Verandering. in organisaties. Erik H. Greven

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Verandering. in organisaties. Erik H. Greven"

Transcriptie

1 Verandering in organisaties Erik H. Greven

2

3 Verandering in organisaties is een uitgave van DynaVision Management Consultancy, Wassenaar. Uitgegeven in maart Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Verandering in organisaties 2010

4 Ter introductie Als adviesbureau zijn we voortdurend betrokken bij veranderingen in organisaties. We maken dan ook in de praktijk mee wat goed, maar ook wat er minder goed gaat. In die adviespraktijk is in de loop van de tijd een aanpak ontwikkeld die zich heeft bewezen. In de afgelopen 20 jaar hebben met name mijn collega Jan Versluis en ikzelf onze aanpak steeds weer geëvalueerd en verder aangescherpt. Het leek ons een goed idee die ervaring eens op te schrijven. Natuurlijk moest het geen al te dik boek worden, want dan heeft niemand tijd om het te lezen. Wel moest het genoeg informatie verschaffen om een goed beeld te krijgen van wat er, naar ons idee, allemaal komt kijken bij een organisatieverandering. Ook zou het boekje onze diepgewortelde overtuiging moeten weerspiegelen dat de werkelijkheid niet eenduidig is. Er is altijd meer dan één manier om tegen zaken aan te kijken. In een vorig boekje (Leidinggeven vanuit Visie, opnieuw uitgegeven in 2007) werkte ik wisselend vanuit twee invalshoeken: de linker hersenhelft (de ratio) en de rechter (intuïtie, emotie). In dit boekje wordt de veranderpraktijk belicht vanuit het gezichtspunt van een leidinggevende, en vervolgens vanuit de medewerker. Elk hoofdstuk (met uitzondering van de inleiding en de conclusies) kent daarmee twee versies. Het boekje is vooral bedoeld voor diegenen die leiding moeten geven aan een verandering in een professionele organisatie met vaak hoog opgeleide medewerkers. Deze leidinggevenden moeten omgaan met enerzijds wensen en eisen van het topmanagement, maar tegelijkertijd met de beelden en behoefte aan ontwikkelingsruimte van medewerkers. We bieden geen kant en klaar stappenplan, maar proberen wel het inzicht in deze twee verschillende werelden te vergroten. Ik wens u veel leesplezier en vooral veel herkenning! Erik H. Greven Verandering in organisaties

5 Inhoud 1 Inleiding 2 Wat is een organisatie 3 Wat is verandering 4 De mens centraal 5 De aanpak 6 Duidelijke kaders 7 Persoonlijke betrokkenheid en invulling 8 Samenhang 9 Conclusies Verandering in organisaties

6 1 Inleiding Hoe kan verandering in een organisatie effectief zijn. Verandering blijkt in de praktijk een weerbarstig proces met vaak een teleurstellend resultaat. Toch blijven organisaties bijna continu in verandering. Dat is nodig omdat de omgeving van die organisatie ook blijft veranderen, maan ook omdat er nieuwe mogelijkheden ontstaan door ontwikkeling van technologie en mensen. Wellicht is het zo dat verandering op zichzelf een noodzaak is om achteruitgang tegen te gaan. Er moet continu energie gestoken worden in de organisatie om het niveau van effectiviteit vast te kunnen houden. Verandering is een vorm van zulke energie. Leidinggevenden zijn in de eerste plaats verantwoordelijk voor de organisatie, en dus ook voor verandering ervan. In meer of mindere mate gebaseerd op theoretische modellen zal een leidinggevende een rationele aanpak volgen. Doorgaans realiseert men zich wel het belang om daarbij de medewerkers te betrekken, maar verder dan dit algemene uitgangspunt komt men vaak niet. Voor een effectieve verandering is meer nodig dan zo nu en dan enkele medewerkers mee te laten denken in een projectgroep. De totale aanpak moet erop gericht zijn de belevingswereld van leidinggevenden en die van medewerkers met elkaar in verbinding te brengen. De veranderaars moeten begrijpen dat medewerkers vaak anders tegen zaken aan kijken als leidinggevenden. Wanneer je in een kamer naar boven kijkt zie je een plafond. Wanneer je een verdieping hoger naar beneden kijkt zie je een vloer. Het verschil in perspectief maak dat medewerkers zaken anders zien dan leidinggevenden. En als je iets anders ziet, is de kans groot dat je ook andere oplossingen en maatregelen logisch vindt. De effectiviteit van een organisatieverandering zal groter zijn naarmate de richting waarin leidinggevenden èn medewerkers hun inspanningen verrichten, meer parallel loopt. Kruisende paden geven frictie en weerstand, en leiden tot verminderde effectiviteit. Dit boekje beschrijft verandering in organisaties vanuit beide perspectieven. Steeds wordt een onderwerp vanuit het beeld dat een leidinggevende heeft beschreven, gevolgd door het beeld zoals een medewerker dat van hetzelfde onderwerp heeft. Als eerste wordt ingegaan op het begrip organisatie (hoofdstuk 2). Wat is dat, hoe wordt dat beleefd. Vervolgens wordt in algemene zin verandering behandeld (hoofdstuk 3). Hoofdstuk 4 geeft aan op welke wijze de mens centraal staat bij een verandering in een organisatie. Deze eerste drie hoofdstukken geven de context aan die relevant is voor de aanpak van een verandering. Verandering in organisaties

7 Hoofdstukken 5 tot en met 8 beschrijven hoe een effectieve verandering gerealiseerd kan worden. Hoofdstuk 5 gaat in op de aanpak, die vervolgens wordt uitgewerkt met het belang van duidelijke kaders (hoofdstuk 6), hoe persoonlijke betrokkenheid en invulling georganiseerd kunnen worden (hoofdstuk 7), en hoe die individuele bijdragen weer in samenhang gebracht kunnen worden (hoofdstuk 8). Het laatste hoofdstuk (9) trekt enkele samenvattende conclusies over welke zaken van belang zijn om tot een effectieve verandering van de organisatie te komen. Verandering in organisaties

