over de rol van hr-management in de zorg

Transcriptie

1 over de rol van hr-management in de zorg

2 inhoud

3 inhoud

4 inhoud LiNK Over de rol van HR-management in de zorg Utrecht, mei 2014

5 inhoud Het rapport LiNK, over de rol van HR-management in de zorg is een uitgave van FWG Interviews Peter Andriessen Tekst Geertje van de Ven Redactie Astrid Westerbeek, Peter Andriessen, Marieke Horjus Ontwerp Hollands Lof, Haarlem Druk Veenman+, Rotterdam isbn/ean:

6 Voorwoord inhoud Dat de zorg in een turbulente periode verkeert, is voor iedereen bekend. Vanuit FWG volgen we sinds jaar en dag de ontwikkelingen op de voet: ontwikkelingen binnen functies en sinds het eerste trendrapport in 2009 ook de belangrijkste trends en ontwikkelingen op een abstracter macroniveau. We merken dat de ontwikkelingen ook effect hebben op de vragen van onze klanten. Zij vragen ons op een veel breder gebied om ondersteuning dan voorheen. Voor ons was dat aanleiding om meer te willen weten. Aanleiding om HR-managers voor FWG belangrijke partners aan het woord te laten over hun rol in de huidige veranderingen. Hoe bepalen de externe ontwikkelingen concreet hun agenda? Hebben ze de tijd en de middelen om adequaat te kunnen reageren? Wat zijn de belangrijkste issues in hun vak op dit moment? Wat voor u ligt, zijn de resultaten van 26 interviews met HR-managers uit de volle breedte van het zorgveld, aangevuld met uitgebreide deskresearch. Het materiaal geeft een prachtig beeld van de ambities en de worstelingen binnen het vak, en roept vragen op over de haalbare en wenselijke rol van HR binnen de zorg. Want wat is de gedroomde rol van de HR-manager anno 2014? Is hij verandermanager, vertrouwenspersoon, sparring partner of business partner? En: is die vraag een wezenlijk andere dan sinds de start van HR in de zorg? In een grijs verleden had ik zelf de complexe rol van HR-manager. Ik had daar met jeugdige overmoed een duidelijke visie op. Naar mijn mening was de HR-manager een inspirator voor medewerkers. Hij moest de human resources optimaal weten te motiveren en in te zetten. Maar ook toen al speelde de discussie over rolverdeling en domeinen. Was niet de afdelingsmanager verantwoordelijk voor zijn mensen? En was de HR-afdeling er niet alleen voor toegevoegde (operationeel-tactische) HR-expertise? De discussie die nu speelt, betreft vooral de al-dan-niet-strategische rol van HR. Hoe HRmanagers daaraan invulling proberen te geven, speelt als een rode draad door dit rapport. voorwoord 5

7 inhoud In dit rapport nemen we u mee in de breedte en de diepte van het HR-vak in de zorg. Na een eerste hoofdstuk over de gehanteerde onderzoeksmethode, gaan de auteurs in op de definitie en geschiedenis van HRM. Vervolgens worden de vier belangrijkste thema s die de agenda van de HR-manager bepalen uitgewerkt: 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. Wat de ideale rol van HR zou kunnen zijn, versus de rol van de HR-manager in de praktijk, wordt besproken in hoofdstuk 4. In het afsluitende hoofdstuk nemen we u mee in onze beschouwingen bij het onderzoek. De titel van deze publicatie, LiNK, gaat voor ons over de noodzaak van samenwerken en verbinden. Maar ook over de risico s en de emoties van het vak. We wensen u veel leesplezier en nodigen u expliciet uit om uw mening over de rol van HR in de zorg en uw associaties bij de titel met ons te delen. Graag horen we van u! Utrecht, mei 2014 Jan Helmond Algemeen directeur FWG 6 - over de rol van hr-management in de zorg

8 Inhoud voorwoord 5 1 het onderzoek 9 2 wat is hrm? 13 3 de agenda van de hr-manager 19 4 het complexe krachtenveld van de hr-manager 39 5 beschouwing 53 bijlage 1 lijst geïnterviewde personen 61 bijlage 2 bronnen 63 bijlage 3 index 71 inhoud 7

