Visie Leidinggeven Defensie
|
|
- Margaretha de Haan
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Visie Leidinggeven Defensie Vrede veiligheid & vakman leider manager coach moedig verantwoordelijk dienstbaar eerlijk N NO NW ZO ZW Z O = rollen (doen) = karaktereigenschappen (zijn)
2 W
3 Inhoud Zijn. Doen. Leren. Dàt is leidinggeven, nu en in de toekomst 5 Leidinggeven bij Defensie 7 ZIJN. DOEN. LEREN. 9 ZIJN: Wanneer ben je een goede leidinggevende? 10 DOEN: Wat doet een goede leidinggevende? 14 LEREN: Hoe leert een goede leidinggevende? 16 IK 18 TEAM 23 CONTEXT 28 Colofon 30 INHOUD 1
4 2 hoofdstuk
5 Zijn. Doen. Leren. Dát is leidinggeven, nu en in de toekomst Altijd en overal inzetbaar voor vrede en veiligheid. Je werk goed doen, aansluiten op je medewerkers en daarnaast de organisatie blijven verbeteren, vraagt om leiderschap op maat. Zowel in de vredesbedrijfsvoering als tijdens inzet. Zeker in de huidige maatschappij. Het werk van Defensie wordt ingewkelder en onzekerder en vereist steeds meer samenwerking met anderen. Bovendien vragen de huidige manier van werken en de nieuwe generatie medewerkers andere accenten in leiderschap. Steeds vaker verkiezen we inspireren boven controleren, luisteren boven zenden en verbinden boven overtuigen. Leiders van nu hebben karakter én vaardigheden. Ze kunnen snel, effectief en bewust hun leiderschapsstijl aanpassen aan wat de situatie op dat moment vraagt. Bovendien kennen ze de beperkingen van hun voorkeursstijl en blijven ze leren, van zichzelf én van anderen. Karakter is de basis voor goed leidinggeven bij Defensie. Je hebt er een stevige persoonlijkheid voor nodig. Het vraagt eerlijkheid, verantwoordelijkheid, dienstbaarheid en moed van je. Maar dat is niet genoeg. Je moet het ook dóén, op basis van je kennis en vaardigheden. Zowel relationeel als vakinhoudelijk. Je hebt niet alleen de rol van leider, je mensen hebben je ook nodig als coach en manager. Bovendien heb je inhoudelijk een voorbeeldfunctie: je bent een vakman. Het is jouw taak om steeds de effectiviteit van je eenheid te verbeteren. Enerzijds door jezelf goed te bekijken, anderzijds door je voordeel te doen met de feedback van anderen. Voor jezelf, voor je, en voor de bredere daaromheen. Wie als leidinggevende van zichzelf en van anderen blijft leren, draagt niet alleen succesvol bij aan de opdracht van Defensie, maar maakt Defensie nóg beter. Kortom DOE en LEER maar vooral: WEES een leider! Leidinggeven is het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven. -Boonstra- inleiding 3
6 Vrede & veiligheid eerlijk vakman moedig coach leider dienstbaar manager verantwoordelijk N W O = rollen (doen) Z NW NO = karaktereigenschappen (zijn) ZW ZO 4 leidinggeven bij defensie = reflectie & dialoog (leren) Afbeelding: Het leiderschapscompas
7 Leidinggeven bij Defensie Leidinggeven is één van de belangrijkste succesfactoren van Defensie. Goed leidinggeven is en blijft de verantwoordelijkheid van leidinggevenden. De visie leidinggeven Defensie (2013) geeft leidinggevenden richting en ruimte om te navigeren in de complexe omgeving van Defensie. De omgeving waarin Defensie opereert, verandert snel. Het veiligheidsbegrip is verbreed en daarmee het militaire optreden. De visie doet recht aan die praktijk en complexiteit en zorgt dat leidinggevenden op koers blijven. Leidinggevenden en leidingontvangenden, militairen en burgers binnen alle lagen van de organisatie, hebben bijgedragen aan het tot stand komen van deze visie. De visie is visueel gemaakt in de vorm van een kompas. In dit document is beschreven wat verwacht wordt van leidinggevenden. Het is bedoeld voor leidinggevenden op alle niveaus en voor medewerkers die vanuit hun functie met leiderschapsselectie of -ontwkeling te maken hebben. Het biedt een verdieping op de drie elementen zijn, doen en leren uit de visie. Leiders ontwkelen leiders! Goed leidinggeven is alleen mogelijk wanneer leidinggevenden zichzelf continu ontwkelen én de leidinggevenden van morgen begeleiden in hun ontwkeling. Het leiderschapskompas is daarbij een hulpmiddel. The function of leadership is to produce more leaders, not more followers. - Ralph Nader - LEIDINGGEVEN BIJ DEFENSIE 5
8 6 hoofdstuk
9 ZIJN. DOEN. LEREN. Karakter (zijn) en gedrag (doen) zijn kernelementen van leidinggeven. Het leiderschapskompas geeft weer wat binnen Defensie als gewenst karakter en gedrag wordt ervaren. Het gewenste karakter en het gewenste gedrag staan op zichzelf niet garant voor succes. Ook het aanpassen aan en inspelen op de situatie en het willen verbeteren (leren) is noodzakelijk. Defensie schrijft dan ook niet één leiderschapstheorie of stijl voor, maar doet een beroep op je leervermogen en je reflectievermogen. Goed leidinggeven is doen wat nodig is. Kennis over jezelf, de ander, het en de bredere zorgen ervoor dat je op het juiste moment doet wat nodig is. Karakter is wie we zijn als niemand kijkt. -Bron onbekend- ZIJN. DOEN. LEREN. 7
10 ZIJN: Wanneer ben je een goede leidinggevende? Effectief leidinggeven bere je niet door alleen het aanleren van de juiste vaardigheden, het is meer dan het inzetten van een trucje. Leidinggevenden en leidingontvangenden zijn mensen. Het gaat dus niet uitsluitend om wat de leidinggevende moet doen, maar zeker ook om wat voor een persoon de leidinggevende is, welk karakter de leidinggevende heeft. Character may be manifested in the great moments, but it is made in the small ones. -Phillips Brooks- Karakter is gewoontegedrag dat voorkomt uit de overtuigingen, waarden & normen, drijfveren, motivaties en persoonseigenschappen van een individu. Een karaktereigenschap wordt sterker door het bijbehorende gedrag herhaaldelijk te laten zien. Zodra gedrag gewoontegedrag is geworden, identificeren we iemand met dit gedrag en spreken we van karakter. Moedige gedachten maken iemand bijvoorbeeld niet direct moedig. Je spreekt van een moedig karakter als iemand herhaaldelijk moedig gedrag laat zien en niet de ene keer moedig en de andere keer laf handelt. Kortom, het karakter zit diep in een persoon geworteld en is in alle omstandigheden zichtbaar. 8 ZIJN