8 2 Wat is een organisatie (Leidinggevende) Een organisatie is een entiteit waarbij mensen, in meer of mindere mate met behulp van techniek, gezamenlijk een bepaald doel nastreven. Om dat efficiënt te kunnen doen, zijn bepaalde processen bedacht en tot stand gekomen. Doorgaans zijn er zodanig veel medewerkers betrokken bij de organisatie, dat de taken onderling verdeeld zijn. Afspraken zijn gemaakt ten aanzien van wie wat doet. Om dat in goede banen te leiden krijgen sommige van die medewerkers de verantwoordelijkheid om de taak van anderen te coördineren en te bewaken. De belangrijkste basis voor de coördinatie wordt gevormd door de richtinggevende visie van het management. Managers bepalen wat de organisatie wil zijn en vertalen dat in sub-doelen, processen en structuur (taken). Elke verdeling van taken maakt coördinatie en onderlinge afstemming noodzakelijk. Soms zijn deze zaken zeer expliciet vastgelegd in procedures en functieomschrijvingen, in andere gevallen gaat het meer om kaders waarbinnen mensen zelf hun eigen invulling en afstemming moeten zoeken. De meeste organisaties in Nederland zijn gericht op efficiëntie. Een belangrijk organiserend principe is dat eenzelfde taak niet dubbel gedaan moet worden, omdat dat capaciteit en dus geld kost. Taakverdeling is vooral op dat principe gebaseerd. Overlap dient vermeden te worden. Met duidelijke en vooral meetbare targets worden individuele medewerkers op ieder niveau aangestuurd. Efficiëntie en flexibiliteit Coördinatie Visie Efficiënte Werkverdeling (geen overlap) Coördinatie Visie Invulling Flexibele Werkverdeling (overlap) Naarmate de overlap geringer is, worden coördinatie (planning) en beheersing belangrijker. Zonder overlap worden foutjes of omissies niet vanzelf opgevangen. Er is geen slack in de organisatie. Er zal dan ook vanuit het management veel nadruk gelegd worden op reductie van dat soort onzekerheden, omdat het gehele proces gevaar kan lopen door kleine afwijkingen op de planning. Systemen, vaak zeer ingewikkelde, zijn nodig ter ondersteuning van de coördinerende en controlerende taak van het management. Verandering in organisaties

9 Steeds meer evenwel, dringt het besef door dat meetbare criteria een zeer eendimensionaal en beperkt beeld zijn van wat er werkelijk gedaan moet worden. De energie van medewerkers wordt daarmee soms op het beeld gericht, in plaats van op het eigenlijke doel. Ook het idee dat overlap in bepaalde gevallen erg effectief kan zijn vat toenemend post (zie figuur). Juist in complexe organisaties waarbij professionals ruim vertegenwoordigd zijn, is flexibiliteit misschien niet uiterst efficiënt, maar vaak wel erg effectief. Professionele medewerkers hebben de ruimte nodig om vanuit hun eigen expertise de best mogelijke bijdrage aan het hoofddoel van de organisatie te ontwikkelen. Voorwaarde bij een dergelijke ruimte is overigens dat de richtinggevende visie voor iedereen helder is. De noodzaak van een heldere visie is evenredig met de complexiteit van de opgave van een organisatie en de ruimte en flexibiliteit die een organisatie daarbij vervolgens nodig heeft. Iemand in bijvoorbeeld een call centre heeft niet zoveel behoefte aan een visie op de marktpositionering van het bedrijf. Belangrijker is dat hij precies weet wat hij op welk moment moet doen. Voor een beleidsmedewerker van een ministerie ligt dat anders. Deze zal pas werkelijk een effectieve bijdrage kunnen leveren als de opgave van het beleidsveld duidelijk is. Minder van belang (en zelfs remmend) is het om die medewerker precies voor te schrijven op welke wijze het beleid gemaakt moet worden. De visie moet focus geven voor alle medewerkers en neemt daarmee de coördinerende functie deels van het management over. De functie van leidinggevenden is bij een organisatie met veel professionals minder gericht op beheersing van onzekerheden. Onzekerheden worden geaccepteerd als feit. Het doel ten opzichte van die onzekerheden is verschoven van reductie naar herkenning en actie. De medewerkers moeten vooral in staat zijn goed met onzekerheden om te gaan, en ze in het voordeel van de organisatie te benutten. Flexibiliteit en ruimte voor eigen initiatief zijn relatief nieuwe organiserende principes voor organisaties met een complexe opgave en relatief veel professionals. De leidinggevende zorgt er vooral voor dat de afgesproken organisatiedoelen worden gerealiseerd. Een organisatie is continu in beweging. De beweging zit vooral in het optimaliseren van onderdelen. Omdat het geheel dermate complex is dat een integrale verandering niet te overzien (en dus niet planbaar) is, ligt de focus op het verbeteren van compartimenten. Verandering in organisaties

