Leren & Werken; de balans opgemaakt. Integrale eindrapportage van de monitoring voor PLW

Transcriptie

1 Leren & Werken; de balans opgemaakt Integrale eindrapportage van de monitoring voor PLW

2 Colofon Titel Leren & Werken; de balans opgemaakt. Integrale eindrapportage van de monitoring voor PLW Auteur Anneke Westerhuis en Marja van den Dungen Versie 1.0 Datum Mei 2011 ecbo s-hertogenbosch Postbus BP s-hertogenbosch T F ecbo Utrecht Postbus DD Utrecht T F ecbo 2011 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, op welke andere wijze dan ook, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever.

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding en verantwoording onderzoek Achtergrond Centrale vraag Werkwijze Leeswijzer De kernthema s van de monitor Inleiding Kernthema bestuurlijke samenwerking De organisatie van leren & werken Uitvoeringsaspecten van leren & werken Totaaloverzicht stimuleringsregelingen en kwantitatieve resultaten Conclusies: succesfactoren en leerpunten voor verduurzaming Het algemene beeld Zeven succesfactoren voor leren & werken Leerpunten Tot slot Bronnen...36 Bijlage 1: Korte beschrijving projecten Regioprojecten Sectorale projecten Bijlage 2 Deelnemers aan de monitor Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 3

4 Voorwoord Het expertisecentrum beroepsonderwijs, ecbo, heeft tussen 2007 en 2010 in opdracht van de Projectdirectie Leren & Werken (PLW) de kwantitatieve en kwalitatieve monitor uitgevoerd van regionale en sectorale projecten voor leren & werken. Naast het volgen van de projecten aan de hand van een vast analysestramien, kent de monitoring elk jaar een eigen accent. In 2010 is dat verduurzaming: wat zijn leerpunten en succesfactoren voor het op eigen kracht doorzetten van een infrastructuur voor regionaal of sectoraal arbeidsmarktbeleid? En dan met name voor het aanbod van EVC- en duale trajecten voor werkenden, werkzoekenden, met werkloosheid bedreigden en werkende jongeren zonder startkwalificatie. Verduurzaming is een belangrijk doel van de subsidieregelingen van de Projectdirectie Leren & Werken. In 2010 wordt met nadruk naar dit doel gekeken, omdat aan het eind van dat jaar de Projectdirectie haar taken heeft overgedragen aan de Ministeries van OCW, SWZ en EL&I; eind 2010 lopen ook de subsidieregelingen af. Het is tijd om de balans op te maken. In deze integrale eindrapportage zijn de resultaten van vier monitoronderzoeken samengebracht: 1. Leren & werken in de regio De identificatie van leerpunten en succesfactoren op het gebied van bestuurlijke samenwerking, organisatie van leren & werken en uitvoeringsaspecten. Deze zijn in 2010 onderzocht in een kwalitatief onderzoek van acht van de drieëntwintig regionale projecten: Arnhem-Nijmegen, Eindhoven, Friesland, Gelderse Vallei, Rijn Gouwe, Twente, Utrecht, Zuid Limburg. 2. Leren & werken in sectoren Een verkenning van de leren & werken agenda in vijf sectorale projecten en het achterhalen van condities voor verduurzaming. Deze zijn in 2010 onderzocht in kwalitatief onderzoek van vijf sectorale projecten: Fundeon, Stichting Opleiding en Ontwikkeling Flexbranche (STOOF), Hoofdbedrijfschap Ambachten (HBA), Kenniscentrum Handel en In Bedrijf, een publiek-private samenwerking van UWV en re-integratiebedrijven. 3. Leren & werken op eigen kracht Onderzoek naar de randvoorwaarden en condities voor het doorzetten van leren & werken in regio s op eigen kracht. Kwalitatief onderzoek van veertien regio s die in 2010 geen subsidie meer hebben ontvangen. 4. Kwantitatieve monitor 2010 Kwantitatieve monitor De resultaten van de eindpeiling 2010 van de tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken voor werkende jongeren zonder startkwalificatie, werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden. 4 ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

5 1 Inleiding en verantwoording onderzoek 1.1 Achtergrond Met verschillende stimuleringsregelingen heeft de Projectdirectie Leren & Werken (PLW) een impuls gegeven aan de ontwikkeling van een duurzame infrastructuur voor leren & werken in Nederland. Regionale en sectorale samenwerkingsverbanden hebben zich op basis van convenanten met PLW gecommitteerd aan de volgende doelstellingen: 1 De realisatie van kwalitatieve en kwantitatieve doelen op het gebied van leerwerktrajecten: EVC- en duale trajecten, inclusief de werving en toeleiding naar deze trajecten. 2 Het realiseren van duurzame samenwerking van de partijen die samen het project dragen zodat er na afloop van de subsidieregelingen een infrastructuur staat die zich blijvend kan inzetten voor leren & werken in de regio. In de filosofie van de Projectdirectie moet projectmatige samenwerking van partijen, gericht op ontwikkeling van regionaal of sectoraal arbeidsmarktbeleid en van diensten als EVC- en duale trajecten, de basis leggen voor duurzame samenwerking. In regionale projecten is de samenwerking gericht op de drie o s: overheid, onderwijs en ondernemers. In de sectorale projecten gaat het om samenwerking van brancheorganisaties, onderwijsaanbieders en ondernemers. In alle gevallen moet samenwerking leiden tot een integrale aanpak van leren & werken, waarin behoefteanalyse, werving, intake, verzorgen van passend aanbod en de verbinding van leren & werken zijn afgestemd; de integrale werkgeversbenadering. Deze samenwerking is idealiter gebaseerd op een ketenbenadering, waarin partijen hun werkprocessen hebben geschakeld, in de uitvoering van elkaar afhankelijk zijn en een eigen toegevoegde waarde leveren. Daarmee is een infrastructuur voor leren & werken ontwikkeld die ook na de projectperiode stand moet houden. Anders gezegd, in de projectperiode moet een (tijdelijke) projectorganisatie transformeren naar een duurzaam samenwerkingsverband waarin partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor een integrale en samenhangende dienstverlening voor een regio of een sector. 1.2 Centrale vraag De centrale onderzoeksvraag is: Welke factoren dragen ertoe bij dat een projectpartnerschap zich ontwikkelt tot een duurzaam samenwerkingsverband? En in hoeverre is deze samenwerking geënt op een samenhangend dienstverleningsconcept? Samenwerking kent zowel een bestuurlijke kant (gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering, duidelijke regie, een gedeelde visie op de opbrengsten van de samenwerking voor een regio of sector en de samenwerkingspartners), alsook een operationele kant (laten aansluiten van werkprocessen van de participerende organisaties, voorkomen van dubbel werk of dubbele administraties, geen wachttijden, overall coördinatie, gezamenlijke kwaliteitsbewaking). Verduurzaming kan bijgevolg aanknopingspunten vinden in: 1 De bestuurlijke samenwerking. 2 De organisatie van leren & werken. 3 De uitvoering en taakverdeling van leren & werken. Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 5