9 8 - over de rol van hr-management in de zorg

10 1 Het onderzoek doel onderzoek Sinds 2009 doet FWG structureel onderzoek naar trends en ontwikkelingen in de gezondheidszorg. De resultaten hiervan zijn beschreven in een serie trendrapporten over de ontwikkelingen in de zorg. Eind 2013 is het meest recente FWG Trendrapport De zorg terug naar de tekentafel over de huidige situatie in de zorgsector verschenen. Bij dit jaarlijkse onderzoek naar trends in de zorg, komen ontwikkelingen met betrekking tot Human Resources (HR) veelvuldig naar voren. Omdat we meer zicht willen krijgen op de rol van HR binnen de huidige transities in de zorg, besloten we dit jaar nader in te zoomen op het thema HR in de zorg. Doel van het onderzoek is om in beeld te brengen wat er op HR-gebied speelt in organisaties; wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen voor HR-managers op macro- (zorgsector) en mesoniveau (organisatie)? onderzoeksmethodiek Bij dit onderzoek hebben we dezelfde methodiek gebruikt als in ons eerdere trendonderzoek. 1 De methode is ontwikkeld om op sectorniveau innovatiebeleid te ondersteunen. Hieronder lichten we deze methode en de verschillende stappen in het onderzoeksproces toe. stap 1: verzamelen van signalen a. interviews De belangrijkste pijler van het onderzoek is het intensief gebruik maken van deskundigheid uit de sector. Hiertoe hebben we HR-experts benaderd die het onderzoek inhoudelijk kunnen voeden en de resultaten van het onderzoek verder kunnen inbedden in activiteiten van de organisaties die zij vertegenwoordigen. Bij de selectie van HR-managers hebben we gebruik gemaakt van het bestaande netwerk van FWG, waarbij we gekeken hebben naar personen die expertkennis hebben op HR-gebied in de gezondheidszorg en daarnaast analytisch en innovatief zijn. 1 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p het onderzoek 9

11 De belangrijkste pijler van het onderzoek is het intensief gebruik maken van deskundigheid uit de sector In totaal zijn 30 HR-managers op persoonlijke titel benaderd om in de rol van HR-expert deel te nemen aan het onderzoek. Deze experts zijn via een benaderd met het verzoek of we een interview bij hen mochten afnemen over de ontwikkelingen en innovaties die zij waarnemen op HRgebied. Bij 26 van deze HR-managers (87 procent) is een ongeveer anderhalf uur-durend interview afgenomen. De redenen van de overige vier HRmanagers om niet deel te nemen waren: geen interesse, niet tot een datum kunnen komen, niet gereageerd op het verzoek en het afzeggen van een geplande afspraak. Figuur 1 Branche waarin de geïnterviewden werkzaam waren Ggz Ziekenhuizen VVT Gehandicaptenzorg ZBC Eerste lijn Jeugdzorg Het streven is om de expertgroep een zo goed mogelijke afspiegeling te laten zijn van de hele zorgsector. Om die reden hebben we gebruik gemaakt van onze brancheplattegrond en HR-managers in de breedte van de zorg - sector geïnterviewd: ziekenhuizen, gehandicaptenzorg, verpleeg- en 10 - over de rol van hr-management in de zorg

12 verzorgingshuizen en thuiszorg (VVT), geestelijke gezondheidszorg (ggz), jeugdzorg, eerstelijnszorg en zelfstandige behandelcentra (figuur 1). Van de 26 geïnterviewde experts was één persoon werkzaam bij een organisatie die HR-diensten verleent aan eerstelijnszorgorganisaties. Deze expert is in onderstaande figuur meegenomen in de branche eerste lijn, maar in de verdere beschrijvingen buiten beschouwing gelaten omdat het geen zorgorganisatie betreft. De geïnterviewde HR-managers waren werkzaam bij zowel grote (>1000 medewerkers) als kleine (<1000 medewerkers) zorgorganisaties. De grootste organisatie bestond uit medewerkers en bij de kleinste organisatie waren 29 medewerkers werkzaam (gemiddeld 2656 medewerkers). Er zijn 14 mannen en 12 vrouwen geïnterviewd. De geïnterviewde HRmanagers waren werkzaam in organisaties uit zowel het noorden, midden als het zuiden van het land (zie tabel 1). Zie bijlage 1 voor de lijst van de geïnterview de personen. Tabel 1 Regio waarin de geïnterviewde werkzaam was, uitgesplitst naar geslacht Man Vrouw Aantal geïnterviewden Noord Midden Zuid Regio het onderzoek 11

