SAMEN BETER Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg
|
|
- Daniël de Koning
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 BEYOND MAINSTREAM Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg MEI 2014
2 1 2 3 Kiezen vanuit kracht Steeds meer ziekenhuizen zoeken samenwerking, meestal in reactie op externe druk: regelgeving, marktomstandigheden en noodzaak tot kostenbeheersing. Slechts weinig ziekenhuizen durven expliciet te kiezen voor een profiel waarin zij bepaalde zorg zo goed en efficiënt mogelijk aanbieden en andere juist niet. Wie echter beseft dat veel activiteiten die vanuit de historie met elkaar verbonden zijn, niet noodzakelijkerwijs op dezelfde locatie of in dezelfde organisatie hoeven te worden verricht, wint de vrijheid om niet te delen onder druk, maar te kiezen vanuit kracht. p. 4 Profileren en Partneren Kiezen geeft een ziekenhuis profiel en samenwerken kan dat profiel verder versterken. Samenwerking moet dan wel verder gaan dan (medisch-)ondersteunende functies alleen. Echt strategische keuzes zijn medisch-inhoudelijk en vergen de ontbundeling van het ziekenhuis in (medische) activiteiten die door samenwerking voldoende kritische massa vinden voor én hogere kwaliteit én betere dekking van de kosten van (medisch-)ondersteunende diensten. p. 6 Vorm volgt inhoud Het maken van (medisch-)inhoudelijke keuzes en het door samenwerking versterken van het ziekenhuis en diens profiel is de primaire verantwoordelijkheid van Raden van Bestuur, in samenspraak met specialisten. Voor elke activiteit waarin ziekenhuizen samenwerken kan een vorm worden gevonden die in meer of mindere mate leidt tot concentratie of uitwisseling van zorg die daardoor beter en/of efficiënter kan worden aangeboden. Wanneer de samenwerking inhoudelijk goed is doordacht, hoeft de keuze voor de juiste vorm geen moeilijke te zijn. p. 9 Zou iemand die morgen een ziekenhuis opent dat ziekenhuis inrichten op dezelfde wijze als hij het vandaag aantreft? 2
3 Samen beter. Hoe samenwerking kan bijdragen aan structureel betere zorg. Steeds meer ziekenhuizen zoeken samenwerking met andere ziekenhuizen. Dat is goed, want samenwerking brengt veel goeds: volumes, kwaliteit, efficiëntie. Toch lijken samenwerkingen in de zorg nog vooral ingegeven door de externe druk van regelgeving, marktomstandigheden en kostenbeheersing. Daarbij lijken ziekenhuizen vooral op zoek naar schaal om de kosten te dekken van (niet-)medische ondersteunende diensten en kiezen vele al op voorhand voor een fusie die de beste vorm kan, maar niet altijd hoeft zijn. Roland Berger Strategy Consultants pleit voor een andere aanpak. Een samenwerking vanuit kracht, die zich laat leiden door medisch-inhoudelijke keuzes en de traditionele vorm en grenzen van een ziekenhuis durft los te laten, biedt kansen voor structureel betere én efficiëntere zorg. Dat kunnen ziekenhuizen niet alleen. Daarvoor hebben zij ook ruimte nodig in regelgeving, de medewerking van verzekeraars en betrokkenheid van patiënten maar vooral elkaar. Samen meer. Samen efficiënter. Samen beter. Efficiëntie, kwaliteit en schaal. Samenwerking in de zorg is niets nieuws. Artsen werken al sinds mensenheugenis in teams, in een keten van eerstelijns tot hooggespecialiseerde zorg, en met andere disciplines en ondersteunende diensten in ziekenhuizen. De laatste jaren echter neemt de druk toe om ook als ziekenhuizen onderling meer samen te werken. Zowel kostenbeheersing als meer en hogere volume- en kwaliteitsnormen nopen tot schaalvergroting. Er blijkt een direct verband tussen deze toenemende druk en het aantal samenwerkingen tussen ziekenhuizen. In de eerste jaren van de marktwerking ( ) ging het nog om een handjevol. Het aantal begon op te lopen tussen 2008 en 2010 onder invloed van onder meer uitbreiding van het B-segment tot 20% en later 34%, afschaffing van de lumpsum bekostiging en een taakstellende besparing oplopend tot EUR 400 miljoen in Daarna werd het B-segment uitgebreid tot 70%, werden afspraken gemaakt om de groei te beperken, gingen zorgverzekeraars meer risico dragen, werden de eerste volumenormen van kracht en explodeerde het aantal samenwerkingen in de zorg. A Een aantal samenwerkingen beperkt zich tot gezamenlijke inkoop van (niet-)medisch ondersteunende diensten, maar verreweg de meeste zijn medischinhoudelijk, omvatten hele ziekenhuizen en hebben de vorm van een fusie. Bij meer dan 70% van de medisch-inhoudelijke samenwerkingen (en meer dan 80% van de fusies) zijn kleinere ziekenhuizen betrokken met een omzet tot EUR 150 miljoen. Zij missen eigenlijk de schaal om de kosten te dragen voor belangrijke medische voorzieningen en te voldoen aan de volumenormen voor veel behandelingen. Dat is ook voor middelgrote ziekenhuizen met een omzet tot EUR 350 miljoen een uitdaging. 3
4 Daarmee is ook meteen de belangrijkste drijfveer van de meeste samenwerkingen gegeven: samen meer (om te voldoen aan volume- en kwaliteitsnormen) en samen efficiënter (door vaste kosten en voorzieningen te delen). Fusies liggen voor de hand omdat de complexiteit van verrekenstructuren moeilijk anders is op te lossen. Er blijkt echter geen directe relatie tussen omvang en resultaat. Kleinere ziekenhuizen zijn misschien wel kwetsbaarder, maar niet minder winstgevend dan grotere. Bovendien zijn lang niet alle activiteiten en voorzieningen op één locatie te concentreren en blijken papieren schaalvoordelen in de praktijk soms moeilijk te realiseren. Tot slot kan een grotere schaal ook meer complexiteit met zich mee brengen en daarmee de kwaliteit zelfs bedreigen. Fusies vragen veel van organisaties en mensen. Als zij de aandacht teveel afleiden van de dagelijkse praktijk, kunnen zowel de zorg als de bedrijfsvoering daaronder leiden. Kortom: groot is niet altijd beter; "one size does NOT fit all"; en een fusie is niet altijd de beste vorm. B 1 Kiezen vanuit kracht. Ziekenhuizen zijn niet de eerste die worstelen met een dergelijke uitdaging. Andere publieke voorzieningen maakten een vergelijkbare transitie door richting een vrijere markt en dat resulteerde in een pluriformer palet aan partnerschappen. De ontwikkeling kent drie fases: > BUNDELEN. Eerst ligt de focus op het (samen) efficiënter inkopen en "uitknijpen" van leveranciers. Omdat het vaak de eerste keer is dat daar serieus en systematisch werk van wordt gemaakt, kunnen de resultaten aanzienlijk zijn. Besparingen van 10% en meer zijn eerder regel dan uitzondering. > OPSCHALEN. Wanneer de marges kleiner worden (want klanten kritischer op kwaliteit en prijs) wordt de oplossing