast voor veel verschillende dingen. Ik probeer dat in het team te compenseren door daar hele goede finishers in te hebben. Maar je moet ook goed kijken of het team complementair is. Goede resultaten kunnen erop wijzen dat je met elkaar uitdagend bent. Omdat u in staat bent uzelf te omringen met ambitieuze mensen, zoals u zelf zegt. Ik denk dat ik altijd heel goed kijk: zit dat team goed in elkaar, klopt dat team? Ik kan er goed mee leven dat er ver- schillen zijn, ook cultureel, als er maar geleverd wordt. Toen ik naar Chili ging, dacht ik dat ik goed was in het leiden van teams. We kwamen bij elkaar en ik vroeg wat we gingen doen. Na een maand werd mij door onze joint-venturepartner ingefluisterd dat het gezien werd als bijzonder zwak leiderschap, altijd dat vragen: wat gaan we doen? Wat in die periode vereist was, was een leider die zei: jij doet dit en jij doet dat en dan en dan kom je bij me terug. Nou, dat trucje heb ik vrij snel geleerd. Ik heb me gerealiseerd dat het als leider niet zo moeilijk is om met macht om te gaan. Maar dat het een risico is als je je er niet van bewust bent dat het de omgeving is die jou die macht geeft. U bent nu tien jaar CEO, u bent 53 jaar, dus u mag nog minstens tien jaar mee. Wat wilt u delen over uw plannen voor de toekomst? Lacht: Volgens mij is dat koersgevoelige informatie. Daar kan ik heel kort over zijn. En uw opvolging in het kader van talentmanagement? Als het goed is lopen er vijf mensen zich nu al warm. Dat is wel te hopen. Maar talentmanagement is moeilijk, daar moet je jezelf nooit een te hoog cijfer voor geven. Wij hebben bijvoorbeeld talenten laten gaan door de helft van ons portfolio af te stoten. Maar ik maak me over mijn opvolging geen zorgen, ook omdat bij andere bedrijven goede mensen zitten die een flink aantal jaren bij Nutreco hebben gewerkt. Hoe kijkt u terug op de afgelopen tien jaar? Terugkijkend zie ik dat het een geweldige worsteling is geweest om alles op orde te krijgen. De dier- en visvoeding is een kwetsbare sector met activiteiten waar relatief lage marges op zitten. We kunnen ons dus niet veel geks veroorloven. Daarnaast worden we steeds geconfronteerd met maatschappelijke discussies omdat we in de voedingsindustrie werken. Vijf procent van de bevolking in West-Europa heeft problemen met de vis- en vleesindustrie. Vanuit gezondheidsissues, maar ook vanuit de ethiek. En er zijn mensen die willen dat er geen grondstoffen meer naar diervoeding gaan. Ik wil dus absoluut niet claimen dat we er al zijn met Nutreco. Voor velen zijn wij een deel van het voedselprobleem. Maar we zijn er keihard mee bezig om zichtbaarder te maken dat we ook een deel zijn van de oplossing. Ronald Meijers is lid van de Raad van Bestuur van Krauthammer International Life s too short for communication chaos Vodafone integreert uw Spraak & Data, Vast & Mobiel Spraak & Data telefonie en data in één netwerk IP-VPN voor al uw vestigingen én mobiele medewerkers Vast & Mobiel vaste en mobiele telefonie in één onderling vast en mobiel bellen voor een vast maandbedrag De geïntegreerde oplossingen van Vodafone bieden u weer overzicht over uw bedrijfscommunicatie. U krijgt één oplossing op maat, één leverancier en één aanspreekpunt. Alles volledig beheerd. Daarmee kunt u veel kosten besparen. Wilt u weten wat Vodafone voor uw communicatie-infrastructuur kan betekenen? Kijk dan op vodafone.nl/integrated of bel management scope nr. 05 /

