Sales management is op zoek naar een onderscheidende positie in een sterk concurrentieveld

Transcriptie

1 Sales management is op zoek naar een onderscheidende positie in een sterk concurrentieveld Nationale Benchmark Verkoopoptimalisatie in de groothandel 1

2 2 Sales Improvement Group Door de benchmark heb ik interessante inzichten gekregen waar onze organisatie actie kan ondernemen om meer onderscheidend te zijn en daarmee de verkoopresultaten nog dit jaar te verbeteren, aldus een van de reacties van de deelnemers na afloop.

3 Voorwoord Dit rapport bevat de uitkomsten van de Nationale Benchmark Verkoopoptimalisatie in de groothandel. Het onderzoek geeft groothandelsbedrijven de unieke gelegenheid om de eigen verkoopstrategie en activiteiten te vergelijken met die van branchegenoten. Uiteraard willen we alle deel nemers hartelijk bedanken voor hun medewerking. Voor het onderzoek is een steekproef genomen uit groothandelsbedrijven in diverse segmenten. Denk aan leveranciers van apparatuur en toebehoren voor de industrie en verkoop, maar ook intermediaire goederen als bouwmaterialen, brandstoffen en chemische producten. Meer dan de helft van de respondenten heeft hierbij eigen productiefaciliteiten en het merendeel (80%) ontplooit ook exportactiviteiten. In totaal hebben bijna 100 bedrijven deelgenomen aan het onderzoek. De deelnemers hebben online een serie meerkeuze vragen ingevuld en hun reactie gegeven op twee interessante stellingen. Uit de uitgebreide reacties op de stellingen, maken we op dat de belangstelling voor verkoopoptimalisatie in de groothandel groot is. De uitkomsten van het onderzoek zijn verdeeld over drie onderwerpen: strategische aandachtspunten tactische thema s operationele invulling Het onderzoek is geïnitieerd door Sales Improvement Group en uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV. Sales Improvement Group biedt een breed dienstenpallet voor het verhogen van het rendement op sales activiteiten. De diensten omvatten het analyseren van de sales organisatie, het helpen ontwikkelen van de juiste sales strategie en het opstellen van verbeteringsplannen en het pragmatisch ondersteunen bij de implementatie daarvan. Ook behoort het trainen en coachen van sales medewerkers, sales managers en directie tot de diensten van Sales Improvement Group. De beelden van dit rapport ondersteunen het feit dat de groothandelbranche op zoek is naar een onderscheidende propositie in een sterk concurrerend en dynamisch speelveld. We wensen u veel inspiratie bij het doornemen van dit verslag en hopen dat de resultaten u zullen helpen bij het beslissen over eventuele verbeteringen in uw sales organisatie. 3

4 Een greep uit de onderzoeksresultaten De kaarten worden flink geschud in de groothandel. Het concurrentieveld internationaliseert, de marges blijven onder druk staan en e-business wint meer en meer terrein. Ondanks dat internetbestellingen op dit moment slechts 20% van de omzet vormen, zal dat aandeel de komende jaren sterk gaan groeien. Daarom zijn veel bedrijven nu al bezig met het ontwikkelen van een online strategie. In de uitdagingen waar de branche voor staat, zou dat ook een van de manieren kunnen zijn om onderscheidend vermogen te vinden. Gelukkig grijpen maar weinig groothandelsbedrijven alleen naar het instrument van de prijs. Veel liever onderscheidt men zich in assortiment, flexibiliteit en innovatie. De focus ligt bij de meeste groothandelsbedrijven op het behouden en uitbouwen van bestaande klantrelaties middels cross- en upselling. Men richt zich hierbij ook sterk op het ontwikkelen van nieuwe producten om verder te penetreren in bestaande markten. Voor het segmenteren van het klantbestand hanteert men een mix van variabelen, waaronder de omzet, klantpotentie, marge en klanttevredenheid. Wat regelmatig (nog) ontbreekt, is een gerichte accountplanning die duidelijk is afgestemd op de segmenten en verwachtingen van klanten. Om te voorkomen dat het bestaande klantpotentieel op termijn vrijwel volledig is benut of dat de afhankelijkheid van een beperkt aantal klanten te groot wordt, is het een aandachtspunt om ook activiteiten te blijven ontplooien gericht op new business. Cijfermatige aansturing blijft voor de groothandel belangrijk. Omzet is de key performance indicator voor het aansturen van de verkoop. Ook coaching on the job gebeurt op basis van belangrijke kpi s. Voor zaken als internationaal zaken doen en het stimuleren van online verkoop is nog relatief weinig aandacht in de opleidingen. Toch staat een betere aansturing van sales medewerkers op een vierde plaats van belangrijke quick wins te realiseren in de verkoop. Aanvoerders van de lijst zijn meer strategisch van aard. Met name door een sterkere focus op de juiste doelgroep(en) en door een verbeterde sales strategie met duidelijkere doelen voor alle sales medewerkers hoopt de branche de komende periode de sales organisatie succesvoller te maken. 4 Sales Improvement Group