10 2 Wat is een organisatie (medewerker) Een organisatie is een plek waar je het grootste deel van je bewuste leven doorbrengt. Het is een plek waar je je collega s dagelijks treft. Een organisatie is voor de meeste medewerkers naast hun familie hun belangrijkste sociale systeem. De organisatie zorgt ervoor dat voldaan wordt aan één van de belangrijkste basisbehoeftes: financiële zekerheid. Ook aan andere behoeftes wordt door de organisatie voldaan. Gevoel van eigenwaarde wordt opgebouwd door feedback van leidinggevenden, collega s en klanten. Zeker bij professionals is erkenning een belangrijke drijvende kracht. Een functie geeft binnen en buiten de organisatie een herkenbare status. Je kunt er, zonder jezelf op de borst te kloppen, mee laten zien wat bereikt te hebben. Professionals hebben ook de behoefte aan zingeving in hun werk. Het geeft zoveel meer voldoening wanneer je het idee hebt daadwerkelijk bij te dragen aan de grotere doelstelling van de organisatie. Voor ambtenaren komt daar vaak nog de maatschappelijke relevantie bij als drijfveer. De organisatie biedt je voorts de ruimte om je verder te ontwikkelen, een vehikel om je talenten te kunnen ontplooien. Onderdeel te zijn van een organisatie zorgt ook naar de buitenwereld voor herkenbaarheid. Belangrijk daarbij is dat je trots kunt zijn op die organisatie, dat je je met de organisatie kan vereenzelvigen. Voor veel medewerkers is de organisatie een niet al te concrete werkelijkheid, een autonoom lichaam met een verantwoordelijkheid om te zorgen dat aan dit soort van behoeftes tegemoet wordt gekomen. Hoewel men door opleiding en cursussen rationeel over de organisatie praat in termen van doelen, processen en structuur, blijft de organisatie voor medewerkers een ondeelbare eenheid, met de eigen afdeling als centrum. De dagelijkse praktijk is immers ondeelbaar, alleen de theorie maakt compartimentering mogelijk. Het is voor medewerkers veel belangrijker wat er gebeurt dan om over die gebeurtenissen te theoretiseren en ze te ontleden. Regels, procedures en structuur zijn vooral van belang omdat ze duidelijk maken wat de rechten en plichten van de medewerker zijn. Stiptheidsacties laten overigens zien dat dat doorgaans niet in het voordeel van de organisatie uitpakt. Verder worden procedures door veel professionals vooral gezien als ballast waardoor je van je eigenlijke werk afgehouden wordt. Meetbare doelen worden vooral voor anderen als belangrijk beschouwd. Voor jezelf is het hooguit een middel om een goede beoordeling te krijgen. Soms wringt dat met je eigen professionele ideeën over wat de meest effectieve bijdrage zou kunnen zijn. Je danst het rationele ritueel mee om problemen met je leidinggevende te voorkomen. De leidinggevende is in het beeld van de medewerker een representant van de organisatie. Hij is het aanspreekpunt bij zaken die op de organisatie betrekking hebben. De leidinggevende dient in de eerste plaats op te komen voor de belangen Verandering in organisaties

11 van zijn medewerkers. Hij moet ervoor zorgen dat iedereen een goede werkplek heeft, dat de onderlinge sfeer op de afdeling goed is, en dat de positie en belangen van de afdeling binnen de organisatie goed vertegenwoordigd worden in een management team. Hij moet beschikbaar zijn voor inhoudelijke reflectie en besluiten nemen wanneer er knopen doorgehakt moeten worden, zodat de medewerker verder kan met zijn werk. De professionele medewerker heeft meestal een intrinsieke motivatie om zijn werk goed te doen, om iets voor de organisatie (en samenleving) te betekenen. Tegelijkertijd echter voelt hij zich vaak juist geremd door de organisatie. Door, in zijn ogen onnodige, procedures en afspraken gaat veel tijd en energie verloren die niet aan de primaire taak kan worden besteed. De top van de organisatie moet vooral de bijdrage van de professionals serieus nemen, erkennen en waarderen. Zij moet laten blijken dat ze zien wat er op de werkvloer speelt, en dat daar op strategisch niveau rekening mee wordt gehouden. Verandering in organisaties

12 3 Wat is verandering (leidinggevende) Eén van de meest essentiële uitdagingen voor een organisatie is een optimale aansluiting bij de omgeving van die organisatie. Die omgeving bestaat uit afnemers van de organisatie, maar kan ook bijvoorbeeld het politieke krachtenveld, aandeelhouders, hoger management, belangengroeperingen of de publieke opinie bevatten. Omdat de omgeving continu in meer of mindere mate verandert, is die aansluiting geen eenmalige kwestie. De mooiste aansluiting zou verkregen worden wanneer de organisatie zich geleidelijk en in hetzelfde tempo met de omgeving mee-ontwikkelt. Dit is echter in de praktijk onmogelijk en zelf ongewenst. Iedere verandering vraagt ontwikkeltijd en kost inleercapaciteit. Nieuwe werkafspraken moeten worden gemaakt en de meest efficiënte werkwijze moet worden gezocht en geleerd. Processen, structuren en systemen moeten daarop worden aangepast. Organisatieverandering vraagt dus om een goede afweging tussen de opbrengsten (de mate van aansluiting met de omgeving) en de kosten. Grofweg kan onderscheid gemaakt worden tussen verbetering en vernieuwing. Verbetering is een geleidelijke ontwikkeling van de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de opgave van een organisatie. Zolang het beeld van de omgeving niet wezenlijk wijzigt, kan de organisatie met de intrinsiek aanwezige flexibiliteit de aansluiting verder verbeteren. De principiële uitgangspunten van de organisatie blijven ongewijzigd. Wanneer de discrepantie tussen het beeld van de omgeving en de capaciteit van de organisatie om daar met verbetering bij aan te sluiten Status quo te groot wordt, is vernieuwing 4 1 Twijfel noodzakelijk. Nieuwe uitgangspunten zijn voor de organisatie de enige manier om effectief in de omgeving te blijven functioneren. Zie figuur. Implementatie Ontwikkeling Crisis Vernieuwing is een ingrijpend proces dat start met een groeiende twijfel over de 3 2 effectiviteit van de huidige organisatie. Deze twijfel Commitment mondt uit in een brede overtuiging dat er wat moet gebeuren, alleen nog zonder een duidelijk eindbeeld van de situatie na de Transitie 1 e orde 2 e orde Transformatie Verandering in organisaties

13 verandering (zie het eerste kwadrant van de figuur). Dit eindbeeld ontstaat pas na een proces van herdefinitie van de uitgangspunten van de organisatie (tweede kwadrant). Pas wanneer er voldoende duidelijkheid is ten aanzien van het beoogde eindresultaat kunnen projecten worden gedefinieerd met een concrete doelstelling (derde kwadrant). Na afronding van de projecten worden de resultaten in de organisatie ingeregeld (vierde kwadrant). De kwadranten drie en vier zijn veranderingen van de eerste orde (verbetering). Vooraf is duidelijk wat er moet gebeuren. Met een plan van aanpak en projectmanagement wordt systematisch naar de beoogde resultaten toegewerkt. Omdat de (vele) onzekerheden die er in een project een rol kunnen spelen worden gemanaged, is de uitkomst in redelijke mate voorspelbaar, evenals de benodigde middelen. De eerste twee kwadranten zijn verandering van de tweede orde (vernieuwing), omdat de uitgangspunten van de organisatie geherdefinieerd worden. Dit proces is wat betreft de uitkomst niet of nauwelijks voorspelbaar. Evenmin is het proces een lineaire opvolging van stappen, zoals bij een verandering van de eerste orde. Aansturing van beide typen verandering is dan ook wezenlijk verschillend (zie hoofdstuk 5). Verandering in organisaties