11 Het karakter wordt gevormd vanaf onze geboorte en wordt beïnvloed door onze omgeving, opvoeding, religie, opleiding, etc. Ook Defensie draagt actief en bewust bij aan het vormen van karakter. Met name tijdens initiële opleidingen wordt de beroepshouding van militairen gevormd. Het versterken van karakter is niet eenvoudig, maar wel mogelijk wanneer de wil om te groeien groot is of ingrijpende gebeurtenissen hier aanleiding toe geven. Courage combined with integrity is the foundation of character. -Brian Tracy- Defensie is een organisatie die specifieke karaktereigenschappen van leidinggevenden vraagt om op alle momenten en in alle situaties op een goede manier te kunnen handelen. In de totstandkoming van de visie leidinggeven Defensie zijn in klankbordgroepen karaktereigenschappen genoemd die kenmerkend zijn voor defensieleidinggevenden. De vier meestgenoemde - moedig, eerlijk, verantwoordelijk en dienstbaar - vormen de basis voor goed leiderschap binnen Defensie en fungeren als moreel kompas. Wat hieronder wordt verstaan, kan naar tijd en plaats in accent verschillen. Ze sluiten aan op de kernwaarden van Defensie (strijdbaar en prestatiegericht, professioneel en loyaal, betrokken en betrouwbaar) en de gedragscode van Defensie (zoals onder andere Ik ben mij bewust van mijn verantwoordelijkheid ). ZIJN 9
12 Karakter van de leidinggevende MOEDIG Je wordt gekarakteriseerd als iemand die (ook in moeilijke situaties) staat voor wat goed is. Ergens voor staan betekent kwetsbaar zijn en dat vergt moed. Je bent iemand die op staat wanneer anderen blijven zitten en die eigen angsten trotseert. Je gaat confrontaties aan met het risico op tegenslag, onzekerheid of zelfs verwonding en levensgevaar. Je neemt waar nodig impopulaire maatregelen, doorbreekt vaste gewoontes en gaat gevoelige onderwerpen niet uit de weg. VERANTWOORDELIJK Je wordt gekarakteriseerd als iemand die aanspreekbaar is op het eigen handelen en dat van het en de gevolgen daarvan. Je houdt rekening met de invloed van eigen besluiten op processen en personen. Je doet wat je kunt en houdt je aan afspraken. Je waakt over de belangen van Defensie en geeft in houding, voorkomen en gedrag het goede voorbeeld. EERLIJK Je wordt gekarakteriseerd als iemand die de waarheid spreekt en daarbij mensen in hun waarde laat. Je zegt wat je denkt en doet wat je zegt. Je speelt open kaart en geeft fouten toe. Je handelt naar eer en geweten, in overeenstemming met persoonlijke waarden en algemeen geldende normen en regels. DIENSTBAAR Je wordt gekarakteriseerd als iemand die zichzelf ten dienste stelt van het en de taak, waarbij je je eigen belang ondergescht maakt aan het, de organisatie en de samenleving. Je creëert de omstandigheden waaronder je medewerkers optimaal presteren en groeien. 10 zijn
13 hoofdstuk 11
14 DOEN: Wat doet een goede leidinggevende? Defensie verwacht van haar leidinggevenden dat zij op een effectieve en overtuigende manier de rol van leider, manager, coach en vakman invullen. De leidinggevende kan tussen de rollen schakelen als de situatie hierom vraagt en vindt de juiste balans. De rollen van de leidinggevende zijn te onderscheiden, maar niet te scheiden. Om de rollen goed te kunnen invullen worden bepaalde competenties van de leidinggevende verwacht. Leadership is action, not position. - Donald H. Mc Gannon - 12 DOEN
15 Rollen van de leidinggevende LEIDER Formuleert de gewenste richting voor de toekomst, inspireert en neemt tijdig en bedachtzaam besluiten. Competenties: visie, beïnvloeden, besluitvaardig. COACH Stimuleert en begeleidt de ontwkeling van medewerkers en s en leeft zich in in de belevingswereld van de ander. Competenties: ontwkelen medewerkers, mensgericht. MANAGER Schept randvoorwaarden, kaders en prioriteiten en zet beschbare middelen optimaal in om doelstellingen en resultaten te realiseren. Competenties: plannen & organisaren, resultaatgericht. VAKMAN Kent de organisatie en haar krachtenveld en is kundig en professioneel in het uitvoeren van het vak. Competenties: organisatiegericht, afhankelijk van het vak Welke competentie belangrijk is voor het uitvoeren van de rol van vakman is afhankelijk van het vak dat de leidinggevende heeft. Bijvoorbeeld: Een leidinggevende van een medisch heeft in de rol van vakman andere competenties nodig dan een leidinggevende van een werkplaats. doen 13
16 LEREN: Hoe leert een goede leidinggevende? Het is de taak van de leidinggevende om de effectiviteit van zichzelf en zijn te vergroten. Daarom is een goede leidinggevende een continu lerende leidinggevende. Niet alleen een goed ontwkeld leervermogen is daarom belangrijk, maar de soms onvoorspelbare en snel veranderende omgeving vraagt bovendien adaptief vermogen. Oftewel het vermogen om te anticiperen op en optimaal te presteren in dynamische en onvoorspelbare omstandigheden waarop niet (specifiek) kan worden getraind. Hiervoor is flexibiliteit, creativiteit en durf nodig. Reflectie en dialoog staan aan de basis van het leren. Ze verbeteren de kwaliteit van het ZIJN en DOEN van de leidinggevende en zorgen voor groei. Reflectie en dialoog gaan over het leren van eigen en elkaars ervaringen. Leidinggevenden dienen het vermogen te hebben om terug te blken op het handelen en het handelen te analyseren. Daarnaast moeten zij waar nodig alternatieven toepassen. Het is belangrijk dat de defensieleidinggevende op drie niveaus reflecteert: IK, TEAM en CONTEXT. When you can t change the direction of the wind - adjust your sails. - H. Jackson Brown jr LEREN
17 hoofdstuk 15