gezocht in schaalvergroting. Zeker in combinatie met vergaande standaardisatie en automatisering is ook hier veel winst te boeken. > KIEZEN. Uiteindelijk gaan organisaties zich onderscheiden van andere: differentiëren in aanbod en tarief, individuele activiteiten optimaliseren en innoveren. Energiebedrijven profileren zich op kosten, op duurzaamheid, op gemak. Nieuwe spelers betreden de markt met nieuwe diensten en nieuwe betaalmodellen. De klant kan kiezen maar de bedrijven kiezen ook heel nadrukkelijk wat zij wel en niet willen en kunnen bieden. In de zorg zijn de eerste twee fasen in volle gang. Ook fase drie is voorzichtig begonnen, getuige bijvoorbeeld de opkomst van zelfstandige behandelcentra (ZBC's) en de regiovisies die zorgverzekeraars ontwikkelen over de optimale inrichting van zorg binnen een bepaald verzorgingsgebied en over instellingen heen. Toch lijkt differentiatie en vernieuwing binnen ziekenhuizen nog weinig plaats te vinden. Samenwerking (fusie) is nog vooral gericht op schaalvergroting, met in ieder ziekenhuis en zelfs vaak op iedere locatie een zo volledig mogelijk aanbod. Slechts weinige durven expliciet te kiezen voor een profiel waarin zij bepaalde zorg zo goed en efficiënt mogelijk aanbieden en andere zorg juist niet meer. Het lijkt soms alsof het besef ontbreekt dat veel activiteiten wel vanuit de historie met elkaar verbonden zijn, maar niet noodzakelijkerwijs op dezelfde locatie of in dezelfde organisatie hoeven te worden verricht. Dat biedt instellingen een grotere vrijheid: om niet te (ver)delen onder druk, maar te kiezen vanuit kracht. 4
5 EFFICIËNTIE, KWALITEIT EN SCHAAL A ONTWIKKELING SAMENWERKINGEN TUSSEN ZIEKENHUIZEN Een sterke toename van samenwerking is te zien vanaf 2008 Start Invoer marktwerking in de zorg Introductie uurtarief specialisten > B-segment naar 70% > Beperken groei (2,5% volume/ 5,5% waarde) > Verzekeraars dragen meer risico Bron: Skipr; zorgvisie; ziekenhuiswebsites; Roland Berger B WINSTGEVENDHEID VS. SCHAAL 2) WINST/OMZET (%) Algemeen Topklinisch UMC 1) Patiënteenheden zijn een gewogen gemiddelde van het aantal opnamen (10x), verpleegdagen (0,5x), dagopnamen (3,5x) en EPB's (1,2x) 2) Niet alle data is publiek beschikbaar voor beide jaren waardoor sommige ziekenhuizen maar in één van beide jaren voorkomen Bron: Jaarverslagen ziekenhuizen; IGZ; Roland Berger PATIËNTEENHEDEN ('000) 1) 5
6 2 Profileren en Partneren. Zou iemand die morgen een ziekenhuis opent dat ziekenhuis inrichten op dezelfde wijze als hij het vandaag aantreft? Aan de ene kant waarschijnlijk wel. Een ziekenhuis is een verzameling medisch-inhoudelijke activiteiten variërend van basis- tot hooggespecialiseerde zorg met een aantal medische en nietmedische ondersteunende diensten. Aan de andere kant misschien ook niet. Waar medische diensten van oudsher vooral gekozen lijken om een zo volledig mogelijk aanbod te bieden op één locatie, lijken professionals nu steeds meer te kiezen voor een concentratie langs patiëntgerichte zorgpaden d.w.z. alle multidisciplinaire behandelingen en hulpmiddelen die nodig zijn om een patiënt van binnenkomst tot ontslag te diagnosticeren en te behandelen. Die keuze is deels ingegeven door kwaliteit (hogere volumes, betere dienstverlening), deels door kosten (efficiëntie, schaalvoordelen) en deels door de overtuiging dat patiënten bereid zijn te reizen voor kwaliteit. MEDISCH-INHOUDELIJK. De keuze van een zorgpad brengt logistieke en medische complexiteit met zich mee langs drie dimensies: > SEQUENTIE. Een 'fast track' traject waarin de patiënt kort na elkaar veel (para)medici ziet en veelal poliklinisch wordt behandeld bijvoorbeeld voor een mammacarcinoom. > CONCENTRATIE. Een traject waarbij veel verschillende (para)medici (uit verschillende disciplines) de patiënt samen behandelen, meestal klinisch en met een lang zorgtraject achteraf bijvoorbeeld voor acute trauma, oesofaguscarcinoom en de behandeling van chronische vaatpatiënten. > COMPLEXITEIT. Een meestal klinische en goed planbare ingreep waar de complexiteit niet zit in de logistiek, maar in de ingreep zelf. Een ziekenhuis kan hier alleen de basiszorg bieden of ook één of meer complexe behandelingen bijvoorbeeld bij een endovasculair aneurysma. In de praktijk krijgt een zorgpad doorgaans met meer dimensies te maken. Zo kan het zijn dat binnen acute trauma niet alleen veel artsen tegelijk met de patiënt bezig zijn, maar één van hen ook nog eens een complexe ingreep moet uitvoeren. MEDISCH-ONDERSTEUNEND. De mate waarin medische functies (medische) voorzieningen nodig hebben en gebruiken loopt sterk uiteen. De ene behoeft bijvoorbeeld planning, snelle logistiek, parkeerplekken, arts-verpleegkundigen en veel beeldvormende ondersteuning; een andere een OK, specialistische apparatuur en laboratoriumdiagnostiek, anesthesie en IC-verpleegkundigen. Sommige voorzieningen zijn (bijna) altijd vereist, andere niet denk aan zeer geavanceerde, dure apparatuur voor hele specifieke toepassingen, zoals een PET-MRI. ONDERSTEUNEND. Daarnaast moet elk ziekenhuis beschikken over algemene voorzieningen als een gebouw, beddenhuis, horeca, schoonmaak, administratie en IT. Op ondersteunende (en in iets mindere mate de medisch-ondersteunende) functies vinden reeds vormen van samenwerking plaats. Voorbeelden zijn de combinatie en (gedeeltelijke) uitbesteding van ziekenhuislaboratoria (waar schaalvoordelen de kosten aanzienlijk kunnen reduceren) en de inkoopsamenwerking Santeon (waar volumebundeling kan leiden tot scherpere prijzen). Echt strategische keuzes zijn echter medischinhoudelijk en daarmee verre van eenvoudig. De dynamiek van verschillende medische activiteiten is zo anders dat de optimalisatie van die activiteiten en de zorgpaden die zij ondersteunen eveneens sterk zal moeten verschillen. Dat betekent dat ziekenhuizen niet zomaar bij elkaar kunnen worden opgeteld. Zij moeten worden ontbundeld in (medische) activiteiten die door samenwerking voldoende kritische massa vinden voor kwaliteit én de dekking van de kosten van (medisch-) ondersteunende diensten. 6
7 C PROFILEREN EN PARTNEREN Ziekenhuizen kunnen samenwerken in de basiszorg, (boven)regionale speerpunten of zelfstandige specialistische centra. De schaalbaarheid van de activiteit in de regio en de reisbereidheid van de patiënt (buiten de regio) zijn bepalend voor de manier waarop zij dat het beste kunnen doen. Hoog SPEERPUNT ZELFSTANDIG SPECIALISTISCH CENTRUM SCHAAL (VAN ACTIVI- TEITEN) Drempelwaarde BASISZORG (Indien verlieslatend bekijken hoe dit beter in te richten met partners) SPEERPUNT (Indien verlieslatend overwegen of het in het portfolio moet blijven) Laag Laag BEREIDHEID TOT REIZEN (VAN PATIËNT) Hoog 7