14 3 Wat is verandering (medewerker) Het perspectief van een medewerker is gemiddeld genomen vooral gericht op het hier en nu. Men maakt deel uit van een bepaald sociaal systeem, wat altijd een subsysteem binnen een organisatie is. Een professional weet natuurlijk dat de buitenwereld heel belangrijk is, maar heeft toch vooral oog voor de eigen kring en de eigen plaats daarin. Veel door het management genomen besluiten zijn vanuit dit perspectief van de medewerker onbegrijpelijk en zonder degelijke basis. Iedere verandering heeft invloed op dat specifieke sociale systeem. Werkrelaties worden anders, en vaak zelfs verbroken. Nieuwe relaties moeten worden opgebouwd. Ook machtsrelaties verschuiven. Mensen hebben een zeer nauwkeurige radar voor signalen die op dergelijke verschuivingen wijzen. Aan onbedoelde en ogenschijnlijk onbelangrijke signalen wordt grote waarde gehecht, en worden duidelijke conclusies verbonden. Op papier kleine veranderingen in de organisatie hebben daarmee grote consequenties voor medewerkers die er mee geconfronteerd worden. Wat eerder zekerheden leken blijkt ineens minder hard, grondslagen verdwijnen. Een nieuwe sociale structuur moet worden opgebouwd. Nieuwe collega s, een nieuwe leidinggevende, ander werk, een andere werkplek, nieuwe gewoontes, een andere taal, nieuwe zekerheden, andere vangnetten. Wanneer de werknemer zich een subject zonder invloed voelt, ontstaat snel frustratie. Hij heeft de verandering niet bedacht, heeft zich er vaak zelfs niet eens op kunnen voorbereiden. Het is dan ook cruciaal medewerkers invloed te geven op het veranderingsproces. Natuurlijk kan niet iedereen zijn zin krijgen, maar door medewerkers te betrekken Verbetering en vernieuwing Verbetering Ongepland Eigen initiatief Vernieuwing Gepland Opgelegd kan in ieder geval de frustratie verminderd worden van het in een hoosbui terecht te komen zonder de kans gekregen te hebben een paraplu of op z n minst een regenjas mee te nemen. Professionals Professionals Omgeving Aansluiting Aansluiting Omgeving Verandering in organisaties

15 Bovenstaande geldt met name voor de meer ingrijpende vernieuwingsprocessen, waarvan de impact op de medewerkers doorgaans groter is dan bij de meer marginale en vloeiend verlopende verbeteringen. Zeker voor professionals geldt dat een grote mate van ruimte voor het invullen van het eigen werk leidt tot flexibiliteit. Van nature zal een professional steeds blijven streven naar verbetering (zie figuur). Verbetering ontstaat dan ook vaak van onderaf en is meestal ongepland. Een medewerker denkt dat het beter anders kan en gaat dat gewoon doen. Hoe groter de flexibiliteit van een organisatie, hoe meer ruimte er is om met verbetering de aansluiting met de omgeving te behouden. Pas als verbetering niet meer voldoende is, zal vernieuwing aan de orde zijn, met alle kosten van dien. Verandering in organisaties

16 4 De mens centraal (leidinggevende) Verandering in een organisatie met professionals gaat altijd om mensen. Mensen moeten iets anders gaan doen, anders verandert er niets. Het gaat erom dat individuen binnen een groep zich gaan bezig houden met andere inhoudelijke doelen, het werk op een andere manier verdelen, beter afstemmen met elkaar over het proces, of zich bijvoorbeeld anders naar elkaar opstellen. Toch is het helaas meer regel dan uitzondering dat bij verandering in organisaties de menselijke factor een sluitpost is. Vanuit een streven naar reductie van onzekerheden ligt de focus op die zaken die maakbaar en planbaar zijn. Inhoud, structuur en processen scoren daarbij aanzienlijk hoger dan die menselijke factor. Omdat de menselijke factor zo dominant is bij verandering, is het de uitdaging voor iedere leidinggevende om die factor zo effectief mogelijk te besturen. Daartoe is begrip van een aantal psychologische aspecten noodzakelijk: persoonlijkheid, ervaringen, kennis en vaardigheden, motivatie, diepgewortelde overtuigingen (paradigma s, cultuur), gedrag en interactie. Deze aspecten zijn voor een mens onlosmakelijk met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar allemaal. Deze onderlinge verwevenheid is zeer complex, maar in onderstaande figuur is toch een poging gedaan de samenhang versimpeld weer te geven (zie figuur). Gedrag Persoonlijkheid Interactie Persoonlijkheid is deels genetisch bepaald, maar wordt ook sterk beïnvloed door de omgeving en de ervaringen waarmee een individu zich ontwikkelt. Deze externe invloed lijkt het sterkst te zijn in de eerste 20 levensjaren. Andersom bepaalt de persoonlijkheid van iemand ook mede welke ervaringen, kennis en kunde hij zich eigen zal maken. Dit worden ook wel competenties genoemd. Van deze competenties zijn de ervaringen en kennis (voor zover het om functiegerelateerde ervaringen en kennis gaat) doorgaans het meest bekend. Dit zijn immers relatief feitelijke zaken die bijvoorbeeld in een curriculum vitae gecommuniceerd worden. Kunde (vaardigheden) krijgt met competentiemanagement tegenwoordig ook steeds meer structurele aandacht. Cultuur Kennis Mentale modellen Vaardigheden Ervaring Intrinsieke motivatie Extrinsieke motivatie Verandering in organisaties