13 b. deskresearch De tweede pijler van het onderzoek is de deskresearch. Bij de deskresearch bestuderen we onder andere vakbladen, nieuwsberichten en rapporten op relevante signalen. Dat zorgt voor verdere onderbouwing en verbreding van het onderzoek. Bij de deskresearch hebben we signalen over HR binnen én buiten de zorgsector meegenomen. Voor een lijst van de geraadpleegde bronnen verwijzen we naar bijlage 2. Daarnaast worden we gevoed door informatie en ervaringen van onze FWG-adviseurs en functieonderzoekers in het veld en het bezoeken van congressen en conferenties. stap 2: ordenen en duiden van signalen Het in kaart brengen van ontwikkelingen begint met de verzameling van signalen (stap 1). Zoals genoemd: dit gebeurt door het bevragen van experts en door deskresearch. Dit leverde 640 signalen op, waarvan 38 procent afkomstig uit interviews en 62 procent uit de deskresearch. De volgende stap in het onderzoek is de systematische classificatie en orde ning van al het bronmateriaal (alle signalen). De signalen zijn vaak zeer verschillend van aard. Soms gaan ze over nieuwe technieken, producten en diensten, maar het kunnen ook nieuwe inzichten zijn over de organisatie van werk processen, economische ontwikkelingen, of maat schappelijke vraagstukken. Na het classificeren van de signalen, worden dwars verbanden gelegd tussen signalen waardoor clusters van signalen ontstaan, die we thema s en trends noemen. stap 3: rapportage De signalen afkomstig van de experts en de deskresearch zijn gebundeld in voorliggende publicatie. Dit rapport is een weergave van de huidige situatie en de belangrijkste ontwikkelingen van HR in de zorg. Dit rapport beschrijft, analyseert, duidt en projecteert deze ontwikkelingen naar de toekomst. 2 Zorgorganisaties, beleidsmakers, HR-managers en andere betrokken partijen kunnen deze informatie gebruiken om tijdig op veranderingen in te spelen. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector. Het rapport kan als leidraad dienen voor de formulering en uitvoering van HR-beleid in de zorgsector 2 Wanneer we in dit rapport van hij spreken, bedoelen we altijd hij of zij 12 - over de rol van hr-management in de zorg

14 2 Wat is HRM? introductie Voordat we ingaan op de belangrijkste HR-thema s die spelen in de zorg en de positie van de HR-managers hierin, geven we een korte intro ductie op het vakgebied. In dit hoofdstuk gaan we in op de definitie van HRM, op de ontwikkeling die het vakgebied heeft doorgemaakt en op HRM binnen de zorg. een definitie van hrm? Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven over Human Resource Management (HRM), maar er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie. In 1993 gaf Frits Kluijtmans in het Leerboek Personeelsmanagement al aan dat HRM moeilijk te definiëren is. 3 Wikipedia definieert HRM als een veelgebruikte term die zoiets betekent als personeelsbeleid, personeelszaken of strategisch personeelsmanagement. 4 Een andere definitie is het stimuleren van mensen om hen beter te laten functioneren, waardoor de organisatie concurrentievoordeel kan bereiken. 5 Volgens prof. Paul Boselie, hoog - leraar Strategisch HRM, richt HRM zich op de besluitvorming ten aanzien van beleid en activiteiten die de arbeidsrelatie in een organisatie (en maatschappij) vormgeven en die gericht zijn op het realiseren van doelstellingen van individuele medewerkers, de organisatie en de maatschappij. Volgens hem gaat het bij veel mensen bij HRM in wezen om gewoon fatsoenlijk met je werknemers omgaan, zodat ze hun werk goed doen en het ook nog naar hun zin hebben en om de zoektocht naar de juiste vorm van aansturing van medewerkers om doelstellingen te behalen. Ook volgens Boselie is het een onmogelijke taak om consensus te bereiken over wat HRM precies inhoudt. 6 Er is de afgelopen jaren veel gezegd en geschreven over HRM, maar er bestaat nog steeds geen eenduidige definitie 3 F. Kluijtmans en J. Ardts, Leerboek personeelsmanagement, Tijdschrift voor HRM, Human Resource Governance, Prof.dr. Paul Boselie. Rede. Universiteit Utrecht, 21 januari 2011 wat is hrm? 13