9 onder Zoek Tekst rob Hartgers illustratie Yvonne Kroese Groen van jaloezie Afgunst is als vergif voor organisaties. Het demotiveert en ontregelt. Nieuw onderzoek laat zien hoe het werkt en zoekt oplossingen. De perceptie van eerlijkheid is het belangrijkst. Scott en Marty zijn succesvolle managers bij een groot adviesbureau. De twee zijn ook vrienden. Tijdens bedrijfsuitjes zijn ze onafscheidelijk. Maar terwijl Marty betere resultaten haalt, is Scott sociaal vaardiger. De charme van Scott blijft niet onopgemerkt bij de top van het bedrijf. Hij krijgt schouderklopjes en belangrijke opdrachten. Dit tot groeiende ergernis van Marty. Tijdens een vergadering valt hij onverwachts fel uit tegen zijn oude vriend. Marty s betrokkenheid bij het bedrijf vermindert en zijn prestaties worden slechter. Uiteindelijk verlaat hij het bedrijf, uitgeblust en vol rancune. De anekdote over Scott en Marty is afkomstig uit een artikel van de Amerikaanse gedragswetenschappers Tanya Menon en Leigh Thompson. Het gedrag van Marty illustreert volgens hen de schadelijke effecten van afgunst op organisaties. Menon en Thompson interviewden honderden managers en bestudeerden evenzoveel bedrijven. Ze concluderen dat afgunst het gevoel dat anderen iets krijgen of hebben wat jij graag zou willen op alle niveaus voorkomt. In tijden van economische crisis kan afgunst een hoge vlucht nemen. Gevoed door onzekerheid over de eigen positie, ervaren werknemers successen van collega s als bedreigend. De gevolgen zijn desastreus, stellen Menon en Thompson. Relaties op de werkvloer verzuren, teams vallen uiteen en de slagkracht van de organisatie wordt ondermijnd. Zwarte en witte afgunst Het zijn vooral collega s of mensen die we min of meer als onze gelijken beschouwen, die afgunst oproepen. De psycholoog Abraham Tesser toonde aan dat het succes van een hechte vriend mensen ongelukkiger maakt dan het succes van een vreemde. De Amerikaanse schrijver Gore Vidal verwoordde het bondiger: It s not enough to succeed. One s friends must fail. Om te laten zien hoe afgunst werkt, deden Menon en Thompson een aantal tests. Ze vroegen groepen managers om een nieuwe strategie voor een restaurantketen te beoordelen. Sommige groepen kregen te horen dat de plannen bedacht waren door mensen uit hun eigen organisatie, anderen werd verteld dat de plannen afkomstig waren Liaisons dangereuses Recent onderzoek door de Amerikaanse loopbaanwebsite careerbuilder.com wees uit dat 40 procent van de werknemers wel eens relatie heeft gehad met een collega. Voor managementprofessor John A. Pearce II is dat reden om de noodklok te luiden. Het gevaar schuilt niet zozeer in de office romance zelf, maar in de werksfeer die daardoor ontstaat. Die kan door sommige werknemers worden ervaren als vijandig. Amerikaanse rechters zijn steeds ontvankelijker voor dat argument. Mitsubishi Corp. moest onlangs 34 miljoen dollar betalen aan een groep van bijna vijfhonderd werknemers die zegt het slachtoffer te zijn van een hostile work environment. Pearce doet aanbevelingen om dit te voorkomen. Heel Amerikaans, lijken de tips meer gericht op het voorkomen van claims dan op het bestrijden van problemen. What Execs Don t Get About Office Romance, MIT Sloan Management Review, Spring 2010, Vol. 51, No. 3 van mensen buiten de organisatie. De managers die dachten te maken te hebben met plannen bedacht door collega s, beoordeelden deze gemiddeld een stuk slechter dan de managers die dachten dat het ging om een idee van buitenstaanders. Het overnemen van ideeën van mensen in de eigen organisatie is volgens Menon en Thompson bedreigend, omdat je daarmee impliciet toegeeft dat collega s