Zelforganisatie. Berenschot visie, werkwijze en referenties

Transcriptie

1 Zelforganisatie Berenschot visie, werkwijze en referenties

2 Inhoud In dit document leest u een beknopt overzicht van de visie van Berenschot op zelforganisatie, een aantal uitgangspunten en elementen van onze werkwijze en een viertal referentieopdrachten: Visie op zelforganisatie Elementen en uitgangspunten Berenschot werkwijze Referentieopdrachten

3 1 Visie op zelforganisatie

4 Visie Er lijkt iets gaande in organisatieland. Zelfs mensen die niet dagelijks met HR of organisatieontwikkeling bezig zijn, kan het amper zijn ontgaan. Een documentaire over het einde van de manager in Tegenlicht, berichten in de kranten over ING die zijn IT-afdeling volledig met autonome teams laat werken, geïnspireerd door Google en Spotify, Jos de Blok die met zijn Buurtzorg Nederland op de podia staat en al jaren hoog scoort op de beste werkgevers lijstjes. De tijd lijkt rijp voor het invoeren van nieuwe organisatieconcepten, die uitgaan van meer autonomie en zelfsturing. Zelfsturing (of zelforganisatie) als organisatieconcept is niet nieuw. Zeker in Nederland hebben we een rijke traditie op dit gebied. Ondernemers en managementdenkers zoals Gerard Endenburg (sociocratie), Eckart Wintzen (cel-filosofie) en Ulbo de Sitter (sociotechniek) hebben hierover in de afgelopen decennia al waardevolle lessen geleerd en op papier gezet. Wij vinden het belangrijk dat organisaties die aan de slag gaan met zaken als zelforganisatie, hier kennis van nemen en er hun voordeel mee doen.

5 Visie Steeds vaker gaan organisaties namelijk over naar zelfsturing. Deze organisatievorm is soms een reactie op bezuinigingen, maar ook op de wens om medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven en klanten meer centraal te stellen. Werken in zelforganiserende teams heeft bewezen resultaten opgeleverd, zoals hogere klant- /cliënttevredenheid, hogere betrokkenheid en tevredenheid van de professionals, lager ziekteverzuim en hogere productiviteit. Zelfsturing is meer dan het wegsnijden van management en vervolgens tegen teams zeggen dat ze zelforganiserend moeten gaan werken. Berenschot gelooft bij de keuze voor zelforganisatie in een integrale aanpak: o Stel de klant/cliënt centraal en sluit aan op zijn wensen o Vergroot de regelruimte van de professional o Maak teams resultaatverantwoordelijk o Aandacht voor de organisatie als geheel om zelforganisatie mogelijk te maken Op de volgende slide worden deze aspecten van de integrale aanpak nader toegelicht.

6 Visie Cliënt centraal Zelforganisatie is een manier van organiseren waarbij de cliënt centraal staat én een middel om de organisatievisie te realiseren. De professionals weten als geen ander wat belangrijk is voor de cliënt en wanneer de cliënt tevreden is. Resultaatverantwoordelijke team met regelruimte voor professionals De professional werkt in een team met een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Regelruimte bij de teams maakt het mogelijk om beter en sneller aan te sluiten bij de wensen en eisen van de cliënt, de organisatie en de omgeving. De betrokkenheid van de professionals is groot doordat zij écht het verschil kunnen maken en hun kwaliteiten kunnen benutten samen met hun teamgenoten. Ze kunnen zelf nadenken over wat de beste (effectief en efficiënt) oplossing is in verschillende situaties, waarbij ze de belangen van de cliënt, henzelf als medewerker en de organisatie afwegen. Organisatie De organisatie is hierbij ondersteunend, voorwaarde scheppend en kader stellend. Een integrale aanpak is nodig om écht de vruchten van zelforganisatie te kunnen plukken: het verbeteren van de resultaten van de teams én het verhogen van betrokkenheid.

7 3 Elementen Berenschot werkwijze 2 3

8 Uitgangspunten werkwijze Een blauwdruk voor het werken met zelforganiserende teams bestaat niet. Elke organisatie: o start met een andere beginsituatie; o heeft haar eigen sterke en zwakke kanten; o heeft een eigen organisatiecultuur; o en een eigen veranderingsvoorkeur. Het invoeren van zelforganisatie moet daar bij aansluiten op een passende manier. Wel zijn er aan aantal werkende principes. Op de volgende slides worden een aantal van deze principes toegelicht.

