Strategische koers leidt tot winstgevende groei

Transcriptie

1 ING Groep Jaarverslag Strategische koers leidt tot winstgevende groei

2

3 INHOUD 1.1 ONS PROFIEL ING in het kort 2 Bericht van de voorzitter 6 Strategie ONZE RESULTATEN Verslag van de Raad van Bestuur 11 Financiële hoofdpunten 11 Risicobeheer 14 Insurance Europe 16 Insurance Americas 20 Insurance Asia/Pacific 24 Wholesale Banking 28 Retail Banking 32 ING Direct 36 Vermogensbeheer 40 Human Resources 42 Verantwoord Ondernemen GOVERNANCE EN COMPLIANCE Bericht van de Raad van Commissarissen 46 Corporate Governance 49 Rapport Stichting ING Aandelen 59 Rapport Stichting Continuïteit ING 61 Compliance 62 Remuneratierapport 64 Ondernemingsraden en Raad van Advies GECONSOLIDEERDE JAARREKENING Geconsolideerde balans 76 Geconsolideerde winst- en verliesrekening 77 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 78 Geconsolideerd mutatie-overzicht eigen vermogen 79 Grondslagen voor de geconsolideerde balans en winst- en verliesrekening 80 Grondslagen voor het geconsolideerde kasstroomoverzicht 99 Toelichting op de geconsolideerde balans 100 Additionele informatie bij de geconsolideerde balans 126 Toelichting op de geconsolideerde winsten verliesrekening 137 Gesegmenteerde informatie 148 Toelichting op het geconsolideerd kasstroomoverzicht 152 Risicobeheer VENNOOTSCHAPPELIJKE JAARREKENING Vennootschappelijke balans 170 Vennootschappelijke winsten verliesrekening 171 Grondslagen voor de vennootschappelijke balans en winst- en verliesrekening 172 Toelichting op de vennootschappelijke balans OVERIGE INFORMATIE Accountantsverklaring 177 Voorstel voor winstbestemming 178 Bepalingen inzake uitgifte van aandelen ADDITIONELE FINANCIËLE INFORMATIE Eigen vermogen en nettowinst op basis van waarderingsgrondslagen in de Verenigde staten (US GAAP) 180 Toelichting op de verschillen tussen IFRS-EU en US GAAP 181 RAROC performance 186 Interne kapitaaleisen 187 Embedded value ALGEMENE INFORMATIE Credit ratings 192 Aandeelhoudersinformatie 193 Financiële begrippenlijst 197 ING Groep Jaarverslag

4 1.1 ONS PROFIEL MANAGEMENT BESTUURSSAMENSTELLING op 31 december 2005 RAAD VAN BESTUUR M.J. Tilmant (53), voorzitter drs. ing. C. Maas (58), vice-voorzitter en chief financial officer E.F. Boyer de la Giroday (53) F.S. Hubbell (1) (54) mr. E.P. Leenaars (44) dr. A.H.G. Rinnooy Kan (1) (56) drs. H.K. Verkoren (1) (58) RAAD VAN COMMISSARISSEN drs. C.A.J. Herkströter RA (2) (68), voorzitter E. Bourdais de Charbonnière (66), vice-voorzitter mw. L. Gross Goldberg (68) prof. mr. P.F. van der Heijden (56) dr. C.D. Hoffmann (63) drs. J.H.M. Hommen (62) drs. A.G. Jacobs (3) (69) W. Kok (67) G.J.A. van der Lugt (65) prof. dr. ir. P.J.A. baron de Meester (3) (70) ir. K. Vuursteen (2) (64) (1) Einde dienstbetrekking per 25 april 2006 (2) Voorgedragen voor herbenoeming per 25 april 2006 (3) Treedt af per 25 april 2006 Audit Committee drs. A.G. Jacobs, voorzitter dr. C.D. Hoffmann drs. J.H.M. Hommen (vanaf november 2005) G.J.A. van der Lugt (vanaf november 2005) prof. dr. ir. P.J.A. baron de Meester (tot november 2005) Remuneratie- en Nominatiecommissie drs. C.A.J. Herkströter RA, voorzitter E. Bourdais de Charbonnière (vanaf april 2005) mw. L. Gross Goldberg prof. mr. P.F. van der Heijden Corporate Governance Committee drs. C.A.J. Herkströter RA, voorzitter E. Bourdais de Charbonnière (vanaf april 2005) mw. L. Gross Goldberg prof. mr. P.F. van der Heijden De heren drs. D.H. Harryvan, T.J. McInerney, drs. H. van der Noordaa en J. de Vaucleroy zijn voorgedragen voor benoeming tot lid van de Raad van Bestuur per 25 april De heer drs. P.C. Klaver is voorgedragen voor benoeming tot lid van de Raad van Commissarissen per 25 april De Aandeelhoudersvergadering van 25 april 2006 beslist over deze voordrachten tot benoeming. Meer informatie over de leden van de Raad van Bestuur en de Raad van Commissarissen vindt u op bladzijde en 55-57, evenals over de nieuw te benoemen leden. KERNCIJFERS BALANSTOTAAL in miljarden euro s BEURSWAARDE in miljarden euro s OPERATIONELE/ONDERLIGGENDE NETTOWINST in miljarden euro s MEDEWERKERS gemiddeld aantal, in duizenden IFRS ING GAAP IFRS ING GAAP 2 ING Groep Jaarverslag 2005