15 De termen Human Resource Management (HRM) en Human Resource Development (HRD) worden vaak door elkaar gebruikt. Hoewel er veel overlap bestaat tussen de termen, is er ook een verschil. HRM beslaat het hele spectrum van instroom tot en met uitstroom van personeel en alles wat nodig is om de medewerker waardevol te laten zijn voor de organisatie. HRD is het onderdeel dat door training en ontwikkeling (career development) mensen naar de goede plaats brengt. De kern van HRM is het plaatsen van de juiste mensen op de juiste plek, HRD richt zich op het ontwikkelen van mensen vanuit die plek. HRD kan dus gezien worden als een onderdeel van HRM. 7, 8 In deze publicatie richten we ons op het hele spectrum van instroom tot en met uitstroom en hanteren we de term HRM. ontwikkeling van hrm HRM heeft in de loop van de jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt. 9,10 Grofweg zijn er vier verschillende perioden te onderscheiden: de periode van 1900 tot de tweede wereldoorlog Deze periode richtte zich vooral op de economische opbouw van Nederland en het besparen van kosten door het vergroten van de efficiency van medewerkers. Om een zo effectief mogelijke groep van medewerkers te krijgen, werd binnen organisaties veel tijd en energie besteed aan selectievraagstukken. 11 Scientific management en industrial psychology zijn typeringen die deze periode weergeven. 12 In deze periode bestonden er nog geen specialistische HR-functies binnen een organisatie. de periode van de tweede wereldoorlog tot 1970 De Tweede Wereldoorlog heeft een grote invloed gehad op de ontwikkelingen op het gebied van de personeelspsychologie. 13 Het perspectief verschoof van het vergroten van de effectiviteit naar een meer sociaal karakter. In deze periode werd er gesproken van sociaal personeels beleid en er kwam aandacht voor ethiek, welzijn en ontplooiing. Menselijke relaties werden als zeer belangrijk gezien, waardoor de Human Relations Movement ontstond Develop, Thema HRD en HRM, nummer 4, Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april L.M. Berry, Psychology at Work: An Introduction to Industrial and Organizational Psychology, A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, Idem 14 Idem 14 - over de rol van hr-management in de zorg

16 In deze periode ontstond de HR-functie en in 1965 werd door Miles voor het eerst de term HRM geïntroduceerd in een artikel waarin hij het humanrelations model plaatst tegenover het model van human-resources. 15 Na de Tweede Wereldoorlog verschoof het perspectief van het vergroten van de effectiviteit naar een meer sociaal karakter de periode van 1970 tot 1990 Aan het eind van de jaren 60 werd aandacht besteed aan de ontwikkeling en verandering van organisaties. Vanaf de jaren 70 werden, onder invloed van snelle technologische ontwikkelingen, deze thema s steeds belangrijker. Het computertijdperk deed zijn intrede. Mensen en organisaties werden gezien als complexe structuren. 16 Leiderschapsstijlen, aanpassing aan ver anderingen en de cultuur van organisaties zijn thema s die in deze periode veel aandacht kregen. Daarnaast werd er veel aandacht besteed aan training en ontwikkeling van het personeel. vanaf huidige situatie Vanaf 1990 is de HR-functie verbreed en worden personele vraagstukken steeds meer integraal aangepakt. De mens wordt in toenemende mate als een vitale factor van de organisatie gezien en onder invloed van de hiervoor omschreven ontwikkelingen strekt het taakgebied van de huidige HRfunctie zich uit over de gehele loopbaan van medewerkers. Deze periode kenmerkt zich ook door de talrijke boeken, artikelen, theorieën en modellen over de werkzaamheden en de rollen die HR zou moeten vervullen (figuur 2). Veel modellen richten zich op de classificatie van de werkzaamheden. Zo verdeelde Vloeberghs in 1989 de werkzaamheden van HRM in vier HRcomponenten, namelijk selectie en plaatsing, beloning, training of ontwikkeling en beoordeling. Cascio voegde hier in 1998 nog twee componenten aan toe: de functiebeschrijving en de werving van personeel om deze functie te vervullen. Deze aanvulling leverde een belangrijke bijdrage aan het ontstaan van de HR-cyclus. Naast modellen die het functiegebied van HRM beschrijven, zijn er vanaf de jaren 90 ook veel modellen ontstaan die onderscheid aanbrengen in 15 F. Manders en D. Vloeberghs, Strategisch personeelsbeleid, A. Furnham, The Psychology of Behaviour at Work, 1997 wat is hrm? 15