6 Dit zijn dan ook kernthema s van de monitor van afgelopen jaren. Deze kernthema s zijn in de monitor van 2010 in de volgende onderzoeksvragen uitgewerkt: 1 De bestuurlijke samenwerking: Hoe is de bestuurlijke samenwerking georganiseerd? Wat zijn de doelen van de samenwerking en in welke mate zijn deze doelen bereikt? In hoeverre is men erin geslaagd de samenwerking te enten op een samenhangend dienstverleningsconcept? Wat zijn sterke punten in de bestuurlijke de samenwerking? Wat zijn zwakke en ontwikkelpunten in de bestuurlijke de samenwerking? 2 De organisatie van leren & werken: Hoe is de operatie van leren & werken georganiseerd? Is de organisatie van leren & werken gebaseerd op een samenhangend dienstverleningsconcept? Wat zijn sterke punten in de organisatie van de werkprocessen? Wat zijn zwakke punten in de organisatie van de werkprocessen? 3 De uitvoering en taakverdeling van leren & werken: Hoe is de uitvoering van werving en scholing georganiseerd en de taakverdeling belegd? In hoeverre is de uitvoering geënt op een samenhangend dienstverleningsconcept? Wat zijn sterke punten in de uitvoering en taakverdeling? Wat zijn zwakke en ontwikkelpunten in de uitvoering en taakverdeling? 1.3 Werkwijze De werkwijze voor het onderzoek naar de regionale en sectorale projecten en in 2010 niet meer gesubsidieerde verbanden is als volgt: Fase 0: selectie projecten: Voor de regioprojecten: identificatie van interessante regioprojecten op (één van) de drie kernthema s op voordracht van de Projectdirectie Leren & Werken. Dit vanuit de observatie dat deze regioprojecten een goed voorbeeld zijn met betrekking tot het geselecteerde kernthema. Dat heeft geleid tot een selectie van acht uit drieëntwintig projecten. Daarbij is gestreefd naar diversiteit wat betreft regionale spreiding, type project, soort regievoerder en ervaringen in relatie tot het thema. Voor de sectorale projecten: in het onderzoek is geen selectie gemaakt van de sectorale projecten 1 : alle vijf sectorale projecten zijn betrokken op alle kernthema s. Ook zijn alle veertien in 2010 niet meer gesubsidieerde regionale projecten 2 geselecteerd voor het onderzoek naar verduurzaming. Fase 1: documentanalyse van elk project (projectplannen, bestaande monitorrapportages, kwantitatieve gegevens) en een gesprek met elke projectleider om de agenda van de werkbijeenkomst voor te bereiden. Fase 2: werkbijeenkomsten met de onderzoeker, projectleider en relevante vertegenwoordigers van het project over alle thema s van het onderzoek met specifieke 1 Het landelijk project In Bedrijf kende een afwijkende aanpak: het onderzoek bestond hier alleen uit voorbereiding vraagstelling met de landelijk projectleider In Bedrijf en betrokkenen van het landelijk UWVWERKbedrijf, gevolgd door een werkbijeenkomst en een rapportage. Op verzoek van PLW is dit korte onderzoek ingelast ten behoeve van het totaalbeeld van resultaten op de eindbijeenkomst van PLW op 15 december Het onderzoek onder de niet meer gesubsidieerde verbanden wijkt met name af in fase 2. Hier gaat het niet om een werkbijeenkomst per project, maar om een gezamenlijke werkbijeenkomst. Deelname aan het onderzoek is voor deze verbanden vrijblijvend. 6 ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

7 aandacht voor het kernthema waarop het project is geselecteerd (dit laatste geldt alleen voor de geselecteerde 8 regioprojecten). Fase 3: terugleggen van een conceptrapportage naar de projecten ter validering van de verslagen. Fase 4: rapportage per project; vervolgens deelrapportages dat wil zeggen een rapport voor de regionale projecten, een voor de sectorale projecten en een voor de niet-meer gesubsidieerde verbanden. 1.4 Leeswijzer Deze rapportage bestaat, naast de inleiding en verantwoording van het onderzoek (hoofdstuk 1) uit de volgende hoofdstukken. In hoofdstuk 2 beschrijven we de regionale en sectorale projecten in relatie tot de drie kernthema s van de monitor: bestuurlijke samenwerking, organisatie van leren & werken en uitvoeringsaspecten. Na een korte introductie op elk kernthema (feitelijke ontwikkelingen) geven we een analyse van de ontwikkeling naar verduurzaming. In kaders worden daarbij voorbeelden gegeven uit de projecten. Dit hoofdstuk eindigt met een kort overzicht van alle stimuleringsregelingen en kwantitatieve resultaten. Hoofdstuk 3 geeft conclusies en succesfactoren voor verduurzaming van leren & werken. Welke factoren dragen ertoe bij, dat een projectpartnerschap zich ontwikkelt tot een duurzaam samenwerkingsverband. De analyse van de projecten in relatie tot de kernthema s (hoofdstuk 2) en ook het onderzoek onder niet-meer gesubsidiëerde verbanden bieden aanknopingspunten voor het antwoord op deze vraag. We geven eerste enkele conclusies op hoofdlijnen, vervolgens de succesfactoren en sluiten af met leerpunten en een slotconclusie ten aanzien van de centrale onderzoeksvraag. Bijlage 1 bevat korte beschrijvingen van de acht in 2010 geselecteerde regioprojecten voor leren & werken en de vijf sectorale projecten. Per project wordt informatie gegeven over de betreffende regio of sector, de partners die samen het project hebben uitgevoerd en de door het project behaalde resultaten wat betreft aantallen trajecten (door de jaren heen) en doelgroepen (alleen in laatste regeling). Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 7

