Verslag Seminar Succesvol Implementeren van Performance Management

Transcriptie

1 Verslag Seminar Succesvol Implementeren van Performance Management Datum 21 April 2010 Locatie Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Ruitenberglaan 31 te Arnhem Opening Gerard Berendsen opent het seminar en heet de mensen welkom aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). Ook worden de sponsoren van dit seminar bedankt: Unit4, Modulor en ISeeIKnow. De HAN, waar dit seminar gehouden wordt, is een HBO-instelling en heeft momenteel ongeveer studenten over de beide locaties Arnhem en Nijmegen. Om deze studenten te kunnen bedienen, zijn ongeveer medewerkers actief. Programma: 13:30 Opening en inleiding op Gerard Berendsen thema 13:45 Introductie Tomatuva Frank van Rijk, Tomatuva 14:00 Resultaten onderzoek incl. Gerard Berendsen peiling deelnemers 14:30 Toepassing in twee Ad van Heyst, Tomatuva praktijksituaties 15:00 Pauze 15:30 Invoering PM bij Ikea Meinder Osinga, EFM Software 16:00 Discussie met de zaal o.l.v. Gerard Berendsen Introductie Platform Performance Management 16:45 One for the road, HANgar Inleiding op thema (Gerard Berendsen) Performance Management is Het sturen van de organisatie naar de gewenste doelen. het proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie, deze vervolgens te vertalen naar alle organisatieniveaus en meetbaar te maken door rapportage van kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren, om uiteindelijk acties te kunnen ondernemen voor bijsturing van de organisatie. Kort samengevat: prestatiemanagement is niet alleen meten en weten maar ook sturen en bijsturen, tot op het laagste organisatieniveau. 1

2 Het gaat dan om vaststellen wat er gebeurd binnen een organisatie en in veel gevallen moet dit gebeuren met beperkte hulpmiddelen. Daarnaast moeten de gegevens die verzameld zijn ook nog op de goede manier ingezet worden en moet van daaruit de juiste beslissing genomen worden. Een recent voorbeeld hiervan is de aswolk die momenteel wordt uitgestoten door een vulkaan in IJsland en momenteel het vliegverkeer hindert. Momenteel zijn passagiers benadeeld en wordt er 200 miljoen schade per dag geleden. Dit is exclusief de schade voor vrachtladers en bloementelers. In deze situatie kunnen luchtvaartmaatschappijen en de verkeersleiding op Schiphol alle informatie die zij nodig hebben meten met de aanwezige apparatuur, maar toch is het met behulp van deze informatie nog steeds moeilijk om een juiste beslissing te nemen. Daarom zijn er proefvluchten uitgevoerd, waaruit bleek dat er wel as in de motoren van de vliegtuigen zat, maar dat dit geen ernstige schade opleverde. En het geen gevaar voor de veiligheid opleverde. Op basis van deze testvluchten is besloten om vliegzones in te stellen, nadat het vliegverkeer een aantal dagen heeft stilgelegen. In de zone waar voorzichtigheid geboden is mag alleen overdag gevlogen worden, waarbij dus ook op zicht in plaats van alleen op de meetinstrumenten gevlogen wordt. Deze beslissing is genomen omdat in dit geval veiligheid voor alles gaat. Bij Performance Management wordt er gemeten op de volgende vier vlakken: 2

3 Bij deze vlakken horen de volgende vragen. Operationeel: Doen we dingen goed? Strategisch: Doen we de goede dingen? Systeemtechnisch: Hebben we het goede gereedschap en de juiste standaarden? Sociaaldynamisch: Hebben we een adequate communicatie en samenwerking? Helpen we elkaar voldoende? Leren we genoeg? Stimuleren we dat ook vanuit de leiding? Vooral op de ontwikkelingen op het sociaaldynamische vlak kan er binnen organisatie vaak geen antwoord worden gegeven omdat deze niet concreet gemeten (kunnen) worden. Peiling deelnemers In de afbeelding hieronder zijn antwoorden te zien op vragen die gesteld zijn aan de deelnemers van het seminar. 3