17 de rollen die HRM ers moeten vervullen. Zo maakte Armstrong in 1994 een driedeling in het rollenpakket: administreren, problemen oplossen en innoveren. 17 Professor Ulrich (1997) heeft de taken van HRM onderverdeeld in vier verschillende rollen die nodig zijn om een competitieve organisatie op te bouwen: Strategic partner (HR business partner), Administrative expert (Administratieve expert), Employee champion (Werknemer kampioen) en de Change agent (Verandermanager). Het werk van Ulrich heeft in belangrijke mate een stempel gedrukt op de wijze waarop HRM in de afgelopen 15 jaar is gezien en ingevuld. Zijn HRM-rollen worden in de praktijk veel toegepast. In 2005 voegde Ulrich een vijfde rol toe: die van HR-leiderschap als optelsom van de vier genoemde HR-rollen. 18 Ook in de Nederlandse gezondheidszorg wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van theorieën en modellen, zoals het model van Ulrich, om meer grip te krijgen op de bijdrage van de HR-manager. De discussie richt zich momenteel vooral op hoe de HR-manager zich kan bewegen van een operationele naar een meer strategische rol. Figuur 2 Een willekeurig overzicht van de veelheid aan HR-modellen (Google Afbeeldingen) hrm binnen de zorg In de jaren 80 volgde de zorgsector min of meer schoorvoetend de ontwikkelingen van HR zoals die in het bedrijfsleven te zien waren. Met schoorvoetend wordt gedoeld op de loonontwikkeling die steeds achterbleef bij die in het bedrijfsleven en op het feit dat instrumenten op personeelsgebied, 17 Ronald te Ronde, De veranderende rol van HRM: verschillen tussen operationele en strategische P&O-ers, Universiteit van Amsterdam, 28 april Idem 16 - over de rol van hr-management in de zorg

18 zoals jaargesprekken, wel hier en daar werden geïnitieerd maar geen grootschalige toepassing vonden. Wel was er steeds meer aandacht voor personeels planning, zowel op landelijk en regionaal niveau, als op het niveau van individuele instellingen. De aandacht voor personeelsplanning eind jaren 80 had sterk te maken met de verwachte tekorten aan personeel (met name in de verpleging en verzorging). Thema s die vanaf die tijd steeds meer aandacht kregen, waren werkbelasting (vanwege de groei van de productie en het niet in de pas lopen van de budgetten daarmee), ziekteverzuim (in de verpleeghuissector meer dan zeven procent) en roostering (onder andere als gevolg van de eisen aan gezond roosteren en het arbeidstijdenbesluit). Specifieke aandacht werd besteed aan de arbeidsvoorwaarden van medisch specialisten in loondienst, met opvallend aandachtspunt het beheersen van de loonkosten van deze groep. Deze thema s zijn anno 2014 nog steeds actueel voor HR in de zorg Informatie verkregen van emeritus hoogleraar P&O in de zorg, dhr. prof. dr. J.K. van Dijk, auteur van de boekenserie Bouwstenen voor personeelsmanagement in de zorg [J.K. van Dijk en J. Pool, 1992]. wat is hrm? 17