9 Uitgangspunten werkwijze 1. Formuleer een heldere visie die de basis biedt voor het maken van keuzes. De keuzevrijheid voor zelforganiserende teams en de professionals wordt groter. Om zelfstandig keuzes te kunnen maken waarbij de belangen van de cliënt, de collega s en de organisatie worden meegenomen, is een heldere visie onontbeerlijk. Deze visie maakt duidelijk waarom zelforganiserend gewerkt wordt, wat de ambitie is en hoe de organisatie als geheel hieraan invulling geeft. Het is een onontbeerlijke leidraad bij het maken van keuzes gedurende dit hele traject. Deze visie moet doorleefd en gedragen worden door MT en andere sleutelfiguren. 2. Combineer ontwerpen met ontwikkelen. De invoering van zelforganisatie vraagt om het kijken door een ontwerpbril: hoe ziet de organisatie eruit die zelforganisatie optimaal ondersteunt? Een aantal structuren, kaders en hulpmiddelen die de teams nodig hebben om optimaal zelforganiserend te functioneren, kunnen ontworpen worden. Daarnaast dient de organisatie zich ook in die richting te ontwikkelen, hetgeen een meer organisch proces is. Gedrag van leidinggevenden en medewerkers wordt ontwikkeld om meer eigen verantwoordelijkheid en initiatief te gaan nemen. Daarnaast verandert de manier van samenwerken tussen ondersteunende teams en de teams in het primaire proces.

10 Uitgangspunten werkwijze 3. Maak ruimte voor een lerende, iteratieve aanpak. Geen enkele weg naar zelforganisatie is hetzelfde en zonder kuilen, hobbels of omwegen. De transitie naar zelforganisatie is een zoektocht waarbij stappen gezet worden en zaken uitgewerkt en geconcretiseerd worden. In de projectaanpak moet ruimte zijn om op basis van voortschrijdend inzicht terug te komen op gemaakte keuzes. Bepalend is dat keuzes weloverwogen en beargumenteerd gemaakt worden. 4. Betrek zo veel mogelijk medewerkers op een slimme manier. Medewerkers in het primaire proces hebben goed zicht op wat belangrijk is voor cliënten en wat er speelt in de praktijk. Hen betrekken bij het traject vergroot de kwaliteit van het plan van aanpak. Daarnaast is draagvlak in de gehele organisatie nodig om de kans van slagen te vergroten. In ieder traject proberen wij medewerkers zoveel mogelijk betrekken. Dit gebeurt op een slimme manier omdat zij vanwege de voortgang van het primaire proces niet gemakkelijk vrijgemaakt kunnen worden. Als het mogelijk is gaan wij naar hen toe in plaats van andersom.

11 Elementen werkwijze Zoals onze uitgangspunten beschrijven is geen enkele organisatie hetzelfde. Zo verschilt ook de werkwijze in ieder project. Onderstaand stappenplan is een voorbeeld van een traject waarin meerdere elementen onze werkwijze in zijn meegenomen. Onderstaand voorbeeld is een relatief compleet en zwaar traject, van het bekijken van de huidige situatie tot het ontwikkelen van een PvA. Vaak bestaan projecten uit een combinatie van enkele van deze elementen, of zelf uit één element. Per klantvraag wordt een passend aanbod ontwikkeld. Op de volgende slide worden de verschillende elementen beknopt toegelicht. Deze lichten we in een gesprek graag nader toe. Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4 Stap 5 Stap 6