4 Uit de resultaten blijkt dus dat ongeveer 55 procent van de ondervraagden vindt dat zij aan Performance Management doen en 45 procent vindt van niet of weet het niet. Bij de mensen die nee gestemd hadden, bleek dat zij wel degelijk meten (op bijvoorbeeld de omzet), maar dat zij dit nog niet omschrijven als Performance Management. Verder blijkt dat ongeveer de helft van de aanwezigen vindt dat de medewerkers binnen hun organisatie maar voor een klein deel bij Performance Management betrokken zijn. Prestatie-Indicatoren; inhoud en implementatie De resultaten van metingen die organisaties houden in verband met Performance Management geven alleen cijfers en geven nog geen antwoorden. Om tot deze antwoorden te komen en Performance Management tot een succes te laten worden zijn de volgende vragen relevant: - Zijn de prestaties overeenkomstig plan? - Ben ik nog op koers? - Kunnen we het volhouden? - Wat zijn de potentiële probleemgebieden? Om deze vragen te kunnen beantwoorden moeten prestatie-indicatoren (PI s) opgesteld in lijn met de doelstellingen van de organisatie. Deze PI s geven informatie over de afwijking van het (organisatie)doel, ontwikkelingen in de omgeving, functioneren van systemen, verbruik van middelen en de voortgang en het plannen van acties. Het hebben van PI s alleen is niet genoeg. Voor succesvol Performance Management dient een organisatie ook te voldoen aan de voorwaarden voor effectieve besturing. Deze zijn: 1. Een doelstelling; 2. Een model van het bestuurde systeem; 3. Informatie over de omgeving en de toestand van het bestuurde systeem; 4. Voldoende stuurmaatregelen; 5. Voldoende informatieverwerkende capaciteit. Daarnaast moet er een prestatiemeetsysteem aanwezig zijn binnen de organisatie, dat de volgende punten moet bevatten: - Prestatie-indicator; - De structuur van het meetsysteem; - De norm(en) waartegen de prestaties worden afgemeten; - De meettechniek(en); - De frequentie van meten; - De frequentie van rapporten; Om tot een prestatiemeetsysteem te komen kunnen de stappen in het volgende schema genomen doorlopen worden: 4

5 Samen met een meetplan en het gebruik van ondersteunende software kunnen dan resultaten in kaart gebracht worden en worden gemonitored.. Uit het bovenstaande stuk blijkt dat de doelstellingen van de organisatie eigenlijk het beginpunt zijn van waaruit Performance Management verder geïmplementeerd kan worden binnen de organisatie. Daarom is het zeer belangrijk dat de doelstellingen van de organisatie duidelijk verwoord zijn en voldoen aan de volgende eisen: Instrumenteel - huidige situatie bekend; in output-termen; tijdgebonden (evaluatiemoment?); - meetbaar; eenduidig, specifiek; Operationeel - bijdrage aan hogere doelstelling; realiseerbaar (eisen en middelen); - uitvoerbaar (tijd en capaciteit); baten - lasten (kosten, infovoorziening); Sociaal - uitdagend; haalbaar; begrijpbaar; bekend; begrepen; Randvoorwaarden - capaciteit, budget, bekwaamheden, Naast de bovenstaande factoren is het ook erg belangrijk dat de juiste PI s en de daarbij behorende resultaten ook daadwerkelijk binnen de organisatie beschikbaar zijn. Nu is het binnen organisaties vaak het geval dat een groot aantal PI s gemeten wordt, maar dat er toch meer informatie nodig is dan bekend is. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de eerder genoemde problemen van luchthaven Schiphol en de luchtvaartmaatschappijen. 5