5 1. Strategische aandachtspunten Groothandels profileren zich sterker, innoveren volop en richten zich op nieuwe markten Dynamische markt dwingt tot bijstelling van beleid Het zijn turbulente tijden voor de groothandel. Afzetmarkten krimpen en de concurrentiewind wakkert aan. Ook de toenemende globalisering en internationalisering is daaraan debet. Verder tuimelen de trends over elkaar heen en is een duidelijke verschuiving naar online verkoop waarneembaar. Uit het onderzoek blijkt dat groothandelsbedrijven zich terdege bewust zijn van deze ontwikkelingen en bezig zijn met het bijstellen van hun beleid. E-business bovenaan de managementagenda Maar liefst 60% van de respondenten kwalificeert e-business als belangrijkste aandachtsgebied voor het komende jaar. Vaak is al wel een online strategie ontwikkeld, maar men plukt hiervan nog weinig vruchten (zie hoofdstuk 2). Een kleine 50% ziet de aanhoudende prijsconcurrentie als hot issue, op enige afstand gevolgd door de krapte op de afzetmarkt. Navraag leert dat de onzekere economische situatie hierbij een grote rol speelt. De groeiende grenzeloosheid van markten wordt door 30% als prioriteit genoemd. Andere genoemde aandachtspunten haalden niet meer dan 20% van de stemmen. Trends % 1. E-business toepassingen 60% 2. Aanhoudende prijsconcurrentie 48% 3. Krappe afzetmarkt & economische instabiliteit 42% 4. Ketenoptimalisatie & -integratie 39% 5. Globalisering & internationalisering 30% Tabel 1: Top vijf van trends op de managementagenda in de groothandel Profilering op assortiment veruit favoriet Volgende vraag is hoe de groothandel adequaat kan inspelen op de ontwikkelingen. Hoewel de prijsconcurrentie hoog op de trendlijst staat, blijkt uit de benchmark dat slechts 14% van de respondenten zich op dit punt wil profileren. Dat is verklaarbaar vanuit de behoefte om continuïteit te bieden. Op korte termijn brengt prijsvechten meer business binnen, maar daardoor vermageren de marges. Daardoor is uiteindelijk meer omzet nodig om rendabel en winstgevend te blijven werken. Veel meer groothandels kiezen ervoor om zich te onderscheiden op het assortiment. Maar liefst 62% is van plan om het aanbod zowel in de breedte als de diepte uit te breiden. 5

6 Ook aandacht voor flexibilisering en innovatie Gezien de dynamiek van de markt is het begrijpelijk dat ruim 40% van de groothandels zich (ook) wil onderscheiden door flexibeler te opereren. Daarvoor zijn verschillende opties. Denk aan innovatie van IT-systemen om de functionaliteit sneller te kunnen aanpassen aan veranderingen in de organisatie of het aanbod. Verder kan versterking van de samenwerking binnen de keten de flexibiliteit vergroten. Bijvoorbeeld door het voorwaarts integreren van processen en systemen, waardoor partijen in de keten als één organisme kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen. In hoofdstuk 2 gaan we hier dieper op in. Grafiek 1: Hoe onderscheidt u zich ten opzichte van uw groothandel branchegenoten? Opvallende focus op product- en marktontwikkeling Normaliter richten bedrijven zich vooral op de verkoop van bestaande producten op bestaande markten (marktpenetratie). Tabel 2 toont dat groothandels vaak voor een andere sales strategie kiezen. Het ontwikkelen van nieuwe producten en het benaderen van nieuwe markten krijgen bijna evenveel aandacht. De focus op productontwikkeling is te verklaren door technologische ontwikkelingen bijvoorbeeld de introductie van nieuwe materialen waarmee innovatieve producten op de markt kunnen worden gebracht. De aandacht voor marktontwikkeling kan ingegeven worden door de verzadiging van bestaande markten of budgetbeperkingen door de laagconjunctuur. Het betreden van nieuwe markten met nieuwe producten blijkt in de praktijk een weinig ingeslagen koers (slechts 7%). Bestaande producten Nieuwe producten Bestaande markten Marktpenetratie 36% Productontwikkeling 26% Nieuwe markten Marktontwikkeling 26% Diversificatie 7% Tabel 2: Welke sales strategie volgt uw organisatie hoofdzakelijk? (Ansoff groeimatrix) 6 Sales Improvement Group

