Business- & Informatieplanning

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Business- & Informatieplanning"

Transcriptie

1 Business- & Informatieplanning White paper Plaats: Langbroek Datum: 30 september 2014 Auteur(s): Novius Versie: Documentnaam: B&IP white paper Leestijd document: 24 minuten

2 Voorwoord U heeft lange termijn plannen gemaakt om uw organisatie voor te bereiden op de toekomst. Nieuwe doelen te realiseren. Uitdagingen om te zetten in successen. De concurrentie vóór te blijven. Daarnaast doemen er nieuwe wetgeving of wijzigende marktomstandigheden op, waar rekening mee gehouden dient te worden. U wilt ook optimaal gebruik maken van de mogelijkheden die nieuwe technologie biedt. Om klanten beter te bedienen via nieuwe (social) media. Of de werkprocessen sneller en beter te laten verlopen, met een hogere beschikbaarheid van benodigde informatie. U wilt de samenwerking met ketenpartners verstevigen en optimaal gebruik maken van de enorme hoeveelheid beschikbare informatie binnen en buiten uw organisatie. U wilt tevens weten wat er precies gedaan kan en met name moet worden om deze plannen te realiseren. En of de lopende projecten / veranderinitiatieven wel de juiste bijdrage hieraan leveren. En of het totaal van deze activiteiten wel in samenhang met elkaar zijn. Kortom: u wilt vanuit uw strategische ambitie komen tot een logische en samenhangende project- en veranderportfolio, die binnen een bepaalde periode gerealiseerd kan worden met de middelen die u tot uw beschikking heeft. In deze white paper maakt u kennis met een methodische aanpak die u in staat stelt dit te doen: Business- & Informatieplanning. Wij hebben deze aanpak de afgelopen twee decennia bij tientallen bedrijven en instellingen succesvol geïmplementeerd. Het management van deze organisaties heeft daarmee een sterk middel in handen gekregen om permanent verbeteringen op een beheerste manier te implementeren, te monitoren en bij te sturen. Business- & Informatieplanning is voor deze organisaties een onmisbaar instrument geworden om hun strategie / beleid te kunnen realiseren. Referenties hiervan zijn in ruime mate voorhanden. Hieronder een overzicht van organisaties die onze aanpak voor Business- & Informatieplanning de afgelopen paar jaar hebben ingevoerd. 2

3 Inhoudsopgave 1 BUSINESS- & INFORMATIEPLANNING Business- & Informatieplanning is teamwork Het Novius raamwerk voor Business- & Informatieplanning STAP VOOR STAP NAAR EEN BUSINESS- EN INFORMATIEPLAN Inzicht verkrijgen in Strategie & Doelstellingen Operationaliseren strategie in Uitgangspunten Opstellen van Architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting Definiëren van Actiepunten Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren EN NU DE UITVOERING VAN HET BUSINESS- EN INFORMATIEPLAN CONCLUSIE MEER WETEN?

4 1 Business- & informatieplanning Business- & Informatieplanning (B&IP) is een veranderaanpak. Het vertaalt de strategische- of beleidsdoelen van een organisatie, of een onderdeel daarvan, op een logische en gestructureerde wijze naar een project- en veranderportfolio. Het geeft het management grip op de omvang, volgorde en doorlooptijd hiervan, waardoor de juiste keuzes gemaakt én gerealiseerd kunnen worden. Ook onderweg nog. Het richt zich op alle aspecten van een organisatie, of het nu de dienstverlening aan klanten, de bedrijfsprocessen of de informatievoorziening (gegevens, applicaties en infrastructuur) betreft. En daarbij in hun onderlinge samenhang, zodat veranderingen consistent kunnen worden doorgevoerd. Dit leidt tot een toekomstgerichte inrichting van de organisatie, waarbij gebruik gemaakt wordt van moderne inzichten uit de bedrijfskunde en de mogelijkheden die nieuwe technologieën bieden. Deze aanpak houdt hierbij natuurlijk rekening met de bestaande situatie en maakt veranderen met de winkel open mogelijk. Met andere woorden: zowel de run als de change maken deel uit van de analyse. Organisaties die deze aanpak toepassen geven aan dat deze aanpak voor Business- & Informatieplanning hen helpt om hun strategie, gericht op bijvoorbeeld innovatie, rationalisatie of ketensamenwerking, beter te kunnen vertalen in goed doordachte projecten / verandertrajecten met duidelijke prioriteiten en onderscheid tussen korte en lange termijn. Zij geven aan dat het inzicht geeft in hoe de toekomstige organisatie eruit (moet) gaan zien. En dat het hen helpt om draagvlak voor de uitgezette koers te verkrijgen, zowel in mensen als middelen, en tijdig bij te sturen. Een case uit de praktijk: de Gezondheidsdienst voor Dieren Samen werken aan diergezondheid, in het belang van dier, dierhouder en samenleving. Dat is de missie waar de Gezondheidsdienst voor Dieren (GD) al bijna honderd jaar voor staat. De onderneming, gevestigd te Deventer, is actief op de Nederlandse markt en heeft een omzet van ongeveer 50 miljoen euro. Met zo n 400 medewerkers werkt de GD elke dag op een innovatieve manier aan de gezondheid van landbouwhuisdieren en gezelschapsdieren. Zij doet dit samen met dierhouders, dierenartspraktijken, overheden en het bedrijfsleven. De GD verkrijgt op deze wijze veel informatie uit monsters van veehouderijen en dierenartsen en combineert dit in toenemende mate met informatie van derden. Al deze informatie moet steeds verder verrijkt, gecombineerd en geanalyseerd worden. De GD stond in 2010 voor de uitdaging om deze verandering vorm te geven met informatiesystemen die langzaam aan het einde van hun levensduur waren. Tijd dus voor een vernieuwings- en optimalisatieslag, zowel voor de systemen als ook voor de dienstverlening. Maar hoe kom je tot een scherpe visie hiervoor in beperkte tijd en in een relatief snel veranderende omgeving? 1.1 Business- & Informatieplanning is teamwork Business- & Informatieplanning is altijd teamwork. Met een opdrachtgever vanuit de directie of het senior management wordt het projectmatig uitgevoerd. Er is een kernteam dat bestaat uit een trekker 4