6 Het meten op zich moet geen doelstelling wordt, het is en blijft een hulpmiddel. Als dit wel het geval is, zal waarschijnlijk de productiviteit van organisaties minder worden. Een voorbeeld hiervan is de zorg. In deze sector zijn ongeveer duizenden prestatie-indicatoren beschikbaar en zijn de medewerkers 25 procent van hun tijd kwijt aan administratie. Dit wil zeggen dat zij dus een kwart van hun tijd niet besteden aan de patiënten, terwijl er al sprake is van ondercapaciteit binnen de zorg. Een prestatie-indicator lokt ook gedrag uit. Een voorbeeld hiervan is het meten van de snelheid en de tijd waarmee een ambulance op zijn bestemming komt. Wanneer dit wordt gemeten, zijn de ambulances daadwerkelijk sneller, alleen daarbij komt dat er ook meer schade wordt gereden aan de ambulances. Inschatten welk gedrag je uitlokt met een indicator, kan problemen voorkomen. Ten slotte is van belang het doel van de meting in de gaten te houden. Een voorbeeld hiervan is het landelijk klachtencomité voor scholieren LAKS. Zij meten het aantal klachten, maar ook hierbij moet bekeken wat daarvan de toegevoegde waarde is. Wanneer er veel klachten zijn, kan het betekenen dat studenten het LAKS goed weten te bereiken, maar wanneer het veelal dezelfde klachten zijn, kan dit ook betekenen dat de klachten niet opgelost worden. Magic 7 Managers hebben een sterke behoefte aan beheersbaarheid van de organisatie of afdeling waarin zij werkzaam zijn en hebben van daaruit een sterke behoefte om te focussen. Onder deze managers is er een groep die streeft naar het gebruiken van 5 indicatoren en een groep die streeft naar het gebruik van 10 indicatoren. Naast deze focus zetten managers ook steeds vaker een vraagteken bij de relevantie van de informatie. Zij zijn niet tevreden over het management dashboard dat momenteel tot hun beschikking staat. Het moet naar hun idee duidelijker, gerichter en compacter. Vanuit deze gedachte komt de Magic 7 van Miller naar voren. Het magische getal van te hanteren prestatie-indicatoren bedraagt 7 plus of min 2. Managers rol Prestatie-indicatoren invoeren is geen sinecure. Los van de systematiek en meetmethodiek, zijn de volgende vragen voor managers relevant: - hoe groot is de behoefte aan een indicatie van deze prestatie; - hoeveel moeite kost het mij om het uit te voeren; - wat ga ik met de resultaten doen; - in hoeverre is p.i. een goede indicator; - in hoeverre is p.i. betrouwbaar; - welk draagvlak is er voor deze indicator; - welk gedrag lok ik uit met deze indicator. 6

7 Introductie Tomatuva (Frank van Rijk) Tomatuva bestaat uit 4 adviseurs en is gericht op het bundelen van aanpalende expertise en ervaring. Zij zijn gespecialiseerd in het begeleiden van een organisatie bij de ontwikkeling van het strategisch plan en het implementeren van prestatiemanagement en de bijbehorende tools. De evaring van Tomatuva is dat veel projecten die gestart worden op het gebied van Performance Management, binnen een paar jaar mislukken. Prestatiemanagement is het effectief implementeren van de strategie en verhoogt de effectiviteit van de medewerkers. Procesmanagement richt zich op het efficiënt implementeren van de bijbehorende operatie en verhoogt de efficiency van processen. De verhoging van de efficiency van de processen houdt de medewerkers gemotiveerd, waardoor zij als het ware plezier krijgen in het presteren. 7

8 Het onderzoek in samenwerking met Tomatuva (Gerard Berendsen) Vraagstelling en opzet van het onderzoek: Probleemstelling - 50 procent van de afnemers maakt geen gebruik meer van de PM-software binnen 3 jaar na gemotiveerde implementatie. Vraag - Hoe kan dat beter? Aanpak Fase 1 - Literatuurstudie - Verkennende, digitale enquête onder gebruikers (N=22) - Aangevuld met diepte interviews (N=6) Fase 2 - Survey (landelijk) (N=144) Fase 3 - Performance scan ontwikkelen Resultaten literatuurstudie naar succesfactoren van PM: 8