8 Ziekenhuizen kunnen samenwerken in de basiszorg, (boven)regionale speerpunten of zelfstandige specialistische centra. De schaalbaarheid van de activiteit in de regio en de reisbereidheid van de patiënt (buiten de regio) zijn bepalend voor de manier waarop zij dat het beste kunnen doen. C BASISZORG. Voor veel basiszorg zullen in een regio voldoende volumes aanwezig zijn. Samenwerking kan een ziekenhuis helpen zich te onderscheiden op de algehele beleving voor de patiënt door superieure logistiek, klantvriendelijkheid, korte wachttijden en service. Wanneer een activiteit niet voldoende schaal heeft om winstgevend te zijn of tenminste bij te dragen aan de dekking van de kosten van ondersteunende diensten, moet een ziekenhuis overwegen deze activiteit anders te organiseren bijvoorbeeld door in samenwerking met de eerste lijn of andere zorgverleners in de regio volumes samen te brengen in een centrum voor bijvoorbeeld dermatologische aandoeningen. Als twee ziekenhuizen dicht bij elkaar liggen kan concentratie op één locatie goed werken. Is de afstand groter dan is vooral voordeel te halen uit gezamenlijke inkoop of doorverwijzing naar elkaars specialismen. SPEERPUNT. Samenwerking kan ziekenhuizen in staat stellen in of buiten de regio voldoende volumes te vinden om zich te profileren op kwaliteit en kosten. Een voorbeeld is verloskunde. Patiënten willen dit het liefst dichtbij huis aangeboden krijgen, maar een zekere schaal is nodig om kwaliteit te kunnen garanderen bij complicaties en de kosten van voorzieningen te dekken. Samenwerking kan ziekenhuizen helpen de juiste balans te treffen tussen de voordelen van concentratie en bereikbaarheid. Waar een ziekenhuis ervoor kiest bepaalde zorg niet meer zelf uit te voeren biedt samenwerking de mogelijkheid die zorg wel aan patiënten te blijven bieden vaak ook nog eens beter en goedkoper, omdat de partner zich er wel op toelegt en er misschien zelfs een speerpunt van heeft gemaakt. Samen kunnen ziekenhuizen hun speerpunten de schaal geven die nodig is om efficiënt te zijn en de kwaliteit die maakt dat patiënten ervoor willen reizen. Door samenwerking kunnen zij bovendien hun artsen-in-opleiding een complete opleiding bieden, zonder dat zij zelf alle specialismen in (één, fysiek) huis hebben. Er zijn ook medische activiteiten waar niet de (fysieke) voorzieningen de beperkende factor zijn, maar de capaciteit van het team. In een OK of poliklinische voorziening kunnen veel verschillende ingrepen worden uitgevoerd, waardoor de totale dekking ook bij lage volumes per verrichting voldoende is. Door een specialistenteam deels op de ene en deels op de andere locatie te laten werken, halen beide ziekenhuizen de kwaliteitseisen zonder dat zij hun zorg hoeven samen te voegen. Voorbeelden kunnen zijn specialistische GE chirurgie en ICD-implantaties. Een dergelijke vorm van capaciteits- en kostendeling vergt slechts een 'lichte' vorm van samenwerking. ZELFSTANDIG SPECIALISTISCH CENTRUM. Een activiteit kan zo schaalbaar zijn en voor zoveel patiënten het reizen waard, dat zij met specifieke ondersteunende diensten kan worden ondergebracht in één zelfstandig centrum. Zo'n centrum kan maximaal efficiënt werken, kwaliteit verder verhogen, innoveren en een bovenregionaal expertisecentrum worden. Verloskunde kan bijvoorbeeld met gerelateerde specialistische zorg als bredere gynaecologie en neonatologie worden aangeboden in een 'state-ofthe-art' moeder-kindcentrum. Wanneer zo'n centrum betere zorg kan bieden en/of een betere patiëntbeleving (bijvoorbeeld door eenpersoonskamers of 'rooming-in' faciliteiten) zal de reikwijdte de gemeentegrenzen ver te boven gaan en de reisbereidheid ook. De keuze voor inrichting als speerpunt of zelfstandig centrum is mede afhankelijk van de mate waarin de activiteiten zelfstandig kunnen opereren, los van het platform van basiszorg, faciliteiten en ondersteunende diensten dat een ziekenhuis biedt. Een zelfstandig centrum is voor administratie en governance het meest eenvoudig en kan evenzeer bijdragen aan de dekking van voorzieningen als laboratoria, radiologie, gebouw gebonden diensten, financiën of IT. 8
9 3 Vorm volgt inhoud. Elk ziekenhuis moet voor al haar activiteiten een balans vinden tussen zelf uitvoeren, in samenwerking uitvoeren, of geheel aan anderen overlaten, die opti maal is qua volumes, kwaliteit en efficiëntie. Die optimalisatie is de primaire verantwoordelijkheid van Raden van Bestuur in nauwe samenspraak met specialisten. Samenwerking tussen ziekenhuizen, maar ook met de eerste lijn en andere (regionale) zorgaanbieders, vergroot de mogelijkheden daartoe. Voor elke activiteit kan een vorm worden gevonden die in meer of mindere mate leidt tot concentratie of uitwisseling van zorg die daardoor beter en/of efficiënter kan worden aangeboden. Dat betekent niet per se dat een ziekenhuis productie of inkomsten uit handen geeft. Wanneer het ziekenhuis opdrachtgever is en de eindverantwoordelijkheid houdt, blijft de klantrelatie met de patiënt behouden. Wel kan de wijze van administratieve verrekening verschillen. Het ziekenhuis kan diensten inkopen (tegen een scherpere prijs omdat de samenwerking schaalvoordelen kent), de samenwerking inschakelen als onderaannemer (omdat zij wel de volumes heeft om bepaalde kwaliteit te garanderen) of als partner (waarbij ieder de eigen diensten in rekening brengt). Wanneer activiteiten zich concentreren op de locatie van een partner (of een geheel nieuwe locatie), kan de dekking voor eigen basisvoorzieningen iets afnemen. Het omgekeerde is echter evenzeer mogelijk. Doordat een speerpunt of zelfstandig specialistisch centrum op of in de nabijheid van de eigen locatie grotere volumes trekt, neemt de dekking voor (medisch) ondersteunende diensten juist toe. Zo ontstaat een heel nieuw ziekenhuislandschap, waarin zorg wordt aangeboden in een netwerk van (regionale) samenwerkingen en centra en ieder ziekenhuis zich concentreert op datgene waarin het goed is. De patiënt krijgt de best mogelijke zorg en zorgbeleving, specialisten de ruimte te excelleren en zich (desgewenst) vergaand te specialiseren, en kostbare infrastructuur en vaste lasten worden zo efficiënt mogelijk gedeeld. Resteert de keuze voor de rechtsvorm en governance van verschillende samenwerkingsverbanden. Er zijn verschillende mogelijkheden, ieder met voor- en nadelen: > Netwerken en allianties laten grote flexibiliteit, maar kunnen gepaard gaan met zeer complexe verrekenstructuren; > Joint ventures geven autonomie in bedrijfsvoering en relatief eenvoudige verrekening door resultaatdeling, maar zijn vooral geschikt voor scherp afgebakende activiteiten die (ver)zelfstandig(d) kunnen opereren; > Fusies hebben als voordeel dat zij een duidelijk einddoel stellen en alle activiteiten integraal meenemen en (dus) als nadeel dat iedereen mee moet doen en ziekenhuizen soms teveel of teveel tegelijk willen doen het toewerken naar een fusie is wel een hele goede manier om samenwerking te bevorderen, ook als de laatste stap uiteindelijk niet wordt gezet. Wanneer de samenwerking inhoudelijk goed is doordacht, hoeft de keuze voor de juiste vorm geen moeilijke te zijn. 9