18 IK Wie goed leiding wil geven aan anderen zal eerst zichzelf moeten leren leiden, oftewel zelfleiderschap ontwkelen. Van jou als leidinggevende wordt niet alleen verwacht dat je jezelf en anderen kunt leiden, maar ook dat je jouw medewerkers ondersteunt bij het vergroten van zelfleiderschap. Zelfleiderschap begint met jezelf verantwoordelijk voelen voor je eigen handelen, je bent in control en toont eigenaarschap. Door het vergroten van je zelfbewustzijn en je zelfsturing ben je uiteindelijk in staat je te ontwkelen tot een authentiek en effectief leidinggevende. Authenticiteit Eigenaarschap IK Zelfbewustzijn Zelfsturing 16 IK Afbeelding: reflectieschil IK
19 Zelfbewustzijn Zelfbewustzijn is het kennen van jezelf en het gedrag dat je laat zien. Je kent je sterktes en je zwaktes en de impact die je hebt op anderen. De mate van zelfbewustzijn kun je vergroten door zelfreflectie toe te passen. Een hulpmiddel daarbij is een model van een ijsberg. Iedere persoon is als een ijsberg. Bij een ijsberg is slechts een klein gedeelte zichtbaar boven het wateroppervlakte, het gedrag. Het grootste gedeelte van de ijsberg is niet zichtbaar omdat het onder het wateroppervlak zit. Hetgeen onder water zit (kennis, vaardigheden, overtuigingen, waarden & normen, drijfveren, persoonseigenschappen en intelligentie) bepaalt in grote mate het gedrag dat je laat zien. Hoe dieper in de ijsberg, hoe moeilijker te veranderen. Een ander hulpmiddel voor het vergroten van je zelfbewustzijn is feedback. Door het vragen en ontvangen van feedback krijg je meer inzicht in hoe anderen jou zien. Hierdoor ontdek je of je eigen beeld overeenkomt met het beeld dat anderen van jou hebben. Dit leidt uiteindelijk tot een groter zelfbewustzijn. GEDRAG Wat laat zien? KENNIS Wat weet? VAARDIGHEDEN Wat kan? OVERTUIGINGEN Wat denk? WAARDEN & NORMEN Wat vind belangrijk? DRIJFVEREN / MOTIVATIE Wat wil? PERSOONSEIGENSCHAPPEN INTELLIGENTIE (gebaseerd op een model van McClelland) IK 17
20 Zelfsturing Zelfsturing houdt in dat je jezelf naar gewenste doelen kan leiden. Niet alleen vraagt het zelfdiscipline om moeilijke of vervelende taken te volbrengen, maar daarnaast weet je datgene wat jou intrinsiek motiveert te koppelen aan de uit te voeren taken om dit te bereen. Dit draagt bij aan een gevoel van zelfvertrouwen en autonomie, wat direct weer een positieve invloed heeft op je prestaties. Authenticiteit Zelfbewustzijn is de basis voor authentieke leiderschapsontwkeling. Authenticiteit gaat over jezelf accepteren zoals je bent en jezelf laten zien zoals je werkelijk bent. Het gaat over trouw blijven aan jezelf, door te handelen naar je eigen waarden, voorkeuren en behoeften in plaats van het vertonen van sociaal wenselijk gedrag. Jezelf laten zien en uiten wat je voelt en denkt, kan betekenen dat je jezelf blootstelt aan afkeuring en vergt daarom kwetsbaarheid en moed. Kwetsbaarheid tonen is een belangrijke leiderschapscomponent als het gaat om het maken van verbinding. Het is een essentieel onderdeel van het creëren van vertrouwen tussen leidinggevende en medewerkers. Kortom, leren op de -schil gaat over eigenaarschap, zelfbewustzijn en zelfsturing. Een authentieke leidinggevende zorgt daarnaast dat zijn acties niet alleen leiden tot de te behalen doelen, maar ook dat zijn acties (DOEN) consistent zijn met wie hij is (ZIJN). Dit leidt tot nog betere prestaties, hogere productiviteit, grotere werktevredenheid, verhoogde persoonlijke effectiviteit, meer zelfvertrouwen, minder stress, minder verzuim en meer ethisch verantwoord gedrag. 18 IK
21 Reflectievragen Wat wil bereen? Waar ben goed in en wat zijn mijn valkuilen? Hoe beïnvloeden mijn overtuigingen, normen, waarden, drijfveren, etc. mijn gedrag? Welk effect heeft mijn gedrag op anderen? Wat vind belangrijk en handel hiernaar? Doe de goede dingen en doe ze goed? Ben open, eerlijk en trouw aan mijzelf? Zeg wat denk? Hoe zie mijzelf en klopt dit met hoe anderen mij zien? Geef het goede voorbeeld? Ben effectief in de rol van leider/manager/coach/vakman? Waarin wil me als leidinggevende (verder) ontwkelen? If you want to lead somebody, the first critical step is to lead yourself. - Manz & Sims - IK 19
22 TEAM Een is meer dan een verzameling individuen en meer dan een groep. Binnen een zijn leden afhankelijk van elkaar om een bepaald gemeenschappelijk doel te halen. Een is effectief als er onderling vertrouwen is, waarbij het gezamenlijk belang boven het eigen belang gaat of hiermee samenvalt. Als leidinggevende is het jouw taak om van los zand een (lerend) te maken. Hiertoe geef je richting (rol van leider), verbind je de leden van je (rol van coach) en stem je continu af op de. Door met je te reflecteren en in gesprek te zijn, krijg je inzicht in de groepsdynamiek die je nodig hebt bij het aansturen en ontwkelen van een. Zo heeft een startend meer behoefte aan duidelijkheid vanuit de leidinggevende en ligt de uitdaging voor s die al langere tijd samen zijn, in het uitspreken van gedachten en het aangaan van onderlinge confrontaties of het zich openstellen voor input vanuit de omgeving. Het esprit de corps oftewel het wij-gevoel is van groot belang, onafhankelijk van de fase waarin een groep zich bevindt. Als het er op aankomt, gaat het om het en niet om het individu. Het verbinden van de leden aan de taak en aan elkaar geschiedt door het creëren van uitdagingen, door het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid, door het waarderen van verschillen, door treffende interactie en door te leren. Want niet vanuit het en het zij, maar vanuit het wij, ontstaan de goede dingen. - CDS-bd Generaal Peter van Uhm - 20 TEAM
23 RICHTINGGEVENDE PROCESSEN VERBINDENDE PROCESSEN Verschillen waarderen Missie Visie Uitdaging TEAM Teamleren Strategie Gezamelijke verantwoordelijkheid Interactie Organisatie Afbeelding: reflectieschil TEAM 21