5 en vertegenwoordigers vanuit de organisatie, die met hun kennis en kunde het volledige B&IPframework afdekken - we komen hier later nog op terug. Het kernteam heeft als taak: Het verzamelen van informatie over de strategie en het beleid Het analyseren van de bestaande situatie (klantgroepen, dienstverlening, communicatiekanalen, primaire en secundaire processen, organisatiestructuur, applicatiearchitectuur, informatiestromen, enzovoort) Het inventariseren van wensen, eisen en suggesties voor verbetering of innovatie Het opstellen van schets van de gewenste inrichting van de bedrijfsvoering en informatievoorziening Het doen van voorstellen voor verbeter- of innovatietrajecten. Bij dit alles worden vertegenwoordigers van alle bedrijfsonderdelen betrokken, zowel managers als medewerkers. Hierdoor mobiliseert het team niet alleen de collectieve denkkracht van de organisatie, maar legt tevens een stevige basis voor acceptatie van de uitkomsten van het B&IP-proces. Belangrijk is dat de aanpak en uitvoering van Business- & Informatieplanning aansluit bij de specifieke situatie van de organisatie, en de richting die het op wil. Dat kan zijn het realiseren van nieuwe strategische doelen, het innoveren van dienstverlening aan klanten, het verbeteren van de operationele efficiëntie, het innoveren met nieuwe technologieën, het verbeteren van ketensamenwerking met partners, enzovoort. Maar ook bestaande werkwijzen en voorkeuren binnen de organisatie kunnen van invloed zijn op de aanpak. De meest geschikte aanpak voor uw organisatie wordt gezamenlijk bepaald bij de start. 1.2 Het Novius raamwerk voor Business- & Informatieplanning Het direct omzetten van de strategie en de strategische doelen naar een concrete project- en veranderportfolio is een te grote sprong om ineens te maken. Hoewel dit gangbaar is in veel organisaties, blijkt uit de praktijk dat dit leidt tot onduidelijkheid, onzekerheid en simpelweg de verkeerde projecten. Een gestructureerde en stapsgewijze aanpak is onontbeerlijk. Het B&IPraamwerk is hierbij een onmisbaar hulpmiddel (zie onderstaande figuur). 5

6 Dit raamwerk dient als volgt te worden gelezen: langs de verticale as van het raamwerk wordt de strategie in een aantal logische opvolgende stappen geconcretiseerd naar de juiste project- en veranderportfolio: vanuit de Strategie en de bijbehorende Doelstellingen, via de Uitgangspunten, Architecturen en Actiepunten langs de horizontale as worden de verschillende aspecten van de bedrijfsvoering onderling op elkaar afgestemd. De aspecten, die we in het raamwerk gebruiken om te komen tot een samenhangende portfolio zijn: o de klanten en de dienstverlening (waaronder klantsegmentatie, product- en dienstenportfolio, dienstverleningsconcept, communicatie- en distributiekanalen) o de processen en de organisatie (waaronder bedrijfsfuncties (capabilities), procesoptimalisatie, procesbesturing, organisatie, kwalificatie van medewerkers, cultuur en governance) o de informatie en de applicaties (gegevens, services, applicatielandschap, applicatie portfolio management, enzovoort) o de ICT-infrastructuur en de faciliteiten (waaronder servers, OS, netwerken, rekencentra, cloud computing, beveiliging, enzovoort). Het raamwerk biedt een stevig handvat voor de verschillende stappen die tijdens Business- & Informatieplanning gezet worden. Dit wordt in het volgende hoofdstuk toegelicht. Vervolg case Gezondheidsdienst voor Dieren Novius werd door GD gevraagd ondersteuning te bieden bij de noodzakelijke vernieuwing door het gezamenlijk opstellen van een business- en informatieplan. Al bij aanvang werd voorzien dat draagvlak de kritische succesfactor zou zijn. Daarom werd besloten om managers en medewerkers vanuit iedere afdeling te betrekken. Dit leidde tot een organisatiebreed kernteam dat gezamenlijk zou zorgdragen voor het opstellen van het B&IP. Hierbij werd erop gelet dat de medewerkers vanuit hun kennis en kunde met elkaar alle benodigde expertise konden leveren om het B&IP volledig op te kunnen stellen: van de strategievorming tot en met het opstellen van de project- en veranderkaarten. 2 Stap voor stap naar een Business- en Informatieplan In deze paragraaf worden de stappen beschreven die gezet worden om te komen tot een goed business- en informatieplan. Dit wordt gedaan door het B&IP-raamwerk van boven naar beneden te doorlopen. Een verdere inhoudelijke toelichting op de kolommen in het raamwerk (van links naar rechts) voert voor het doel van deze white paper te ver. 2.1 Inzicht verkrijgen in Strategie & Doelstellingen Tijdens Business- & Informatieplanning is het essentieel dat de strategie en de doelstellingen volledig, logisch en helder zijn, niet alleen voor het management, maar (juist) ook voor de rest van de organisatie. Daarmee wordt een goede basis gelegd voor een concrete en samenhangende projecten veranderportfolio van afgeleid te worden. Daarom wordt gestart met het bestuderen van de documenten die betrekking hebben op de strategie en doelstellingen van de organisatie. Bij de analyse worden diverse best practice-strategiemodellen 6