8 2 De kernthema s van de monitor 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk beschrijven we de regionale en sectorale projecten in relatie tot de drie kernthema s van de monitor: bestuurlijke samenwerking, organisatie van leren & werken en uitvoeringsaspecten. Het thema bestuurlijke samenwerking richt zich op de wijze waarop partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de sturing van het project (visie, regievoering, toekomstperspectief). Het thema van de organisatie van leren & werken concentreert zich op de organisatie van het project, de projectleiding en de wijze waarop taken en verantwoordelijkheden zijn belegd, de overlegstructuur en de inrichting van de uitvoering. Het thema uitvoeringsaspecten richt zich op de uitvoering van de activiteiten die leiden tot werving en toeleiding van deelnemers (waaronder de integrale werkgeversbenadering) en uitvoering van EVC- en duale trajecten. In de paragraaf over uitvoeringsaspecten wordt -waar relevant- een relatie gelegd met de kwantitatieve resultaten. Waar we ingaan op de projecten zelf en voorbeelden geven in de kaders is dat om generieke inzichten met praktijkvoorbeelden te illustreren. Na een korte introductie op elk kernthema (de feitelijke ontwikkelingen) geven we een analyse van de ontwikkeling naar verduurzaming. We doen dat aan de hand van het INKmodel. INK stond oorspronkelijk voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Deze stichting is in 1991 opgericht door het Ministerie van Economische Zaken om het Nederlandse bedrijfsleven te ondersteunen ( Het INK-model is een managementmodel waarmee organisaties in een zelfevaluatie de mate van volwassenheid van hun organisatie kunnen vaststellen en verbeterpunten identificeren. Het model wordt in dit onderzoek gebruikt om de samenwerking van organisaties te duiden: waar staat men in de organisatie van de samenwerking, wat zijn ambities van de samenwerking? Wat is de aard van de samenwerking, en meer nog, de beweging die in de samenwerking kan worden onderkend: beweegt de aandacht van het realiseren van activiteiten naar het organiseren van processen, van het organiseren van processen naar het inrichten van systemen of van systemen naar ketenvorming? We sluiten elke paragraaf af met enkele conclusies. Deze zijn mede gebaseerd op de sterke en zwakke punten die zijn opgetekend in de werkbijeenkomsten, waarin de projecten in termen van de (kern)thema s en aan de hand van het INK zijn doorgesproken. Dit hoofdstuk eindigt met een kort overzicht van alle stimuleringsregelingen en kwantitatieve resultaten. 2.2 Kernthema bestuurlijke samenwerking Bestuurlijke samenwerking De Projectdirectie heeft in eerste aanleg vooral ingestoken op het tot stand brengen van regionale samenwerkingsverbanden voor leren & werken. Er zijn ook sectorale projecten geïnitieerd. Deze moesten zich aanvankelijk een positie verwerven in de dominante aandacht voor samenwerking in de regio. Door de Projectdirectie zijn in de periode ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

9 verschillende stimuleringsregelingen voor leren & werken ingezet. De laatste ( ) was specifiek gericht op aangewezen doelgroepen: werkzoekenden, met werkloosheid bedreigden en werkende jongeren zonder startkwalificatie. In totaal is in de stimuleringsregelingen op grond van overeenkomsten met bestuurders 63,5 miljoen aan subsidiemiddelen uitgekeerd. Met dat geld zijn ondermeer EVC- en duale trajecten gerealiseerd (zie ook tabel 6 in paragraaf 2.5.). Bij de regelingen zijn wisselende aantallen projecten betrokken geweest. Zo namen aan de regeling projecten deel en aan de regeling van het laatste jaar (2010) 28 projecten. Aan alle projecten liggen bestuurlijke overeenkomsten ten grondslag. Als we uitgaan van een gemiddelde betrokkenheid van dertien organisaties bij een overeenkomst, hebben meer dan 600 partijen hun handtekening gezet voor het leveren van een bijdrage aan leren & werken in een regio of sector. Over het algemeen nemen publieke instellingen het voortouw in de regionale projecten (gemeenten, onderwijs, UWV WERKbedrijf) en zijn werkgevers daarin ondervertegenwoordigd. In de sectorale projecten is dat per definitie anders: de werkgevers-, brancheorganisaties en soms brancheopleidingen en UWV nemen het voortouw, publiek onderwijs volgt. Kenniscentra vervullen in beide typen projecten een rol, met name vanwege de kennis van branches en voor de werving. In het geheel heeft leren & werken nog meer partijen in beweging gebracht. Want naast de formele samenwerkingspartners was er vaak ook betrokkenheid van informele partners in een flexibele schil rond het project. Uit de partners van de samenwerkingsverbanden wordt een bestuur of stuurgroep gevormd. Als het project deel uitmaakt van een groter verband treedt het bestuur van het grotere verband vaak op als bestuurder van het project. In de samenwerkingsovereenkomst tekenen partners voor kwantitatieve doelstellingen (aantallen EVC- en duale trajecten) en kwalitatieve doelstellingen (duurzame infrastructuur). In het voorjaar van 2010 is een eerste balans opgemaakt van de bestuurlijke samenwerking in Tour onderwijs arbeidsmarkt. Verslag van zes bijeenkomsten over verduurzaming van leren & werken in de regio. (PLW/ecbo, maart 2010). Uit die bijeenkomsten bleek dat bestuurders, managers en projectleiders als grote opbrengst van de subsidieregelingen zagen, dat organisaties elkaar beter hebben leren kennen en dat de samenwerking is verbreed. Zo is het (regulier mbo-) onderwijs in vergelijking met een paar jaar geleden vaker partner in bestuurlijk overleg over regionaal arbeidsmarktbeleid. In de bijeenkomsten gaven deelnemers aan na afloop van de subsidieregelingen te opteren voor voortzetting van de samenwerking op het thema van regionaal arbeidsmarktbeleid, regionale werkgelegenheid en het verbinden van onderwijs en arbeid. Daarvoor zijn EVC- en duale trajecten waardevolle instrumenten Verduurzaming bestuurlijke samenwerking Eind 2010 tekenen zich in de regionale en sectorale projecten de volgende varianten van bestuurlijke samenwerking af, die indicaties zijn van minder of meer bestuurlijke duurzaamheid. We beschrijven ze hier kort en gebruiken daarbij de fasering uit het eerder genoemde INK-model; in de kaders geven we voorbeelden uit de projecten: Van samenwerking in activiteiten/producten naar samenwerking in processen. Van samenwerking in processen naar samenwerking van systemen. Van systeemsamenwerking naar ketensamenwerking. In deze redenering kan regionale of sectorale samenwerking idealiter uitmonden in ketensamenwerking, als onderliggende producten, processen en systemen op orde zijn en Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 9

