Maart 2010 Eyjafjallajokull

Transcriptie

1 themabijeenkomst Performance Management 31 maart 2011 Maart 2010 Eyjafjallajokull 1

2 Roet in de machine? Gevaar! No-goarea! Voorzichtig! Alleen overdag vliegen (op zicht)! Veilig!! Peter Hartman (l) en Jos Nijhuis: meten is weten. Veiligheid is NIET in geding! pasagiersbenadeeld Volgens IATA: 200 miljoen schade per dag schade voor vrachtverladers en bloemtelers niet meegerekend 2

3 Business Excellence Systeem-technisch (structuur) Sociaal-dynamisch (cultuur) Operationeel -controles -kwaliteitssysteem -taken verantwoordelijkheden bevoegdheden -discipline -overleg -communicatie -commitment -motivatie -teamvorming Strategisch -plannen -budgetten -evalueren - management taken "standard-driven" -waarden/normen -dynamische besluitvorming - Leiderschap "people-centred" Business Excellence Systeem-technisch (structuur) Sociaal-dynamisch (cultuur) Operationeel Strategisch -controles -kwaliteitssysteem -taken verantwoordelijkheden bevoegdheden Doen -discipline we de dingen goed? -plannen -budgetten -evalueren - management taken "standard-driven" Doen we de goede dingen? Hebben -overleg we het goede -communicatie -commitment gereedschap -motivatie en de juiste -teamvorming standaarden? -waarden/normen Hebben we een adequate -dynamische communicatie en samenwerking? besluitvorming Helpen - Leiderschap we elkaar voldoende? Leren "people-centred" we genoeg? Stimuleren we dat ook vanuit de leiding? 3

4 Performance management Het sturen van de organisatie naar de gewenste doelen. Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportage van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, om uiteindelijk acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie. Kort samengevat: prestatiemanagement is niet alleen meten en weten maar ook sturen en bijsturen, tot op het laagste organisatieniveau. (André de Waal, 2003) Performance management Oordeel van onze klanten over 1) Jaar 2001 Jaar e kw 2 e kw 3 e kw 4 e kw 2001 op tijd rijden 5,5 5,3 5,3 4,7 4,8 5,0 aansluitingen trein op trein 6,0 5,8 5,9 5,6 5,6 5,7 beschikbaarheid zitplaats 7,1 6,8 6,9 7,0 6,7 6,9 informatie bij vertraging 5,9 5,7 5,7 5,5 5,6 5,6 klantgerichtheid personeel 6,5 6,4 6,3 6,3 6,2 6,3 algemeen oordeel 6,8 6,3 6,3 6,0 6,0 6,2 Punctualiteit in % 2) treinen op tijd 3) 85,0 83,3 81,0 79,1 75,9 79,9 aansluitingen % gehaald 92,1 90,9 90,2 88,7 87,0 89,3 niet gereden treinen 4) 1,4 1,4 5,1 2,8 2,6 3,0 1) Klanttevredenheid: onderzoek in opdracht van ministerie van Verkeer en Waterstaat, consumentenorganisaties en NS. 2) Punctualiteitscijfers:Railverkeersleiding. 3) Percentage treinen maximaal drie minuten te laat bij aankomst. 4) Niet gereden treinen inclusief 3 stakingsdagen (exclusief wordt 2 e kw 2001 : 2,7% en jaar 2001: 2,4%) 4

5 Resultaten Uit het onderzoek van De Waal blijkt dat High Performing Organisationshoger scoren op: 1. klanttevredenheid 2. klantloyaliteit 3. medewerkertevredenheid 4. kwaliteit + vernieuwing van diensten/producten (innovatie!) 5. klachtenafhandeling Doorslaggevende factoren Uit het onderzoek van De Waal komen vijf pijlers naar voren die een doorslaggevende rol spelen in het succes van organisaties. kwaliteit van management: het management is van een hoge kwaliteit en combineert integriteit en coachend leiderschap met snelle besluitvorming; openheid en actiegerichtheid: een HPO betrekt iedereen intensief via een open cultuur en dialoog gericht op acties naar betere prestaties; lange termijngerichtheid: dit geldt voor klanten, leveranciers en samenwerkingsorganisaties, maar vooral ook voor management en medewerkers. Nieuw management door promoties van binnenuit continue verbetering en vernieuwing: laat alle medewerkers continu bijdragen aan het verbeteren en vernieuwen van haar processen, diensten en producten; kwaliteit van medewerkers: de medewerkers zijn divers, complementair en kunnen goed samenwerken. Ze zijn flexibel en veerkrachtig ten dienste van het resultaat. 5