7 gebruikt om de analyse vorm te geven, zie de figuur hieronder. (N.B.: deze figuur pretendeert niet uitputtend te zijn in de in te zetten strategiemodellen). Indien nodig wordt met directieleden gesproken om de gewenste helderheid te verkrijgen en de strategie en doelstellingen te verdiepen en actueel te maken. Ook kan het zijn dat het kernteam zelf voor de gaps, die in de strategie als gevolg van de analyse onderscheiden worden, een voorstel maakt. Dit voorstel wordt vervolgens voorgelegd aan de stuurgroep / directie ter accordering. Uiteindelijk komen de strategie en doelstellingen in compacte vorm terug in het B&IP. 2.2 Operationaliseren strategie in Uitgangspunten Als volgende stap worden de strategie en de doelstellingen operationeel gemaakt in een set van Uitgangspunten, die per kolom worden vastgesteld. De ontwikkeling hiervan vindt doorgaans plaats in één of meerdere workshops. De opgestelde uitgangspunten worden vervolgens gebruikt om de huidige bedrijfsinrichting te toetsen aan de strategie én om richting te geven aan de gewenste bedrijfsinrichting. Het kernteam maakt hierbij zoveel mogelijk gebruik van reeds bestaande documentatie, en borduurt hierop voort in de te houden workshops. De geformuleerde uitgangspunten per kolom worden met de directie en de stuurgroep besproken en door hen vastgesteld. Hieronder staat een tabel met een voorbeeld per kolom van een Uitgangspunt: Kolom Klanten & Dienstverlening Processen & Organisatie Informatie & Applicaties ICT-infrastructuur & Faciliteiten Uitgangspunt Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van gestandaardiseerde producten en diensten. Hierbij wordt gestreefd naar maatwerk in de beleving van de klant, maar standaardisatie in de uitvoering en beheer intern. Elk proces kent een eigenaar. Deze eigenaar is (eind)verantwoordelijk voor de beschrijving en uitvoering van het proces. Ook is hij/zij als enige bevoegd om wijzigingen door te voeren in het proces. Informatie over status en voortgang van klantverzoeken en orders is real time inzichtelijk voor klanten Design for failure is belangrijker dan Design for success, om tot een maximale beschikbaarheid van systemen te komen. 7

8 2.3 Opstellen van Architecturen voor de gewenste bedrijfsinrichting Op basis van de vastgestelde uitgangspunten schetst het kernteam de contouren van de gewenste bedrijfsinrichting. Dit wordt gemaakt voor alle kolommen van het raamwerk, in onderlinge samenhang en consistentie. Hiermee wordt een aanzet gegeven voor een samenhangende enterprise- of bedrijfsarchitectuur. Naast de gewenste bedrijfsinrichting schetst het kernteam ook de huidige bedrijfsinrichting, ook weer voor alle vier de kolommen. Beide schetsen, voor zowel de gewenste als de huidige bedrijfsinrichting, geven inzicht in op te lossen knelpunten, bestaande onduidelijkheden en gewenste veranderingen. Hierdoor kan bijvoorbeeld duidelijk worden dat voor het realiseren van online dienstverlening niet alleen de website moet worden aangepast, maar dat ook een aantal werkprocessen moet worden aangepast en dat wellicht een deel van de bestaande applicaties en databases zal moeten worden gemoderniseerd of vervangen. 2.4 Definiëren van Actiepunten Op basis van het inzicht in de huidige en de gewenste bedrijfsinrichting wordt bekeken wat er nodig is om deze te realiseren. Daarbij komen vragen aan de orde als: welke aanpassingen moeten we doorvoeren in ons productaanbod en onze dienstverlening? welke distributiekanalen en bijbehorende technologie moeten we daarbij inzetten (en welke aanpassingen zijn hierbij nog nodig)? welke aanpassingen moeten we doorvoeren in onze bedrijfsprocessen? welke verbeteringen zijn nodig om medewerkers, klanten en ketenpartners optimaal van informatie te kunnen voorzien? welke aanpassingen zijn nodig in ons applicatielandschap? welke verbeteringen zijn nodig in de bestaande infrastructuur? De antwoorden op deze vragen worden vastgelegd als Actiepunten, die de ingrediënten gaan vormen voor de veranderportfolio. Zowel managers als vertegenwoordigers van uiteenlopende afdelingen spelen een rol bij het formuleren van deze actiepunten. Ervaring, deskundigheid, denkkracht en visie worden zo maximaal benut. 2.5 Naar een samenhangende veranderportfolio om de strategie te realiseren Het kernteam gaat met de geïnventariseerde actiepunten aan het werk. De actiepunten worden geclusterd in de vorm van (beknopte) projectvoorstellen, uitgewerkt op een A4-tje. Elk projectvoorstel is gericht op het realiseren van een verbetering of oplossing die bijdraagt aan een of meer van de strategische doelen. Zo ontstaat een verzameling van projectvoorstellen, waarmee de organisatie haar strategie kan realiseren. Maar de mate waarin een projectvoorstel bijdraagt aan de realisatie van de strategie en de kans op succes is niet voor alle projectvoorstellen gelijk. Bovendien zullen er grenzen zijn aan het aantal projecten dat tegelijk kan worden uitgevoerd als gevolg van schaarse middelen in de organisatie (mensen en middelen). De projectvoorstellen moeten daarom eerst geprioriteerd worden. Hiervoor maken wij gebruik van portfolio management methodieken, om zo een veranderportfolio op te bouwen, die bestaat uit een optimale balans tussen de waarde die wordt gecreëerd én het (faal)risico van de projecten. Het prioriteren van de projectvoorstellen is een verantwoordelijkheid van de directie en het senior management en wordt daarom samen met hen uitgevoerd. 8