10 een oriëntatie op het verdedigen van belangen plaats maakt voor het leveren van toegevoegde waarde. Het is echter aan samenwerkingspartners om het gewenste perspectief voor samenwerking te bepalen. Van product- naar processamenwerking. Het project kent met name operationele doelen: de ontwikkeling van producten (EVC en scholing op maat) en werving van doelgroepen voor deze producten. Er is geen visie op het tot stand brengen van duurzame samenwerking en evenmin op strategische doelen voor een overkoepelend arbeidsmarktbeleid. Het bestuur staat op afstand van de operatie. Het project heeft het karakter van een gelegenheidsarrangement. Regio Friesland: de functie van de stuurgroep is representatie van de verschillende geledingen (bv onderwijs, gemeenten) alsmede het verstrekken van informatie naar en van de achterban. Beide functies (representeren en informeren) komen niet goed uit de verf. Vertegenwoordigers laten soms, mogelijk onbewust, het eigen belang prevaleren boven het belang van de geleding die zij representeren. De stuurgroep staat op enige afstand, heeft weinig aandacht voor kwalitatieve aspecten zoals visieontwikkeling en identificeren van goede aanpakken. De leden van de stuurgroep hebben vooral oog voor de kwantitatieve inzet van de eigen geleding of de geleding die zij representeren. De projectdoelen zijn vooral operationeel. Er zijn weinig aanknopingspunten voor doorontwikkeling naar een meer systeemgerichte samenwerking. Van proces- naar systeemsamenwerking. Partijen ontdekken overlap in bestuurlijke participatie en in de uitvoering van verschillende arbeidsmarktinitiatieven. Samenwerking maakt inzichtelijk dat activiteiten complementair zijn. Dit leidt tot intensivering van de samenwerking en soms tot institutionalisering van de samenwerking. Daarmee beogen bestuurlijke partners ook efficiëntie en effectiviteit in de uitvoering tot stand te brengen. Regio Utrecht: de stuurgroepen van verschillende projecten (leren & werken, het leerwerkloket, het werkgeversservicepunt en de jongerenloketten) overlappen. Er wordt gesproken over samenvoeging in een arbeidsmarktplatform waar activiteiten op elkaar worden afgestemd. Er wordt nu al samengewerkt op de werkvloer. Deze samenwerking laat zien dat activiteiten complementair zijn. De verwachting is dat een platform met name zal bijdragen aan meer efficiëntie en effectiviteit in de uitvoering. Er wordt dus gewerkt aan een lange termijn perspectief voor het leerwerkloket: intensivering van de samenwerking met partners, toewerken naar een integrale werkgeversbenadering op platformniveau en versterken van de bestuurlijke dekking. Regio Gelderse Vallei: de ambitie van de samenwerking is om in het delen van hoofddoelstellingen de particuliere doelen van partijen te overstijgen. Inhoudelijk ligt de meerwaarde van het project in het ontstaan van contact tussen onderwijs en bedrijfsleven. Het project Leren & werken is intermediair tussen deze twee werelden. Deze positie en gezamenlijke brugfunctie worden door alle partners als zeer waardevol ervaren. Het netwerk van het project maakt het mogelijk om informatie uit te wisselen die essentieel is bij het matchen van kandidaten aan banen. Die kennis wordt nu gedeeld, evenals informatie over subsidiemogelijkheden. Verschillende potjes worden aan elkaar gekoppeld en maken nieuwe combinaties mogelijk. Regio Twente: het project is ondergebracht bij een platformorganisatie POWI, Platform Onderwijs, Werk, Inkomen. Het platform is eigendom van regionale organisaties als gemeenten, onderwijsinstellingen, het UWV Werkbedrijf en het regionale bedrijfsleven. Het landelijk opererende 10 ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

11 COLO vertegenwoordigt de kenniscentra. Het platform is behalve ontmoetingsplek voor partijen die in de regio actief zijn op het gebied van onderwijs, werk en inkomen ook de plek voor het afstemmen van projecten. Het platform heeft een regierol en stuurt op het voorkomen van overlap, delen van kennis en bewerkstelligen van synergie. Projecten worden beoordeeld op hun betekenis/meerwaarde voor de regio en ten opzichte van al lopende projecten. Het kader voor deze beoordeling is het Twents arbeidsmarktplan Het gemeenschappelijk doel is om door scholing de inzetbaarheid van mensen in de regionale economie te verbeteren. Subdoelen zijn: - Het op peil houden en verhogen van arbeidsmarktwaarde van doelgroepen; - Het versterken van beroepsbevolking en arbeidspotentieel in Twente. Sector Bouw: het project leren & werken is gekoppeld aan anticyclisch opleiden (aco). Dit is ingegeven door de economische recessie in de bouw. Werktijdvermindering wordt ingezet voor (op)scholing van laagopgeleide en ongeschoolde werknemers. Het project bouwt voort op eerdere projecten (EVC- en duale trajecten via PLW) en loopbaanprojecten (via de sector zelf). Deze laatste twee projecten hebben ertoe geleid dat er reeds een duurzame infrastructuur voor leren & werken in de bouw is ontwikkeld. Voor het nieuwe aco-project is bestuurlijk draagvlak tot op hoog niveau; er is een gedeelde visie op het belang van kwaliteit van medewerkers in de sector; de stuurgroep zit dicht op het project. De sector investeert zelf vele malen meer in het anticylisch opleiden dan de subsidie. Van systeem- naar ketensamenwerking. Interne systemen van samenwerkende partijen zijn op elkaar afgestemd. Vanuit de vraag wordt bekeken welke partij(en) het beste een taak kunnen uitvoeren. Het samenwerkingsverband is flexibel en in staat te anticiperen op vragen. Verbetering op basis van win-win. Geen praktijkvoorbeelden: in de onderzochte projecten is (nog) geen sprake van een beweging van systeem- naar ketensamenwerking) Bestuurlijke samenwerking en verduurzaming De projecten die zijn onderzocht laten enkele voorbeelden zien van bestuurlijke samenwerking die nog sterk productgericht is, maar er zijn meer voorbeelden van samenwerking op het niveau van processen en systemen. Op basis van de gegevens uit de deelmonitoren is de conclusie overeenkomstig de eerdere constatering in de bijeenkomsten rond Tour Onderwijs Arbeidsmarkt - dat er (nog) geen voorbeelden zijn van ketensamenwerking waarin processen en systemen van partners volledig op elkaar zijn afgestemd. Dit lijkt echter ook niet de ambitie te zijn van samenwerkende partijen. Regionale partijen gebruiken het INK-fasemodel wel voor de discussie over ambities voor regionale samenwerking, maar gaan (nog) niet zo ver dat processen en systemen van partners volledig op elkaar worden afgestemd. Uit de interviews en werkbijeenkomsten tekenen we sterke punten op die bijdragen aan versterking van de bestuurlijke samenwerking, zoals: een onafhankelijk voorzitter; bestuurlijk draagvlak op hoog niveau in de deelnemende organisaties en de stakeholders (werkgevers) in de sector en regio; bestuurders acteren op basis van gezamenlijke verantwoordelijkheid; er is een collectieve ambitie bijvoorbeeld regionaal arbeidsmarktbeleid, de vraag van de werkgevers centraal, het belang van kwalitatief goed opgeleide werknemers in de regio of een sector; de stuurgroep zit dicht op het project en is Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 11