intellectuele leiders zijn. Het gevolg: managers halen liever (kostbare) kennis van buiten dan dat ze de eigen medewerkers en collega s raadplegen. Afgunst kan ook nuttig zijn, vindt psycholoog en bedrijfskundige Niels van de Ven: Een zekere mate van frustratie zet aan tot betere prestaties. Van de Ven promoveerde eind 2009 aan de Universiteit van Tilburg op een onderzoek naar envy. In zijn proefschrift (The bright side of a deadly sin) maakt hij onderscheid tussen afgunst en benijden. Dat lijkt hetzelfde, maar volgens Van de Ven is er een wezenlijk verschil: In Amerika hoorde ik mensen regelmatig zeggen: I envy you. Het is duidelijk dat envy in dit verband als een positieve emotie wordt gezien. Dat intrigeerde mij. Kennelijk is er een positieve en een negatieve vorm van envy. In het Nederlands wordt dat verschil weergegeven door de woorden afgunst en benijden, in Rusland spreekt men over zwarte en witte afgunst. Ik denk dat het om verschillende emotionele ervaringen gaat. Iemand die afgunstig is, wil niet bij de ander in de buurt zijn, of die persoon zelfs schaden. Iemand die een ander benijdt, wordt daardoor gemotiveerd om beter zijn best te doen. Van de Ven nam de proef op de som. Hij vroeg proefpersonen om iemand voor de geest te halen die ze benijdden. Vervolgens liet hij ze een IQ-test maken. In deze staat van geest bleken de deelnemers aan het experiment hoger te scoren dan in nuchtere toestand. Benijden zet mensen ook aan tot grotere inzet, bijvoorbeeld meer studie- of werkuren. Toch wil Van de Ven het stimuleren van deze emotie niet aanbevelen als managementtool. Dat is spelen met vuur, benadrukt hij: Het is een precaire balans. Als mensen het idee krijgen dat datgene om wie zij iemand benijden voor hen niet haalbaar is, slaat benijden om in afgunst of in het beste geval bewondering. Afgunst heeft een negatief effect op het overnemen van ideeën van mensen in De eigen organisatie is bedreigend 16. management scope nr. 05 /

10 onderzoek omdat er AAN De top veel NArcisme voorkomt, laat AfguNst zich moeilijk indammen functioneren, bewondering lijkt van geen enkele invloed te zijn op gedrag. Van de Ven heeft wel enkele tips voor organisaties die afgunst in hun rangen willen voorkomen. Het belangrijkste, stelt hij, is de perceptie van eerlijkheid : Medewerkers moeten het idee hebben dat mensen met betere banen die positie verdiend hebben. Als er bonussen vergeven worden, moet volkomen duidelijk zijn waarom mensen die krijgen. Het lijkt me sowieso goed om bij het vaststellen van een beloningsstructuur niet te veel naar andere bedrijven en andere landen te kijken. Dat is ook een gevolg van afgunst. Ook voor de afgunstigen heeft Van de Ven een tip: Probeer je succes niet af te meten aan de prestaties van anderen. Neem jezelf als ijkpunt. Macht delen Schadenfreude ombuigen in mudita, dat is het ideaal van Menon en Thompson. Mudita is een begrip uit het boeddhisme dat zoiets betekent als blij zijn met het goede fortuin van anderen. Dat is nog een hele toer, geven de Amerikanen toe, maar je moet ergens beginnen. De oplossingen van Menon en Thompson komen aardig overeen met de tips van Van de Ven. Afgunstige types adviseren ze om eerst uit te zoeken wat precies de bron van afgunst is. Wellicht zijn 18. manage m e nt scope het kwaliteiten die je jezelf eigen kunt maken. Is het ideaal onbereikbaar, probeer de afgunst dan de kop in te drukken voordat het uit de hand loopt. Ten tweede: staar je niet blind op het succes van anderen, maar bedenk wat je zelf hebt bereikt. Een simpel experiment van