9 Het kernteam werkt vervolgens de veranderportfolio uit op basis van de vastgestelde prioriteiten. Hierbij wordt terdege rekening gehouden met de verandercapaciteit van uw organisatie en onderlinge afhankelijkheden tussen de projecten. Het uiteindelijke resultaat, de veranderportfolio, kan als volledig investeringsvoorstel voor formele besluitvorming aan de directie worden voorgelegd. Vervolg case GD Het kernteam kreeg de vrijheid van het management om zelf het B&IP uit te werken. Adviseurs van Novius boden hierbij de nodige ondersteuning. Dit zorgde al direct voor een omslag. Waar strategie voorheen meer gezien werd als iets van de directie ontstond er nu een actieve dialoog tussen het kernteam en het hoger management. In het begin vanuit het kernteam richting management voor het helder krijgen van de strategie, maar later ook andersom: wanneer het team haar uitwerking presenteerde en het management vragen kon stellen en suggesties kon aandragen. Met behulp van het B&IP-raamwerk werden de strategische keuzes uitgewerkt in een aantal uitgangspunten voor de toekomstige dienstverlening, processen en informatievoorziening. In regelmatige pizza-sessies tussen 17:00 en 19:00 werden de uitgangspunten met directie en afdelingshoofden getoetst en bijgesteld. Enkele zaken waren inmiddels duidelijk geworden: de GD had in de loop der jaren een zeer breed pakket van producten en diensten ontwikkeld. De samenhang daartussen en de bijdrage van bepaalde producten aan het bedrijfsresultaat lieten vaak sterk te wensen over. Daarnaast werd duidelijk dat de inrichting van de bedrijfsprocessen het resultaat was van jarenlange organische groei, waardoor de efficiëntie en transparantie te wensen over lieten. Een derde knelpunt betrof de samenhang in het applicatielandschap. De bestaande situatie stond de innovatie van de dienstverlening in de weg. Vervolgens was het de beurt aan architecten van de GD en Novius om op basis van de verbeterwensen en de opgestelde uitgangspunten een eerste versie van een bedrijfsarchitectuur op te stellen. Al snel werden de contouren van een gemoderniseerde bedrijfsinrichting helder: sanering en meer samenhang in het producten- en dienstenpakket, stroomlijning van werkprocessen en betere ondersteuning ervan door middel van een ERP-oplossing. Daarnaast zou gewerkt moeten worden aan modernisering van de applicaties waarmee de veterinaire informatie werd ontsloten. Jan Smelt (CIO) vertelt hierover het volgende: Naast het aanbrengen van een duidelijke structuur en het maken van een professionaliseringsslag omtrent architectuur heeft Novius ons geleerd om te werken met een toegankelijke referentiearchitectuur, zodat we bij de communicatie richting directie of andere stakeholders niet meer gebruik hoeven te maken van een enorme berg documentatie. We kunnen nu steeds eenvoudig de informatie presenteren die voor de stakeholder op dat moment van belang is. Gedurende het B&IP-traject werd ook duidelijk dat de verschillende afdelingen binnen de GD veel meer gemeenschappelijk hadden dan ze oorspronkelijk dachten. En dat ze ook veel van elkaar konden leren, zeker ook omdat elke afdeling haar eigen sterke punten had. Dit stimuleerde verdere samenwerking. Maar een goed en gedragen B&IP is slechts een begin. Op welke manier bereik je deze doelstellingen en, belangrijker nog, hoe borg je dat dit een eerste stap is naar continue verbetering? 9

10 3 En nu de uitvoering van het business- en informatieplan Business- & Informatieplanning is een belangrijke activiteit om beheerst en gestructureerd de strategie te realiseren. Maar hiervoor moeten de projecten uit de veranderportfolio natuurlijk eerst succesvol worden uitgevoerd. Nu zijn de projectmanagers en de programmamanagers aan de beurt. Daarnaast is het ook van belang dat sturing op de totale veranderportfolio plaatsvindt. Realisatie van de strategie wordt tenslotte alleen bereikt door de uitvoering van de totale portfolio. Bovendien kunnen in de loop der tijd ook nieuwe projectvoorstellen ontstaan, bepaalde projectvoorstellen kunnen overbodig worden of minder belangrijk of projecten kunnen uitlopen waardoor ze langer middelen vasthouden. Dit heeft allemaal impact op de veranderportfolio. Een portfoliomanager en een ingericht portfoliomanagement proces zorgt ervoor dat de veranderportfolio een optimale balans houdt tussen waarde en risico, zodat uw organisatie haar schaarse middelen inzet op de juiste projecten. Ook werken onder architectuur is van belang op weg naar de realisatie van de strategie. Architecten helpen om in de verschillende projecten juiste en toekomstvaste keuzes te maken om zo de gewenste bedrijfsinrichting te realiseren. Tenslotte is Business- & Informatieplanning geen eenmalige aangelegenheid, maar maakt het deel uit van de jaarlijkse managementcyclus (jaarplannen, voortgangsrapportages, evaluaties, enzovoort). Bovendien kent een ontwikkeld B&IP een planning (roadmap) die meerdere jaren omvat. Door hiervan jaarlijks een actuele versie te maken, wordt steeds een goede afweging gemaakt tussen korte termijn prioriteiten en structurele ontwikkelingen op langere termijn. Vervolg case Gezondheidsdienst voor Dieren Door de bestaande situatie te vergelijken met de referentiearchitectuur, konden snel de noodzakelijke verbeteringen in kaart gebracht worden. Daarbij werd de bestaande projecten portfolio herzien. Zo werd onder meer besloten een ERP-systeem in te gaan zetten (en inmiddels in gebruik genomen) ter ondersteuning van het massale laboratoriumproces en werd het producten- en dienstenaanbod geherstructureerd. Het resultaat hiervan is zichtbaar op 4 Conclusie Business- & Informatieplanning is een essentieel stuurinstrument voor het management van organisaties. We zetten de belangrijkste functies ervan nog even op een rij: Een systematische vertaling van de strategie naar een bedrijfsinrichting die dit mogelijk maakt Sturing en permanente monitoring van de veranderportfolio, waardoor de verandering op beheersbare wijze plaatsvindt Overzicht en samenhang tussen alle aspecten van de organisatie: klanten en dienstverlening, processen en organisatie, informatie + applicaties en infrastructuur Weldoordachte aanpak van en een stevig draagvlak voor het doorvoeren van veranderingen Flexibiliteit: mogelijkheid om tussentijds bij te stellen en snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. 10