7 Wisselende afhankelijkheid van grote klanten In veel sectoren van het bedrijfsleven geldt de regel: 80% van de omzet wordt binnengehaald bij 20% van de klanten. Bij ruim 4 op 10 groothandelsbedrijven is dit percentage 20% of zelfs minder. Er lijkt dus een behoorlijke afhankelijkheid te bestaan van een klein aantal grote klanten. Dat is een risico, maar het behouden van bestaande relaties kost over het algemeen minder inspanning dan het vinden van nieuwe klanten. Bij de overige 60% van de respondenten is de verhouding tussen de omzet en het klantportfolio meer in balans. Daardoor staan ze sterker in de onderhandelingen met de klant over prijzen. De verhouding tussen inspanningen, gericht op bestaande en nieuwe klanten is bij het merendeel van alle respondenten 75%-25%. Vooral bestaande klanten zijn dus koning, wat in de praktijk vaak ten koste gaat van acquisitie activiteiten. Grafiek 2: Welk aandeel van uw klanten is verantwoordelijk voor 80% van de omzet? Voldoende zicht op de activiteiten van concurrenten Uit de benchmark blijkt dat groothandelsbedrijven zich goed extern oriënteren. Er is bijna geen enkele groothandel die helemaal niet naar de concurrentie kijkt. De top drie van zaken die men bijhoudt over belangrijke concurrenten, is als volgt: 1. productportfolio (87%) 2. onderscheidend vermogen (59%) 3. belangrijkste klanten (51%) Expert aan het woord Verkoopprocessen zijn op strategisch, tactisch en operationeel niveau te verbeteren Allereerst is het van belang om na te denken over waar willen we met onze organisatie naar toe groeien en welke concrete stappen moeten we daarvoor overbruggen? Vervolgens wordt een niveau lager gekeken naar de juiste variabelen om het verkoopresultaat te beoordelen en de ontwikkelingen binnen de sales conversie om naar de gestelde doelen toe te werken. Het uniform toepassen van de juiste verkoopmethodiek leidt vaak tot aanzienlijke verbeteringen op dit vlak. Tot slot is het op de werkvloer belangrijk hoe sales medewerkers op een juiste manier worden aangestuurd, gecoacht en uiteindelijk bij goed presteren ook worden beloond door hun sales manager(s). Zodat iedereen in de organisatie wordt gestimuleerd om alles eruit te halen wat erin zit. Sales Improvement Group 7

