Lector TQM in Organisatienetwerken Directeur TwenteQuality Centre

Transcriptie

1 seminar Succesvol Implementeren van Performance Management 21 april 2010 Even voorstellen. Gerard Berendsen Lector TQM in Organisatienetwerken Directeur TwenteQuality Centre 1

2 Onze missie Het bevorderen van het rendement van samenwerkingsverbanden in ketens en netwerken. programma 13:30 Opening en inleiding op thema Gerard Berendsen 13:45 Introductie Tomatuva Frank van Rijk, Tomatuva 14:00 Resultaten onderzoek incl. peiling deelnemers Gerard Berendsen 14:30 Toepassing in twee praktijksituaties Ad van Heyst, Tomatuva 15:00 Pauze Invoering PM bij IKEA Meindert Osinga, EFM Software 16:00 Discussie met de zaal o.l.v. Gerard Berendsen Introductie Platform Performance Management 16:45 One for the road HANgar 2

3 Sponsoring Met dank aan: 3

4 Roet in de machine? Gevaar! No-goarea! Voorzichtig! Alleen overdag vliegen (op zicht)! Veilig!! Peter Hartman (l) en Jos Nijhuis: meten is weten. Veiligheid is NIET in geding! pasagiers benadeeld Volgens IATA: 200 miljoen schade per dag schade voor vrachtverladers en bloemtelers niet meegerekend 4

5 Business Excellence Systeem-technisch (structuur) Sociaal-dynamisch (cultuur) Operationeel -controles -kwaliteitssysteem -taken verantwoordelijkheden bevoegdheden -discipline -overleg -communicatie -commitment -motivatie -teamvorming Strategisch -plannen -budgetten -evalueren - management taken "standard-driven" -waarden/normen -dynamische besluitvorming - Leiderschap "people-centred" Business Excellence Systeem-technisch (structuur) Sociaal-dynamisch (cultuur) Operationeel -controles -kwaliteitssysteem -taken verantwoordelijkheden bevoegdheden -discipline Doen we de dingen goed? -overleg -communicatie -commitment -motivatie -teamvorming Strategisch -plannen -budgetten -evalueren - management taken "standard-driven" -waarden/normen -dynamische besluitvorming - Leiderschap "people-centred" 5

6 Business Excellence Systeem-technisch (structuur) Sociaal-dynamisch (cultuur) Operationeel -controles -kwaliteitssysteem -taken verantwoordelijkheden bevoegdheden -discipline -overleg -communicatie -commitment -motivatie -teamvorming Strategisch -plannen -budgetten -evalueren - management taken Doen we de goede dingen? "standard-driven" -waarden/normen -dynamische besluitvorming - Leiderschap "people-centred" Business Excellence Systeem-technisch (structuur) Sociaal-dynamisch (cultuur) Operationeel Strategisch -controles -kwaliteitssysteem -taken verantwoordelijkheden bevoegdheden -discipline -plannen -budgetten -evalueren - management taken -overleg -communicatie -commitment -motivatie -teamvorming Hebben we het goede gereedschap en de juiste standaarden? -waarden/normen -dynamische besluitvorming - Leiderschap "standard-driven" "people-centred" 6

7 Business Excellence Systeem-technisch (structuur) Sociaal-dynamisch (cultuur) Operationeel Strategisch -controles -kwaliteitssysteem -taken verantwoordelijkheden bevoegdheden -discipline Hebben we een adequate communicatie en -plannen samenwerking? -budgetten Helpen -evalueren we elkaar voldoende? - management taken Leren we genoeg? "standard-driven" Stimuleren we dat ook vanuit de leiding? -overleg -communicatie -commitment -motivatie -teamvorming -waarden/normen -dynamische besluitvorming - Leiderschap "people-centred" Performance management Het sturen van de organisatie naar de gewenste doelen. Prestatiemanagement is het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportage van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, om uiteindelijk acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie. Kort samengevat: prestatiemanagement is niet alleen meten en weten maar ook sturen en bijsturen, tot op het laagste organisatieniveau. (André de Waal, 2003) 7