10 Ziekenhuizen kunnen het niet alleen. De transitie naar netwerkzorg en netwerkziekenhuizen hangt echter niet alleen af van de visie en durf van ziekenhuizen zelf. Een aantal randvoorwaarden moet zijn ingevuld voordat zij echt in staat zijn keuzes te maken en daarnaar te handelen: 1. TRANSPARANTIE IN KOSTEN. Nog altijd is te weinig inzichtelijk hoe kosten in de zorg zijn opgebouwd en welke drijvers de verschillende kostenposten hebben. Dat is een belangrijke reden dat veel samenwerkingen nu nog fusies zijn. Zonder eenduidige, op kosten gebaseerde verrekening kunnen activiteiten niet worden uitbesteed, laat staan worden 'uitgelicht' en verzelfstandigd. Daarvoor moeten kosten en baten ook langere tijd voorspelbaar zijn (d.w.z. volgens een vaste methode berekend en verrekend). 2. AANDACHT VOOR ALTERNATIEVEN. Nu nog wordt fusie vaak gezien als enige mogelijkheid tot samenwerking. Een actieve dialoog met de Autoriteit Consument en Markt (ACM), die toeziet op samenwerkingen in de zorg, kan marktpartijen ervan helpen overtuigen dat ook andere vormen van samenwerking tot het gewenste resultaat kunnen leiden en helpen met het maken van de afweging welke vorm het beste is. 3. RUIMTE VOOR OPTIMALISATIE. De richtlijnen voor zorgverlening en samenwerking buiten het eigen ziekenhuis zouden nadrukkelijker ruimte moeten bieden om ziekenhuizen efficiënter te laten werken en betere zorg te laten bieden. Zo zijn volumenormen nu nog vaak gebonden aan één locatie/organisatie. Intracraniele neurochirurgie wordt vaker toegekend aan een team dat op meerdere locaties werkzaam is, waarbij deze ingrepen dan ook op meerdere locaties verricht worden. Dit zou ook goed mogelijk zijn voor andere specialismen. 4. NIEUWE MOGELIJKHEDEN VOOR AAN- STURING EN VERREKENING. De relatie tussen ziekenhuis en specialisten staat op het punt ingrijpend te veranderen. Het is van belang dat nieuwe (maatschaps)structuren niet alleen toelaten dat specialisten zowel vrijgevestigd als in loondienst diensten leveren aan een ziekenhuis, maar ook op verschillende locaties en aan verschillende partijen (zoals in de neurochirurgie reeds het geval). 5. CONSTRUCTIEVE OPSTELLING VERZE- KERAARS. De verzekeraars zijn medeverantwoordelijk voor een betere en efficiëntere zorg. Dat gaat verder dan scherp inkopen en sturen op kosten en/of volumes alleen. Het betekent ook samen met ziekenhuizen komen tot innovatieve oplossingen voor de optimale inrichting van zorg in (regionale) netwerken. Het is cruciaal dat zorgverzekeraars niet alleen bereid zijn dergelijke (regio)visies met ziekenhuizen te ontwikkelen, maar ziekenhuizen ook te helpen bij de transitie b.v. door ingroei- of overgangsregelingen. 6. BETROKKEN PATIËNTENORGANISATIES. Elke optimalisatie die de patiënt als uitgangspunt neemt doet er verstandig aan patiëntenorganisaties vroeg in het proces te betrekken, uit te leggen wat het doel is en mee te laten denken over de manier waarop de patiënt geholpen wil en (het best) kan worden. Roland Berger is ervan overtuigd dat ziekenhuizen een prachtige kans hebben om de zorg structureel beter en efficiënter te organiseren: langs patiëntgerichte zorgpaden, in netwerken met andere ziekenhuizen en andere zorgverleners en in allerhande samenwerkingsverbanden voor zowel basiszorg als logistiek en/of medisch complexe zorg. Waarbij de inhoud leidend is. Waarbij iedere inhoud een passende vorm vindt. Waarbij ieder ziekenhuis een scherp profiel kiest en samenwerkt om alle medische activiteiten te optimaliseren op volumes, kosten en kwaliteit. Samen meer. Samen efficiënter. Samen beter! 10
11 Roland Berger Strategy Consultants OVER ONS Roland Berger Strategy Consultants werd in 1967 in München opgericht en is inmiddels uitgegroeid tot één van de meest vooraanstaande adviesbureaus ter wereld op het gebied van strategy consulting. Met 51 kantoren in 36 landen en medewerkers is Roland Berger internationaal op alle markten actief. In 2002 is de Nederlandse vestiging van Roland Berger geopend in het Amsterdamse World Trade Center. Deze ambitieuze en ondernemende vestiging is sindsdien gegroeid van 7 tot 90 werknemers en daarmee één van de snelst groeiende en meest succesvolle kantoren binnen de firma wereldwijd. Het Nederlandse kantoor is, evenals de firma, gebouwd op de waarden van excellentie, ondernemerschap en partnerschap. Wij streven naar het leveren van de hoogste kwaliteit voor onze klanten en committeren ons aan het succes van hun ondernemingen. Vanuit dit partnerschap bouwen wij met onze klanten op de grote veranderingen van vandaag aan de industrieën van morgen. Tablet versie Meer lezen Links & likes DOWNLOAD ONZE KIOSK APP Om onze laatste edities te lezen op je tablet, vind 'Roland Berger' in de itunes App Store of in Google Play. Je kunt de kiosk app gratis downloaden ORDER AND DOWNLOAD STAY TUNED LIKE AND SHARE BergerStrategyConsultants FLEX: GOEDKOPER IS BETER Kwaliteit verbeteren bij lagere kosten kan alleen met durf om anders te denken en durf om anders te doen. Roland Berger heeft bewezen dat dit kan door processen integraal anders in te richten, eenvoud leidend te maken en daarbij de cliënt centraal te stellen. 11
12 Uitgever ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS B.V. World Trade Center Strawinskylaan XX Amsterdam THE NETHERLANDS De schrijvers staan open voor vragen, commentaren en suggesties TIJO COLLOT D'ESCURY Managing Partner RENÉ SEYGER Partner ANNE SCHRAMA-KIERS Senior Consultant ANOUK DE LAAT Consultant This publication has been prepared for general guidance only. The reader should not act according to any information provided in this publication without receiving specific professional advice. Roland Berger Strategy Consultants GmbH shall not be liable for any damages resulting from any use of the information contained in the publication GMBH. ALL RIGHTS RESERVED.