12 aanspreekbaar op (problemen bij) de uitvoering; regionale of sectorale partners investeren ook zelf in de ambities van leren & werken. Waar de bestuurlijke samenwerking nog niet stevig staat, ontbreken doorgaans deze sterke punten: het bestuur staat op afstand en/of de bestuurlijke kracht loopt achter bij de uitvoerende kracht; er ontbreekt een collectieve ambitie of een visie die richting geeft aan de operationele samenwerking; er is onvoldoende verbinding tussen de stuurgroep en uitvoering; belangenbehartiging van de eigen organisatie of van de eigen geleding staat voorop; er wordt te veel geopereerd vanuit het aanbod in plaats vanuit de vraag van werkgevers; de integrale werkgeversbenadering komt niet goed van de grond en levert geen impuls aan de ontwikkeling van een meer substantiële bestuurlijke agenda. Meerdere regionale en sectorale projecten richten zich eind 2010 op het perspectief van voortzetting van leren & werken. Een redelijke mate van continuïteit zien we ook in het onderzoek naar niet-meer gesubsidieerde verbanden (6 van de 14 projecten ofwel 43%). De structurele financiering van de leerwerkloketten helpt om het thema vast te houden. De verbanden zullen echter niet/ nauwelijks meer kunnen beschikken over middelen voor instandhouding van de opgebouwde infrastructuur. Het zal aankomen op nadrukkelijker keuzen en efficiënter omgaan met middelen in tijden van bezuinigingen. EVC- en duale trajecten zijn in de stimuleringsregelingen ingezet als instrumenten voor vraaggericht kwalificerend arbeidsmarktbeleid. De realisatie van EVC blijft echter fors achter. EVC is een relatief nieuw instrument. Aanbieders zijn afgelopen jaren druk doende met het op orde brengen van de kwaliteit en het verkennen van de vraag naar EVC in sectoren/branches/bedrijven. Het is zaak dat EVC de komende jaren nog voldoende aandacht krijgt van aanbieders en beleidsmakers op het terrein van leren & werken waardoor de kans groter wordt dat het meer naar waarde kan worden geschat en ingezet. Niet alleen als instrument voor verzilvering in termen van opleidingen/diploma s, maar ook als loopbaaninstrument. 2.3 De organisatie van leren & werken Bij de organisatie van leren & werken gaat het om de wijze waarop bestuurlijke afspraken zijn vertaald in vorm en inhoud van de samenwerking ten behoeve van de uitvoering: taken en verantwoordelijkheden, overlegstructuur, werkprocessen, afstemming, voortgangsbewaking en toekomstperspectief. Dit toekomstperspectief is voor de regionale samenwerkingsverbanden door de overheid ten dele- ingevuld met de introductie van een financieringsregeling voor leerwerkloketten. Regionale samenwerkingsverbanden treden op als aanvrager en regievoerder van een leerwerkloket. De financiering verloopt via het UWV. Verschillende regio s hebben de introductie van de leerwerkloketten ervaren als een top down interventie, die geen rekening houdt met het feit dat in regio s inmiddels andere voorzieningen zijn ontwikkeld. Met de invoering van het concept leerwerkloket voelden regionale samenwerkingsverbanden zich gedwongen dit loket in te passen in een structuur van reeds ontwikkelde eigen organisatievormen. Een fysiek leerwerkloket is bovendien slechts een front office voor werving, toeleiding, makelen & schakelen en kan niet in de plaats komen van een integrale werkgeversbenadering, waarin nieuwe dienstverlening door samenwerkingsverbanden in samenhang wordt vormgegeven. Dat geldt ook voor de 12 ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