8 8

9 Prestaties overeenkomstig plan? Ben ik nog op koers? Kunnen we het volhouden? Potentiële probleemgebieden? 9

10 Indicatoren geven info over: Afwijking van het (organisatie)doel; Ontwikkelingen in de omgeving; Functioneren van de systemen; Verbruik van de middelen Voortgang plannen en acties Voorwaarden voor effectieve besturing 1. Een doelstelling 2. Een model van het bestuurde systeem 3. Informatie over de omgeving en de toestand van het bestuurde systeem 4. Voldoende stuurmaatregelen 5. Voldoende informatie-verwerkende capaciteit 10

11 Prestatie-meetsysteem: Prestatie-indicator De structuur van het meetsysteem De norm(en) waartegen de prestaties worden afgemeten De meettechniek(en) De frequentie van meten De frequentie van rapporten vaststellen van prestatie- indicatoren of verbetermeters prestatie-indicator definiëren: formule en eenheden meetprocedure opstellen: welke handelingen en volgorde betrokken medewerkers vaststellen: wie doet wat meetfrequentie bepalen: hoe vaak norm bepalen: waaraan moet p.i. voldoen rapportage bepalen: wie analyseert en rapporteert aan wie en op welke wijze (format) initiatiefnemer bij afwijkingen toewijzen: wie moet corrigerende maatregelen initiëren 11

12 Eisen aan doelstellingen Instrumenteel huidige situatie bekend in output-termen tijdgebonden (evaluatiemoment?) meetbaar eenduidig, specifiek Operationeel bijdrage aan hogere doelstelling realiseerbaar (eisen en middelen) uitvoerbaar (tijd en capaciteit) baten - lasten (kosten, infovoorz.) Eisen aan doelstellingen Sociaal uitdagend haalbaar begrijpbaar bekend begrepen Randvoorwaarden capaciteit, budget, bekwaamheden, 12

13 Een meetplan primair proces Informatiesysteem Waardering door de medewerkers RAV cockpit 80 / 20 Eindresultaten Op de markt beschikbare software producten Bekwaamheid Waardering door de klanten en leveranciers A1 A2 B Productie Waardering door de maatschappij Beschikbaarheid Financieel 13

14 Magic7! Managers hebben een sterke behoefte hebben om te focussen. Er is een groep die circa 5 indicatoren wil gebruiken, en er is een groep die naar circa 10 indicatoren streeft. Het blijkt daarbij veelal te gaan om 4-6 dezelfde meetgebieden. Daarnaast zetten managers steeds vaker een vraagteken bij de relevantie van de informatie. Zij zijn niet tevreden over hun huidige management dashboard: het moet duidelijker, gerichter en compacter. Kortom: het moet simpeler. En daarmee lijkt de stelling van Miller uit 1959 nog niets aan actualiteit te hebben ingeboet:het magische getal van te hanteren prestatie-indicatoren is 7 plus of min 2, afhankelijk van de situatie. Mastenbroeke.a., 2006 AANDACHTSPUNTEN Prestatie indicatoren hoe groot is de behoefte aan een indicatie van deze prestatie hoeveel moeite kost het mij om het uit te voeren wat ga ik met de resultaten doen in hoeverre is p.i. een goede indicator in hoeverre is p.i. betrouwbaar welk draagvlak is er voor deze indicator welk gedrag lok ik uit met deze indicator (s)tuurinformatie begin met 2 à 3 daarna uitbouwen tot magic 7 ± 2! 14

15 Masaaki Imai 14 september 1998 the management gets what it inspects not what it expects samenhang BEDRIJFSKUNDIGE INDICATOREN voor industriële UNITS en hun onderlinge samenhang (uit SW) # instromers # wervingen # fte # doorstromers # trajecten # uitstromers # s.e. # pensioengerechtigden, etc. tariefstelling # opdrachten begeleidingscapaciteit omzet # offertes subsidie markt productiecapaciteit inkomsten in-en omsteltijden efficiency herstelwerkzaamheden ziekteverzuim doorberekende overhead directe materialen + uitbesteed werk loonkosten uitgaven 15