8 2. Tactische thema s Kapitaliseren op de klantwaarde kan beter, e-business plannen moeten zich nog bewijzen Meer aandacht voor omzet dan voor marge Groothandelsbedrijven hanteren verschillende criteria voor het segmenteren van hun klantenbestand. De omzet van klanten staat met een percentage van 67% bovenaan de lijst. Het klantpotentieel - uitgedrukt in mogelijkheden voor cross- en upselling - vinden we met 51% op nummer 2. De vraag is echter hoe men het potentieel beoordeelt, want maar 17% van de respondenten legt vast welk percentage van het totale productportfolio een klant afneemt. Juiste accountmanagement systemen en methodieken zouden hier een waardevolle rol kunnen spelen. Verder worden marge en klanttevredenheid door een percentage van 30% respectievelijk 20% meegenomen in de segmentatie. Daar zou mogelijk meer aandacht naar uit kunnen gaan, omdat marges de uiteindelijke winst bepalen. Dat 7% van de respondenten helemaal niet met segmentatie bezig is, wordt mogelijk verklaard doordat ze uitsluitend een paar grote klanten bedienen. Grafiek 3: Segmentatie criteria voor klantenbestand Kloof tussen klantwaarde en accountplanning Op basis van de gedefinieerde klantgroepen zijn accountplannen op te stellen. In zo n plan is idealiter vastgelegd met welke frequentie klanten door welke medewerkers en via welke kanalen worden benaderd (zie grafiek 4). Uit het onderzoek blijkt dat 64% van de respondenten alleen accountplannen maakt voor de belangrijkste klantgroepen. Slechts 9 op 100 bedrijven maakt accountplannen voor alle klantgroepen. Het is vervolgens belangrijk om de gemaakte accountplannen af te stemmen met de klanten zodat zij ook weten waar ze aan toe zijn. Dat blijkt maar bij 22% van de respondenten het geval, terwijl een derde van hen de eigen organisatie op dit punt als matig tot slecht beoordeelt. Circa 1 op 10 respondenten doet helemaal niet aan accountplanning. Daardoor kunnen veeleisende klanten regelmatig bezoek van een senior accountmanager ontvangen terwijl ze mogelijk maar weinig omzet binnen brengen. Op die manier is het moeilijk om tot een rendabel business model te komen. Tot slot meldt het merendeel van de respondenten dat ze de vertaalslag van productverkoop naar conceptselling niet of onvoldoende hebben kunnen maken (zie grafiek 5). Daardoor mist men kansen om totaalpakketten van diensten en producten af te zetten op basis van latente klantbehoeften. 8 Sales Improvement Group

9 Grafiek 4: Voor welke groepen maakt u gerichte accountplannen? Grafiek 5: In hoeverre stemt u uw accountplanning met uw klanten af? Segmenteren op omzet of op marge en klantpotentieel? Respondenten hebben gereageerd op de volgende stelling: Door klanten niet meer op omzet maar op marge en potentieel te segmenteren, zullen de verkoopresultaten aanzienlijk verbeteren. De meningen over deze stelling liepen uiteen. Omzet is inderdaad vaak een onderdeel van de sales mix waarop te segmenteren, maar in puur omzetgedreven sales zit een groot erop of eronder gevaar: bedrijven die permanent stunten met prijzen houden het op de lange termijn misschien niet vol. Daarom kijken groothandels ook steeds vaker naar variabelen als marge en klantpotentieel. Respondenten aan het woord Betere segmentatie op marge en klantpotentie bevordert de resultaten. Maar het ligt genuanceerder. Zeker voor een bedrijf van onze omvang is ook een bepaald omzetvolume noodzakelijk. Zonder dit volume is een rendabele operatie en een marktconform prijsniveau vaak niet haalbaar. Dhr. Ronald Verheijen sales manager Vihamij BV Omzetvolume blijft belangrijk, ook in de onderhandelingen met onze A-suppliers. Daarnaast zoeken we een goede dekkingsbijdrage: volume en marge moeten in positieve verhouding staan tot de effort die we in een prospect steken. Dhr. Frank Stasse algemeen directeur Eriks Aandrijftechniek BV 9