13 benadering van werkgevers. Dezen komen in de opvatting van betrokken stakeholders niet naar het loket, maar zal men zelf actief moeten blijven - opzoeken. Een andere ambitie van de overheid was dat regionale en sectorale samenwerkingsverbanden elkaar zouden vinden in de leerwerkloketten. De inrichting van leerwerkloketten zoud de samenwerking tussen beide type projecten moeten bevorderen. In de praktijk zijn het tot nu toe - door de bank genomen - twee aparte circuits gebleven; sectorale projecten hebben wel verbindingen gelegd met loketten in het UWV WERKbedrijf zoals brancheservicepunten en servicepunten ambachten, maar nauwelijks met de op de regio georiënteerde leerwerkloketten. De organisatie van leren & werken krijgt vooral beslag in de afstemming en taakverdeling tussen samenwerkende partijen op projectniveau; in ontwikkeling van nieuwe dienstverlening en in kennisdeling. Daarbij kan in het algemeen worden voortgebouwd op organisatiekracht, aanpakken en instrumenten die in de eerdere stimuleringsregelingen is ontwikkeld. Regionale en sectorale projecten kennen een verschil in werkgebied en doelgroepen. Waar regionale projecten een regionaal bereik hebben, zijn sectorale projecten per definitie landelijk georiënteerd. Dat stelt andere eisen aan de wijze van organiseren. Enkele sectorale projecten hebben dan ook hulpstructuren gebouwd om bedrijven en doelgroepen beter te kunnen bereiken; van regionale steunpunten in de bouw tot branchesteunpunten in het project ambachten. Waar sectorale projecten meerdere branches omvatten zoals in het project ambachten of meerdere partners, zoals in het project voor de flexbranche, werkt men ook met deelprojectleiders en deelprojecten onder de algemeen projectleider Organisatie van leren & werken en verduurzaming Verduurzaming van de organisatie van leren & werken kan blijken uit de ontwikkeling van de organisatiestructuur (in een evolutie van een losse samenwerking tot een stevig netwerk tot zelfs een institutionalisering van de samenwerking), uit de ontwikkeling van de uitwisseling en afstemming (van werving naar integrale werkgeversbenadering, van uitwisseling naar reflectie op de ontwikkeling van de samenwerking zelf) en uit de ontwikkeling van de werkprocessen (van samenwerking op concrete vragen tot afstemming van werkprocessen). De rol van de projectleider is cruciaal in de ontwikkeling van de organisatie van leren & werken. Deze moet kunnen optreden als schakel tussen bestuurlijk en uitvoerend niveau en moet in de uitvoering partners weten te binden aan doelen en resultaten. De verschillende monitoren leren dat een langdurige betrokkenheid van een sterke projectleider een succesfactor is voor de ontwikkeling van een samenwerkingsverband. Voor verduurzaming maakt het dan nogal uit of deze projectleider iemand is die een kernrol heeft in de regievoerende organisatie of alleen voor de duur van het project van buiten is aangetrokken. Verduurzaming betekent ook bijtijds oplossingen zoeken voor het in stand houden van de trekkracht na afloop van de subsidieperiode. Wat staat er als het project is afgelopen? Wat is geborgd in staande structuren, processen en kwaliteit? Er tekenen zich eveneens varianten af in de duurzame organisatie van leren & werken. Ook hier zien we kenmerken die minder of meer perspectief bieden op organisatorische duurzaamheid: Van samenwerking in activiteiten/producten naar samenwerking in processen. Van samenwerking in processen naar samenwerking van systemen. Van systeemsamenwerking naar ketensamenwerking. Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 13

14 Van product- naar processamenwerking. Van ontwikkeling van producten naar ontwikkeling van adequate werkprocessen binnen de afzonderlijke samenwerkende partijen. Sturing vanuit staande organisaties op basis van afspraken tussen organisaties. Reactief verbeteren en werken aan kwaliteit. Regio Friesland: dit samenwerkingsverband heeft op uitvoerend niveau zijn slagkracht. De kracht zit vooral in het gegeven van een breed en stevig netwerk waarin partners elkaar op concrete vragen vinden. Mogelijk vindt men dat ook voldoende en zijn er op de werkvloer en op bestuurlijk niveau geen ambities om in termen van samenhang tussen en aansluiting van werkprocessen onderlinge afhankelijkheden te versterken. Dat zou kunnen blijken uit het feit dat de regionale netwerkfunctie wordt gewaardeerd en het sturen op meer samenhang tussen werkprocessen lastig wordt gevonden. Landelijk project In Bedrijf: het project stoelt op een bijzondere vorm van publiek-private samenwerking tussen UWVWERKbedrijf en re-integratiebedrijven. In de ogen van de reintegratiebedrijven is echter onvoldoende geëxpliciteerd wat deze samenwerking betekent (zeggenschap, contractafspraken maken en volgen, aanspreekgedrag). In de praktijk is eerder sprake van een inkooprelatie. UWVWERKbedrijf en re-integratiebedrijven zijn enerzijds partners in het project (zelfde taken en opdracht), maar van een gezamenlijke werkgeversbenadering lijkt onvoldoende sprake. Het concept van dienstverlening, leerbanen met baangarantie, wordt echter door alle partijen erg gewaardeerd. Er is -ook van de kant van UWV- waardering voor het naar boven halen van vacatures voor mensen met grote afstand tot de arbeidsmarkt door de re-integratiebedrijven. Van proces- naar systeemsamenwerking. Van intern inrichten in de afzonderlijke organisaties naar een samenhangend systeem van dienstverlening, waarin eigen belangen ondergeschikt zijn aan regionale ambities. Klantenfocus centraal. Van reactief verbeteren naar pro-actief verbeteren. Regioproject Gelderse Vallei: alle partijen zetten zich in voor het realiseren van de doelen op basis van een specifieke toedeling van verantwoordelijkheden naar elk van de samenwerkende organisaties. In een proces van voorbij eigen organisatiebelangen kijken en erkennen en respecteren van de eigenheid en belangen van de partners zijn gezamenlijk activiteiten en trajecten opgezet. Partijen houden de hoofddoelstelling voor ogen en bekijken hoe de eigen organisatie een bijdrage kan leveren; men draagt bij als dat binnen de mogelijkheden ligt. Daarbij worden grenzen van de organisaties gerespecteerd. Er zijn wel verschillen van mening, maar de basishouding van respect voor elkaars opvattingen zorgt ervoor dat men in gesprek blijft en dat gezocht wordt naar oplossingen waar alle partijen mee kunnen leven. Regioproject Rijn Gouwe: kenmerkend voor de samenwerking in dit project is een gedeelde visie en collectieve ambitie, de positie en werkwijze van de projectleiding, de langdurige betrokkenheid op bestuurlijk en uitvoerend niveau en de methodische aanpak. Spil in de samenwerking is RPA Rijn Gouwe, een netwerkorganisatie en vanwege de onafhankelijkheid bewust geen instituut. Deze organisatie zet in op het verbinden van partijen in de regio. Deze inzet wordt herkend en blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat in de regio veel belangstelling is voor toetreding en uit de hoge opkomst in overleggen en werkgroepen. Leidend voor alle projecten van het RPA is het regionaal arbeidsmarktbeleid en de vraag van werkgevers. Het bestuur van het RPA, Regionaal Platform Arbeidsmarkt, is de stuurgroep voor het project Leren & Werken. De projectleiding is sterk in verbindend vermogen en koersvast (de vraag van de regionale arbeidsmarkt staat centraal). Het RPA 14 ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