Visie op zorg: marktwerking anno nu
Visie op zorg: marktwerking anno nu 5 juni 2014 Stelling: Zonder samenwerking geen verandering in de zorg Agenda Visie op ziekenhuiszorg Aanpak transitie Toekomst: innovatie en preventie 2 Visie op ziekenhuiszorg
Nadere informatieSamen Beter. Op weg naar 2020
Samen Beter Op weg naar 2020 Ambitie BovenIJ ziekenhuis 2020 Op weg naar 2020 wil het BovenIJ ziekenhuis met en voor alle bewoners van Amsterdam-Noord e.o. bijdragen aan een betere gezondheid en een betere
Nadere informatieMet welke ontwikkelingen en strategische factoren houdt ACM rekening bij toezicht op de ziekenhuiszorg?
Autoriteit Consument & Markt (ACM) en ziekenhuiszorg Kaart 1 Kaart 2 De Autoriteit Consument en Markt (ACM) ziet toe op mededinging zorg in het belang van consumenten. ACM houdt toezicht op zowel zorgaanbieders
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieEerste Kamer der Staten-Generaal
Eerste Kamer der Staten-Generaal 1 Vergaderjaar 2013 2014 33 253 Wijziging van de Wet marktordening gezondheidszorg, de Wet cliëntenrechten zorg en enkele andere wetten in verband met het tijdig signaleren
Nadere informatieWel de lusten, niet de lasten
Wel de lusten, niet de lasten Wie is Infomedics Helpt zorgverleners en zorginstellingen met het zo efficiënt mogelijk incasseren van hun omzet verzekerde en niet verzekerde zorg. Opgericht in 2001, gevestigd
Nadere informatieJeroen Bosch Ziekenhuis. Aandacht maakt t beter
Jeroen Bosch Ziekenhuis Aandacht maakt t beter Inhoud + Wie zijn we? + Wat gebeurt er om ons heen? + Waar staan we voor? Wie zijn we? Facts & figures I + 635.000 inwoners in verzorgingsgebied + 3.577 medewerkers
Nadere informatieVragen: zie foto 2. tweede ronde: Discussie met Hans van der Schoot adhv de vragen Conclusies zie foto 3
Sessie ziekenhuizen Eerste ronde: Inventariseren vragen voor Hans van der Schoot, NVZ Toekomst branche Positie ziekenhuizen Gevolgen en kansen werknemers Hoe invloed? Wat betekenen de ontwikkelingen voor
Nadere informatieMinder logistieke zorgen én efficiëntere zorg
Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen
Nadere informatieWaarom BI-award voor het Diakonessenhuis?
Waarom BI-award voor het Diakonessenhuis? Het Diakonessenhuis heeft vanuit een duidelijke sturing (visie op marktontwikkeling) in korte tijd (9 maanden) met een klein vast team (5 mensen) en beperkt budget
Nadere informatieDe Voorzitter van de Eerste Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 2 juni 2014 Betreft Spreiding algemene ziekenhuizen
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Eerste Kamer der Staten-Generaal Postbus 20017 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Rijnstraat 50 2515 XP Den Haag www.rijksoverheid.nl Bijlage(n)
Nadere informatieUw gezondheid, Ons specialisme. De koers van Amphia van 2017 naar 2022
Uw gezondheid, Ons specialisme De koers van Amphia van 2017 naar 2022 In Amphia draait het om mensen en hun gezondheid. Iedereen heeft recht op uitstekende zorg én uitstekende service en aandacht: patiënten,
Nadere informatieOverzicht Financiering eerste lijn
Overzicht Financiering eerste lijn Wat gaan we doen? Terugblik inventarisatie ZonMw onder 22 praktijkprojecten Overzicht financieringsbronnen Goed voorbeeld In dialoog met Waarom deze workshop? Quickscan
Nadere informatieinformatie voor verzekerden
informatie voor verzekerden De Goudse Zorg Polis Productkenmerken voor verzekerden De Goudse Zorg Polis Productkenmerken De Goudse Zorg Polis is een verzekering die uitstekende dekking biedt voor ziektekosten.
Nadere informatieinformatie voor verzekerden De Goudse Zorg Polis Productkenmerken voor verzekerden
informatie voor verzekerden De Goudse Zorg Polis Productkenmerken voor verzekerden De Goudse Zorg Polis Productkenmerken De Goudse Zorg Polis is een verzekering die uitstekende dekking biedt voor ziektekosten.
Nadere informatiePilot Persoonsgebonden Dossier Friesland. Drs Freek.L.A. Korver MBA
Pilot Persoonsgebonden Dossier Friesland Drs Freek.L.A. Korver MBA In Friesland wordt gewerkt aan een duurzaam zorglandschap Friesland Voorop is een samenwerking tussen alle Friese zorgaanbieders, de Friesland
Nadere informatieEnergie van ons allemaal
VNO-NCW Themabijeenkomst Energietransitie Michael Fraats Trianel Energie B.V. 28 November 2011 1 Energie van ons allemaal 30-11-2011 2 Energie van ons allemaal is de essentie van Trianel Energie: Gericht
Nadere informatieOrganisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer
Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie
Nadere informatieMeer dan kennis alleen. Next
Meer dan kennis alleen Next Ambitie Uitdaging Ontwikkeling Shift Ambitie Een ambitieus accountantskantoor heeft meer in huis dan alleen kennis van zaken. Bij Horlings dagen we elkaar voortdurend uit om
Nadere informatieFACTSHEET. Voorlegger bij rapport Schaal- en synergieeffecten bij de spoedeisende hulp, IPSE studies, juli 2013
FACTSHEET Voorlegger bij rapport Schaal- en synergieeffecten bij de spoedeisende hulp, IPSE studies, juli 2013 De spoedeisende hulp (SEH) staat volop in de belangstelling van het beleid. Het aantal SEH-locaties,
Nadere informatieVisie op Geriatrische Revalidatie in Groot Amsterdam. Notitie gemaakt voor platform Sigra GRZ. Versie 1.5
Visie op Geriatrische Revalidatie in Groot Amsterdam Notitie gemaakt voor platform Sigra GRZ Versie 1.5 Deze notitie heeft tot doel de transmurale visie op revalidatie te omschrijven aan de hand waarvan
Nadere informatieNEEM EEN KIJKJE IN DE TOEKOMST. van. ehealth
NEEM EEN KIJKJE IN DE TOEKOMST van ehealth Wat is Vitaly? Het uiteindelijke doel van het Vitaly ehealth platform is het betrekken van de gebruikers bij het verbeteren van de gezondheidszorg. Het vormt
Nadere informatieDienstverlener in diagnostiek. Deskundig doelmatig dichtbij
Dienstverlener in diagnostiek Deskundig doelmatig dichtbij PAGINA 2 PAGINA 3 pro-actief Het zal u niet ontgaan zijn: de zorgmarkt is in ontwikkeling en beweging. Kenners spreken over een emerging market
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 28 januari 2015 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 2008 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Rijnstraat 50 255 XP DEN HAAG T 070 340 79 F 070 340 78 34
Nadere informatie2013 KPMG Advisory N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263682, is een dochtermaatschappij van KPMG Europe LLP en
0 Naar een dynamisch zorglandschap: ontwikkelingen, strategieën en allianties Ontwikkelingen in de zorgsector en de impact voor inkopers van zorginstellingen Dr. Anna van Poucke, director KPMG Plexus Nevi
Nadere informatieVerbinden en vernieuwen op de 3D s
Verbinden en vernieuwen op de 3D s Kosten- en risicoverdeling binnen gemeentelijke samenwerkingsverbanden 20 februari 2014 Workshop Provincie Friesland Wat is het doel voor vandaag? Het herkennen van kansen
Nadere informatieZorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham
Zorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham 29-5-2018 Technisch bestuurskundig ingenieur, werkzaam als onderzoeker en adviseur 2 Grote transformaties zoals nieuwbouw
Nadere informatieKetenzorg. Rol van ziekenhuizen en farmaceutische industrie?