10 E-business nog weinig omzet, wel veel aandacht We hebben in hoofdstuk 1 gezien dat de ontwikkeling van e-business (webshop, social media, etc.) bij 60% van de groothandelsbedrijven bovenaan de prioriteitenlijst staat. Aan de andere kant zien we in grafiek 1 dat slechts 12% van de bedrijven zich wil positioneren op bestelgemak, terwijl dat juist de toegevoegde waarde is van een webshop. Verder geldt voor ruim 90% van de respondenten dat ze minder dan 20% omzet binnenhalen via het internet. De komende jaren zal een sterke verschuiving gaan plaatsvinden naar online activiteiten. Bijna een vijfde van de respondent heeft hiervoor nu al een complete strategie gedefinieerd, terwijl nog eens 60% ermee bezig is. Kortom, de branche maakt zich op voor de slag om de internetklant. Dit neemt niet weg dat op dit moment dus nog meer dan 80% van de omzet op basis van persoonlijke verkoop plaatsvindt. Grafiek 6: In hoeverre heeft u al een strategie voor e-business gedefinieerd? Meer voorraad aanhouden of juist minder? Respondenten hebben zich uitgesproken over de volgende stelling: Kapitaalbeslag (voorraadposities) blijft een belangrijk aandachtspunt in de komende jaren. Daar zullen we de verkoop en klantbediening continu op moeten afstemmen. Vrijwel alle respondenten onderkennen het belang van voorraadposities. Nee verkopen is geen optie nu de spoeling dunner wordt. Een respondent vat de reacties samen in de kreet zonder voorraad geen sales. Aan de andere kant wijzen ook veel respondenten op het feit dat de voorraadkosten niet te hoog mogen oplopen. Het is dus cruciaal de balans te vinden tussen voorraadbeperking en klanttevredenheid. Proactieve klantbenadering en accountmanagement geven inzicht in een optimaal voorspellend vermogen van te verwachten orders. Omloopsnelheid is daarbij een belangrijke factor. Verder meent men dat flexibele voorraden (lean concepts) de komende jaren gaan toenemen. Respondent aan het woord Verkoop en klantbediening moeten niet afgestemd worden op de voorraadposities. Het is juist omgekeerd: de vraag naar producten, diensten en services die we vanuit de markt krijgen zijn bepalend voor de voorraadniveaus en de manier waarop we klanten bedienen. Dhr. Anco van Marle, commercieel directeur Mediq B.V. 10 Sales Improvement Group

11 3. Operationele invulling Aansturing en opleiding in groothandel omzetgedreven, andere kansen blijven nog onbenut Zwaartepunt in sales ligt op actieve klanten De sales effort van groothandels richt zich met name op het behouden van bestaande klanten (80%) en op cross- en upselling (68%). Begrijpelijk, want het vasthouden van bestaande klanten kost gemiddeld 5 tot 7 keer minder moeite en geld dan het binnenhalen van nieuwe relaties. Toch ontwikkelt 64% van de respondenten ook activiteiten gericht op nieuwe prospects. Daarmee dekt men zich in tegen mogelijk klantverlies en het voorkomt dat het bestaande klantpotentieel op termijn vrijwel volledig benut is. Een mogelijk gemiste kans is dat minder dan een kwart zich bezig houdt met acties op slapende klanten, terwijl die oude relaties vaak opnieuw zijn te activeren met een goedgekozen aanbod. Grafiek 7: Focus in sales activiteiten Het gaat er om wie je bent, en om wie je kent Op basis van de vraag hoe new business wordt binnengehaald, is de volgende top 5 samengesteld: 1. eigen netwerk: 80% 2. beurzen: 43% 3. via referenties: 38% 4. koude acquisitie: 36% 5. website (webshop): 36% Het eigen netwerk staat met stip op één, maar beurzen zijn ook populair in de branche. Direct mailings valt net buiten de top 5, maar zit met 20% een stuk onder bovengenoemde percentages. Door-to-door canvassing lijkt met 7% z n beste tijd te hebben gehad terwijl het inzetten van social media met 4% nog een brug te ver blijkt bij het werven van nieuwe klanten. Totaalomzet veruit de belangrijkste performance indicator Hoewel een scala aan criteria wordt gebruikt om de sales organisatie op te beoordelen en aan te sturen, blijft totale omzet veruit de meest gebruikte kpi (kritische prestatie indicator). Maar liefst 70% van de bedrijven hanteert dit criterium om de organisatie te sturen. Prominente nummer 2 is de marge die per klant wordt gehaald, terwijl we de marge per product op positie 4 vinden. Het belang hiervan met betrekking tot de winstgevendheid is al in hoofdstuk 2 aan bod gekomen. 11

12 De effectiviteit van de sales force in termen van hit rate of sales conversie wordt slechts door een vijfde van de respondenten meegenomen in de beoordeling. Terwijl dit criterium in combinatie met het aantal contactmomenten een duidelijk antwoord biedt op de vraag hoe effectief de sales force is bij het genereren van new business. Grafiek 8: Belangrijkste kpi s waarop u uw sales organisatie aanstuurt? Meer opleiden op branchespecifieke ontwikkelingen Hoewel een meerderheid van de groothandelsbedrijven de coaching van medewerkers als voldoende beoordeelt, kwalificeert ook een vijfde de eigen trainingen als matig tot slecht. Volgens de respondenten wordt het beste getraind op de samenwerking tussen binnen- en buitendienst. Terecht, want een goed samenspel tussen deze diensten is essentieel. Hoe beter ze elkaar voeden met informatie over klanten en prospects, hoe meer leads ze kunnen verzilveren. Opvallend is dat de coaching op internationaal zaken doen en het inspelen op snel veranderende voorraadposities onder de maat is, terwijl dit in hoofdstuk 1 toch hot issues zijn gebleken. Wellicht dat onvoldoende duidelijk is hoe men de sales force kan trainen op deze aspecten. Grafiek 9: Hoe beoordeelt u de training en opleiding van uw sales medewerkers? 12 Sales Improvement Group