24 De vijf aspecten voor een succesvol : Uitdaging. Gestelde doelen moeten eenieder inspireren en uitdagen tot persoonlijke ontwkeling. Het behalen van realistische en uitdagende doelen geeft een gevoel van trots over het gezamenlijk behaalde resultaat en de eigen bijdrage hieraan. Te laag gestelde doelen kunnen leiden tot verveling en aan onrealistische doelen wil men zich vaak niet verbinden. Gezamenlijke verantwoordelijkheid. Deze verantwoordelijkheid gaat verder dan verantwoordelijkheid voor je eigen taak. Wanneer leden zich voor het gezamenlijke resultaat verantwoordelijk voelen, willen ze hiervoor extra werk verzetten en zullen zij de anderen helpen bij het realiseren van hun taken. Verschillen waarderen. Door verschillen te waarderen erken je dat elk individu anders is, met zijn of haar specifieke kwaliteiten. Kijk je naar overeenkomsten of verschillen? Accepteer je anderen zoals zij zijn of (ver)oordeel je? Als je de verschillen waardeert ga je verder dan ze te accepteren, dan gebru je ze om het beste uit je leden naar voren te laten komen. Dit komt de prestaties van het ten goede. Teamleren. In elke situatie effectief zijn, vraagt om leervermogen van s en van de leden. Een dat leert, kan zich aanpassen en ontwkelen. Interactie. Interactie is het proces dat alles aan elkaar verbindt. Hoe formuleren we samen een gedragen missie en visie, hoe gaan we met elkaar om, geven we feedback aan elkaar, hoe gaan we om met meningsverschillen of conflicten, etc. Het is goed om in gedachten te houden dat je als leidinggevende onderdeel uitmaakt van het. Daarnaast heb je een belangrijke invloed op het effectief laten functioneren van dit. 22 TEAM
25 Vertrouwen in de ander is erg belangrijk. Het is essentieel om te investeren in je personeel, om je personeel te kennen. Ik heb geprobeerd ieders thuissituatie te begrijpen door individuele gesprekken te voeren. Wanneer je relatie met de ander sterker wordt, wordt het werk ook makkelijker. -Er, Battle Group 5, uit Junior leadership in Afghanistan- 23
26 Reflectievragen: Wie vormen het? Wat weet, kan, denkt en wil het? In hoeverre is er sprake van een echt? In welke fase van groepsontwkeling bevindt het zich en wat is er dan nodig? Welke initiatieven, die buiten hu individuele verantwoordelijkheid liggen, nemen leden? Hoe goed kennen we elkaar in dit (drijfveren, waarden, kwaliteiten en allergieën)? Wat hebben we nog van elkaar te leren in dit? In hoeverre mag iedereen zichzelf zijn en wordt er gebru gemaakt van de verschillen die in het aanwezig zijn? Hoe gaat dit om met wijzigende omstandigheden (nu en in de toekomst)? Hoe geven wij de interactie in ons vorm (feedback, luisteren, omgaan met conflicten)? Wat verstaat het onder moedig, dienstbaar, verantwoordelijk en eerlijk gedrag? (zijn) Aan welke rol (leider, manager, coach, vakman) heeft het op dit moment het meeste behoefte? (doen) Hoe daag individuele leden op hun eigen niveau uit? Hoe moedig ideeën en collectieve ambities aan? Hoe bevorder het eigenaarschap van de leden over samenwerken en het resultaat? 24 TEAM
27 hoofdstuk 25
28 CONTEXT Het kiezen van de juiste manier van leidinggeven is niet alleen gebaseerd op de eigen voorkeursstijl of op wat het nodig heeft. De juiste manier van leidinggeven wordt ook in grote mate bepaald door de. Niet alleen wordt Defensie ingezet voor conflictbestrijding, maar steeds vaker ook voor de ondersteuning van civiele autoriteiten, bij rampenbestrijding en bij het tegengaan van potentiële dreigingen. Asymmetrisch optreden tegen een irreguliere tegenstander is normaal geworden, gecombineerd met joint en combined optreden in onherbergzame gebieden of op eindeloze zeeën en speelt zich vaak af binnen het hele geweldsspectrum. In een vuurgevecht wordt bijvoorbeeld een split-second beslissing verwacht, terwijl een vredesbedrijfsvoeringssituatie misschien vraagt om polderen vanwege politieke gevoeligheid. Geef je leiding bij de Marine, Marechaussee, Luchtmacht of Landmacht? Cultuur en structuur beïnvloeden de manier van leidinggeven en vice versa. De waarbinnen defensieleidinggevenden opereren, is veranderlijk en onvoorspelbaar. De manier om met deze om te gaan is het vergroten van het adaptief vermogen (aanpassingsvermogen). Dat wil zeggen: het vermogen om in te spelen op en optimaal te presteren in dynamische, complexe en wisselende omstandigheden waarop niet (specifiek) kan worden getraind. 26 CONTEXT
29 Reflectievragen: Wat zijn de kenmerken van de? Welke communicatie en omgangsvormen zijn gangbaar in deze? Wie hebben belang bij de effecten van mijn handelen? Wanneer ben effectief in deze? Welke alternatieven biedt de? Wat vraagt de van mij als leidinggevende? Wat betekent moedig, dienstbaar, verantwoordelijk en eerlijk zijn in deze? (zijn) Heeft de omgeving behoefte aan een leider, manager, vakman of coach? (doen) It is not the strongest one who survives, but the one who is most adaptable to change... -Darwin- CONTEXT 27
30 Colofon Uitgave Ministerie van Defensie Nederlandse Defensie Academie ExpertiseCentrum Leiderschap Defensie Vormgeving Mediacentrum Defensie Datum Maart COLOFON
31 W
32 W
MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN
MINISTERIE VAN DEFENSIE WERKGROEP STAAL EERSTE DRUK, NOVEMBER 2007 VISIE LEIDINGGEVEN INLEIDING Voorwoord Commandant der Strijdkrachten CONTEXT De complexe omgeving waarin bij Defensie leiding wordt gegeven
Nadere informatie360 feedback assessment
360 feedback assessment Naam : Jan Voorbeeld Datum rapportage : oktober 2013 Opdrachtgever : Organisatie Contactpersoon : Ellen Roosen Mpact Training & Advies Overwaard 13, 4205 PA Gorinchem Nederland
Nadere informatieTraining Persoonlijke Kracht!
Training Persoonlijke Kracht! Zet binnen acht weken stevige stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Training Persoonlijke Kracht! Persoonlijk leiderschapsprogramma
Nadere informatiePORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN. (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum)
PORTFOLIO VOOR DE FUNCTIE VAN VAN (Voornaam - Naam) Aangemaakt op: (datum) In het kader van uw sollicitatie willen we graag een zicht krijgen op de kerncompetenties die VDAB van haar leidinggevenden verwacht.