16 INTEGRALE AANPAK: ZAKELIJK (&) VERANTWOORD Goed voor alle betrokkenen Klant Snellere levering Minder tijd kwijt Betere kwaliteit Flexibeler aanbod Personeel Meer bevrediging Minder druk Minder adminstratie Bedrijf Grotere capaciteit Sneller inspelen op markt Maatschappelijk Verantwoord Imago Milieu Minder afval Minder milieu belasting Positieve energie-balans Investeerders Hogere return Grotere waarde Imago Schoon milieu Afvalwater net zo schoon als leidingwater Eigen energie-opwekking Alle verpakking wordt teruggenomen en verwerkt Producten zijn ontworpen met hergebruik als voorwaarde Wereldwijde toepassing met concrete resultaten Toyota: Marktkapitalisatie van Toyota is groter dan GM, Ford, VW en DaimlerChrysler samen Bedrijfsaspect (beton producent) Voor Platen beton 150/ Dag Veilig en schoon Bedrijfsaspect (ongelukken) (kleding fabrikant) Voorraad (euro s) Doorlooptijd Na 200/Dag Voor 9 mnd Na Bedrijfsaspect (verzekeraar) Doorlooptijd Bewerkingstijd Voor 18 dgn 28 min Kwaliteit (fouten) 23% 4 mnd Na 3 dgn 19 min 11% JP Financials: 9e verzekeraar USA in grootte, en 1e in winst Voorraad (mio euro s) 9,8 4,7 (c) 2008 TheLeanCompany, Dr. V.Wiegel Leveringsbetrouw baarheid 80-85% 95 % benchmark 16

17 Juiste gegevens? Please Don t Change Anything 17

18 Probleem onderzoek 50% van de afnemers maakt geen gebruik meer van de PM-software binnen drie jaar na gemotiveerde implementatie Vraag Hoe kan dat beter? Aanpak Fase 1 literatuurstudie verkennende digitale enquête onder gebruikers (N=22) aangevuld met diepte interviews (N=6) Fase 2 survey (landelijk) (N=144) Fase 3 Performance scan ontwikkelen 18

19 Literatuur resultaat Organisatie van de klant Software Adviseur Gedegen projectmanagement; Stellen van doelen; Rol van het management; PM is een veranderproces; o Veranderbereidheid/ - potentie; Eenduidige project- en producteisen; Indicatoren worden regelmatig geëvalueerd; Gebruikers worden opgeleid om via PM te gaan werken; Sturen op de gemeten prestaties. Past binnen de huidige ICT-faciliteiten; Voldoet aan gewenste functionaliteiten; Beïnvloedbare prestatie-indicatoren; Inzichtelijk voor organisatie; Gebruik maken van pilots; Binnen budget en tijdspad; Gebruiksvriendelijkhei d; Nazorg/ helpdesk. Rol moet passen bij: - Bedrijf; - Zichzelf; Competenties adviseur; Verwachting klant helder krijgen; Kennisdeling tussen adviseurs; Duidelijk projectdoel; Zelfredzaamheid verhogen/ kennis overdragen; PDCA is onderdeel in het project; Adviseur is geen verkoper; Focus op (middel)lange termijn successen; Nazorg. resultaat verkennende enquête Welke eigenschappen vindt u belangrijk bij een adviseur; N= 22 Kennis van strategieontwikkeling Kennis van kwaliteitsmanagement neutraal belangrijk zeer belangrijk 50% 37,5% 12,5% 50% 37,5% 12,5% Kennis van 25% 50% 25% prestatiemanagement Ervaring met 37,5% 37,5% 25% prestatiemanagement Ervaring met het 12,5% 50% 37,5% onwikkelen van prestatieindicatoren Ervaring met kwaliteitsmanagement 37,5% 62,5% 19