11 5 Meer weten? Het is voor organisaties, die voor het eerst een Business- en Informatieplan opstellen, nog niet zo eenvoudig om dit te doen. Het is -leert de ervaring- verstandig om te investeren in opleiding van medewerkers en tijd om te leren in te calculeren. Wij helpen u graag met uw Business- en Informatieplan en het opbouwen van de competenties hiervoor in uw organisatie. Een Business- & Informatieplanningsproces is binnen elk bedrijf anders. In dit white paper kunnen we slechts de hoofdlijnen ervan weergeven. Er is daarnaast ook een boek beschikbaar, waarvan een nieuwe, volledig bijgewerkte editie uitkomt in het najaar van Natuurlijk gaan we graag met u in gesprek over de wijze waarop een Business- en Informatieplan binnen uw organisaties succesvol ontwikkeld kan worden. En hoe u hier zelf in de toekomst op door kunt pakken, met altijd als bovenliggend doel: het succesvol realiseren van uw strategie. Neemt u hiervoor contact met ons op. Telefoon: Adviseurs B&IP: Tjerk Hobma (partner) Jeroen Stoop (principal) Sjoerd Staffhorst (principal) Etienne Lucas (principal) Martijn Heemskerk Jolanda Jansons Nico de Graaf Marloes Smit Mariska Brummelman Voor meer informatie kunt u ook terecht op novius.nl. 11

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten

Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Praktisch Implementeren van EA bij Gemeenten Edwin de Vries 3 juni 2008 Praktisch Implementeren van Enterprise Architectuur bij Gemeenten Waarom Architectuur bij Gemeenten? Praktische aanpak Invulling

Nadere informatie

Rob Chabot & Jeroen Stoop Principal Consultants bij Novius

Rob Chabot & Jeroen Stoop Principal Consultants bij Novius 1 Seminar 22 maart 2012 Integraal Verandermanagement Grip op Verandering? Rob Chabot & Jeroen Stoop Principal Consultants bij Novius 2 1. Wat bedoelen wij met Integraal verandermanagement 2. Waarom geloven

Nadere informatie

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter

POWERED BY BEPURE. Elke dag beter POWERED BY BEPURE Elke dag beter Hallo zelfvertrouwen! Hallo inzicht! Hallo POWERED BY BEPURE Elke dag beter Innoveren is kansen zien en deze omzetten in producten of diensten die uw klanten echt willen.

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

VORM GEVEN AAN VISIE

VORM GEVEN AAN VISIE VORM GEVEN AAN VISIE Hoe businessarchitectuur bijdraagt aan het bereiken van businessdoelen White paper Auteurs: Martin van den Berg, Aldert Boersma, Serge Bouwens, Erica Dane, Bonne van Dijk, Paul Dijkwel,Jan

Nadere informatie

Data Governance: de katalysator voor Data Quality

Data Governance: de katalysator voor Data Quality Data Governance: de katalysator voor Data Quality Onderzoek datamanagement in Nederlandse organisaties Inleiding De dynamiek van de omgeving stelt in toenemende mate eisen aan het aanpassingsvermogen van

Nadere informatie

Samenwerken aan resultaat met product-portfoliomanagement

Samenwerken aan resultaat met product-portfoliomanagement Samenwerken aan resultaat met product-portfoliomanagement PRODUCT- PORTFOLIO- MANAGEMENT; WAAROM? Myriam van Rooij Directeur KNMI Van stuurman in de mist naar kapitein met helder zicht Het KNMI is een

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible

(Business) Informatieplanning. 1 Vanbragt informatiemanagement / 2BVisible (Business) Informatieplanning 1 Waarom Informatieplanning? Integratie Mogelijkheden ICT Eisen maatschappij ICT is in toenemende mate kritisch voor bedrijfsvoering Interactie met consumenten vaker ook via

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Managementsamenvatting CORA 3.0

Managementsamenvatting CORA 3.0 Managementsamenvatting CORA 3.0 CORA is tot stand gekomen met medewerking van de volgende woningcorporaties: De Alliantie, Eigen Haard, Havensteder, Lefier, Mitros, Portaal, Rochdale, RWS Goes, Stadgenoot,

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Project Regie in de cloud Managementsamenvatting

Project Regie in de cloud Managementsamenvatting Project Regie in de cloud Managementsamenvatting 10 oktober 2012 Omschrijving van het project In het project Regie in de Cloud gaan de hogescholen, universiteiten en SURF een gemeenschappelijke I-strategie

Nadere informatie

IT voor Controllers Mark Vermeer, CIO

IT voor Controllers Mark Vermeer, CIO IT voor Controllers Mark Vermeer, CIO 1 Rotterdam getallen Rotterdam: 620.000 inwoners, 50% autochtoon 173 nationaliteiten 3,4 miljard 11.000 fte IT 100 mln 400+ IT staf 5 clusters, SSC en bestuursstaf