Menon en Thompson toont aan dat mensen die eerst op verzoek hun eigen kwaliteiten hebben opgesomd, vervolgens bereidwilliger staan tegenover ideeën van een mogelijke rivaal dan mensen die zich niet bewust zijn van hun eigen pluspunten. Managers die afgunst in hun team willen bestrijden, moeten bereid zijn om de macht te delen zonder de touwtjes uit handen te geven. Geef teamleden het idee dat ze allemaal evenveel toegang hebben tot hun manager, en evenveel beslag kunnen leggen op zijn tijd. Garandeer bijvoorbeeld ieder teamlid een wekelijks gesprek van een uur. Wees voorzichtig met woorden als leiderschap en innovatie, want die vestigen de aandacht op individuele prestaties. Benadruk juist collectieve prestaties en de waarde van samenwerking. Tenslotte nog een strategische truc: zorg dat afgunstigen en het lijdend voorwerp van hun afgunst geen vergelijkbare verantwoordelijkheden dragen. Zonder vergelijkingsgrond geen afgunst. Van de Ven vindt de adviezen van Menon en Thompson prima, maar is sceptisch over de wil tot verandering aan de top van het bedrijfsleven. Narcisme komt op dat niveau veel voor. Topbestuurders denken al snel dat ze recht hebben op wat ze krijgen, en dat de rest van de organisatie dat ook vindt. Bij het vaststellen van bonussen nemen ze grotere bedrijven als model. Die cultuur, en de afgunst die dat opwekt, laat zich moeilijk veranderen. ook interessant Schaamte en Schuld Nog meer emotieonderzoek: Ilona de Hooge doet aan de Rotterdam School of Management (Erasmus Universiteit) onderzoek naar schaamte en schuld. Ze wil weten hoe en op wat voor manier die emoties beslissingen beïnvloeden. Daartoe heeft ze een bikkelharde onderzoeksmethode bedacht. De Hooge: Ik nodig een groep proefpersonen uit in het lab en laat die mensen een IQ-test doen. Daarna bespreek ik de resultaten van de test, waarbij er altijd één persoon is die de test zeer slecht heeft gemaakt. Dat vertel ik ten overstaan van de hele groep. Vervolgens moeten de deelnemers een aantal beslissingen nemen over het verdelen van geld. En wat blijkt? De ongelukkige proefpersonen met het zogenaamd lage IQ zijn vrijgeviger dan de rest van de groep. De Hooge: Die mensen schamen zich en hebben de neiging om zichzelf te bevestigen. Ze willen laten zien dat ze wel wat kunnen. De Hooge vindt dat er in het management meer rekening gehouden moet worden met de rol die emoties spelen in de besluitvorming. Geen enkele beslissing is volledig rationeel. Perfectie is de voorwaarde voor vooruitgang. De nieuwe Audi A8. The art of progress. Perfectie stelt hoge eisen. Om vooruitgang te boeken moet men bereid zijn alle zekerheden ter discussie te stellen. De nieuwe Audi A8 is onderdeel voor onderdeel een compleet nieuwe auto. Zo is het Audi Space Frame maar liefst 40% lichter dan een vergelijkbaar conventioneel frame, kijkt Audi pre sense vooruit en achteruit om u voor gevaar te kunnen waarschuwen en herkent het MMI-touchscreen uw handschrift. Blijf kritisch. Overtuig uzelf, detail voor detail. De nieuwe Audi A8 staat vanaf heden bij uw Audi-dealer en is verkrijgbaar vanaf ,-. -Tanya Menon, Leigh Thompson, Envy at Work, Harvard Business Review 2010, Vol. 88. No. 4, p Niels van de Ven, The Bright Side of a Deadly Sin; The Psychology of Envy. November 2009, proefschrift Universiteit van Tilburg Meer informatie: Gem. brandstofverbruik 6,6 9,5 l/100 km (10,5 tot 15,2 km/l), CO₂-uitstoot g/km. Vanafprijs ,- is inclusief BTW en BPM, exclusief verwijderingsbijdrage en kosten rijklaarmaken. Vraag uw Audi-dealer voor meer informatie.