20 resultaat Conclusies verkennende enquête en survey Welke factoren hebben tijdens de implementatie een rol gespeeld. Percentage respondenten; N=166 Betrokkenheid management 94% Heldere doelen 60% Betrokkenheid medewerkers 54% Belang en urgentie project 53% Tijd en budget 48% Weerstand bij betrokkenen 45% Monitoren en evalueren 38% Competenties van de betrokkenen op gebied van prestatiemanagement 37% Kennisoverdracht binnen de organisatie 37% Vaardigheid in projectmanagement 31% resultaat Sofware systemen op dit moment 20

21 resultaat resultaat Welke rollen waren expliciet benoemd in dit team? 21

22 resultaat 60,0% Bedrijven hebben over het algemeen veel moeite met het vertalen van de strategische doelstellingen naar KPI s. Procent 40,0% 20,0% 62% Procent 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 58% 0,0% 12% Helemaal mee eens Mee eens 17% Niet mee eens 6% Helemaal niet mee eens 2% N.v.t./ geen mening Bedrijfsvoering wordt bijgestuurd op basis gemeten KPI's 20,0% 10,0% 0,0% 23% Helemaal mee eens Mee eens Mening 17% Niet mee eens 2% Helemaal niet mee eens resultaat 60,0% Bedrijven hebben over het algemeen veel moeite met het vertalen van de strategische doelstellingen naar KPI s. Procent 40,0% 20,0% 62% Procent 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 58% 0,0% 12% Helemaal mee eens Mee eens 17% Niet mee eens 6% Helemaal niet mee eens 2% N.v.t./ geen mening Bedrijfsvoering wordt bijgestuurd op basis gemeten KPI's 20,0% 10,0% 0,0% 23% Helemaal mee eens Mee eens Mening 17% Niet mee eens 2% Helemaal niet mee eens 22

23 Stellingen resultaat Prestatiemanagement is arbeidsintensief. Onze KPI's zijn herkenbaar. Onze KPI's zijn concreet Column Helemaal mee eens Mee eens Niet mee eens Helemaal niet mee eens De aansluiting van onze strategische doelen op de KPI's is goed. Bij de vertaling van de KPI's is de werkvloer betrokken. Wij hebben van tevoren een inschatting gemaakt van het draagvlak. 0% 25% 50% 75% 100% Percentage 23

24 conclusies Het invoeren van prestatie management duurt enkele jaren De keuze voor ligt vooral bij management en directie. Men kiest voornamelijk voor een eigen systeem voor prestatiemanagement. Vertaalslag van strategische doelstellingen naar KPI s wordt lastig ervaren De helft van de respondenten vindt ook dat de werkvloer niet goed betrokken is. De gebruikte KPI s zijn concreet en herkenbaar en sluiten goed aan op de strategische doelstellingen en sturen het bedrijf de goede richting op. De betrokkenheid van management en medewerkers speelt de belangrijkste rol bij de implementatie van prestatiemanagement. Tijd, budget, weerstand bij de betrokkenen en competenties van de medewerkers zijn eveneens relevante succesfactoren bij de implementatie conclusies Redenen om niet aan prestatiemanagement te doen zijn: Er is sprake van een eenmansbedrijf of kleine organisatie, waardoor er geen managementsysteem wordt opgezet om de resultaten te meten. Het past niet binnen de organisatiestructuur. Prestatiemanagement is lastig te implementeren. Er is geen draagvlak. Het belang van prestatiemanagement wordt niet gezien door het management. Er wordt geen tijd en budget voor vrijgemaakt. Prestatiemanagement is nog in ontwikkeling. 24

25 Platform Performance Management (PPM) houdt zich bezig met het bevorderen, ontwikkelen en het toepassen van kennis met de nadruk op de strategische en operationele aspecten, die van invloed zijn op de prestaties van organisaties Ambitie: bevorderen van professionaliteit deelnemers bevorderen professionaliteit beroepsgroep bevorderen onderzoek en kennisdeling op vlak PM Door: netwerk bijeenkomsten kennisdeling kennisbank stimuleren onderzoek stimuleren opleidingen Communities of Practice / Internetforum Dank u voor uw aandacht! 25