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit

CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit CQ-Compleet: de cq-index als middel voor verbetering van kwaliteit Meten alleen is niet voldoende. Het ontbreekt vaak aan inzicht in wat de cijfers nu feitelijk zeggen en welk verhaal er achter zit. COMPLEET

Nadere informatie

Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes

Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes Nagtzaam Strategisch Advies, van strategie naar meetbaar succes Kent u uw bedrijf? Forse groeicijfers, tegenvallende resultaten, capaciteitsproblemen, productieoverschot, te ruime behuizing of 'uit de

Nadere informatie

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V)

Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Werkwijze Verbetering & Vernieuwing (V&V) Inhoudsopgave Nut en Noodzaak Eerste resultaten Afgestemde werkwijze Wijze van terugkoppeling aan directie 2 Vernieuwing & Verbetering: noodzaak en onderscheid

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things

Project Portfolio Management. Doing enough of the right things Project Portfolio Management Doing enough of the right things BPUG, Hilversum, 24 juni, 2015 Inhoud 1 2 3 4 Introductie Het belang van portfolio management Project portfolio management volgens MoP 3a 3b

Nadere informatie

Kickstart Architectuur. Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate

Kickstart Architectuur. Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate Kickstart Architectuur Een start maken met architectuur op basis van best practices. Agile/ TOGAF/ ArchiMate Context schets Net als met andere capabilities in een organisatie, is architectuur een balans

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

De Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement

De Next Practice. Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement De Next Practice Wilbert Teunissen Management Consultant Informatiemanagement Sogeti & ontwikkeling van FB 2005 De Uitdaging 4 e industriële revolutie NU!! Digitale Economie 27% heeft op dit moment een

Nadere informatie

Informatiemanager. Doel. Context

Informatiemanager. Doel. Context Informatiemanager Doel Ontwikkelen, in stand houden, evalueren, aanpassen en regisseren van het informatiemanagement, de digitale informatievoorziening en de ICT-facilitering van de instelling en/of de

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken?

Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Waarom kiest Agis Zorgverzekeringen voor projectmatig werken? Monique te Velthuis Agis Zorgverzekeringen Ontstaan in 1999 na fusie tussen zorgverzekeraars Anova, Anoz en ZAO 1,8 miljoen ziekenfonds en

Nadere informatie

Bedrijfsarchitectuur voor managers

Bedrijfsarchitectuur voor managers Bedrijfsarchitectuur voor managers Sleutel voor succesvolle ondernemingen guido bayens Inhoud 1 2 3 4 5 6 voorwoord 7 Survival of the fittest 9 Anders kijken naar het bedrijf 13 Droomhuizen en mooie ondernemingen

Nadere informatie

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS

EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS Een pragmatische aanpak EFFECTIEVE ARCHITECTUUR IN EEN ZIEKENHUIS 26 juni 2014 Gert Florijn, Henk ten Dolle EVEN VOORSTELLEN Gert Florijn HIO Enschede HIO Enschede SERC Universiteit Utrecht CIBIT, DNV-CIBIT

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

In Control op ICT in de zorg

In Control op ICT in de zorg In Control op ICT in de zorg Ervaringen uit de praktijk van ziekenhuizen Ron van den Bosch Hoofd bureau Strategie en Beleid UMC Groningen Voorzitter Vereniging Informatica en Gezondheidszorg Lid CIO Platform

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst

Industry consulting. Care management. Effectieve procesinnovatie in de zorg. Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Industry consulting Care management Effectieve procesinnovatie in de zorg Onze zorg Kwaliteit nu én in de toekomst Effectieve procesinnovatie Iedere organisatie is uniek. Dat is in de zorg niet anders.

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties

CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties CORA 1.0 Bedrijfs- en ICT-referentiearchitectuur voor woningcorporaties Hoe zorgen we ervoor dat we nieuwe diensten en producten soepel in onze bedrijfsvoering op kunnen nemen? Hoe geven we betere invulling

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers

Zaakgericht samenwerken. Visie en Koers Zaakgericht samenwerken Visie en Koers 2009032816 We staan voor diverse ambities en knelpunten Burgers 7x24 inzicht in status aanvragen Efficiënter werken Borgen rechtmatigheid Inzicht bij medewerkers

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE > 2 INTRODUCTIES 29 STE SAMBO-ICT CONFERENTIE - 16 JANUARI 2014 - DOETINCHEM > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > DUBBELMAN@GLR.NL > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

Nadere informatie

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut

van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen Directeur onderwijsinstituut Opleidingsmanager Doel Ontwikkelen van programma( s) van wetenschappenlijk onderwijs en (laten) uitvoeren en organiseren van onderwijs en onderwijsondersteuning binnen de faculteit, uitgaande van een faculteitsplan

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam

Profiel. Manager Bibliotheken. 20 maart 2015. Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Profiel Manager Bibliotheken 20 maart 2015 Opdrachtgever Stichting Bibliotheek Rotterdam Voor meer informatie over de functie Manon Min, adviseur Leeuwendaal Telefoon (070) 414 27 00 Voor sollicitatie

Nadere informatie

GEMMA 2 - Bedrijfsfuncties - Bedrijfsobjecten Cocreatiesessie 1, donderdag 2 april 2015, Regardz de Eenhoorn, Amersfoort

GEMMA 2 - Bedrijfsfuncties - Bedrijfsobjecten Cocreatiesessie 1, donderdag 2 april 2015, Regardz de Eenhoorn, Amersfoort GEMMA 2 - Bedrijfsfuncties - Bedrijfsobjecten Cocreatiesessie 1, donderdag 2 april 2015, Regardz de Eenhoorn, Amersfoort Toine Schijvenaars Agenda 12:45 13:15 Plenaire toelichting 13:15 14:00 Discussie

Nadere informatie

Werkplan HRM Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM Pagina 1 van 5

Werkplan HRM Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM Pagina 1 van 5 Werkplan HRM 2017 Datum: 16 november 2016 Auteur: Jolanda de Jong Versie 2.0 Werkplan HRM 2017 Pagina 1 van 5 Inhoudsopgave: Inleiding 3 1. Human Resource Management en Personeel & Organisatie 2016 3 2.