6 Discussie???? Doet jullie organisatie aan - performance management? Zo ja.. - volgens welk model en waar gaat daarin de aandacht naar uit (welke indicatoren)? Zo nee. -werk je überhaupt met indicatoren en welke zijn dat dan? Relevante informatie? Een menselijk haar kan een gewicht van 3 kilogram dragen Chang is de meest voorkomende achternaam ter wereld In Green, deelgemeente van New York, is het onwettig om tijdens een concert achterwaarts op een voetpad te wandelen en tegelijkertijd nootjes te eten Er zitten 336 kuiltjes in een professionele golfbal Koffie is dodelijk bij tachtig koppen Mannen hebben meer navelpluis dan vrouwen Astmasymptomen worden verzacht door een ritje in de achtbaan Vrouwelijke malariamuggen worden even sterk aangetrokken door de lucht van zweetvoeten als die van Limburgse kaas IG Nobelprijs winnaars 6

7 Prestaties overeenkomstig plan? Ben ik nog op koers? Potentiële probleemgebieden? Kunnen we het volhouden? Indicatoren geven info over: Afwijking van het (organisatie)doel; Ontwikkelingen in de omgeving; Functioneren van de systemen; Verbruik van de middelen Voortgang plannen en acties 7

8 Voorwaarden voor effectieve besturing 1. Een doelstelling 2. Een model van het bestuurde systeem 3. Informatie over de omgeving en de toestand van het bestuurde systeem 4. Voldoende stuurmaatregelen 5. Voldoende informatie-verwerkende capaciteit 8

9 Prestatie-meetsysteem: Prestatie-indicator De structuur van het meetsysteem De norm(en) waartegen de prestaties worden afgemeten De meettechniek(en) De frequentie van meten De frequentie van rapporten vaststellen van prestatie-indicatoren of verbetermeters prestatie-indicator definiëren: formule en eenheden meetprocedure opstellen: welke handelingen en volgorde betrokken medewerkers vaststellen: wie doet wat meetfrequentie bepalen: hoe vaak norm bepalen: waaraan moet p.i. voldoen rapportage bepalen: wie analyseert en rapporteert aan wie en op welke wijze (format) initiatiefnemer bij afwijkingen toewijzen: wie moet corrigerende maatregelen initiëren 9

10 Eisen aan doelstellingen Instrumenteel huidige situatie bekend in output-termen tijdgebonden (evaluatiemoment?) meetbaar eenduidig, specifiek Operationeel bijdrage aan hogere doelstelling realiseerbaar (eisen en middelen) uitvoerbaar (tijd en capaciteit) baten -lasten (kosten, infovoorz.) Eisen aan doelstellingen Sociaal uitdagend haalbaar begrijpbaar bekend begrepen Randvoorwaarden capaciteit, budget, bekwaamheden, 10

11 Een meetplan primair proces A3 Jaarplan Medisch Centrum West

12 Magic7! Managers hebben een sterke behoefte hebben om te focussen. Er is een groep die circa 5 indicatoren wil gebruiken, en er is een groep die naar circa 10 indicatoren streeft. Het blijkt daarbij veelal te gaan om 4-6 dezelfde meetgebieden. Daarnaast zetten managers steeds vaker een vraagteken bij de relevantie van de informatie. Zij zijn niet tevreden over hun huidige management dashboard: het moet duidelijker, gerichter en compacter. Kortom: het moet simpeler. En daarmee lijkt de stelling van Miller uit 1959 nog niets aan actualiteit te hebben ingeboet:het magische getal van te hanteren prestatie-indicatoren is 7 plus of min 2, afhankelijk van de situatie. Mastenbroeke.a., 2006 AANDACHTSPUNTEN Prestatie indicatoren hoe groot is de behoefte aan een indicatie van deze prestatie hoeveel moeite kost het mij om het uit te voeren wat ga ik met de resultaten doen in hoeverre is p.i. een goede indicator in hoeverre is p.i. betrouwbaar welk draagvlak is er voor deze indicator welk gedrag lok ik uit met deze indicator (s)tuurinformatie begin met 2 à 3 daarna uitbouwen tot magic 7 ± 2! 12

13 Masaaki Imai 14 september 1998 the management gets what it inspects not what it expects samenhang BEDRIJFSKUNDIGE INDICATOREN voor industriële UNITS en hun onderlinge samenhang (uit SW) # instromers # wervingen # fte # doorstromers # trajecten # uitstromers # s.e. # pensioengerechtigden, etc. tariefstelling # opdrachten begeleidingscapaciteit omzet # offertes subsidie markt productiecapaciteit inkomsten in-en omsteltijden efficiency herstelwerkzaamheden ziekteverzuim doorberekende overhead directe materialen + uitbesteed werk loonkosten uitgaven 13