Nadere informatieAcademie voor Talent en Leiderschap Veiligheidsregio s. Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende
Leiderschapsprofiel strategisch leidinggevende Leidinggevende*: er zijn 6 hoofdrollen geïdentificeerd voor de leidinggevende en 3 niveaus van leiderschap, te weten strategisch, tactisch en operationeel.
Nadere informatieOPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen
OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen
Nadere informatie360 GRADEN FEEDBACK. Jouw competenties centraal
360 GRADEN FEEDBACK Jouw competenties centraal Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Over gedrag en de... 4 3. Totaalresultaten... 5 4. Overzicht scores per competentie... 7 5. Overschatting-/onderschattinganalyse...
Nadere informatieTest over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden
Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen
Nadere informatieEFFECTIEF LEIDINGGEVEN. Een gave of een vak?
EFFECTIEF LEIDINGGEVEN Een gave of een vak? Een training van COMMUNICERENENZO Mensen zijn belangrijk. Resultaten ook Mensen zijn belangrijk en waardevol. Resultaten worden behaald dankzij mensen. Zij voegen
Nadere informatieZelfsturing en vakmanschap. HR in de zorg, 2 december 2014
Zelfsturing en vakmanschap HR in de zorg, 2 december 2014 Even voorstellen Tanja Hoornweg Eva van Gils Het Nieuwe Leidinggeven: vanuit een gezamenlijke visie de motivatie en het vakmanschap van medewerkers
Nadere informatiewww.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals
www.ludenstraining.nl Trainingen voor Young Professionals Rendement van talent Porties VAN GOED NAAR Ludens Talentontwikkeling is een jong trainingsbureau met veel ervaring. Wij zijn gespecialiseerd in
Nadere informatieLeergang Authentiek Leiderschap
Begeleider: Willem Sarlemijn Adres: Jisperweg 53A 1464 NG Westbeemster Tel: 072 5020354 Thema s die in de modules aan de orde komen zijn:, Vitaliteit,,, Samen, Groei,,. Leergang Authentiek Leiderschap
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie, projectteam en netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatiePersoonlijk leiderschaps programma
Persoonlijk leiderschaps programma Zet binnen acht weken grote stappen in je persoonlijke ontwikkeling en leer te werken vanuit jouw persoonlijke kracht! Ben jij een druk bezette (young) professional en
Nadere informatieINDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART
INDIVIDUELE ONTWIKKELROUTEKAART t Pie rbeeld voo Kwaliteiten Ontwikkelpunten Conceptueel denkvermogen Luistervaardigheid Bouwen aan teams Sensitief vermogen Visie Communicatieve vaardigheden Prioriteiten
Nadere informatieZelfbeeld. Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld.
Zelfbeeld Het zelfvertrouwen wordt voor een groot deel bepaald door de ideeën die het kind over zichzelf heeft: het zelfbeeld. Een kind dat over het algemeen positief over zichzelf denkt, heeft meer zelfvertrouwen.
Nadere informatieOntwikkeling. 1 Sari van Poelje, Esther de Kleer, Peter van de Berg, Leren voor Leiderschap, een nieuwe kijk op Management
White Paper - Ervaringsgericht leren de praktijk als leermeester Leren is belangrijk. Voor individuen én voor organisaties en het één is voorwaarde voor het ander. Geen wonder dus dat leren en de effectiviteit
Nadere informatieGesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager
Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen
Nadere informatieOefening: Profiel en valkuilen vragenlijst
Oefening: Profiel en valkuilen vragenlijst Dit is een korte vragenlijst die bedoeld is om een aantal van je denkbeelden, attitudes en gedrag in werksituaties in kaart te brengen. Wees zo eerlijk mogelijk
Nadere informatieHandleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan
Handleiding Persoonlijke Ontwikkeling Plan SLB-hoofdfase Jaar 3/4 2014-2015 Code: AFXX-SLB-J3J4-14 AC duaal: AFXX-SLB-D3D4-14 1 Bouwen aan je persoonlijk ontwikkelplan Het persoonlijk ontwikkelplan is
Nadere informatieWelkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan.
merkpaspoort Welkom bij Brand instinct! In dit merkpaspoort leggen we uit wie wij zijn, wat we beloven, waarom wij doen wat we doen en waar wij voor staan. Dit paspoort is voor iedereen die op een of andere
Nadere informatieLeergang Transformatief Leiderschap
feedback geven living labs advie processen/bijeenkomsten transformatief leiderschap coach perso Leergang Transformatief Leiderschap Anderen bewegen begint bij jezelf Succesvol mensen en organisaties in
Nadere informatieCompetentiemeter Zelfsturing
Competentiemeter Zelfsturing Met het invullen van deze vragenlijst krijg je een beeld van je eigen bekwaamheden als zelfstuurder. Deze vragenlijst is in de eerste plaats bedoeld voor zelfanalyse. Je kunt
Nadere informatieCOMMUNICEREN VANUIT JE KERN
COMMUNICEREN VANUIT JE KERN Wil je duurzaam doelen bereiken? Zorg dan voor verbonden medewerkers! Afgestemde medewerkers zijn een belangrijke aanjager voor het realiseren van samenwerking en innovatie
Nadere informatieDEEL 1. WERKBOEK 5 Eigen keuze. 2015 Monique van Dam YOU: De keuze is aan jou!
DEEL 1 1 WERKBOEK 5 Eigen keuze Inhoud 2 1. Hoe zit het met je keuzes? 3 2. Hoe stap je uit je automatische piloot? 7 3. Juiste keuzes maken doe je met 3 vragen 9 4. Vervolg & afronding 11 1. Hoe zit het
Nadere informatiePowersessie Leidinggeven. D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen
Powersessie Leidinggeven D-na Lies Verstraete 15 Mei 2019 Gate 15 Antwerpen Wij helpen organisaties vernieuwen D-na Wij brengen terug magie in uw organisatie Focus op drie domeinen Team Leidinggeven Organisatie
Nadere informatieGandhitraining. Ongekende effecten in de praktijk
Gandhitraining Ongekende effecten in de praktijk Van persoonlijk naar inspirerend leiderschap Wil je jouw persoonlijke leiderschap verdiepen tot inspirerend leiderschap; je ambities vormgeven en anderen
Nadere informatieLIEVERWIJS. kindercoaching & training. kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling. Een rups kan altijd nog een vlinder worden
LIEVERWIJS kindercoaching & training kindercoaching basisschool trainingen kindercoach op bestelling Een rups kan altijd nog een vlinder worden Kindercoaching Van Rups naar Vlinder Voor kinderen in de
Nadere informatieVisie. Volharding. De diepte in De bestaande situatie ontregelen gebeurt niet door een oppervlakkige HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN
HAAL MEER RESULTAAT UIT JEZELF EN ANDEREN The privilege of a lifetime is to become who you truly are. - Carl Jung Visie Als authentiek leider ben je een kapitein aan het roer van een schip. Handen aan
Nadere informatieMaster in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:
Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij
Nadere informatieJe doel behalen met NLP.