Ketenzorg Rol van ziekenhuizen en farmaceutische industrie? Marktwerking Zorgverlenings markt: -Transparantie door IGZ &ziekenhuizen; -Patiënt moet kunnen kiezen; -Van aanbod naar vraag gestuurd; -Differentiatie
Nadere informatieStrategisch document Ambulancezorg Nederland
Strategisch document Ambulancezorg Nederland 1 Inleiding: relevante ontwikkelingen 2 Missie en visie AZN 3 Kernfuncties: profiel en kerntaken AZN 4 Strategische agenda AZN vastgesteld: woensdag 23 mei
Nadere informatieVitaal ZorgVast over de ziekenhuismarkt. Ontwikkelen voor de zorg van morgen
Vitaal ZorgVast over de ziekenhuismarkt Ontwikkelen voor de zorg van morgen Ziekenhuizen vernieuwen en onderscheiden zich met hun vastgoed De ontwikkelingen waar ziekenhuizen mee geconfronteerd worden
Nadere informatieSamenvatting ... 7 Samenvatting
Samenvatting... Concurrentie Zeehavens beconcurreren elkaar om lading en omzet. In beginsel is dat vanuit economisch perspectief een gezond uitgangspunt. Concurrentie leidt in goed werkende markten tot
Nadere informatieVisiedocument Zorggroep Almere 2010-2015. Goede maat en juiste toon
Visiedocument Zorggroep Almere 2010-2015 Goede maat en juiste toon 0 2015 2010 2015 2010 2015 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 0 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015 2010 2015
Nadere informatieVisie Ehealth Longfonds
Visie Ehealth Longfonds Dit document beschrijft de visie en standpuntbepaling van het Longfonds in relatie tot E-health. En is de basis voor de ontwikkelde checklist voor toetsing van E-health initiatieven
Nadere informatieIr. Jeroen van Oostrum PhD kandidaat Econometrisch Instituut, Erasmus School of Economics
Optimaliseren van patiëntplanning met behulp van zorgpaden en cyclische planningsmethoden Ir. Jeroen van Oostrum PhD kandidaat Econometrisch Instituut, Erasmus School of Economics (vanoostrum@few.eur.nl)
Nadere informatieNaast kwaliteit, kijken we ook altijd naar kosten. Arjan Dogterom Head of IT. Vast Mobiel VastMobiel
Naast kwaliteit, kijken we ook altijd naar kosten Arjan Dogterom Head of IT Partner Logistics is altijd bereikbaar en bespaart op telefoonkosten met Intercity Zakelijk Partner Logistics is een bedrijf
Nadere informatieNEVI Zorgcongres Leven in een wereld van systemen
NEVI Zorgcongres 2016 Leven in een wereld van systemen Petri Heitkönig, hoofd inkoop & logistiek Ton Litjes, contractprestatiecoördinator 4 en 5 februari 2016 CWZ Nijmegen Titel presentatievgz - CWZ Donderdag
Nadere informatieVerzekerd van vrije keuze. Ook in 2016. ONVZ Zorgverzekeraar. Verzekerd van vrije keuze.
Verzekerd van vrije keuze. Ook in 2016. ONVZ Zorgverzekeraar. Verzekerd van vrije keuze. Brochure 2016 ONVZ Zorgverzekeraar. Verzekerd van vrije keuze. Jean-Paul van Haarlem Voorzitter raad van bestuur
Nadere informatieKracht door samenwerking. VDL Industrial Modules
Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.
Nadere informatieVan gebroken systemen naar waardeketens
Van gebroken systemen naar waardeketens Strategieën voor betaalbare zorg Celsus academie 5 juni 2014 Rob Dillmann Isala Strategieen voor betaalbare zorg 1. An inconvenient truth 2. Wat is ons probleem
Nadere informatieGemeenschappelijke visie op het Informatiestelsel voor de zorg
Gemeenschappelijke visie op het Informatiestelsel voor de zorg De Nederlandse zorg en ondersteuning is volop in ontwikkeling en beweging. De kern van de ontwikkelingen is samen te vatten als Zorg Dichtbij
Nadere informatieEVOLUTIE VAN DE GEZONDHEIDSZORG IN BELGIË
EVOLUTIE VAN DE GEZONDHEIDSZORG IN BELGIË QUO VADIS, GEZONDHEIDSZORG? 1 INHOUDSTAFEL 1. SITUERING BELGISCHE GEZONDHEIDSZORG 2. DE ZIEKENHUIZEN 3. DE AMBULANTE ZORG EN DE THUISZORG 4. DE HUISARTSGENEESKUNDE
Nadere informatieKiezen voor kwaliteit; maar hoe doe je dat? Presentatie op STZ themabijeenkomst. Hoevelaken, 23 september 2011
Kiezen voor kwaliteit; maar hoe doe je dat? Presentatie op STZ themabijeenkomst Hoevelaken, 23 september 2011 Copyright 2011 by The Boston Consulting Group, Inc. All rights reserved. Draft For discussion
Nadere informatieGemeenteraad Oosterhout. Amphia Ziekenhuis. 24 mei 2011 O. Suttorp, arts MBA voorzitter Raad van Bestuur. Amphia Ziekenhuis
Gemeenteraad Oosterhout Amphia Ziekenhuis 24 mei 2011 O. Suttorp, arts MBA voorzitter Raad van Bestuur Amphia Ziekenhuis Programma Het Amphia Ziekenhuis presenteert zich Vernieuwbouw Amphia: zorg voor
Nadere informatieZienn gaat verder. Jaarplan 2014
Zienn gaat verder Jaarplan 2014 Een verhaal heeft altijd meer kanten. Zeker de verhalen van de mensen voor wie Zienn er is. Wij kijken naar ál die kanten. Kijken verder. Vragen verder. Gaan verder. Zo
Nadere informatieEen passie voor zorg. Een partner voor u.
Een passie voor zorg. Een partner voor u. Linde Healthcare Benelux De Keten 7, 5651 GJ Eindhoven Tel. +31.40.2825825, Fax +31.40.2816875 info.healthcare.nl@linde.com, www.linde-healthcare.nl 1100_004 (0713/1500)
Nadere informatieZorg is emotie - Communicatie over functieveranderingen van ziekenhuizen
Zorg is emotie - Communicatie over functieveranderingen van ziekenhuizen Communiceren van verandering intern en extern 22 mei 2018 Saskia ter Kuile Senior adviseur Beleid, strategie en communicatie www.vilans.nl
Nadere informatieIntegraal of Huisartsgeneeskundig?
Integraal of Huisartsgeneeskundig? Blik op zorg-ict vanuit vier verschillende kanten Bas Leerink 7 april 2017 Verantwoording Vanuit 4 verschillende rollen/gezichtspunten 4 ontwikkelingen die van invloed
Nadere informatieHoe overleeft de GGZ de transitie? Bezinning op de bezuiniging
Hoe overleeft de GGZ de transitie? Bezinning op de bezuiniging Transitie in perspectief Jeugd: kortingen van 15% op NZA 2014 tarieven Wmo: kortingen van 30 45 % op NZA 2014 tarieven Van 3 contracten voor
Nadere informatieMijlpaal: 1 jaar Samen Zorgen voor Twente
Mijlpaal: 1 jaar Samen Zorgen voor Twente De eerste resultaten van de samenwerking tussen MST en ZGT zijn onder handbereik. In januari 2015 start het gezamenlijke initiatief om de best mogelijke geboortezorg
Nadere informatieStrategische zelfanalyse
Strategische zelfanalyse Vol vertrouwen de WMO tegemoet Wat betekent de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning voor uw organisatie? Hoe houdt u goed rekening met de modernisering van de AWBZ?