15 voert met partners als Kenniscentra en scholen het gesprek om een passend aanbod te ontwikkelen. Regioproject Arnhem - Nijmegen: door te leren van ervaringen en door de sturing van een krachtige projectleiding zijn de condities gecreëerd om als samenwerkende partijen afspraken te maken; de juiste partners zitten aan tafel, er is onderling vertrouwen en er is gezamenlijk geïnvesteerd in samenwerking, kwaliteitsverbetering en deskundigheidsbevordering (uniek: gericht op het leren over de samenwerking). Mogelijkheden worden vertaald in concrete afspraken. De onafhankelijke projectleiders zorgen er voor dat iedereen alert blijft, brengen mensen bij elkaar, faciliteren het leren & reflecteren en helpen bij het uitstippelen van de (lange termijn) koers. Het samenwerkingverband is georganiseerd rond een aantal overlegorganen: het dagelijks bestuur, regionale werkconferenties, een werkgroep communicatie/pr en sectorale deelprojecten. Omdat alle organisaties de urgentie van het verbinden van leren & werken delen en iedereen ervan overtuigd is dat men elkaar nodig heeft, zal de samenwerking worden voortgezet na de PLW periode. Naar verwachting zullen Arnhem en Nijmegen dan wel meer hun eigen weg gaan. Regio Zuid Limburg: uitgangspunt voor werkpleinen en leerwerkloket is de regionale aanpak: één team, multidisciplinair, maatwerk via arrangementen, kennisuitwisseling en benutting van de schaalgrootte. De leerwerkloketten worden bemand door de scholen en UWV; loketten bieden zowel advies als een actieve werkgeversbenadering. Deze aanpak wordt doorontwikkeld en er is een duidelijke sturing op de stroomlijning van de dienstverlening. De organisatie is in handen van Samenwerkende Werkpleinen onderwijs en arbeidsmarkt in Zuid Limburg (SWZL). De regie is in handen van de regionale teammanager van SWZL. De beleidsmatige aansturing is in handen van REKO plus ; het lijnmanagement van de werkpleinen. Een projectbureau dat men met meerdere organisaties deelt, zorgt voor de financiële administratie, monitoring, communicatie e.d. Aan SWLZ is een klankbordgroep verbonden waarin vertegenwoordigers van regionale bedrijven zitting hebben. Sector Bouw: de regionale steunpunten zijn ingericht in bestaande regiokantoren. De steunpunten staan in direct contact met de opleidingsbedrijven en bedrijfstakeigen opleidingsinstituten. In het steunpunt worden alle signalen over werkgelegenheid en scholing in de regio gemeld. Elk steunpunt heeft een eenduidig organisatiemodel: er is een strak projectmanagement, randvoorwaardelijke zaken voor deelnemers zijn goed geregeld, de werkprocessen zijn helder en zijn beschreven in een handboek, er vindt monitoring en evaluatie plaats op alle niveaus, er is een klachtenprocedure. Ook zijn er directe lijnen naar roc s voor het geval er vragen zijn over EVC- of maatwerktrajecten naar diplomering. Sector Flexarbeid/STOOF: het project heeft gewerkt als aanjager voor leren & werken bij uitzendorganisaties. EVC en duale trajecten zijn verankerd in werkprocessen. EVC is opgenomen in de cao voor vaste medewerkers van de uitzendbureaus, STOOF vergoedt extra begeleiding van mensen in de trajecten. Men verwacht dat leren & werken duurzaam zal zijn in deze sector, omdat het positief bijdraagt aan het imago (uitzendorganisaties leveren niet alleen handjes, maar ontzorgen werkgevers met HR-advies) en omdat investeren in opleiding van mensen maakt dat ze aantrekkelijker worden voor de markt. In het project gaat het niet om ontwikkeling van ketensamenwerking, maar om samenwerking van concullega s om leren & werken te versterken in de sector. Trek- en duwkracht van de projectleider is hierin een belangrijke succesfactor. Van systeem naar ketensamenwerking. Organiseren van de samenwerking op basis van afstemming van interne systemen en vanuit de vraag (wie kan het beste een taak/activiteit uitvoeren). Flexibel en anticiperend. Verbeteren op basis van win-win. Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 15

16 Geen praktijkvoorbeelden: in de onderzochte projecten is (nog) geen sprake van een beweging van systeem- naar ketensamenwerking) Organisatie van leren & werken en varianten van verduurzaming We zien ook in de organisatie van leren & werken varianten in de verduurzaming. Er zijn meerdere voorbeelden van samenwerking op het niveau van processen en systemen, maar ook hier is ketensamenwerking niet aan de orde. De belangrijkste winst van de samenwerking in de PLW periode die door projecten en partijen wordt genoemd, is dat men elkaar en elkaars expertise/diensten (beter) heeft leren kennen. Dat schept een basis om ook in de toekomst samenwerking aan te gaan. En er is een groter bewustzijn van het belang en de urgentie van leren & werken. Ook wordt vrij algemeen het uitgangspunt gedeeld van het centraal stellen van de arbeidsmarkt en van uitgaan van de (huidige of toekomstige) vraag van de werkgever. Er is meer helderheid over dienstverlening en werkprocessen; in een aantal projecten zijn nieuwe werkwijzen geland in staande structuren (voorzieningen, stroomlijning dienstverlening, deskundigheid, procedures, registratiesystemen, rechten, kwaliteitsborging). Het is echter de vraag in hoeverre ook daadwerkelijk is sámengewerkt aan de ontwikkeling van nieuwe dienstverlening of dat er vooral aandacht was voor de verdeling en toedeling van taken. De meeste projecten ambiëren bijvoorbeeld wel een integrale werkgeversbenadering, maar in de praktijk is die nog vrijwel nergens gerealiseerd. Het is al winst dat meer wordt afgestemd over bedrijfsbezoeken en contacten. Een andere illustratie is dat kennisdeling over en reflectie op de samenwerking in slechts één project onderwerp van gesprek is geweest. Uit de verschillende onderzoeken komen de volgende sterke punten naar voren die bijdragen aan de organisatie van leren & werken en de kiemen zijn voor verduurzaming: er is een helder te identificeren regionale of sectorale arbeidsmarkt; het project bouwt voort op reeds bestaande sociale netwerken; door een open cultuur en groot onderling vertrouwen is het mogelijk om snel concrete afspraken te maken; er is een goede overlegstructuur; organisaties en mensen zijn redelijk complementair; er is in de samenwerking een balans tussen halen, brengen en organiseren; er vindt kennisdeling plaats, niet alleen over diensten, maar ook over de samenwerking zelf (lerende organisatie); er is aandacht voor communicatie over het project/thema naar de achterbannen en omgeving; er is een goede verbinding met het leerwerkloket (goede samenwerking, proactieve houding, denken in kansen en een goede communicatie); de werving is professioneel aangepakt en belegd bij accountmanagers; het project is onderdeel van een omvattender regionaal of sectoraal arbeidsmarktbeleid; er is een sterke projectleider (trek- en duwkracht, pitbull), deze organiseert en coördineert als aanjager, regisseur en intermediair tussen het bestuurlijk niveau en de uitvoering van de samenwerking en bewaakt/geeft feedback op de resultaten; er zijn concrete tekenen van verankering van EVC- en duale trajecten in onder andere cao s en werkprocessen. Er zijn echter in sommige projecten ook zwakke punten genoemd die om verbetering vragen voor verduurzaming van de organisatie van leren & werken: onvoldoende consistente communicatie tussen stuurgroep en achterban ; een broze verbinding tussen gemeenten en UWV; of een UWV dat teveel aan de zijlijn staat; weinig aandacht voor kennisontwikkeling en uitwisseling; of een te sterke afhankelijkheid van de projectleider als verbindende kracht. 16 ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0