11 Interview Ronald Meijers Tekst Mark van Baal Fotografie Mark van den Brink Sport maakt voor ons dingen heel duidelijk expert Sport speelt een belangrijke rol in de cultuur en werkwijze van zakelijk dienstverlener Eiffel. Managing director Monique Noomen-Greve is ervan overtuigd dat de metafoor van topsport ook werkt in het bedrijfsleven. De vraag is: hoe haal ik het beste uit mijzelf? Wat is jouw piekmoment? vroeg Olympisch zwemkampioen Pieter van den Hoogenband tijdens een kop koffie aan Monique Noomen-Greve, managing director van Eiffel. Ik piek de hele dag, was haar antwoord. Monique Noomen- Greve leidt Eiffel, een zakelijke dienstverlener op het gebied van consultancy, detachering en interim-management, sinds Sport speelt een belangrijke rol bij Eiffel. Door naar topsporters te luisteren, doen Eiffelaars hun werk beter. Door zelf te sporten zijn ze energieker. Klanten gaan nu ervaren dat we topsport integreren in de bedrijfsvoering. Van den Hoogenband nam geen genoegen met Noomen-Greves antwoord. Pieter is altijd heel erg bezig met de verhouding tussen arbeid en rust. We zijn allemaal redelijk gezond, maar we hebben toch gekeken hoe we vitaler kunnen worden, waardoor we meer stress aankunnen, meer weerstand hebben en creatiever worden. Het hele managementteam liet zich daarom fysiek testen en begon aan een individueel trainingsprogramma. Noomen-Greve loopt nu drie keer per week een uur hard. Ik dacht altijd dat ik daar geen tijd voor had. Ik merk nu dat ik veel fitter ben. Monique Noomen-Greve (42) studeerde Rechten aan de Universiteit van Amsterdam. Na haar studie werkte ze onder andere bij een advocatenkantoor en een deurwaarderskantoor. Ze zag dat er geen jurist pur sang in haar school. Ik vond de zittingen het leukste, maar als ik s avonds met zo n stapel dossiers naar huis ging, dan dacht ik: nee, dit is het niet. In 1999 begon ze bij Eiffel als interimmer bij de gemeente Dordrecht, maar ze ging al snel op het hoofdkantoor werken, waar ze sales en personeelsbeleid deed. Samen met oprichter Erik Kurvers zette ze een businessunit voor de bank- en verzekeringswereld Monique Noomen-Greve (1967) studeerde Nederlands Recht aan de UvA en specialiseerde zich in arbeidsrecht. Na haar studie werkte ze onder meer bij advocatenkantoor Hopkins&Sutter in Chicago en in Nederland bij een beleggingsmaatschappij en een gerechtsdeurwaarderkantoor. In 1999 startte ze bij Eiffel als interimmer bij gemeente Dordrecht. In 2004 trad ze toe tot de directie van het bedrijf. Ze is getrouwd en heeft twee zoons en een dochter. Meer over monique noomen-greve op management scope nr. 10 /

12 expert DE Markt is NiEt ons referentiekader op, waar ze uiteindelijk eindverantwoordelijk voor werd. In 2004 trad Noomen- Greve toe tot de directie van Eiffel. Een vergaderdag van het managementteam van Eiffel begint tegenwoordig om half acht met hardlopen en fietsen in Olympisch sportcentrum Papendal. Om negen uur zitten we aan de vergadertafel. Je hebt dan echt veel meer energie, je hebt een andere flow in je. We vergaderen daardoor veel effectie- ver. Noomen-Greve heeft een kop thee voor zich staan. Sinds ze heel bewust met haar gezondheid bezig is, drinkt ze geen koffie meer. Hoe zijn jullie ontstaan en vanwaar die naam Eiffel? We zijn begin 1992 opgericht als dienstverlener door Ferdi van Dommelen en Erik Kurvers, die nog steeds bij de organisatie betrokken zijn. Ze hebben de markt van de nonprofit gekozen om hun start te maken, dus bij gemeenten. De naam Eiffel komt van Gustave Eiffel, de architect van onder meer de Eiffeltoren. De Parijzenaars wilden de Eiffeltoren eigenlijk plat hebben na de wereldtentoonstelling, maar hij staat er na meer dan honderd jaar nog steeds. De oprichters vonden Eiffel een goede naam voor wat ze wilden bereiken. Ons bedrijf staat voor solide constructies en duurzame oplossingen. We hebben nu 650 mensen bij driehonderd organisaties en we