13 Intensievere coaching on the job mogelijk De ervaring leert dat maar weinig sales managers voldoende vaardigheden en tijd hebben om hun sales medewerkers goed te coachen op de diverse aspecten van het verkoopvak. De groothandel vormt hierop geen uitzondering. Bij een meerderheid van de managers blijkt coaching on the job zich te beperken tot verkoopaspecten die een relatie hebben met kpi s. Ongeveer de helft van hen gaat regelmatig met sales medewerkers mee op verkoopbezoek. Een kwart van de respondenten doet weinig aan 1-op-1 coaching en bij een kleine 10% gebeurt dat zelfs helemaal niet. Terwijl we juist in een economie waar de verkoopvijver leger raakt zorgvuldig met onze sales kansen om moeten gaan. Strategische quick wins om verkoopresultaten te verbeteren We sluiten af met de kansen die de groothandel zelf voor de korte termijn ziet om de verkoopresultaten op te voeren. Bovenaan de lijst staan twee quick wins van strategisch niveau. Op nummer 1 vinden we een betere focus op de juiste doelgroep(en). Indien men uit de bestaande klantenportfolio weet wie de meest rendabele klanten zijn, kunnen daaruit afgeleid andere interessante klantgroepen voor new business worden gedefinieerd. Op nummer 2 vinden we verbetering van de sales strategie. Men wil vooral duidelijkheid scheppen over de doelen en verwachtingen om de organisatie sneller en gerichter te kunnen bijsturen. In lijn daarmee stelt een derde van de respondenten dat sales medewerkers beter aangestuurd zouden kunnen worden om de resultaten te verbeteren. Grafiek 10: Op welke manieren zou uw organisatie de verkoopresultaten het meest kunnen verbeteren? 13

14 Expert aan het woord Accountmanagement en heldere accountmanagement methodieken helpen groothandelsbedrijven met het vasthouden van klanten en het structureel verbeteren van de klantrelatie. Iedereen in de organisatie weet wat er bij een klant speelt, welke afspraken er zijn gemaakt en waar de kansen liggen. Samen met de klant de doelen afstemmen en aan partnerships werken. Of het nu om strategisch, internationaal of landelijk accountmanagement gaat. Elk niveau vraagt zijn eigen maatwerk methodiek en gesprekstechnieken. Trainingen en workshops kunnen zorgen voor een structurele verbetering. Sales Improvement Group

15 Meer informatie Contactgegevens Sales Improvement Group Vendelier PD Veenendaal t (088-SPACE-00) f e. w. Over Sales Improvement Group Sales Improvement Group zorgt voor het verhogen van het resultaat van de verkoopactiviteiten van bedrijven. Dit doen wij door middel van een unieke werkwijze, met de naam SPACE Concept. Wij bieden een dienstenpakket waarmee alle processen rondom de sales binnen bedrijven worden geoptimaliseerd. Dit combineren wij met praktijkgerichte coaching. Onze ervaren Sales Improvers en Sales Trainers brengen samen met de salesmanager of directie een sales team naar een hoger niveau. Met als gevolg dat de commerciële prestaties van onze klanten daadwerkelijk sterk verbeteren. Wij geven dus niet alleen een advies, maar werken écht mee aan de verbetering van het resultaat van een onderneming. Hierdoor is Sales Improvement Group dé specialist in verkoopresultaat. Meer informatie Heeft u vragen of opmerkingen over dit rapport, dan kunt u die doorspreken met een van onze specialisten in verkoopresultaat: t (088-SPACE-00) e. trendonderzoek@salesimprovementgroup.com Dit onderzoek is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid uitgevoerd door Goals Marktbewerking BV. 15

16 16 Sales Improvement Group Sales Improvement Group Vendelier PD Veenendaal (088-SPACE-00)