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Portfolio Management - van Idee tot Project

Portfolio Management - van Idee tot Project Portfolio Management - Over QS solutions Het implementeren van Microsoft Project Server 2010 is het specialisme van QS solutions. Al onze consultants hebben 10 jaar of langer ervaring met het implementeren

Nadere informatie

Portal Planning Process

Portal Planning Process BROCHURE Portal Planning Process SAMENWERKEN AAN EEN WAARDEVOL PORTAAL BROCHURE PORTAL PLANNING PROCESS 2 Axians PORTAL PLANNING PROCESS BROCHURE Inhoud Introductie 4 3 Portal Planning Process 5 4 Uitdagingen

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Raadsstuk. Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223

Raadsstuk. Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223 Raadsstuk Onderwerp: Kredietaanvraag I Project Digitalisering Reg.nummer: M&S/ICT 2009 / 207223 1. Inleiding Rijk, provincies, gemeenten en waterschappen hebben in 2006 afspraken gemaakt over een uitvoeringsagenda

Nadere informatie

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden

De kracht van Middelgroot. Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van Middelgroot Klik hier voor praktijkvoorbeelden De kracht van het programma e-dienstverlening Wat is: Het programma e-dienstverlening? In de gemeente Waalwijk wordt gewerkt met een elektronisch

Nadere informatie

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN?

Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Een eigentijdse HRM- scan door Gidsen HR advies WAT IS HET DOEL EN INHOUD VAN DEZE SCAN? Met behulp van deze scan wordt de stand van zaken van het Personeelsbeleid in kaart gebracht. De HRM - scan is met

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een "Social Business"

doel bereikt zelfsturing inrichten veiligheid fundament Behoeftepiramide van een Social Business Behoeftepiramide van een "" (Naar analogie piramide van Maslow) Maslow rangschikte de volgens hem universele behoeften van de mens in een hiërarchie. Volgens zijn theorie zou de mens pas streven naar bevrediging

Nadere informatie

Gemeente Ede. Memo. Onderwerp : Sociale monitor

Gemeente Ede. Memo. Onderwerp : Sociale monitor Gemeente Ede Memo Aan : Leden van de gemeenteraad Van : College van Burgemeester en Wethouders Datum : 15-7-2014 Zaaknummer : 16944 Bijlage : Startnotitie sociale monitor Onderwerp : Sociale monitor Door

Nadere informatie

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011

Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen. Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Programma doorontwikkeling veiligheidshuizen Informatiemanagement en privacy 21 november 2011 Presentatie Privacy Binnen het programma doorontwikkeling veiligheidshuizen is Privacy een belangrijk onderwerp.

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Inbedding van architectuur

Inbedding van architectuur Inbedding van architectuur in organisaties Over de integratie van architectuur in de besluitvorming en planning processen van een organisatie ir. A.J. de Bruijne, ir. L.H.M. Osse Inleiding IT managers

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90

Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases. www.kadenza.nl. Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 case closed Eerder verschenen cases: Case opvragen? www.kadenza.nl/cases www.kadenza.nl Eemnesserweg 55 1251 NB Laren +31 (0)35 539 44 90 Athlon Car Lease Nederland is een krachtige en onderscheidende

Nadere informatie

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent

Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Recept 4: Hoe meten we praktisch onze resultaten? Weten dat u met de juiste dingen bezig bent Het gerecht Het resultaat: weten dat u met de juiste dingen bezig bent. Alles is op een bepaalde manier meetbaar.

Nadere informatie

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES

Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES Professionele softwareontwikkeling PRODUCTIVITEIT EN KWALITEIT MET FOCUS OP DE GEHELE LEVENSDUUR VAN APPLICATIES ONZE VISIE OP PROFESSIONEEL SOFTWARE ONTWIKKELEN Bij succesvolle softwareontwikkeling draait

Nadere informatie

Portfoliomanagement software van Thinking Portfolio

Portfoliomanagement software van Thinking Portfolio Portfoliomanagement software van Thinking Portfolio Eenvoudig in gebruik Snelle implementatie Betrouwbaar in de cloud Vast maandbedrag Onbeperkt aantal gebruikers PMO Portfoliomanagement Programma s en

Nadere informatie

Brochure HC&H Masterclasses

Brochure HC&H Masterclasses Brochure HC&H Masterclasses & Masterclass Informatiebeveiliging & Masterclass Proces en Informatiemanagement & Masterclass Klantgericht werken & Masterclass Functioneel Beheer & Masterclass Inkoop ICT

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Whitepaper ERP Vreemde ogen

Whitepaper ERP Vreemde ogen Whitepaper ERP Vreemde ogen Citrien Procesconsult Braamweg 77 3768 CE SOEST T 06 14 27 19 97 W www.roaldvanderheide.nl E info@roaldvanderheide.nl Vraagstelling Hoe de kans op een succesvolle ERP-implementatie

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan

Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Bewustwording (Klik hier) Structureren en borgen (Klik hier) Aanscherping en maatwerk (Klik hier) Continu verbeteren (Klik hier) Solviteers

Nadere informatie

Visie op Digitaal Zaakgericht werken

Visie op Digitaal Zaakgericht werken Visie op Digitaal Zaakgericht werken Aanleiding om digitaal zaakgericht te gaan werken Digitaal Zaakgericht werken is een belangrijke ontwikkeling die al geruime tijd speelt binnen de overheid, en bij