Je doel behalen met NLP. NLP werkt het beste als al je neurologische niveaus congruent zijn. Met andere woorden: congruent zijn betekent wanneer je acties en woorden op 1 lijn zijn met je doelen, overtuigingen,
Nadere informatieGroei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding
Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,
Nadere informatieSTICHTING KINDANTE. Visie Personeel
STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt
Nadere informatieNiet betrokken medewerkers worden gecreëerd door de organisatie zelf.
Vandaag Winst maken is het hoogste doel. Er heerst controle en hiërarchie. Klanten worden bediend. Met de omgeving is geen tot reactief contact. Het gaat goed zoals het gaat. Maar hoelang nog? Slechts
Nadere informatie?Hoe Zo! >> Werken bij de gemeente betekent je inzetten voor burgers en bedrijven. En daarbij geldt:
Wabo effectief ?Hoe Zo! >> Het toepassen van de Wabo is meer dan alleen de IT-structuur aanpassen, de procedures herzien en/of de processen opnieuw beschrijven en herinrichten. Het zijn de medewerkers
Nadere informatieLumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie
Lumina Life voor duurzame gezondheid en vitaliteit van mens en organisatie Lumina Life is een uniek instrument dat medewerkers in de zakelijke markt helpt om duurzaam gezond en vitaal te kunnen blijven
Nadere informatieReglement Raad van Toezicht Bijlage C: profielschets bestuur
Reglement Raad van Toezicht Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2017.01 Vastgesteld door Raad van Toezicht: 23 november 2017 Inhoudsopgave 1. Profielschets Bestuur... 2 1.1. Verantwoordelijkheden...
Nadere informatieB².DNA Strategische GedragsVerbetering. Visie op Leiderschap. www.b2dna.nl
Visie op Leiderschap Leiderschapsvisie? Kortweg: een visie is wat er over 1 tot twee jaar moet staan, hoe dat functioneert en voelt. En: jouw visie op leiderschap is de toetssteen en de leidraad voor de
Nadere informatieWerkboek MEER KLANTEN OP JOUW MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER KLANTEN DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST
Werkboek MEER MANIER! ANNEMIEKE TISSINK KRIJG MEER DOOR MARKETING IN TE ZETTEN OP EEN MANIER DIE BIJ JOU PAST MANIER! Hoofdstuk 1 Nieuwe klanten nodig? Marketing is een vakgebied waar veel om te doen is.
Nadere informatieLeadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans
Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap
Nadere informatieKernachtige Loopbaan Ont-wikkeling
Kernachtige Loopbaan Ont-wikkeling Training gebaseerd op het FIRO Framework GEORGANISEERD DOOR ALWAYS A CHOICE TRAINING KERNACHTIGE LOOPBAAN ONT-WIKKELING 2 Kernachtige Loopbaan Ont-wikkeling - Wanneer
Nadere informatieLeiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven
Training Leiderschap Leiderschap, krachtig en inspirerend leidinggeven Als leidinggevende komt er veel op je af. Je moet doelen halen, maar je wilt ook je medewerkers motiveren. Hoe houd je dat in balans?
Nadere informatieWELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM)
WELKE BEST WORKPLACE BIEDT HET ANTWOORD OP JOUW CARRIÈRE-BEHOEFTEN? VERONIEK DE SCHAMPHELAERE (@VDSCHAM) Psychological success CARRIÈRES ALS LEERCYCLI D.T. Hall Ex T Es M Exploration Trial Establishment
Nadere informatieKiezen voor coaching als managementstijl
Kiezen voor coaching als managementstijl Druk, druk druk! Bijna iedere manager kent wel dit gevoel. Beter leren delegeren dus! Om te kunnen delegeren heb je echter verantwoordelijke en zelfsturende medewerkers
Nadere informatie10 Tips. over Leiderschap voor startende Managers. 2014 zwaartekracht academie
10 Tips over Leiderschap voor startende Managers 1. 1 Accepteer het feit dat jij nog steeds veel moet leren. Je hebt de afgelopen jaren keihard gewerkt om dit te bereiken. Op jouw vakgebied heb je de nodige
Nadere informatieHoofdstuk 3: Jij als leider!
Kijk eens in de spiegel Hoofdstuk 3: Jij als leider Elke dag als je opstaat, sta je waarschijnlijk een moment voor de spiegel. Misschien let je er niet meer bewust op, maar als je voor de spiegel staat
Nadere informatieLOOPBAAN-ANKERTEST. Wat zijn loopbaan-ankers? Welke baan past bij je?
LOOPBAAN-ANKERTEST Welke baan past bij je? Waarom werk je? Welke aspecten motiveren je in jouw werk? Welke inhoudelijke zaken moet je werk bevatten zodat je het naar je zin hebt en met plezier en resultaat
Nadere informatieDe informatie uit deze stappenwijzer is in heel veel situaties te gebruiken. Bijvoorbeeld:
Inleiding Deze Loopbaan-stappenwijzer is bestemd voor OBP-medewerkers en geeft praktische tips over loopbaanpaden, carrièremogelijkheden en mobiliteit. Ben je toe aan nieuwe uitdaging? Heb je behoefte
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Laat je talenten leven Helpt je het
Nadere informatieReglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur
Reglement RvT Bijlage C: profielschets bestuur Versie: 2016.01 Vastgesteld door RvT: 31 oktober 2016 Inhoudsopgave 1. Profielschets Bestuur... 2 1.1. Verantwoordelijkheden... 2 1.2. Kenmerken directeur-bestuurder...
Nadere informatieE-book. 49 vragen voor een effectieve continue dialoog
E-book 49 vragen voor een effectieve continue dialoog Inleiding Door Jochem Aubel Veel organisaties hebben de ambitie om een continue dialoog op gang te brengen. Een doorlopend gesprek tussen medewerkers
Nadere informatieIK WIJZER. Ik wil graag weten wie ik ben
IK WIJZER Ik wil graag weten wie ik ben Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3 2. Jouw uitslag... 4 Copyright DilemmaManager B.V. Pagina 2 van 8 1 Inleiding Hallo Ruben, Dit is de uitslag van jouw Ik-Wijzer.