richten ons ook op de profitsector, bijvoorbeeld banken, verzekeraars en energiebedrijven. Duurzaam en eigenzinnig dus. Spelen de oprichters op dit moment nog een rol in het bedrijf? Ferdi van Dommelen vormt samen met mij het bestuur. Hij bewaakt als non-executive de strategie voor de lange en middellange termijn. Ook Erik Kurvers is nog nadrukkelijk aanwezig. Hij is betrokken bij de sportinitiatieven die wij ondersteunen en lid van de Raad van Commissarissen. Beiden zijn grootaandeelhouder. We hebben een aandelenplan voor medewerkers gehad, maar daar zijn we dit jaar mee gestopt. We zagen dat het de binding met de organisatie en de betrokkenheid niet echt vergrootte. Hoe verklaart u dat? Je zou zeggen dat zo n aandelenplan juist de betrokkenheid vergroot? Het was misschien te beperkt in omvang. Aandeelhouders bleken niet loyaler dan de niet-aandeelhouders. We hebben toen gezegd: we gaan naar iets op zoek dat de medewerkers van onze organisatie meer bindt, inspireert en motiveert. En daarin speelt sport een belangrijke rol. We hebben een vitaliteitsprogramma waarin we medewerkers begeleiden met training en voeding. Dit jaar beklimt een groep medewerkers de Mont Ventoux. Medewerkers ontmoeten elkaar bij hockey-, basketbal- en zwemwedstrijden. Je ziet dat dat soort dingen heel veel saamhorigheid geeft. In 2008 was jullie omzet 78 miljoen euro. Hoe is het jullie vorig jaar vergaan? We hebben vorig jaar een zwaar jaar gehad. We zijn altijd gegroeid en nu voor het eerst niet. Wij hebben het natuurlijk verloop niet opgevangen, dus daarmee zijn we ook wat kleiner geworden. We hebben nog wel goede mensen aangenomen. In 2009 hebben we zo n kleine 70 miljoen omzet gedraaid. Dat is heel acceptabel. Tien procent minder is zeker niet slecht in een economische crisis. Als je het tegen de markt afzet, is het niet slecht, maar de markt is niet ons referentiekader. Wij hanteren liever onze eigen criteria voor succes. We zijn wat scherper geworden op kwaliteit, omdat de klant gewoon scherper is. In tijden van hoogconjunctuur vindt hij een zes of een zeven wel genoeg. Nu wil hij een acht of een negen. Dat betekent dat je ook goed naar je eigen organisatie moet kijken, en daar heeft topsport heel erg bij geholpen. Op welke manier helpt topsport jullie hierbij? Sport heeft bij Eiffel een lange historie. Wij sponsoren niet, maar werken in een topsportcommunity samen met topsporters, wetenschap en bedrijven aan talentontwikkeling, innovatie en kennisdeling. Sport speelt zich bij ons daarom niet af langs de zijlijn, maar zit in het hart van onze organisatie. Wij schuiven niet een zak geld over tafel in ruil voor een paar business seats, maar creëren een omgeving waarin wij van elkaar leren. Een van die leermomenten was toen Cees-Rein van den Hoogeband, de vader van Pieter, vroeg of we iets met zwemmen wilden doen. We zijn naar Eindhoven gereisd en waren onder de indruk. We zagen daar het meest innovatieve zwembad in Europa. Pieter was aan het trainen met Jacco Verhaeren met een aantal onderwatercamera s. Jacco kon Pieter direct feedback geven. Toen wij langs die rand van het zwembad liepen dachten wij: dit is belangrijk voor onze professionals. Hoe past u dat dan toe in het bedrijf? Medewerkers moeten ook direct feedback krijgen op wat ze doen, op wat ze hun klant leveren. Als Pieter dat zwemblok afspringt en zijn start is niet goed, dan verliest hij de wedstrijd. Wij proberen die metafoor naar onszelf te vertalen. Voorheen stuurden we getalenteerde professionals naar trainingen en opleidingen, nu brengen we ze ook in contact met topsporters om te praten over intrinsieke drive en motivatie. Topsporters willen de beste zijn. Hoe maken jullie die metafoor tastbaar? Dat is ook de worsteling waarin wij continu zitten, want heb je een bepaald niveau bereikt, dan gloort er weer iets nieuws. Als je de berg hebt gehad, dan zie je daarachter weer de volgende berg liggen. De