12 Elementen werkwijze o o o o o o Foto huidige situatie: met behulp van vragenlijsten, individuele interviews en groepsinterviews brengen we de huidige situatie van teams in kaart. Dit leidt tot een teamontwikkelplan bestaande uit ontwikkelpunten en manieren om deze te ontwikkelen. Verkennen gewenste situatie: door middel van interviews, documentstudie en dialoog wordt de organisatie ondersteund bij het scherp krijgen van de gewenste situatie met betrekking tot zelfsturing. Kaders stellen: zoals in de uitgangspunten beschreven zijn duidelijke keuzes van groot belang. We ondersteunen MT s met het uitdenken, stellen en delen van de kaders voor zelforganisatie. Hulpmiddelen zelforganisatie: samen met de organisatie maken we hulpmiddelen die de organisatie helpen met de ontwikkeling naar zelforganisatie. Van zo praktisch als een digitale termometer, tot abstract als een visie voor HR op zelforganisatie. Pilot: door middel van pilots testen we stap voor stap en stellen we gaandeweg bij. We ondersteunen bij zowel het opzetten van pilots als het coachen van de teams. Ontwikkeling PvA: desgewenst ondersteunen we bij het opstellen van een PvA.

13 3 Referenties

14 Waarom Berenschot? Berenschot is onderscheidend door het bieden van een totaaloplossing. We focussen niet alleen op het coachen of begeleiden van teams, maar helpen klanten belangrijke vragen omtrent zelfsturing te beantwoorden. Sluit het organisatieontwerp aan bij zelforganisatie? Hebben de teams voldoende invloed op het proces en het leveren van kwaliteit voor de klant? Is er prestatie-informatie op basis waarvan de teams kunnen sturen? Wij hebben kennis over de oorsprong van zelfsturing en expertise op het gebied van gedragsontwikkeling. De afgelopen jaren hebben we diverse klanten begeleid en ondersteund bij de implementatie van zelfsturing in hun organisatie. Vanuit deze brede ervaring en expertise helpen we graag nieuwe opdrachtgevers bij het richten, inrichten en verrichten in de transitie naar zelforganisatie. Op de volgende slides een viertal referentieprojecten.

15 Referentieprojecten Warande is een organisatie die wonen, service en zorg voor senioren biedt op de Utrechtse Heuvelrug en Houten. Warande heeft gekozen voor het organisatieconcept van zelforganisatie met als doel het realiseren van de zorgvisie. Berenschot treed op als partner bij deze ontwikkeling. We hebben o.a. visiebijeenkomsten met het MT begeleid, onderzoek gedaan naar de mate van zelforganisatie bij alle teams m.b.v. een vragenlijst en interviews en met een werkgroep een organisatie-ontwerp gemaakt voor een nieuwe locatie. Evean Thuiszorg in Noord-Holland is door Berenschot begeleid bij de invoering van zelfsturende teams. Een greep uit de taken: Voorbereiden splitsing naar kleinschalige teams. Opstellen Plan van Aanpak voor invoering. Aanpassen processen op werken in zelfsturende teams. Coaching teams. Teams leren om te gaan met de PDCA-cirkel zodat zij hun eigen prestaties kunnen verbeteren. Begeleiden en adviseren projectgroep en klankbordgroep.

16 Referentieprojecten Abrona (een zorgorganisatie voor mensen met een verstandelijke beperking) zit in een integraal veranderprogramma naar een plattere, innovatievere en ondernemendere organisatie en zelforganisatie. Berenschot is in dit traject de strategische partner van Abrona. Er is aandacht voor de aansturing van teams en veranderingen in gedrag, cultuur en leiderschap. Berenschot heeft de veranderstrategie en het projectplan voor de verandering, samen met Abrona, opgesteld. Daarnaast zit Berenschot in de projectgroep zelforganisatie als expert, wordt er meegedacht over de prestatie-indicatoren voor de teams en coacht Berenschot teams in hun ontwikkeling naar zelforganisatie. Alliander is een energienetwerkbedrijf met in totaal ongeveer medewerkers en een omzet van 1,7 miljard Euro. Naast haar rol als netbeheerder, wil Alliander ook een rol spelen in de energietransitie: de overgang naar duurzame vormen van energieopwekking. Hiervoor heeft de organisatie een aantal start-ups opgericht, die op afstand van de moederorganisatie nieuwe markten en nieuwe technologieën verkennen. Eén van deze start-ups (Alliander Duurzame Gebiedsontwikkeling) heeft Berenschot begeleid in hun ontwikkeling van compact, zelfsturend team naar een organisatie die wat meer structuur heeft om de groei in goede banen te leiden. Thema s waaraan gewerkt is zijn onder meer de rolverdeling binnen het team, besluitvorming en overlegvormen, ontwikkelpaden en sturing & verbetermanagement.