Nadere informatieHoe je het maximale uit jouw team haalt. Zes ingrediënten voor een High Performance Team
Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Hoe je het maximale uit jouw team haalt Zes ingrediënten voor een High Performance Team Jouw team loopt best goed,
Nadere informatieKWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) LEIDERSCHAP
KWALIFICATIESTRUCTUUR SPORT 2012 IJSHOCKEYTRAINER/COACH 1 (Teambegeleider) 1.3.2. LEIDERSCHAP LEIDERSCHAPSSTIJLEN U bent als teambegeleider/sportleider één van de centrale aanspreekpunten van het team.
Nadere informatieFunctiebeschrijving. Functienaam. Normfunctienaam. Code Peildatum. Functiereeks Management: Functiegroep Strategisch II: Overwegende functiekenmerken:
Functiebeschrijving Functienaam Strategisch manager II Normfunctienaam Strategisch manager II Code Peildatum N02.02.04 1-1-2013 Functiereeks Management Leidinggeven aan en organiseren van activiteiten
Nadere informatieGespreksformulieren LA personeel Dommelgroep
Gespreksformulieren LA personeel Dommelgroep (versie mei 2012) FUNCTIONERINGSGESPREK leraar basisonderwijs (LA) Naam: Geboortedatum: Huidige school: Leidinggevende: Huidige functie: Datum vorig gesprek:
Nadere informatieVandaag. Whitepaper: Aan de slag met de purpose en kernwaarden van het bedrijf
Inleiding Sinds jaar en dag gaat de identiteit van de organisatie over de visie en de missie van de organisatie. Welke richting wil het bedrijf op en hoe wordt daar uitvoering aan gegeven? Om vervolgens
Nadere informatiePersoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling
PAPI PAPI Coachingsrapport Persoonlijk Actieplan voor Ontwikkeling Alle rechten voorbehouden Cubiks Intellectual Property Limited 2008. De inhoud van dit document is relevant op de afnamedatum en bevat
Nadere informatieVERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN
VERTROUWEN & VERANTWOORDELIJKHEID WIM VANDERSTRAETEN VAN WAAR KOMT VERTROUWEN? De EU markt (economisch): groei staat onder druk Voor het eerst sinds jaren Oorzaken? Opvoeding? Opleiding? Economie? Waarom?
Nadere informatieSprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig
Grijp je Ambities Sprankelend Spraakmakend Verrassend Inspirerend Waanzinnig Je dromen verwezenlijken in 7 stappen. Grijp je ambities Brengt je dichterbij je ideaal Geeft je inzicht in jouw persoonlijke
Nadere informatieInhoud. 2 Ondernemen in een veranderende wereld. 4 Inzicht in jezelf en de ander
Inhoud 1 Inleiding 2 Ondernemen in een veranderende wereld 1 Veranderende tijden 3 2 Waarom zingeving in werk steeds belangrijker wordt! 3 3 Mens en wereld als energetisch geheel van nature in beweging
Nadere informatieWORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN
WORKSHOP JONGEREN MOTIVEREN Onderwijssymposium ANAI Alkmaar Michiel Stadhouders 13 januari 2014 Programmavoorstel 60 minuten In tweetallen: wat is motivatie voor jou? 1. Jongeren & motivatie 2. Kijken
Nadere informatieImpact door inzicht. Persoonlijk Leiderschap Programma ADVIES COACHING MEDIATION TRAINING. Kleine groepen. Persoonlijke aandacht.
Impact door inzicht Persoonlijk Leiderschap Programma Kleine groepen Persoonlijke aandacht Inspirerend Ervaren en deskundige trainers Driedaagse leiderschapsretraite Twee coachingsgesprekken ADVIES COACHING
Nadere informatieEffectief investeren in management
Effectief investeren in management Veel organisaties zijn in verandering. Dat vraagt veel van de leidinggevenden/managers. Zij moeten hun medewerkers in beweging krijgen om mee te veranderen. En dat gaat
Nadere informatieVerbindend Leiderschap. Info driedaagse training inside
Verbindend Leiderschap Info driedaagse training inside AAN HET WERKBOEK! Sommige situaties doen je wankelen. Je schrikt van de reactie van jezelf of de ander. Soms op je werk, soms privé. Hoe kan dat?
Nadere informatieProgramma Authentiek Leiderschap, een challenge
Programma Authentiek Leiderschap, een challenge Deze opleidingsreeks is een initiatief van Circle of Police Leadership Meer informatie over CPL is te vinden op www.cplbelgium.be Deel 1 (halve dag) Inleiding
Nadere informatieCoachend Leiderschap change-principles
Coachend Leiderschap change-principles principles-choice choice 11/4/2013 De moderne coach/ Amsterdam Peter Murphy Opbouw workshop Inleiding Wat is coachend leiderschap/opdracht Teamontwikkling vgl.tuckman
Nadere informatieStrategisch koersplan Onderwijs met Ambitie
Strategisch koersplan 2019-2023 Onderwijs met Ambitie Inhoud Inleiding...3 1. Waar laten we ons door leiden?...4 2. Waar staan we voor? 3. Waar kiezen we voor?... 6 Speerpunt 1: School en kind...6 Speerpunt
Nadere informatieIk als begeleider van de begeleiders. Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt
Ik als begeleider van de begeleiders Keuzewerkwinkel inspiratiedag IJD Hasselt Ben ik de stuurder of de motivator van mijn begeleidingsploeg? Welke stijl van leiding geven, ligt in mijn natuur? Deze vragen
Nadere informatieSTICHTING KINDANTE. Visie Personeel
STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt
Nadere informatieGedragscode. Gewoon goed doen
Gedragscode Gewoon goed doen 2 Inhoudsopgave pagina 1. Missie, ambitie en kernwaarden 4 2. Gewoon goed doen 5 3. Waarom een gedragscode? 6 4. Omgaan met de patiënt/klant: respectvol en gastvrij 7 5. Professioneel
Nadere informatieHet GROW-model. Deze onderdelen worden hieronder toegelicht. Per onderdeel worden er voorbeeldvragen aangegeven.
Het GROW-model Een ontwikkelingsgesprek is het meest effectief als je de vragen in een bepaalde structuur stelt. Het GROW-model biedt deze structuur. (Whitmore, 1995) Het GROW model bestaat uit de volgende
Nadere informatieDE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT
DE PERFECTE MATCH EEN NIEUWE KIJK OP HET VINDEN EN HERKENNEN VAN TALENT WELKOM PROGRAMMA Welkom Introductie ORMIT Aan de slag! - Myrte Ferwerda - Ingrid van Tienen - Alla Liberova Deel 1: Je kan pas iets
Nadere informatieCompetenties op het gebied van Management en Leidinggeven
P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany
Nadere informatieBegeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden. Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen. Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Begeleiden is kunnen bewegen in spanningsvelden Jan Coupé, P&O Taborgroep voor studiedag Gedreven mensen, bevlogen scholen Spanningsvelden? Dilemma s of paradoxen Zijn er in jouw school spanningsvelden?