9 Resultaten uit de verkennende, digitale enquête: Resultaten van de landelijke survey: 9

10 Wat opvalt in de resultaten is dat respondenten van mening zijn dat vaardigheid in projectmanagement een minder belangrijke rol speelt tijdens de implementatie van Performance Management. Dit is vreemd, juist omdat de implementatie van Performance Management meerdere jaren duurt, vaak van grote impact is en daarom adequaat projectmanagement van groot belang. Veel projecten hebben namelijk na 2 tot 3 jaar pas een voltooiing van 75 procent. Vragen vanuit het publiek Wat zijn de kenmerken van de groep ondervraagden? - Het gaat hierbij om directieleden, leden van het management team, medewerkers die zich bezig houden met Performance Management en medewerkers binnen de financiële afdelingen. - Zij zijn werkzaam in verschillende sectoren, zoals de productie-industrie, zakelijke dienstverlening en de bouw. Het gaat hierbij om bedrijven met een grootte van 200 tot 250 medewerkers, waarvan zich 60 tot 70 procent in de profit-sector bevindt. Zijn jullie verbaasd over de resultaten van het onderzoek? - Gedeeltelijk wel. Vooral het feit dat veel ondervraagden vaardigheid in projectmanagement van minder belang vinden verbaasd, aangezien de implementatie van Performance Management zoals gezegd gezien kan worden als een groot project. Wel moet hierbij in acht genomen worden dat in deze grafiek alleen de 9 aspecten opgenomen zijn die de ondervraagden het meest belangrijk vinden en dat zij konden kiezen uit ongeveer 30 aspecten. Gaat het bij de enquête om passieve of actieve vragen? - Een deel van de vragen en stellingen is actief, maar veel van de vragen zijn passief. Wel is er bij veel vragen de mogelijkheid gegeven om zelf een antwoord in te vullen, maar hier is weinig tot geen reactie op gekomen. Zijn tijdens deze enquête alleen aansturende medewerkers ondervraagd? - Ja, op een enkele uitzondering na. Zijn de ontwikkeling van deze scan en de resultaten van het onderzoek wel nieuwe ontwikkelingen? Het lijkt namelijk zeer veel op Management By Objectives, dat al 40 jaar geleden bekend was. - Het is waar dat het veel lijkt op het Management By Objectives-principe, maar er is in die 40 jaar erg veel veranderd. Vooral op het ICT-vlak en in het denken van mensen hebben grote veranderingen plaatsgevonden. Binnen organisaties lijkt momenteel nog wel sprake van dezelfde vraagstelling. Want PM is pas echt succesvol als het ook tot ander gedrag leidt. En gedragsverandering is een vraagstuk van alle tijden. 10

11 Toepassing in twee praktijksituaties (Ad van Heyst) De Prestatiescan De Prestatiescan is ontwikkeld aan de hand van de resultaten van het uitgevoerde onderzoek en heeft de volgende uitgangspunten: - Voorkomen mislukte implementaties Prestatie Management (PM); - Instrument om snel en gedegen te bepalen of een organisatie al gereed is om PM in te voeren; - Geeft beeld van belangrijkste indicatoren; - Geschikt voor alle lagen in de organisatie; - Lijst met aandachtspunten voor succesvolle implementatie; - Advies om al dan niet te starten; - Advies welke zaken eerst op te pakken voor de start. Met deze uitgangspunten in het achterhoofd is voor de Prestatiescan is er een passende onderzoeksmethodiek ontwikkeld. Ten eerste wordt er een documentonderzoek gedaan binnen de organisatie, waarbij relevante informatie bestudeerd worden, zoals de website, beleidsplannen en jaarplanningen. Ten tweede worden er interviews gehouden met medewerkers die werkzaam zijn binnen de verschillende lagen van de organisatie. Deze interviews duren een half uur tot drie kwartier en met behulp hiervan wordt een dwarsdoorsnede gemaakt van de organisatie. De tijdsinvestering voor de organisatie is maximaal anderhalve dag en deze bestaat uit de intake, de interviews en de terugkoppeling. Het onderzoek geeft een beeld van de organisatie per succesfactor, dat uitgesplitst kan worden per organisatielaag. Ook kunnen eventuele verschillen binnen of tussen de organisatielagen vergeleken worden en kan er, door middel van de gemaakte dwarsdoorsnede, een totaalbeeld opgeroepen worden van de organisatie. Ten slotte wordt er aan de hand van de resultaten een advies gegeven aan de organisatie. Pilot Prestatiescan Na de ontwikkeling van de Prestatiescan zijn er twee pilots uitgevoerd bij de volgende instellingen: - Instituut van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen; - Zorginstelling in Malden. Deze pilots hebben twee doelstellingen. Ten eerste het opdoen van ervaring met de Prestatiescan en ten tweede het bepalen van de mogelijkheid om met behulp van de Prestatiescan de PM-gereedheid van een organisatie te bepalen. Bij de pilots werd gemeten op de volgende resultaatgebieden (Zie hiervoor ook de grafiek van de landelijke survey): - Betrokkenheid management; - Belang en urgentie project; 11