17 2.4 Uitvoeringsaspecten van leren & werken Bij de uitvoeringsaspecten gaat het om de werving, toeleiding en uitvoering van EVC- en duale trajecten. Tabel 1 en 2 geven de effecten weer van deze inspanningen in termen van kwantitatieve resultaten van de regionale en sectorale projecten in het laatste jaar. In bijlage 1 zijn in de korte beschrijvingen van de regionale en sectorale projecten ook per project de resultaten door de jaren heen weergegeven. Tabel 1: Ambitie en realisatie trajecten 2010, per project (account) naar traject (duaal of EVC), stand op 1 januari 2011 Duale trajecten EVC-trajecten Nr. Account Ambitie Stand % Ambitie Stand % A09001 Arnhem - Nijmegen A09005 KC Handel A09006 Eindhoven A09007 Friesland A09008 Noordoost-Overijssel A09009 West-Brabant A09011 Den Bosch A09012 Gelderse Vallei/Ede A09013 Achterhoek A09016 Deventer A09017 Flevoland A09019 RijnGouwe A09022 Utrecht A09029 In Bedrijf A09031 Bouw A09045 Zutphen/Apeldoorn A09048 Twente A09051 Zoetermeer B09018 Noord-Veluwe B09024 Amersfoort/Eemland B09027 HBA B09030 Rotterdam B09034 STOOF B09036 Groningen B09040 Zuid-Limburg B09044 Noord-Limburg/Venlo B09049 Dordrecht B09052 Tilburg Totaal Bron Sandra van den Dungen (2011). Tijdelijke stimuleringsregeling leren & werken voor werkende jongeren zonder startkwalificatie, werkzoekenden en met werkloosheid bedreigden kwantitatieve monitor resultaten 3 e peiling. Utrecht: ecbo De eerste tabel laat een zeer grote variatie zien in realisatie van aantallen duale trajecten ten opzichte van de ambitie: van 35% (131 trajecten) tot 346% (2.250 trajecten); in absolute aantallen een variatie van 131 trajecten trajecten (Zuid-Limburg). Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0 ecbo 17

18 De EVC-trajecten laten eveneens een behoorlijke variatie in relatie tot de ambitie zien: van 0% (0 trajecten) tot 155% (309 trajecten). In absolute aantallen loopt de realisatie van EVC uiteen van procedures (Twente). De verschillen in realisatie zijn niet alleen te verklaren door verschillen in economische ontwikkeling tussen regio s en sectoren. Daarvoor lopen de realisaties teveel uiteen. Verschillen zijn zeker ook toe te schrijven aan verschillen in de kwaliteit van de samenwerking, de aanpak van de werving en de toeleiding van doelgroepen. Wanneer we de acht in 2010 geselecteerde regionale projecten vergelijken met de andere vijftien regionale projecten dan zien we opvallende verschillen in de gemiddelde realisatie van EVC. De geselecteerde projecten scoren 78% van de eigen ambitie, de andere vijftien 47%. Wat betreft de realisatie van duale trajecten scoren de overige vijftien projecten echter hoger dan de geselecteerde acht projecten (132% resp 104%). Tabel 2: Ambitie en realisatie trajecten 2010, per project (account) naar doelgroep, stand op 1 januari 2011 WZ/MWB WJZSK Nr Account Ambitie wz/mwb Stand wz Stand mwb Totale stand wz/mwb % wz/ mwb Ambitie Stand % A09001 Arnhem - Nijmegen A09005 KC Handel A09006 Eindhoven A09007 Friesland A09008 Noordoost-Overijssel A09009 West-Brabant A09011 Den Bosch A09012 Gelderse Vallei/Ede A09013 Achterhoek A09016 Deventer A09017 Flevoland A09019 RijnGouwe A09022 Utrecht A09029 In Bedrijf A09031 Bouw A09045 Zutphen/Apeldoorn A09048 Twente A09051 Zoetermeer B09018 Noord-Veluwe B09024 Amersfoort/Eemland B09027 HBA B09030 Rotterdam B09034 STOOF B09036 Groningen Het project Arnhem - Nijmegen heeft na de extra peiling op 1 december 2010 geen nieuwe trajecten aangeleverd. De feitelijke realisatie zal naar verwachting hoger liggen. 4 Het project Friesland heeft na de sluitingsdatum van de eindpeiling van 1 januari 2011 aangegeven dat zij meer trajecten hebben gerealiseerd dan dat zij daadwerkelijk hebben aangeleverd. 5 De feitelijke realisatie van EVC-trajecten ligt hoger bij het project Amersfoort-Eemland. Zij hebben na de eindpeiling van 1 januari 2011 nog 73 extra EVC-trajecten aangeleverd (hierbij is geen rekening gehouden met eventuele correcties). 18 ecbo Leren & werken; de balans opgemaakt, versie 1.0