Nadere informatieTrainingen. Leiderschapstraining Inspirerend leiderschap Gedragsinzichtgevende training Reflect Intervisie
Trainingen Wij bieden diverse trainingsmogelijkheden op organisatieniveau, directieniveau (M-T s), hoger en middenkader en op teamniveau. Alle trainingen worden zowel op basis van open inschrijving als
Nadere informatieSECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT. Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei!
SECURE BASE LEADERSHIP UNIEKE TOP EXECUTIVE COURSE MET GROTE IMPACT Creëer als leider een cultuur voor continue innovatie en exponentiële groei! WIJ STARTEN HET TRAJECT MET EEN PERSONAL DIALOGUE (BEWUSTWORDING)
Nadere informatieEffectieve samenwerking: werken in driehoeken
Effectieve samenwerking: werken in driehoeken Werken in driehoeken is een wijze van samenwerking die in elke organisatie en in elk netwerk mogelijk is. Het maakt dat we kunnen werken vanuit een heldere
Nadere informatiePiramide van (neuro)logische niveaus
Piramide van (neuro)logische niveaus De gedragspiramide geeft weer hoe wij als mensen zijn georganiseerd, hoe onze psyche is opgebouwd en geeft antwoord op vragen als: Hoe ontwikkel ik mijzelf effectief?
Nadere informatieAls je nog steeds hoopt dat oplossingen buiten jezelf liggen dan kun je dit boekje nu beter weg leggen.
Theoreasy de theorie is eenvoudig. Je gaat ontdekken dat het nemen van verantwoordelijkheid voor je eigen denken en doen dé sleutel is tot a beautiful way of life. Als je nog steeds hoopt dat oplossingen
Nadere informatieMenukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent
Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...
Nadere informatieDe workshop Leiderschap wordt incompany gegeven en op maat aangeboden en is geschikt voor zowel beginnende- als doorgewinterde leidinggevenden.
Workshop Leiderschap Leiderschap, krachtig in elke situatie Wat maakt iemand tot een goede leidinggevende? Natuurlijk moeten er doelen gehaald worden en het liefst binnen een bepaald budget. Maar zonder
Nadere informatieProgramma Commissaris Leergang Persoonlijke Ontwikkeling. Joost Imthorn. Senior Consultant bij Seastarters
Leiderschap Programma Commissaris Leergang Persoonlijke Ontwikkeling Joost Imthorn Senior Consultant bij Seastarters 06 42028062 - j.imthorn@seastarters.nl Leiderschap Ten slotte jouw rol als leider: Hoe
Nadere informatieE-book. 49 vragen voor een effectieve continue dialoog
E-book 49 vragen voor een effectieve continue dialoog Inleiding Door Jochem Aubel Veel organisaties hebben de ambitie om een continue dialoog op gang te brengen. Een doorlopend gesprek tussen medewerkers
Nadere informatieWELKOM Hostmanship Quickscan Gemeente Etten-Leur Hostmanship Quickscan De kracht van de organisatie wordt bepaald door de kwaliteit van de relaties zowel intern als extern Hostmanship Quickscan
Nadere informatieLeiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015
1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?
Nadere informatieKey success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management
Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische
Nadere informatieOefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching
Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing
Nadere informatieZelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W
Zelfreflectie meetinstrument Ondernemende houding studenten Z&W 1 Naam student: Studentnummer: Datum: Naam leercoach: Inleiding Voor jou ligt het meetinstrument ondernemende houding. Met dit meetinstrument
Nadere informatieLeidinggeven bij de stad Antwerpen
Visietekst Leidinggeven bij de stad Antwerpen 1. Inleiding Leidinggevenden zijn sleutelfiguren in onze organisatie. Zij hebben een voorbeeldfunctie, zorgen voor de vertaling van doelstellingen naar concrete
Nadere informatieBewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling
De Impact van een Groeimindset Bewust worden van je overtuigingen over leren en ontwikkeling Liny Toenders KBBT organisatieadviseurs onderwijzen opvoeden - leren KBB &T Overtuigingen bepalen je gedrag
Nadere informatieThermometer leerkrachthandelen
Thermometer leerkrachthandelen Leerlijnen en ontwikkelingslijn voor leerkrachten van WSKO 1 Inleiding Leerkracht zijn is een dynamisch en complex vak. Mensen die leerkracht zijn en binnen onze organisatie
Nadere informatieAfdelingscoördinator (m/v) 1,0 fte
Januari 2014 : 14 01 (INTERN+EXTERN) De Veiligheidsregio Limburg-Noord fungeert als samenwerkende partij van 15 gemeenten voor rampenbestrijding, crisisbeheersing, brandweer en publieke gezondheid. Politie
Nadere informatiekosmos.uitgevers kosmosuitgevers 2017 Esther van Diepen/Kosmos Uitgevers, Utrecht/Antwerpen Auteur: Esther van Diepen
www.kosmosuitgevers.nl kosmos.uitgevers kosmosuitgevers 2017 Esther van Diepen/Kosmos Uitgevers, Utrecht/Antwerpen Auteur: Esther van Diepen Grafisch onwerp: Studiozilt.nl ISBN 978 90 215 6787 7 NUR 851
Nadere informatieDe evolutie-sprong van management naar leiderschap
De evolutie-sprong van management naar leiderschap What got you here, won't get you there - Marshall Goldsmith Als ervaren manager heb je het allemaal al eerder gehoord Als effectief manager gebruik je
Nadere informatieDe aantrekkelijke werkgever. De 6 pijlers onder een organisatie waar mensen met plezier goed werken - en dat nog verder vertellen ook
De aantrekkelijke werkgever De 6 pijlers onder een organisatie waar mensen met plezier goed werken - en dat nog verder vertellen ook De arbeidsmarkt is krap De zorg kampt met flinke personeelstekorten.
Nadere informatieResultaatgericht Management (3 daags)
Resultaatgericht Management (3 daags) Steviger sturen op resultaten en verwachtingen? En dit in een omgeving waar u met minder mensen meer moet bereiken? In de training Resultaatgericht Management ontdekt
Nadere informatieDe workshop Persoonlijk leiderschap wordt incompany gegeven en op maat aangeboden.
Workshop Persoonlijk leiderschap Persoonlijk leiderschap, je leven leiden vanuit je kracht Hoe geef je leiding aan jezelf? En wat is daar eigenlijk het belang van? Het is heel verstandig om eens in de
Nadere informatie