Nadere informatieFM in de zorg. Syllabus. Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen.
Syllabus FM in de zorg Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer UMC Utrecht, GGZ ingeest en Domus Medica.
Nadere informatieDe inkoop door de bril van een zorgverzekeraar
De inkoop door de bril van een zorgverzekeraar John Weinstock 4 december 2014 Marktwerking in de zorg? (Vraag: is die er wel.) Essentie (van marktwerking) is de balans tussen: betaalbaarheid toegankelijkheid
Nadere informatieVerplaatsing van zorg bij bevallingen Gynaecoloog Nico Mensing van Charante en verloskundige Winnie Ottenhof
1 Van harte welkom De toekomst van het ziekenhuis Bestuurder Ymke Fokma Verplaatsing van zorg bij bevallingen Gynaecoloog Nico Mensing van Charante en verloskundige Winnie Ottenhof Verplaatsing van meerdaagse
Nadere informatieFINANCIËLE STRUCTUREN VOOR INTEGRALE BEKOSTIGING EN HUN CONSEQUENTIES. Jan Willem van den Berkhof
FINANCIËLE STRUCTUREN VOOR INTEGRALE BEKOSTIGING EN HUN CONSEQUENTIES Jan Willem van den Berkhof 1 BESTAANDE SITUATIE: betaald worden voor verrichtingen Van bijvoorbeeld: 1 ste lijns verloskundigen 2 de
Nadere informatieDe noodzaak van een geïntegreerd ECD
De noodzaak van een geïntegreerd ECD Whitepaper 2 UNIT4 De noodzaak van een geïntegreerd ECD De noodzaak van een geïntegreerd ECD Papieren dossier maakt plaats voor geïntegreerd ECD dat multidisciplinair
Nadere informatieONTZORG DE ZORGPROFESSIONAL DOOR VIRTUALISATIE
IT MANAGEMENT & OPTIMIZATION ONTZORG DE ZORGPROFESSIONAL DOOR VIRTUALISATIE E-BOOK DE STAP NAAR EEN TOEKOMST- BESTENDIGE EN DUURZAME BASIS Virtualiseren is in veel disciplines een populaire term. Het is
Nadere informatieIntegrale Geboortezorg in de praktijk
Integrale Geboortezorg in de praktijk Stichting GeboorteKeten Johan Goudswaard 15 oktober 2015 Relatief hoge perinatale sterfte in Nederland Samen verantwoordelijk Waarom doen we aan integrale geboortezorg?
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 14 maart 2014 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Rijnstraat 50 2515 XP DEN HAAG T 070 340 79 11 F 070 340 78
Nadere informatieRabobank Cijfers & Trends
Medisch specialisten Een medisch specialist is een gespecialiseerde arts, ingeschreven in een speciaal register. Er worden 34 specialismen onderscheiden. Ongeveer 75% van de circa 17.000 medisch specialisten
Nadere informatieSourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:
Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot
Nadere informatieDe verandering in chirurgie
Samenwerking medisch specialistisch bedrijf en ziekenhuisbestuur 19 mei 2017 De verandering in chirurgie Tot 2000 2000-2012 Anno nu Eén chirurg dienst voor alle chirurgische zorg in het ziekenhuis Vaker
Nadere informatieDe Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement
De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een
Nadere informatieVisie document Zelfstandige behandelcentra zijn de logische speler naast gezondheidscentra en ziekenhuizen
Visie document Zelfstandige behandelcentra zijn de logische speler naast gezondheidscentra en ziekenhuizen Leidschendam februari 2011 Zelfstandige behandelcentra als speler naast gezondheidscentra en ziekenhuizen
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieFujitsu als verbindende schakel tussen Relined en het Deventer Ziekenhuis
BEHOEFTE Betrouwbare verbindingen voor Fujitsu-klant Deventer en haar regionale zorgpartners t.b.v. een efficiënte en veilige, regionale uitwisseling van medische data. OPLOSSING Een Dark Fiber netwerk
Nadere informatieSENIOR ADVISEUR STRATEGIE & INNOVATIE
Consulting Exit #VACATURE SENIOR ADVISEUR STRATEGIE & INNOVATIE Het Spaarne Gasthuis, een van de beste ziekenhuizen van Nederland, heeft een nieuwe strategie ontwikkeld om zichzelf en haar regio goed te
Nadere informatieDe OR en cultuur en cultuurverandering
De OR en cultuur en cultuurverandering workshop 3 StAZ Medezeggenschapdag 14-11-2013 Utrecht Herman Langen Wilhelmina Ziekenhuis Assen Tineke Visser CAOP Bram de Gier PGGM 1 In de omschrijving van deze
Nadere informatiePatiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013
Patiënt centraal RAPID RECOVERY SYMPOSIUM 11 APRIL 2013 I HAVE A DREAM MARTIN LUTHER KING JR. 28 AUGUSTUS 1963 LINCOLN MEMORIAL IN WASHINGTON Historie Frustratie van het niet kunnen anticiperen en handelen
Nadere informatieKansen en uitdagingen van de verpleegkundig specialist: profilering
Disclosure belangen spreker (potentiële) belangenverstrengeling Geen Multidisciplinair symposium MS Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of
Nadere informatieZorginkoopbeleid 2018
Zorginkoopbeleid 2018 Radiotherapeutische instellingen Samengesteld op 30 maart 2017 Zorginkoopbeleid 2018 Radiotherapeutische instellingen Inhoud 1. Inleiding... 2 2. Strategie... 2 2.1 Algemeen... 2
Nadere informatieinterim-professionals voor Finance & Control
Veel omzet draaien, maar toch weinig verdienen? Niet beschikken over de juiste managementinformatie? Ineens geconfronteerd worden met liquiditeitsproblemen? Een ervaren interim-manager kan u bijstaan om
Nadere informatieAgenda. 1. Bedrijfsidee 2. Markt en doelgroep 3. Organisatie 4. Business case 5. Voorstellen
C.J. van Geffen MBA Agenda 1. Bedrijfsidee 2. Markt en doelgroep 3. Organisatie 4. Business case 5. Voorstellen Bedrijfsidee Door hoog volume electieve zorg, die binnen één dag te realiseren is, te concentreren
Nadere informatieAlles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten. Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten
Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten Alles in de cloud: bent u er al klaar voor? Whitepaper OGD ict-diensten 1 Cloudcomputing is populair, en niet zonder reden. Clouddiensten
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 9 mei 2017 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 20018 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 2511 VX Den Haag T 070 340 79 11 F 070 340
Nadere informatieKansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten
Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek
Nadere informatiePORTFOLIO Savaneta 25 Aruba / /
PORTFOLIO Savaneta 25 Aruba / ippa.aruba@gmail.com / 002975940896 Constant verbonden zijn Care 4Care levert digitale communicatie voor de ketenpartners en mogelijkheden om experimenteel zorgprocessen en
Nadere informatieFujitsu als verbindende schakel tussen Relined en het Deventer Ziekenhuis
BEHOEFTE Betrouwbare verbindingen voor Fujitsu-klant Deventer en haar regionale zorgpartners t.b.v. een efficiënte en veilige, regionale uitwisseling van medische data. OPLOSSING Een Dark Fiber netwerk
Nadere informatieDe Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus EA DEN HAAG. Datum 16 januari 2019 Betreft Kamervragen. Geachte voorzitter,
> Retouradres Postbus 20350 2500 EJ Den Haag De Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-Generaal Postbus 2008 2500 EA DEN HAAG Bezoekadres: Parnassusplein 5 25 VX Den Haag T 070 340 79 F 070 340 78 34
Nadere informatieVan Leeuwenhoek Kliniek. Beleidsplan 2014
Van Leeuwenhoek Kliniek Beleidsplan 2014 Inhoud 1. Inleiding...3 2. Kernactiviteiten van de Van Leeuwenhoek Kliniek...3 2.1 Plastische chirurgie...3 2.2 Vulvapoli Amsterdam...3 2.3 Screeningscentrum bevolkingsonderzoek
Nadere informatiePilot nieuwe functie: Het concept ziekenhuisarts Het belang van generalisten in het ziekenhuis. Abe Meininger UMCG
Pilot nieuwe functie: Het concept ziekenhuisarts Het belang van generalisten in het ziekenhuis Abe Meininger UMCG Vergrijzing, multimorbiditeit en chronische zorg Zorgcomplexiteit neemt toe Te hoge kosten,
Nadere informatieFinanciering integrale geboortezorg
Financiering integrale geboortezorg Training Jan van Es Instituut Marja Appelman Agenda Integrale geboortezorg 1. Wat is het? Omschrijving Oorsprong / ervaringen Verschillende uitwerkingen mogelijk 2.