19 18 - over de rol van hr-management in de zorg

20 3 De agenda van de HR-manager introductie Na het doel en de methode van het onderzoek te hebben toegelicht en een kort theoretisch kader van HR te hebben gegeven, gaan we in dit hoofdstuk in op de belangrijkste ontwikkelingen die de agenda van de HR-managers in de zorg bepalen. Na classificatie van de signalen uit de interviews met de HR-managers en de deskresearch, bleken er vier hoofdthema s te onderscheiden, namelijk 1) Reorganisatie; 2) Cultuurverandering; 3) Flexibele inzet en 4) Efficiency. Voordat we in hoofdstuk 4 ingaan op de rol van HR binnen deze thema s, lichten we in dit hoofdstuk deze vier thema s toe. thema 1: reorganisatie Door externe ontwikkelingen zijn veel zorgorganisaties zoekend naar een nieuwe vorm. Reorganiseren is voor veel zorgorganisaties onvermijdelijk en we zien dan ook dat dit thema hoog op de agenda staat bij de geïnterviewde HR-managers. hervormingen zorglandschap leiden tot krimp De belangrijkste aanjager van de noodzaak tot reorganiseren, is de aardverschuiving die momenteel plaatsvindt in het zorglandschap. Een van de grootste veranderingen betreft de decentralisatie van taken van de overheid naar gemeenten op het gebied van jeugdzorg, werk voor en zorg aan langdurig zieken, ouderen en mensen met een beperking. Er wordt verwacht dat deze decentralisatie kosten bespaart, omdat gemeenten dichter bij de burgers staan en om die reden deze taken het beste kunnen organiseren. Een andere hervorming in het zorglandschap betreft de verschuiving van tweedelijns- naar eerstelijnszorg. De substitutie naar de eerste lijn zou de kwaliteit van zorg moeten verbeteren, de zelfredzaamheid van de burger moeten vergroten en daarnaast de kosten moeten verlagen. In lijn met deze verschuiving zien we veel initiatieven om de eerste lijn, met name de huisartspraktijk, te versterken en uit te breiden. Ook de concentratie van specialistische zorg is een ontwikkeling die doorzet onder invloed van strengere kwaliteits- en volumenormen van verzekeraars en de medische beroepsgroep. Hierdoor kan het zijn dat het aantal ziekenhuizen afneemt, of dat er de agenda van de hr-manager 19

21 een scheiding komt tussen basisziekenhuizen en specialistische centra. 20 Een laatste belangrijke ontwikkeling met betrekking tot hervorming van het zorglandschap, is de extramuralisering van zorg. Doordat een steeds hogere indicatie nodig is voor intramurale zorg, vervalt de komende jaren intramurale omzet en capaciteit. Wonen en zorg worden in toenemende mate gescheiden en de zorg voor cliënten zal steeds meer buiten de muren van de organisatie en dicht bij huis worden georganiseerd. In de toekomst is er daardoor minder intramuraal en meer ambulant personeel nodig. Door deze veranderingen komen verzorgings- en verpleeghuizen leeg te staan. 21 Door deze ontwikkelingen, die gepaard gaan met fikse bezuinigingen, krijgen veel zorgorganisaties veelal voor het eerst te maken met krimp. Dit speelt in alle branches: de extramuralisering heeft consequenties voor de omzet en het personeelsbestand van verzorgings- en verpleeghuizen, de concentratie van specialistische zorg heeft tot gevolg dat er moet worden gesneden in personeelsbestanden van ziekenhuizen en ook de gehandicapten-, jeugd- en thuiszorg geven aan dat ingrepen in de organisaties en krimp in formatie onontkoombaar zijn. Krimp onontkoombaar reorganiseren in een onzekere omgeving Over de noodzaak tot reorganiseren bestaat weinig discussie. Wel geven de HR-managers aan dat het komen tot een nieuw organisatieontwerp bemoei lijkt wordt door de onzekere context en de afhankelijkheid van 20 FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p FWG, FWG Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p over de rol van hr-management in de zorg