17 Motivatie is nog zo n belangrijke menselijke factor. Motivatie kan van binnenuit komen (drives) maar ook van buiten (beloning en straf). Aan de andere kant spelen diepgewortelde persoonlijke overtuigingen (paradigma s) en de cultuur waar iemand in is opgegroeid en leeft een belangrijke rol. Paradigma s sturen gedrag (en worden andersom overigens door datzelfde gedrag bijgesteld). Cultuur is in feite ook een set van overtuigingen, maar dan veel breder gedragen door een sociale groep. Iemand die bijvoorbeeld in het midden oosten is opgegroeid zal anders op een bepaalde situatie reageren dan een geboren en getogen Nederlander. Gedrag is het meest zichtbare van een mens. Gedrag is uiteindelijk ook waar het om draait in een organisatie. Wat doet iemand, hoe stelt hij zich op, hoe reageert hij. Hoe iemand zich gedraagt wordt bepaald door zijn persoonlijkheid, competenties, motivatie en overtuigingen. Bovendien is het gedrag van anderen van grote invloed. Interactie met collega s of bijvoorbeeld afnemers is mede bepalend. Een leidinggevende zal proberen zijn inzicht in en kennis van de mensen in zijn organisatie maximaal in te zetten om de gewenste verandering teweeg te brengen. Dit vraagt om een groot empathisch vermogen. Een extra complicerende factor is dat ook de leidinggevende natuurlijk een mens is, en dus ook voor hemzelf geldt wat hij bij zijn medewerkers probeert aan te sturen. Hij heeft zo zijn eigen belangen, historie, motivatie (scoren of falen), kennis, overtuigingen, macht en invloed die aan zijn positie gekoppeld zijn. Verandering in organisaties

18 4 De mens centraal (medewerker) Iedere medewerker kent een bepaalde mate van aarzeling als het gaat om verandering. Je weet wat je hebt, je moet nog maar zien wat je krijgt. Bij de ene medewerker zal deze drempel laag zijn, maar bij de andere (misschien wel de meerderheid?) zal de drempel substantieel zijn. Ondanks alle rationele verklaringen waarom verandering voor de organisatie toch echt beter is, zal een medewerker de situatie vooral vanuit zichzelf beschouwen. Enig egocentrisme is niemand vreemd. Dat betekent dat ieder zijn eigen afweging zal maken of de bedoelde verandering op z n minst één van de volgende zaken voor hem oplevert: gewin, genot of gemak. Dit geldt voor een professional als persoon, maar vooral ook voor zijn inhoudelijke taak: helpt het mij beter mijn werk te doen? Is dat geen van drieën het geval, dan zal de medewerker waarschijnlijk sceptisch of, nog erger wellicht, onverschillig reageren op de plannen. Er is dan een erg goede legitimatie nodig voor verandering; een duidelijke urgentie voor de organisatie om nu in te grijpen, met grote transparantie ten opzichte van de gemaakte afwegingen door de leidinggevenden. Medewerkers zullen geneigd zijn te zoeken naar falsificatie van de overwegingen die ten grondslag liggen aan de veranderplannen. Zodra één detail niet klopt zullen er twijfels rijzen omtrent het geheel. Een noodzakelijke basisvoorwaarde is dan ook dat medewerkers een bepaalde mate van vertrouwen hebben in hun management. Anders zullen al snel vraagtekens gezet worden bij de drijfveren, uitgangspunten en conclusies van diegenen die leiding geven aan het veranderproces. Veranderplannen worden vooral beoordeeld op aanleiding, doel en intenties. Omdat ieder de organisatie vanuit het eigen Welke actie is nodig? perspectief en eigen paradigma s waarneemt, is de kans groot dat er Waarneming Actie (feiten) Middelen veel verschillende beelden bestaan van de huidige situatie, van hoe die ideaal zou zijn, en van wat er dus moet gebeuren. Wat voor de één vanzelfsprekend is, is voor een ander onlogisch (zie figuur). Uitgangspunten (paradigma s) Doelen Naarmate de planvorming concreter wordt zal de beoordeling door medewerkers zich vooral richten op het niveau van de functies. Wellicht Verandering in organisaties

19 vervalt of wijzigt de eigen functie, wat zijn de eventuele kansen die nieuwe functies bieden. Aanleiding, doel en intenties zijn dan naar de achtergrond verplaatst. Een medewerker wil zich als mens behandeld voelen in het proces, niet als één van de middelen waarmee geschoven kan worden. Hoewel een medewerker het niet snel zal herkennen, laat staan erkennen, zal hij een individuele, persoonlijke benadering van zijn leidinggevende verwachten. Voor zichzelf is iedereen uiteindelijk speciaal. Juist omdat iemand alle wijzigingen zal beoordelen vanuit zichzelf en de eigen positie. Een professional wil het gevoel hebben iets bij te kunnen dragen aan een opgave die er toe doet. De medewerker die wordt geraakt door het doel van de verandering, daar een wezenlijke bijdrage aan kan leveren, en dat ook nog kan doen met een maximale ruimte voor beschikking van zijn eigen werk en positie, die medewerker zal het meest positief meewerken aan een organisatieverandering. Verandering in organisaties