klant moet ons beoordelen als de beste. Wat wij brengen, moet hij zien als de beste oplossing. We vragen klanten ook veel om feedback. Zitten jullie dichter op de huid van je opdrachtgevers dan de gemiddelde dienstverlener? We staan graag naast de klant om samen tot een oplossing te komen. Het begrip co-creatie is belangrijk voor ons. Daarnaast werken we er hard aan onze professionals zichzelf continu af te laten vragen: hoe haal ik het beste uit mezelf, hoe haal ik het beste uit mijn talent? Niet alleen door ze te controleren op basis van feedback of beoordeling van de klant, maar gewoon door ze te inspireren om meer te doen dan ze denken te kunnen. We geven ze mee dat wij slechts kunnen faciliteren en dat ze zelf aan het stuur zitten. Dat ze zelf hun toekomst bepalen. Hoe coacht u uw medewerkers? Vooral door veel met hen in verbinding te staan. Ik zoek informele momenten om aan te haken bij de professionals. Bij trainingen, op kantoor of op één van de locaties, probeer ik altijd mee te eten. Ik probeer heel zichtbaar, heel laagdrempelig te zijn. Ik schuif aan en praat mee over de gewone dingen, maar stel ook vragen, bijvoorbeeld: hoe ervaar je de huidige situatie in de markt bij de klant? Zijn er dingen die je wilt weten, waar je je zorgen over maakt, waar je je boos over maakt? Ik probeer mensen te prikkelen en feedback te geven. Wat diversiteit betreft heeft u als grote voordeel dat u als vrouw leidinggevende bent. Hebben jullie verder gevarieerde teams? De participatie van vrouwen in het bedrijf is bovengemiddeld. We zitten op 60 procent man en 40 procent vrouw. In het management is het fifty-fifty. Wat doen jullie praktisch om ouders de kans te geven aan hun carrière te blijven bouwen wanneer ze kinderen krijgen en ervoor te zorgen dat vrouwen rond hun dertigste niet afhaken? We proberen op alle mogelijke manieren te faciliteren, maar de uiteindelijke regie over de indeling van de dag en de uitvoering van taken ligt bij de medewerker zelf. Businessunit managers gaan soms s middags hun kinderen ophalen en werken s avonds door. Je bent verantwoordelijk voor die unit, dus daar ben je sowieso zeven dagen per week mee bezig. Hoe doet u het zelf met drie kinderen? Ik ben wat dat betreft niet het beste rolmodel. Ik heb een echtgenoot die veel voldoening haalt uit de zorg voor de kinderen. Die vindt het leuk om overblijfvader te zijn of om een voetbalteam te trainen. Hoe is uw leiderschapstijl in drie steekwoorden? Aanwezig, ook wel eigenzinnig, en betrokken. Ik neem redelijk snel besluiten, maar de businessunits zijn zelf verantwoordelijk voor het uitrollen van hun strategie. Daar krijgen ze heel veel vrijheid in. We staan binnen dit bedrijf erg graag met elkaar in verbinding. We hebben geen rappor- tagecultuur, we hebben een informatiecultuur. We willen wel veel dingen van elkaar weten. Dat doen we op een natuurlijke manier, bijvoorbeeld door op vrijdagochtend met elkaar te sporten. In het informele circuit hoor je veel meer dan in een vaste rapportagelijn. Hoe zou u Eiffelaars, zoals klanten jullie mensen noemen, beschrijven? Wat we horen van klanten is dat een Eiffelaar in staat is hard te werken; afspraak is afspraak. Hij of zij doet dingen samen, maar is ook zelfstartend. Een Eiffelaar heeft ambitie en kennis van zaken. Dat zie je terug in de mentaliteit van onze mensen. Wij gaan door waar anderen ophouden. Stel dat u dit werk nog tien jaar doet. Waar wilt u dan op terugkijken? Ik ben niet zo van het plannen. Ik vind het belangrijk om in het hier en nu te doen waar je de meeste voldoening en passie uithaalt. Daarom bekijk ik vooral wat we nu en in de komende twee tot drie jaar willen. Wat ik mooi zou vinden, is wanneer we de simpele dingen simpel kunnen houden en de complexe dingen simpel kunnen maken. Voor onszelf en voor onze klanten. Dat lijkt me een goed streven. Ronald Meijers is co-chairman Krauthammer 22. management scope nr. 05 /