14 Juiste gegevens? Please Don t Change Anything 14

15 Discussie???? Welke medewerkers zijn betrokken bij performance management en in welke mate? Hoe creëer je betrokken heid? Spelen systemen en tools hierin een rol en zo ja hoe? Probleem onderzoek 50% van de afnemers maakt geen gebruik meer van de PM-software binnen drie jaar na gemotiveerde implementatie Vraag Hoe kan dat beter? Aanpak Fase 1 literatuurstudie verkennende digitale enquête onder gebruikers (N=22) aangevuld met diepte interviews (N=6) Fase 2 survey (landelijk) (N=144) Fase 3 Performance scan ontwikkelen 15

16 Literatuur resultaat Organisatie van de klant Software Adviseur Gedegen projectmanagement; Stellen van doelen; Rol van het management; PM is een veranderproces; o Veranderbereidheid/ - potentie; Eenduidige project-en producteisen; Indicatoren worden regelmatig geëvalueerd; Gebruikers worden opgeleid om via PM te gaan werken; Sturen op de gemeten prestaties. Past binnen de huidige ICT-faciliteiten; Voldoet aan gewenste functionaliteiten; Beïnvloedbare prestatie-indicatoren; Inzichtelijk voor organisatie; Gebruik maken van pilots; Binnen budget en tijdspad; Gebruiksvriendelijkheid; Nazorg/ helpdesk. Rol moet passen bij: - Bedrijf; - Zichzelf; Competenties adviseur; Verwachting klant helder krijgen; Kennisdeling tussen adviseurs; Duidelijk projectdoel; Zelfredzaamheid verhogen/ kennis overdragen; PDCA is onderdeel in het project; Adviseur is geen verkoper; Focus op (middel)lange termijn successen; Nazorg. resultaat Conclusies verkennende enquête en survey Welke factoren hebben tijdens de implementatie een rol gespeeld. Percentage respondenten; N=166 Betrokkenheid management 94% Heldere doelen 60% Betrokkenheid medewerkers 54% Belang en urgentie project 53% Tijd en budget 48% Weerstand bij betrokkenen 45% Monitoren en evalueren 38% Competenties van de betrokkenen op gebied van prestatiemanagement 37% Kennisoverdracht binnen de organisatie 37% Vaardigheid in projectmanagement 31% 16

17 resultaat 60,0% Bedrijven hebben over het algemeen veel moeite met het vertalen van de strategische doelstellingen naar KPI s. Procent 40,0% 20,0% 62% Procent 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 58% 0,0% 12% Helemaal mee eens Mee eens 17% Niet mee eens 6% Helemaal niet mee eens 2% N.v.t./ geen mening Bedrijfsvoering wordt bijgestuurd op basis gemeten KPI's 20,0% 10,0% 23% 17% 2% 0,0% Helemaal mee eens Mee eens Niet mee eens Mening Helemaal niet mee eens Piekenop Commando! Demian Roelofs Peter Kolder 17

18 1500 m Seizoen tijd datum 2006/2007 1: /2008 1: /2009 1: /2010 1: /2011 1:

19 Fysiek-Techniek-Mentaal! 19

20 op de lange termijn relevante weetjes om de prestaties van organisaties te verbeteren: 1. er is geen aantoonbare relatie tussen salarissen, bonussen en high performance 2. de focus moet liggen op de actieve dialoog, niet op veel communicatief eenrichtingsverkeer 3. ICT en competentiemanagementkunnen ondersteunen, maar zijn losstaand van weinig nut 4. leiderschap in woorden werkt contraproductief 5. investeren en begeleiden van medewerkers die blijvend niet presteren 6. focus op korte termijn resultaten 7. continu reorganiseren heeft geen toegevoegde waarde André de Waal 20

21 conclusies Het invoeren van prestatie management duurt enkele jaren De keuze voor ligt vooral bij management en directie. Men kiest voornamelijk voor een eigen systeem voor prestatiemanagement. Vertaalslag van strategische doelstellingen naar KPI swordt lastig ervaren De helft van de respondenten vindt ook dat de werkvloer niet goed betrokken is. De gebruikte KPI szijn concreet en herkenbaar en sluiten goed aan op de strategische doelstellingen en sturen het bedrijf de goede richting op. De betrokkenheid van management en medewerkers speelt de belangrijkste rol bij de implementatie van prestatiemanagement. Tijd, budget, weerstand bij de betrokkenen en competenties van de medewerkers zijn eveneens relevante succesfactoren bij de implementatie conclusies Redenen om niet aan prestatiemanagement te doen zijn: Er is sprake van een eenmansbedrijf of kleine organisatie, waardoor er geen managementsysteem wordt opgezet om de resultaten te meten. Het past niet binnen de organisatiestructuur. Prestatiemanagement is lastig te implementeren. Er is geen draagvlak. Het belang van prestatiemanagement wordt niet gezien door het management. Er wordt geen tijd en budget voor vrijgemaakt. Prestatiemanagement is nog in ontwikkeling. 21