20 5 De aanpak (leidinggevende) Een verandertraject wordt door het verantwoordelijke management bij voorkeur zorgvuldig ontworpen en gepland. Door projectmatig werken moeten de doorlooptijd en de onzekerheden beperkt blijven. De diverse stappen in het proces worden hanteerbaar gemaakt met modellen en methodes. Het is echter belangrijk deze systemen als hulpmiddelen te blijven zien, en niet als doel op zich. Systemen, methodes en technieken kunnen, vaak alleen al door de aantrekkingskracht van de systematiek zelf, de aandacht afleiden van waar het echt om gaat. Ze leiden dan tot een schijnzekerheid doordat de complexe werkelijkheid versimpeld wordt weergegeven. Hulpmiddelen kunnen wel prima dienen als katalysator van het veranderproces. Ze hebben daarmee vooral een proces-bijdrage, en minder een analytische. Soms is de gewenste situatie vooraf redelijk concreet te bepalen. Het betreft dan een verandering van de eerste orde (verbetering, zie hoofdstuk 3a). Vaker echter zal het eindbeeld pas gaande het verandertraject steeds duidelijker worden. De verandering is dan vooral een gezamenlijke zoektocht vanuit een breed gedeelde onvrede met de oude situatie (vernieuwing). Voor verbetertrajecten is een projectmatige aanpak geschikt. Voor vernieuwingstrajecten geldt dat echter in mindere mate. Een project veronderstelt bij aanvang duidelijkheid ten aanzien van het te bereiken resultaat. Vernieuwing is in principe complexer van aard en meer procesmatig en heeft juist als doel het gewenste resultaat duidelijk te krijgen. Zodra dat er is, zullen vaak diverse projecten (1 e orde) volgen. Aansturing van vernieuwing Willen Kunnen Mogen Gemeenschappelijk Partijen Individuen Sturing Veelal zijn bij vernieuwing verschillende partijen betrokken, elk met eigen belangen, doelen, kwaliteiten en speelruimte. Aansturing van vernieuwing is geen volgordelijk proces waarbij stapsgewijs naar het eindresultaat wordt toegewerkt zoals bij een project. Aansturing van vernieuwing vraagt continue aandacht op drie niveaus: het niveau van het gemeenschappelijke belang van de betrokken partijen, aandacht per partij en aandacht voor het individuele niveau van sleutelspelers binnen die partijen. Deze aandacht geldt voor de doelen, kwaliteiten en speelruimte, waarmee negen aandachtsgebieden voor de sturing van het vernieuwingsproces ontstaan (zie figuur). Verandering in organisaties

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn:

Naslagwerk KOERS. Producten van dit documenten zijn: Naslagwerk KOERS Dit document is bedoeld om ieder individu een eigen beeld te laten formuleren van de eigen koers als werkend mens en vervolgens als functionaris. Daarna kun je collectief de afdelingskoers

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Rapport Carriere Waarden I

Rapport Carriere Waarden I Rapport Carriere Waarden I Kandidaat TH de Man Datum 18 Mei 2015 Normgroep Advies 1. Inleiding Carrièrewaarden zijn persoonlijke kenmerken die maken dat u bepaald werk als motiverend ervaart. In dit rapport

Nadere informatie

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010

Diversity Drives. Deelnemernaam: Danielle ter Haak Testidentificatie: 2710 Test ingevuld op: zondag 10 januari 2010 Diversity Drives Drives of drijfveren zijn de intrinsieke motivatoren die grotendeels bepalend zijn voor datgene wat ons drijft in werk en leven. Ze kunnen voortkomen uit verschillende bronnen zoals opvoeding,

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals

www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Teamkompas voor Zelfsturing

Teamkompas voor Zelfsturing Teamkompas voor Zelfsturing Wat is het teamkompas: Met dit instrument kun je inzicht krijgen in de ontwikkeling van je team als het gaat om effectief samenwerken: Waar staan wij als team? Hoe werken wij

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Manager van nu... maar vooral van morgen

Manager van nu... maar vooral van morgen Manager van nu... maar vooral van morgen Leidinggeven met inhoud en in verbinding, met inspiratie, energie en plezier, en dat binnen je organisatie mogelijk maken Er kan zoveel meer Uitgaan van klanten,

Nadere informatie

Conclusies veranderen van organisatiecultuur

Conclusies veranderen van organisatiecultuur Hoofdstuk 11 Conclusies veranderen van organisatiecultuur In dit deel heb ik de basisprincipes en ingrediënten beschreven van de voor cultuurveranderingen in organisaties. 114 Leiders in cultuurverandering

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein

Stichting VraagWijzer Nederland. Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Stichting VraagWijzer Nederland Notitie Resultaatgericht werken in het Sociale Domein Per 1 januari 2015 hebben de Jeugdwet, de Participatiewet en de Wmo 2015 hun intrede gedaan. De invoering van deze

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.

Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand. Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am. Veranderen: Focus op cultuurverandering en het overwinnen van weerstand Breukelen, 17 december 2008 Elsbeth Reitsma e.reitsma@c3am.nl Wat is weerstand? Een reactie op een emotioneel proces dat zich binnen

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen

crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen crisishulpverlening bedrijfsmaatschappelijk werk verzuim aanpak re-integratie teambalans het nieuwe leidinggeven trainingen Zinthese Plus is een bureau gespecialiseerd in het gedrag van mensen in hun werkomgeving.

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2: Positie van de leidinggevenden op middenkaderniveau Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1: Managen versus leidinggeven... 13 1.1 Management... 13 1.2 Leiding geven... 13 1.3 Competenties en taakaspecten van de leidinggevende... 16 1.4 Samenvattend... 16 Hoofdstuk

Nadere informatie

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE

PROJECTMANAGEMENT 1 SITUATIE PROJECTMANAGEMENT George van Houtem 1 SITUATIE Het werken in en het leidinggeven aan projecten is tegenwoordig eerder regel dan uitzondering voor de hedendaagse manager. In elk bedrijf of organisatie komen

Nadere informatie

Flexibel werken en teamontwikkeling

Flexibel werken en teamontwikkeling Flexibel werken en teamontwikkeling Jo Bos (Jo Bos & Co) en Lauri Brinkman (Phaos) In veel organisaties wordt gewerkt aan het invoeren van Het Nieuwe Werken of Flexibel werken. Aan werken dat niet tijd-

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging

Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Oktober 2015 Het Loopbaanlab brengt onderwijsprofessionals in beweging Uitkomsten van meerjarig onderzoek naar de effecten van het Loopbaanlab Leestijd 8 minuten Hoe blijf ik in beweging? De kwaliteit

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen.