12 - Weerstand bij betrokkenen; - Heldere doelen; - Competenties bij betrokken op relevant gebied; - Tijd en budget; - Betrokkenheid medewerkers; - Kennisoverdracht binnen de organisatie; - Vaardigheid in projectmanagement; - Monitoren en evalueren project. Deze resultaatgebieden zijn opgesplitst in een aantal onderwerpen en er wordt per organisatielaag bepaald hoe de organisatie per onderwerp scoort. Dit betekent dat er per onderwerp verschillende vragen worden gesteld die beoordeeld worden op een schaal van 1 tot 10. De uitkomsten worden onder meer grafisch weergegeven. Een voorbeeld van de weergave van de resultaten van een scan, is hieronder te zien. Factoren Weging Norm Directie Betrokkenheid management 3 6,4 7,3 5,6 5,2 Belang en urgentie project 2 6,4 6,9 5,6 6,3 Weerstand bij betrokkenen 2 6,4 6,3 6 6 Heldere doelen 2 6,4 6,7 6,3 5,5 Competenties van de betrokkenen op gebied van PM 1 6,4 6,3 6,6 6,4 Tijd en budget 2 6,4 5,8 5,7 5,5 Betrokkenheid medewerkers 1 6,4 6,5 6,5 5,2 Kennisoverdracht binnen de organisatie 1 6,4 7,6 6,7 6,4 Vaardigheid in projectmanagement 1 6,4 6,3 6,3 5,8 Monitoren en evalueren project 1 6,4 7,1 6,2 5,5 Middenkader Werkvloer Middenkadevloer Werk- Directie Gewogen totaal 102,4 107,1 96,3 91,5 12

13 De conclusies die uit de resultaten naar voren zijn gekomen kunt u lezen in de bijgevoegde presentatie van Tomatuva. Hierin zijn ook de adviezen de te lezen die aan de hand van de conclusies gegeven zijn. Ervaring opdrachtgevers De Prestatiescan geeft aan waar de organisatie aan moet werken en waar deze zich verder kan verbeteren. Daarnaast worden ook de goede punten van de organisatie benoemd. Verder geeft de rapportage antwoord op de belangrijke vragen waar de organisatie mee bezig is of mee bezig zou moeten zijn. Met de uitslag kan de organisatie gericht zaken aanpakken. Onze ervaring Het instrument geeft een indruk van de belangrijkste aspecten bij het invoeren van performance management punten in een organisatie. Wel is er bij de uitvoering van de Prestatiescan senior kennis nodig om de vragen goed te stellen en door te vragen. Binnen de organisaties bestaat weinig weerstand ten opzichte van de Prestatiescan. Vragen vanuit het publiek Voordat er vragen vanuit het publiek gesteld worden, wordt eerst nog gereageerd op een eerdere vraag over het belang van projectmanagement en de nieuwe inzichten die de prestatiescan geeft. Het vernieuwende van de Prestatiescan zit in de motivatoren. Implementatie van PM kan alleen slagen als er sprake is van goed leiderschap. Dat strekt zich uit tot projectmanagement. Op welk gegeven is het beoordelingsgetal gebaseerd? - Alle tien indicatoren zijn opgesplitst in een aantal items. Op ieder van deze items wordt een cijfer gegeven en deze wordt verrekend met een wegingsfactor. Op deze manier wordt een eindcijfer gegeven voor de indicator en wanneer deze boven de norm is, is deze indicator aanwezig binnen de organisatie. In het advies komt naar voren dat Performance Management geïmplementeerd moet worden op de werkvloer. Als er geen afrekencultuur is binnen de organisatie, moet dan een presteren-belonen visie losgelaten worden? Hoe is de weging van de tien factoren bepaald? - Deze zijn bepaald aan de hand van de resultaten van het onderzoek.(zie bij landelijke survey) 13