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Customer Case VIBA. Feiten in het kort:

Customer Case VIBA. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: NV Medewerkers: 100 Activiteiten: is een technische handelsonderneming met de hoofdvestiging in Zoetermeer. De organisatie telt drie divisies: Bevestigen; Machinegereedschappen

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties

Blauwdruk voor succesvol FM. Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Blauwdruk voor succesvol FM Inclusief performance management, contractmanagement en planning en control voor facilitaire organisaties Inhoud Voorwoord Planning en control voor facilitaire organisaties

Nadere informatie

We doen zeven aanbevelingen om de aanpak van drukte en de leefbaarheid te

We doen zeven aanbevelingen om de aanpak van drukte en de leefbaarheid te Aanbevelingen Rekenkamer t.a.v. Drukte Amsterdam december 2016 Aanbevelingen We doen zeven aanbevelingen om de aanpak van drukte en de leefbaarheid te verbeteren. Vier aanbevelingen hebben betrekking op

Nadere informatie

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost

ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie. Ed Clevers Matthé Drost ICT- en informatiebeleid als speerpunt van strategierealisatie Ed Clevers Matthé Drost Wie zijn Ed en Matthé? Ed Clevers Manager PPM bureau ROC Nijmegen E.Clevers@roc-nijmegen.nl 06-19 49 36 72 Matthé

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen

Bedrijfsplan mkb. hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen. analyse. speerpunten. actieplannen Bedrijfsplan mkb hoe maak je een Verbeterplan..? visie/doelen analyse speerpunten actieplannen inleiding Binnen veel mkb-ondernemingen worden beschikbare middelen lang niet altijd even efficiënt en verstandig

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Maakt draagvlak meetbaar V2.0

Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Maakt draagvlak meetbaar V2.0 Wat is de impact als jouw verandertrajecten niet het gewenste voordeel leveren? Investering? Concurrentiepositie? Imago? Loopbaan? Klanten? Het succes van projecten wordt

Nadere informatie

Governance en Business Intelligence

Governance en Business Intelligence Governance en Business Intelligence Basis voor de transformatie van data naar kennis Waarom inrichting van BI governance? Zorgorganisaties werken over het algemeen hard aan het beschikbaar krijgen van

Nadere informatie

Projectmanagement BROK cursus. Daniel Gobits en Michelle Hendrikx

Projectmanagement BROK cursus. Daniel Gobits en Michelle Hendrikx Projectmanagement BROK cursus Daniel Gobits en Michelle Hendrikx Dezelfde tekening?! Hoe de klant het vertelde Hoe de manager het begreep Hoe de opdrachtgever het voor zich zag Hoe de leider het plan maakte

Nadere informatie

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012

EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012. 29 mei 2012 EFP CONGRES 'THE FUTURE OF FORENSIC CARE, SOLUTIONS WORTH SHARING' 1 MANAGEMENT IN PROGRESS WOUTER TEN HAVE 7 JUNI 2012 2 DE STRATEGY-TO-PERFORMANCE GAP (MANKINS EN STEELE) 3 37% Gemiddelde prestatie verliezen

Nadere informatie

NAF Opzet Werkgroepen

NAF Opzet Werkgroepen NAF Opzet Werkgroepen Youetta de Jager Frank Luyckx Roland Drijver Denis Hageman Raymond Slot Juni 2016 1 Achtergrond Om een nieuwe start te maken met de werkgroepen, is er vanuit de PC een opzet gemaakt

Nadere informatie

MoP Foundation training

MoP Foundation training MoP Foundation training Tijdens onze MoP Foundation training maakt u op inspirerende wijze kennis met MoP en leert u MoP toepassen op uw eigen portfolio. Onder leiding van onze expert trainers wordt het

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Hogere omzet met loyale klanten

Hogere omzet met loyale klanten m e t e n, w e t e n é n v e r b e t e r e n Hogere omzet met loyale klanten Luistert u naar uw klant? Staat uw klant écht centraal? Gaat u de dialoog aan met uw klant om verbeteringen te bespreken? In

Nadere informatie

Visie op duurzaam Veranderen

Visie op duurzaam Veranderen Visie op duurzaam Veranderen Ruysdael Ruysdael is een gerenommeerd bureau dat zich sinds haar oprichting in 1994 heeft gespecialiseerd in het managen van veranderingen. Onze dienstverlening kent talloze

Nadere informatie

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting

Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting BIJLAGE 2 Beknopt plan van aanpak project centrale huisvesting Het vervolgtraject na het raadsbesluit van 1 juli 2010 april 2010 2010011330 Project 3252 - Voorbereidingsfase centrale huisvesting gemeente

Nadere informatie

Benny Prij. NAF Insight 6 juli 2009

Benny Prij. NAF Insight 6 juli 2009 Architectuurprincipes bij TKP Benny Prij NAF Insight 6 juli 2009 1 Agenda Over TKP Diensten Bedrijfsfuncties Architectuurprincipes bij TKP Enterprise-architectuurprincipes Referentie-architectuurprincipes

Nadere informatie

Informatieplan hoofdlijnen -

Informatieplan hoofdlijnen - Informatieplan 2016 2019 - hoofdlijnen - Informatieplan Gemeente Leusden 2016-2018 2016-2019 Inleiding Het Informatieplan sluit aan op het collegeprogramma en de doelstellingen van de organisatie; heeft

Nadere informatie

Een project, weet waar je aan begint!

Een project, weet waar je aan begint! Een project, White paper Projectmanagement Auteur: Natascha Leeuwenkuijl Januari 2013 Bedrijfskunde www.avansplus.nl Een project, Je hebt t vast ooit meegemaakt, dat je op een gegeven moment in een project

Nadere informatie