Verandermanagement. Syllabus. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Syllabus Verandermanagement Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen. Deze syllabus behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie

Het sociaal regelsysteem: externe sturing door discipline. Het systeem van communicatieve zelfsturing: zelfsturing in communicatie De logica van lef, discipline en communicatie Theoretisch kader voor organisatieontwikkeling Tonnie van der Zouwen, maart 2007 De gelaagdheid in onze werkelijkheid Theorieën zijn conceptuele verhalen met

Nadere informatie

De paradox van de burger als uitgangspunt

De paradox van de burger als uitgangspunt GEMEENTE WINTERSWIJK De paradox van de burger als uitgangspunt De dialoog als methodiek Rhea M. Vincent 1-11-2013 In het nieuwe zorgstelsel staat de vraag van de burger centraal. De professional en de

Nadere informatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie

Procesdenken en de cultuur van de organisatie INLEIDING Procesmanagement dient bij te dragen aan de organisatiedoelstellingen zoals HRM en Finance bijdragen aan de organisatiedoelen. Procesmanagement, ook procesgericht werken genoemd, maakt iets bestuurbaar

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS

Managers en REC-vorming ----- GEEN VOORUITGANG ZONDER VOORTREKKERS @ ----- Managers en REC-vorming ----- AB ZONDER VOORTREKKERS GEEN VOORUITGANG De wereld van de REC-vorming is volop beweging. In 1995 werden de eerste voorstellen gedaan en binnenkort moeten 350 scholen

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Medewerker interne dienst. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn

Post HBO opleiding Management in Zorg en Welzijn Zorg en Welzijn Algemeen De post-hbo opleiding Management in Zorg en Welzijn is een opleiding van 1,5 jaar voor mensen met een afgeronde hbo-opleiding die werkzaam zijn in de sector zorg en welzijn en

Nadere informatie

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement

1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement 1 Ontwikkelgericht leren als doel van competentiemanagement Competenties en competentiemanagement beginnen gevleugelde woorden te worden. Veel organisaties zien competentiemanagement als een mogelijkheid

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

De dimensies van het coachen

De dimensies van het coachen A-H04-def 13-05-2003 16:22 Pagina 25 4 De dimensies van het coachen Lilian Soerel 4.1 Inleiding Het is ondertussen heel geaccepteerd dat managers bij een derde advies inwinnen. Maar is dit coachen? Het

Nadere informatie

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6

Inleiding 2. Wie is Christine? 4. Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5. Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Inhoudsopgave Inleiding 2 Wie is Christine? 4 Tip 1: Houd het doel van feedback voor ogen 5 Tip 2: Richt feedback op gedrag, niet op de persoon 6 Tip 3: Geef feedback over uw waarneming en vermijd interpretaties

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Samen voor een sociale stad

Samen voor een sociale stad Samen voor een sociale stad 2015-2018 Samen werken we aan een sociaal en leefbaar Almere waar iedereen naar vermogen meedoet 2015 Visie VMCA 2015 1 Almere in beweging We staan in Almere voor de uitdaging

Nadere informatie

Belbin Teamrollen Vragenlijst

Belbin Teamrollen Vragenlijst Belbin Teamrollen Vragenlijst Lindecollege 2009 1/ 5 Bepaal uw eigen teamrol. Wat zijn uw eigen teamrollen, en die van uw collega s? Deze vragenlijst kan u daarbij behulpzaam zijn. Zeven halve zinnen dienen

Nadere informatie

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl

GEDRAGSMANAGEMENT. Inleiding. Het model. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: 06 250 30 221 www.baspoppe.nl info@baspoppe.nl GEDRAGSMANAGEMENT Dit kennisitem gaat over gedrag en wat er komt kijken bij gedragsverandering. Bronnen: Gedragsmanagement, Prof.dr. Theo B. C. Poiesz, 1999; Samenvatting boek en college, A.H.S. Poppe,

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken

Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere

Nadere informatie

Functioneren van de top

Functioneren van de top Hiemstra & De Vries info@hiemstraendevries.nl 030 2523 777 Functioneren van de top onze visie op het vormgeven en ontwikkelen van de topstructuur Recente ontwikkelingen stellen stevige eisen aan het functioneren

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Meten is leren: Hoe eff

Meten is leren: Hoe eff Meten is leren: Hoe eff De kwaliteit van uw werkgeverschap in De ziekenhuiswereld kent van oudsher een goed ontwikkeld HR-instrumentarium. Opleidingsmogelijkheden zijn voorhanden, de cao is veelomvattend,

Nadere informatie

Hoe word je succesvol in sales

Hoe word je succesvol in sales Hoe word je succesvol in sales Verkopen gaat niet vanzelf. Zeker niet in deze tijd. Toch zijn nog steeds veel verkopers erg succesvol. Dat komt niet door het product of de dienst die ze aanbieden, maar

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag

Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag Workshop Verzuimmanagement Verzuimverschil in 1 dag 2014 Verzuimland Vermelde prijzen zijn gebaseerd op het prijsniveau van 2014 Verzuimmanagement De workshop Verzuimmanagement is een ééndaagse workshop

Nadere informatie

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit

HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Trefwoorden: strategie, coaching, leidinggeven HET COACHINGSRAAM Coachen als strategische activiteit Samenvatting Coachen heeft als doel mensen te stimuleren het beste uit zichzelf te halen door hun potentieel

Nadere informatie

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Inleiding Het doel van Omkeer 2.0 is samen te vatten als: kijken hoe zorg en zorgvraag in elkaar steken en hoe dit

Nadere informatie

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk

Gandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Effectief investeren in management

Effectief investeren in management Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat

Nadere informatie

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden

Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden Het onbenutte potentieel van de werkvloer Duurzame ontwikkeling van lager opgeleiden CONCEPT Organisatieparadigma Veranderstrategie Stijl van leidinggeven Opleiding Duurzame ontwikkeling lager opgeleiden

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme

INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS. duurzame plaatsing van werknemers met autisme INTRODUCTIE TOOLBOX voor GEBRUIKERS duurzame plaatsing van werknemers met autisme 1 Welkom bij toolbox AUTIPROOF WERKT Autiproof Werkt is een gereedschapskist met instrumenten die gebruikt kan worden bij

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL VERBIND HART EN HARD START: ZIE AGENDA KLANTWAARDERING: Master in Leadership: Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Communiceren en continue verbeteren met

Nadere informatie

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE

STRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch

Nadere informatie

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang)

communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren, besef het! (er is geen nooduitgang) Workshop Taal, veel meer dan praten. Koolhof Coaching en Training Over de complexiteit van communicatie Onderwerp: Uitgangspunt: communicatie vanuit systeemtheoretisch perspectief Je kunt niet niet communiceren,

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

Geert Krediet. Rapportage Talentscan. 13 maart 2013

Geert Krediet. Rapportage Talentscan. 13 maart 2013 Geert Krediet Rapportage Talentscan 13 maart 2013 L.S. Het psychologisch profiel van Geert Krediet is opgesteld naar aanleiding van een psychologisch onderzoek. Dit onderzoek is uitgevoerd door heteigenvermogen.