14 Zijn de adviezen gebaseerd op de scores van de Prestatiescan? De adviezen zijn inderdaad gebaseerd op de resultaten van de scan. Maar voor het trekken van conclusies, speelt ook de ervaring van de adviseur een rol. Waarom worden alleen deze 10 factoren opgenomen in de Prestatiescan? - Deze factoren zijn naar voren gekomen uit de literatuurstudie en de verkennende interviews. Daarna zijn deze factoren voorgelegd aan de groep van 144 organisaties in de landelijke survey en de uitkomsten bevestigen het belang van deze factoren. Van daaruit is de scan ontwikkeld. De factoren zijn verder uitgewerkt tot een aantal vragen per factor en op deze manier wordt bekeken of de organisatie klaar is voor Performance Management en wat er verder moet gebeuren. Invoering PM bij IKEA (Meindert Osinga) EFM Software is al 15 jaar toonaangevend op het gebied van Performance Management en heeft een tool ontwikkeld die helpt bij het succesvol implementeren van Performance Management. EFM Software heeft onderzoek gedaan naar Management By Objectives en de reden waarom veranderingen niet doorgevoerd kunnen worden binnen organisaties. Uit dit onderzoek bleek dat Performance Management binnen organisaties momenteel veelal bestaat uit veel rapporten en bestanden die moeilijk beheersbaar zijn. Ook bleek dat binnen organisaties vaak informatie nodig is die niet aanwezig is. Aan de hand hiervan heeft het bedrijf Bizzscore ontwikkeld. In dit programma kan een organisatie alle informatie invoeren die zij willen gebruiken en deze gemakkelijk oproepen. Daarnaast vertaald het programma bijvoorbeeld een reeks Key Performance Indicatoren naar een Balanced Scorecard. Momenteel is EFM Software bezig met de implementatie van Bizzscore bij het bedrijf IKEA. Deze organisatie heeft 267 vestigingen in 25 landen en bestaat sinds Omdat IKEA zich sterk wil profileren op het gebied van duurzaamheid, heeft de organisatie Bizzscore geïmplementeerd. Met behulp van dit programma kunnen KSF s en KPI s opgesteld worden op deze gebieden. Daarnaast is het ook mogelijk om resultaten te meten op andere gebieden, zoals productiviteit en financiën. Kenmerkend voor de aanpak bij IKEA is de koppeling van de indicatoren aan de strategische doelen van de organisatie. Vragen vanuit het publiek Hoelang duurt het voordat het systeem geïmplementeerd is? - Bij IKEA is de implementatie gestart in Voor andere organisaties hangt dit sterk af van de manier waarop de organisatie met het programma gewerkt wordt. 14

15 Op welke niveaus is de ontwikkeling van dit programma gedaan? - De ontwikkeling is op strategisch en tactisch niveau gedaan. Waarom is de implementatie van het systeem bij IKEA nog niet afgerond? - De toepassing van het systeem valt tegen en daarom is er een nieuw project gestart om dit te verbeteren. Is het systeem getoetst? - Ja. Een KSF is continuïteit en de discipline daarvan. Zijn er momenteel binnen organisaties medewerkers bezig met het meten en sturen van de resultaten? - Ja, maar vaak bevinden deze medewerkers zich aan de business kant van de organisatie, in plaats van aan de kwaliteitsmanagement kant. Kan het systeem ook gebruikt worden op afdelingsniveau? - Organisaties kunnen ook medewerkers toegang geven tot het systeem zodat de resultaten die zij moeten behalen bij hun bekend gemaakt kunnen worden. Kan er ook een weging toegevoegd worden in het systeem? - Het is mogelijk om een weging toe te voegen. Daarnaast kunnen er ook vergelijkingen gemaakt worden met de historische gegevens die dan aangepast worden aan de situatie van nu. Daarnaast heeft het systeem veel andere functies die gebruikt kunnen worden. Zit er waarde in de discussie die binnen bedrijven gevoerd wordt? - Vooral bij kleinere bedrijven is de interne discussie zeer belangrijk, maar ook bij grote bedrijven is deze discussie ongeveer 80 procent van het werk. Wanneer iedereen het met elkaar eens is, zorgt dit voor draagvlak binnen de organisatie. Discussie met de zaal Er wordt aangegeven, dat bij veel organisaties de invoering van Performance Management als motiverend en leuk wordt ervaren, maar het werken ermee als minder. Niet iedereen heeft in het dagelijks werk baat bij de informatie. En daarom is het belangrijk om de zingeving en de noodzaak voor alle betrokken helder te maken en te houden. 15