Nadere informatieKennisontwikkeling voor de gehele zorgketen
Kennisontwikkeling voor de gehele zorgketen Casemix is een ondernemend adviesbureau met hart voor de zorg Wij maken de zorg beter! Kwantitatieve data-analyse is de basis Bekostiging Doelmatigheid Interne
Nadere informatieNieuw denken: van aanbod naar waarde
Nieuw denken: van aanbod naar waarde Presentatie voor Platform Nieuwe Zorg 28 juni 2014 Agenda Waarde in de zorg: Value Based Organising I Bewegingen in het zorgveld II Value Based Organising De gedachte
Nadere informatieContractvormen in de curatieve GGZ
1 Contractvormen in de curatieve GGZ Drs. Marja Appelman Jan Sonneveld, MSc Drs. Johan Visser Mr. Mirjam de Bruin SiRM Strategies in Regulated Markets Nieuwe Uitleg 24 2514 BR Den Haag Den Haag, 26 februari
Nadere informatieKansen en risico s bij inkoopsamenwerking. Conny Kelly Directeur Inkoop Zorgservice XL
Kansen en risico s bij inkoopsamenwerking Conny Kelly Directeur Inkoop Zorgservice XL Wie zijn wij? Een uniek initiatief in het Nederlandse zorglandschap, te weten het inkoop- en logistiek bedrijf van
Nadere informatieBijeenkomst Lac Noord / VKG
Bijeenkomst Lac Noord / VKG Kies en je wordt gekozen (Bron: Jan van Setten) Eric-Jan van den Berg Directeur Commercie Niels Herweijer - Marketeer Agenda VKG algemeen Visie toekomst adviseur Digitale communicatie
Nadere informatie15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten
15 Mate van dekkingsgraad, een eerste aanzet tot baten Sanneke van der Linden Sinds 2007 organiseert M&I/Partners de ICT Benchmark Ziekenhuizen. Op hoofdlijnen zijn de doelstellingen en aanpak van de ICT
Nadere informatieBianca den Outer: Kansen met jeugdzorg!
EDITIE 8 JAARGANG 5 OKTOBER 2013 Bianca den Outer: Kansen met jeugdzorg! Richard Linders over proeftuin PELGRIM Analyse: Chaos bij veranderingen in GGZ Vechtdal Vitaal: Van nazorg naar voorzorg Efficiënte
Nadere informatieIT-GIDS VOOR DE ZORG
IT-GIDS VOOR DE ZORG IT als drijvende kracht achter betere zorgverlening Wij hoeven u niet uit te leggen dat achter de beste zorg een hele organisatie schuilt. Digitalisering heeft de manier van werken
Nadere informatiePerselectief Interim. Specialistisch Interim Management
Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,
Nadere informatieSterker in samenwerking
Intrakoop-strategie 2014 2016 Sterker in samenwerking Intrakoop helpt zorginstellingen al meer dan vijftig jaar de meeste waarde uit het leveranciersaanbod te realiseren, door kennis, ervaring en inkoopvolume
Nadere informatieHavenpolikliniek: van bedreiging naar kans. 6 december 2018 SRZ Congres
Havenpolikliniek: van bedreiging naar kans 6 december 2018 SRZ Congres Terug naar het begin: de aanleiding planvorming Oud Haven/Haven 2.0 Overdracht van zorg vanaf 1/10/17 Intrekken Wtzi per 1/1/18 Haven
Nadere informatieMEDISCH SPECIALIST dr. M.J. Slob MSB, THEMA 2015,
MEDISCH SPECIALIST 2015 Zorglandschap in beweging Voor 2012 relatief weinig veranderingen Na 2015, Veel onzekerheden Weinig voorspelbaarheid Overheid Invoering integrale tarieven Concentratie van zorg
Nadere informatieSTRATEGISCH BELEID EFFICIËNT EN ZICHTBAAR NAAR EEN CENTRUM VOOR REVALIDATIE
STRATEGISCH BELEID 2013 2014 NAAR EEN EFFICIËNT EN ZICHTBAAR CENTRUM VOOR REVALIDATIE UMCG Centrum voor Revalidatie Strategisch beleidsplan 2013-2014 Vastgesteld op 1 november 2012 Vooraf Met het strategisch
Nadere informatieKiZ congres 5 november 2015. Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur
KiZ congres 5 november 2015 Gita Gallé, voorzitter Raad van Bestuur Aantallen 350 bedden 12 IC-bedden 40 dialysestoelen 10 kraamsuites 11 operatiekamers (Hybride OK in aanbouw) 187.827 poliklinische patiënten
Nadere informatieHoe kijkt de eerste lijn aan tegen de geïntegreerde zorg van specialisten met huisartsen en andere professionals?
Hoe kijkt de eerste lijn aan tegen de geïntegreerde zorg van specialisten met huisartsen en andere professionals? CONGRES GEÏNTEGREERDE ZORG EERSTE- EN TWEEDELIJN 15-2-2018 Leo Kliphuis, MPH Adiantar Even
Nadere informatie(potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven. Geen. Bedrijfsnamen
(potentiële) belangenverstrengeling Voor bijeenkomst mogelijk relevante relaties met bedrijven Geen Bedrijfsnamen Sponsoring of onderzoeksgeld Honorarium of andere (financiële) vergoeding Aandeelhouder
Nadere informatieKijken, kiezen, maar wat te kopen?
Kijken, kiezen, maar wat te kopen? 15 aandachtspunten bij overgang naar de cloud Cloud biedt voor veel organisaties de mogelijkheid om te innoveren zonder hoge investeringen. Zowel Telecom providers als
Nadere informatie20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen
Nadere informatie