22 externe partijen. Het tempo waarmee de wijzigingen in het zorglandschap worden doorgevoerd is hoog, en de kabinetsplannen gaan met veel onzekerheid gepaard. De overheid wordt door enkele geïnterviewde HR-managers wispelturig genoemd. Ook de afhankelijkheid van de zorgverzekeraars wordt meermaals genoemd als complicerende factor voor het maken van langetermijnbeleid. Door de selectieve inkoop van zorgverzekeraars lopen zorgorganisaties het risico om buitenspel te komen staan. Zo maakte zorgverzekeraar Achmea bekend bij de zorginkoop voor 2014 geen contracten meer af te sluiten met zorgaanbieders die minder dan euro omzet per jaar draaien. Kleine zorgorganisaties en zelfstandige behandelcentra (ZBC s) vrezen daardoor voor hun bestaan. Ook de nieuwe rol van de gemeenten zorgt voor onzekerheid: wanneer de onderhandelingen met de gemeente tegenvallen, zullen de geplande hervormingen in veel gevallen opnieuw moeten worden bezien. Daarnaast zijn de contracten die gemeenten en zorgverzekeraars aangaan vaak kortdurend van aard. Wanneer de onderhandelingen met de gemeente tegen vallen, zullen de geplande hervormingen opnieuw moeten worden bezien Ook is de HR-manager afhankelijk van veranderende wet- en regelgeving. Het verhogen van de pensioenleeftijd bijvoorbeeld, heeft grote effecten op de personeelsplanning. Daarnaast wordt de afschaffing van het nulurencontract door HR-managers genoemd, dit maakt dat organisaties minder flexibel kunnen zijn bij de inzet van personeel. Ook de dreigende nullijn, waarbij zorgmedewerkers tijdelijk geen salarisverhoging krijgen en het salaris niet meer wordt gecorrigeerd voor inflatie, zorgt voor veel onduidelijk heid en maakt het lastig om vooruit te plannen. vakbonden vertragen ontwikkelingen Om te komen tot een toekomstbestendig en gedegen sociaal plan, onderhandelen HR-managers met vakbonden (zie kader op p ). Uit de inter views blijkt dat deze onderhandelingen vaak moeizaam verlopen. HR-managers typeren de vakbonden als beleidsarm, behoudend, uit de tijd en conservatief. Vakbonden vertragen volgens de geïnterviewde HRmanagers de ontwikkelingen en accepteren geen grote wijzigingen in de reeds eerder afgesproken sociale plannen. de agenda van de hr-manager 21

23 Vakbonden zorgen voor vertraging Zo eisen bonden vaak een werkgarantie, terwijl zorgorganisaties afspraken willen (of moeten) maken over gedwongen ontslagen om nog mee te kunnen doen in de markt. Door deze onenigheid wordt er volgens de geïnter viewde HR-managers teveel tijd en geld besteed aan het komen tot een sociaal plan. Slechts een enkele geïnterviewde heeft positieve ervaringen met de vakbonden en beschrijft deze als reëel en meedenkend. Sociaal plan 22,23,24 Een sociaal plan is bedoeld om regelingen en voorzieningen te treffen voor werknemers die te maken krijgen met een reorganisatie of fusie. Met een sociaal plan geeft de werkgever aan op welke wijze de sociale en financiële gevolgen van de reorganisatie worden opgevangen. Een sociaal plan is niet wettelijk verplicht. Wanneer de werkgever besluit een sociaal plan op te stellen, dient hij wel rekening te houden met wetten en regels voor fusies en reorganisaties, zoals de cao s, het Burgerlijk Wetboek en de Wet op de Ondernemingsraden. De werkgever bepaalt of vakbonden en de ondernemingsraad worden uitgenodigd voor het opstellen van het sociaal plan. Bij het eenzijdig opstellen heeft de werkgever het voordeel dat hij niet hoeft te onderhandelen over de inhoud. Het is wel zo dat, wanneer een werknemer een zaak voorlegt, de kantonrechter niet gebonden is aan eenzijdige plannen. Wanneer een sociaal plan is bekrachtigd en ondertekend door werkgever, vakbonden én de ondernemingsraad, is een sociaal plan leidend voor het gehele personeel en wordt hiervan zelden afgeweken Cao s (Ziekenhuizen, GGZ, Gehandicaptenzorg, VVT) 22 - over de rol van hr-management in de zorg