16 Vragen vanuit het publiek Een belangrijke succesfactor bij het veranderingsproces is een betrokken managementteam. Hoe kan dit vastgesteld worden? - Er moet waarde toegekend worden aan de verandering door het managementteam. De realisatie daarvan is gevoelsmatig, maar geeft wel aan of het veranderingsproces een succes kan worden. Naast een betrokken managementteam, zijn ook de cultuur van de organisatie en de aanwezige tools kritisch voor het veranderingsproces. Daarnaast is er binnen veel organisaties het probleem dat de cijfers wel kloppen, maar dat er verder niets mee gedaan kan worden. Dat ondermijnt de nut en noodzaak. Met behulp van Performance Management kan ook de lange termijn in de gaten gehouden worden. Er is vaak veel afstand tussen het managementteam en de medewerkers. Wat is uw reactie hierop? - De Performance Manager is vaak geïsoleerd binnen de organisatie. Wat belangrijk is bij Performance Management, is het menselijke stuk. Dit ontbreekt vaak omdat de communicatie te wensen over laat. Peiling deelnemers Redenen voor weerstand: Medewerkers zijn bij veranderingen vaak onzeker over wat hun te wachten staat. Ze zijn bang dat de beschikbare informatie misbruikt wordt en dat zij afgerekend zullen worden op de resultaten. Daarnaast zijn ze bang dat Performance Management ten koste van hun persoonlijke vrijheid gaat. 16

17 Conclusies op het gebied van Performance Management - Het invoeren van prestatie management duurt enkele jaren - De keuze voor ligt vooral bij management en directie. - Men kiest voornamelijk voor een eigen systeem voor prestatiemanagement. - Vertaalslag van strategische doelstellingen naar KPI s wordt lastig ervaren - De helft van de respondenten vindt ook dat de werkvloer niet goed betrokken is. - De gebruikte KPI s zijn concreet en herkenbaar en sluiten goed aan op de strategische doelstellingen en sturen het bedrijf de goede richting op. - De betrokkenheid van management en medewerkers speelt de belangrijkste rol bij de implementatie van prestatiemanagement. - Tijd, budget, weerstand bij de betrokkenen en competenties van de medewerkers zijn eveneens relevante succesfactoren bij de implementatie Redenen om niet aan prestatiemanagement te doen zijn: - Er is sprake van een eenmansbedrijf of kleine organisatie, waardoor er geen managementsysteem wordt opgezet om de resultaten te meten. - Het past niet binnen de organisatiestructuur. - Prestatiemanagement is lastig te implementeren. - Er is geen draagvlak. - Het belang van prestatiemanagement wordt niet gezien door het management. - Er wordt geen tijd en budget voor vrijgemaakt. - Prestatiemanagement is nog in ontwikkeling. Introductie Platform Performance Management Op het gebied van Performance Management zijn nog veel vragen onbeantwoord. Wat maakt Performance Management bijvoorbeeld succesvol? Om de kennis van dit vakgebied te bevorderen wordt er een Platform Performance Management opgezet, dat vooral de systeemtechnische en veranderkundige kant van Performance Management zal bekijken. One for the road Gerard Berendsen bedankt alle bezoekers hartelijk voor hun komst. Daarnaast wordt Meindert Osinga bedankt voor het verzorgen van de presentatie van EFM Software en worden Ilse Dannen, Matjo van Liere en Danny Kennis bedankt voor het helpen organiseren van het seminar. Alle deelnemers worden uitgenodigd om even na te praten in de HANgar. Danny Kennis, Mei