Nadere informatie

Piramide van (neuro)logische niveaus

Piramide van (neuro)logische niveaus Piramide van (neuro)logische niveaus De gedragspiramide geeft weer hoe wij als mensen zijn georganiseerd, hoe onze psyche is opgebouwd en geeft antwoord op vragen als: Hoe ontwikkel ik mijzelf effectief?

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken

Van dromen... Finext. 72 Het Nieuwe Werken Finext Finext is een club van hondertachtig mensen die diensten verlenen aan financiële afdelingen binnen profit en non-profit organisaties. Eén van de echte kenmerken van Finext is dat er geen regels

Nadere informatie

Leergang Transformatief Leiderschap

Leergang Transformatief Leiderschap feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect!

INHOUD Verantwoording 1 De macht van de situatie 2 Koester je zeurende collega 19 3 De calculerende medewerker 4 Respect! INHOUD Verantwoording 7 1 De macht van de situatie 11 We hebben de neiging te denken dat we zelf bepalen wat we doen, maar in werkelijkheid worden we ook gestuurd door allerlei omstandigheden. 2 Koester

Nadere informatie

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT

HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT 1 COMPETENTIEFICHE C1-C3 EN C4-C5 LEIDINGGEVEND HOOFD RUSTHUISSECRETARIAAT INTERN FORMULIER WZC IMMACULATA OCMW EDEGEM Leiding geven Op gestructureerde wijze prestaties opvolgen zowel op kwantitatief als

Nadere informatie

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft.

Beroepsmatige instelling Bij beroepsmatige instelling wordt gekeken naar wat u motiveert en welke doelstellingen u op werkgebied heeft. Pagina 1 van 21 BIP-werkgerelateerde persoonlijkheidsvragenlijst Dit rapport geeft een overzicht van uw positie op de vier persoonlijkheidsdimensies die relevant zijn voor het functioneren in een werkomgeving:

Nadere informatie

RAPPORT TEAMROL INDICATOR

RAPPORT TEAMROL INDICATOR RAPPORT TEAMROL INDICATOR Van: Test Kandidaat Administratienummer: Datum: 27 Sep 2011 Normgroep: Advies de heer Consultant ixly Teamrol Indicator In dit rapport treft u eerst een beschrijving aan van uw

Nadere informatie

DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK

DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK Een onmisbare handleiding voor eerstelijnspraktijken die de Meldcode Huiselijk Geweld en Kindermishandeling gaan implementeren. 4 INTRODUCTIE DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK 6 8 12

Nadere informatie

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld:

Advice2Change. Juist daarvoor is Advice2Change bijzonder geschikt! Dit kan op verschillende manieren worden ingevuld: Join2Change advies Een adviestraject kunnen we op verschillende manieren inrichten: Dit hangt af van een aantal factoren, zoals de aard en omvang van het probleem, de beschikbare tijd om tot een oplossing

Nadere informatie

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES

Organisatiekracht. Mentale veerkracht. Teamkracht. Werkkracht. Menskracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES Mentale veerkracht MEER VEERKRACHT, MEER ENERGIE, BETERE PRESTATIES In de (top)sport is het een vast gegeven; wil je succesvol zijn als sporter dan investeer je in techniek en conditie, maar ook in mentale

Nadere informatie

Resultaatgericht werken

Resultaatgericht werken Resultaatgericht werken Inhoudsopgave 1 Inleiding...3 2 De afsprakencyclus...4 Stap 1. De voorbereidingsfase...4 Stap 2. Het planningsgesprek...5 Stap 3. Het voortgangsgesprek...5 Stap 4. Het waarderingsgesprek...5

Nadere informatie

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable?

Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Het ontwikkelen van de vastgestelde Competenties van Crisis Management Teamleden: wat is trainable? Niet alle competenties zijn even gemakkelijk te trainen. Ook zijn ze niet allemaal op dezelfde wijze

Nadere informatie

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1

B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 B a s S m e e t s w w w. b s m e e t s. c o m p a g e 1 JE ONBEWUSTE PROGRAMMEREN VOOR EEN GEWELDIGE TOEKOMST De meeste mensen weten heel goed wat ze niet willen in hun leven, maar hebben vrijwel geen

Nadere informatie

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012)

Veranderen naar B. Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Veranderen naar B Martijn Mark, Expert HR ING (Bron: Plan B, 2012) Met de deur in huis Onze Visie op Veranderen Succesvol veranderen vergt een gelijktijdige transitie in de boven- en onderstroom N.B. de

Nadere informatie

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg

Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Wie doet wat hij deed, krijgt wat hij kreeg Voor wie? Waarom? Wat? Hoe? Voor Omdat leiding Ervaringsgerichte Door middel van leidinggevenden, geven, adviseren en coaching en werkvormen waarbij het adviseurs

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter

Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Stichting leerkracht: elke dag samen een beetje beter Wat is leerkracht? Stichting leerkracht is een organisatie van enthousiaste experts uit het onderwijs en bedrijfsleven die scholen helpt in het ontwikkelen

Nadere informatie

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven

FUNCTIEFAMILIE 5.2 Operationeel leidinggeven Doel van de functiefamilie Aansturen van medewerkers en organiseren en superviseren van hun dagelijkse werkzaamheden teneinde een efficiënte en continue werking van het eigen team te garanderen en zodoende

Nadere informatie

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

Rapportage Drijfveren. Bea het Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: Rapportage Drijfveren Naam: Bea het Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea het Voorbeeld / 16.06.2015 / Drijfveren (QDI) 2 Wat motiveert jou? Wat geeft jou energie? Waardoor laat jij

Nadere informatie