24 In de zorg-cao s is het volgende over sociaal plan opgenomen: Cao Ziekenhuizen Artikel De werkgever stelt in overleg met de werknemersorganisaties een sociaal plan op. Cao Gehandicaptenzorg Artikel Organisatieverandering. Lid 3. In aanvulling op lid 2 geldt dat de werkgever zich met werknemersorganisaties aantoonbaar zal inspannen om te komen tot een sociaal plan. Cao GGZ Artikel 3. De werkgever is verplicht een doorlopend sociaal plan organisatieontwikkeling overeen te komen met de werknemersorganisaties. Cao VVT Artikel Bepalingen bij reorganisatie/gedwongen ontslagen. Werkgever dient bij wijziging in de arbeidssituatie een voorlopig reorganisatieplan op te stellen of bij vermindering of beëindiging van de werkzaamheden een voorlopig afvloeiings- en/of reorganisatieplan. Hierover voert de werkgever tijdig overleg met de werknemersorganisaties. toenemende samenwerking Met als doel te komen tot een toekomstbestendige organisatie, zijn veel geïnterviewde HR-managers gericht op het leggen van relaties met externe partijen. Deze samenwerking dient meerdere doelen. Allereerst kan samenwerking ervoor zorgen dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor gemeenten en zorgverzekeraars, door bijvoorbeeld samen een integraal zorgaanbod te bieden of om specialistische zorg te concentreren. Daar - naast biedt het gezamenlijk organiseren van afdelingen, zoals ICT of administratie, volgens de geïnterviewde HR-managers kansen om efficiënter en goedkoper te werken. Dit kan in de vorm van participatie in een gezamenlijk shared service center of door samen op te trekken naar leveranciers die dankzij schaalgrootte efficiënter en goedkoper leveren. Ook wordt samenwerking gezocht op het gebied van arbeidsmobiliteit en onderwijs. Veel van de geïnterviewde HR-managers proberen werkzekerheid te organiseren op regionaal niveau, bijvoorbeeld in de vorm van een gezamenlijk mobiliteitscentrum. Op HR-gebied wordt er ook steeds meer samengewerkt. Zo worden er zorgbrede netwerkbijeenkomsten georganiseerd waarin uitwisseling 25 Inmiddels is er een nieuwe cao Gehandicaptenzorg afgesloten. Omdat de nieuwe cao-tekst nog niet gepubliceerd is, vermelden we hier de tekst zoals opgenomen in de cao Gehandicaptenzorg de agenda van de hr-manager 23

25 van kennis en ervaring plaatsvindt. Tot slot geven enkele HR-managers aan graag samen op te trekken als het gaat om onderhandelingen met de vakbonden: samen sta je tenslotte sterker. thema 2: cultuurverandering Het tweede thema dat de agenda van de geïnterviewde HR-managers bepaalt, hebben we benoemd als cultuurverandering. Hoewel de context waarin zorgorganisaties moeten reorganiseren onzeker is, is tegelijkertijd het ideaalplaatje dat waar overheden, organisaties en professionals naar streven duidelijk. In de ideale situatie is een zorgorganisatie financieel gezond en zorgt deze voor een aanvullend zorgaanbod (in de wijk). De organisatie heeft een duidelijke visie en positioneert zich sterk tegenover de gemeente, verzekeraars en andere organisaties en partijen. Er wordt samengewerkt in netwerken om te komen tot een integraal zorgaanbod voor de cliënt. 26 De centrale vraag die bij HR-managers speelt als het gaat om te komen tot dit ideaalplaatje is: Hoe zien de medewerkers in deze zorgorganisatie van de toekomst eruit en hoe krijg ik ze daar? transitie vraagt om andere zorgmedewerkers Door ontwikkelingen als ontschotting, concentratie en spreiding, extramuralisering en daarmee gepaard gaande ambulantisering, krijgen medewerkers in de zorg te maken met een veranderend competentieprofiel. Deze ontwikkeling is het duidelijkst zichtbaar in de care. De geïnterviewde HR-managers zijn eensgezind als het gaat om het gewenste profiel van deze zorgprofessional van de toekomst. De grootste cultuuromslag die bij zorgmedewerkers gemaakt moet worden, wordt door de HR-managers omschreven als van zorgen voor naar zorgen dat. Zorgmedewerkers moeten niet alleen anders gaan werken, maar ook anders regie gaan voeren door de vraag achter de vraag te achterhalen en cliënten te coachen naar zelfredzaamheid. Door de toenemende ontschotting zullen zorgmedewerkers ook steeds meer onderling gaan samenwerken, overleggen en doorverwijzen. De medewerker moet een netwerker zijn en samenwerken met alle partijen rondom de cliënt, zoals vrij willigers, andere (zorg)organisaties en mantelzorgers. Daarnaast moet hij bijdragen aan een gezonde aanspreekcultuur en in staat zijn feedback te geven en te ontvangen. De medewerker dient bovendien expert te zijn op zijn vakgebied, maar moet ook in staat zijn om over de muren van de eigen professie heen te kijken en waar nodig te kunnen schakelen tussen het belang van de organisatie, het team en de cliënt. De nieuwe 26 FWG, Trendrapport, De zorg terug naar de tekentafel, november 2013, p over de rol van hr-management in de zorg