5 KERNCIJFERS VIJF JAAR KERNCIJFERS IFRS ING GAAP Balans (in miljarden euro s) Balanstotaal* Eigen vermogen* Beheerd vermogen (in miljarden euro s) Beurswaarde (in miljarden euro s) Baten (in miljoenen euro s) Verzekeringsactiviteiten Bankactiviteiten Lasten (in miljoenen euro s) Verzekeringsactiviteiten Bankactiviteiten Waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf/ beleggingsverliezen (in miljoenen euro s) Winst (in miljoenen euro s) Verzekeringsactiviteiten Bankactiviteiten Winst voor belastingen Onderliggende (IFRS)/operationele nettowinst (ING GAAP) Desinvesteringen en bijzondere posten (IFRS)/ niet-operationele nettowinst (ING GAAP) Nettowinst Uitkeerbare nettowinst Cijfers per gewoon aandeel van nominaal EUR 0,24 Nettowinst 3,32 2,71 2,80 2,00 2,32 2,37 Uitkeerbare nettowinst 3,32 2,71 2,80 2,00 2,20 2,20 Dividend 1,18 1,07 1,07 0,97 0,97 0,97 Eigen vermogen* 16,96 12,95 11,76 10,08 9,14 11,03 Ratio s (in %) ING Groep (Operationeel) rendement op het eigen vermogen (ROE) 26,6 25,4 22,9 21,5 17,4 15,3 Stijging (operationele) nettowinst 25 n.v.t Verzekeringsactiviteiten Combined ratio Kapitaaldekkingsratio* Bankactiviteiten BIS-ratio ING Bank* 10,86 10,46 11,47 11,34 10,98 10,57 Tier-1-ratio ING Bank* 7,32 6,92 7,71 7,59 7,31 7,03 Kosten/batenverhouding 63,9 69,4 69,1 70,1 74,1 73,7 Medewerkers (gemiddeld aantal) * Vergelijkende cijfers opgenomen onder 2004 zijn gebaseerd op IFRS per 1 januari 2005; deze cijfers zijn aangepast aan de openingsbalans onder IFRS. ING Groep Jaarverslag

6 1.1 ONS PROFIEL ING IN HET KORT MISSIE PROFIEL Bij het aanbieden van onze financiële producten en diensten streven wij ernaar te voldoen aan de verwachtingen van de klant: goede dienstverlening, optimaal gemak en concurrerende tarieven. Dit blijkt ook uit onze missie: onze klanten een toonaangevende dienstverlening bieden bij hun financiële keuzes voor de toekomst. ING Groep is een wereldwijd actieve financiële dienstverlener met 150 jaar ervaring. Wij zijn in meer dan 50 landen actief met een uitgebreid productassortiment op het gebied van verzekeren, bankieren en vermogensbeheer. Onze medewerkers spannen zich dagelijks in om een ruime klantengroep, bestaande uit particulieren, bedrijven, instellingen en overheden goed van dienst te zijn. Gemeten naar beurswaarde behoort ING tot de 15 grootste financiële instellingen in de wereld en tot de top-10 in Europa. ING VERZEKERINGEN BANKIEREN VERMOGENSBEHEER ING is opgebouwd uit zes divisies. Deze structuur kenmerkt zich door een duidelijke klantgerichtheid en een logische ordening van activiteiten. INSURANCE EUROPE Hieronder vallen de verzekeringsactiviteiten in Nederland, België, Spanje, Griekenland en Centraal-Europa. In deze landen biedt ING levensverzekeringen aan, met bijzondere aandacht voor pensioenen. In Nederland en België worden eveneens schadeverzekeringen aangeboden. Insurance Europe omvat tevens de vermogensbeheeractiviteiten in Europa ONDERLIGGENDE WINST VOOR BELASTINGEN INSURANCE EUROPE in miljoenen euro s INSURANCE AMERICAS Hiertoe behoren de activiteiten op het gebied van verzekeringen en vermogensbeheer in Noord-Amerika en Latijns-Amerika. In de Verenigde Staten zijn wij goed gepositioneerd met pensioenen, lijfrentes, levensverzekeringen en vermogensbeheer. Daarnaast zijn wij leidend in de schadeverzekerings-markt in Canada en zijn we actief in Mexico, Chili, Peru en Brazilië ONDERLIGGENDE WINST VOOR BELASTINGEN INSURANCE AMERICAS in miljoenen euro s INSURANCE ASIA/PACIFIC Deze divisie omvat de activiteiten op het gebied van levensverzekeringen en vermogensbeheer in de regio Azië/Pacific. Wij hebben gevestigde posities in Australië en Nieuw-Zeeland, Hongkong, Japan, Zuid-Korea, Maleisië en Taiwan. De activiteiten in China, India en Thailand behoren tot ING s toekomstige groeimarkten ONDERLIGGENDE WINST VOOR BELASTINGEN INSURANCE ASIA/PACIFIC in miljoenen euro s PREMIE-INKOMEN PER DIVISIE in miljoenen euro s Insurance Europe 23% Insurance Americas 50% Insurance Asia/Pacific 27% Overig 26 Totaal 100% ING Groep Jaarverslag 2005

7 Meer informatie is te vinden op: ACTIVITEITEN STAKEHOLDERS ING is een van de grootste financiële instellingen in haar thuismarkt, de Benelux. Particuliere klanten in deze markt kunnen bij ons terecht voor een ruim assortiment aan bank- en verzekeringsproducten en voor vermogensbeheer. In wholesale banking zijn wij wereldwijd actief, maar richten we ons vooral op de Benelux. In de Verenigde Staten behoort ING in omzet en beheerd vermogen tot de top-10 op het gebied van pensioenen en levensverzekeringen. In Canada zijn wij, gemeten naar premie-inkomen, de grootste schadeverzekeraar. ING Direct is een toonaangevende directbank met 15 miljoen klanten in negen landen. In de groeimarkten van Azië, Centraal- Europa en Latijns-Amerika bieden wij levensverzekeringen aan. Daarnaast zijn wij een grote vermogensbeheerder met een beheerd vermogen van bijna EUR 550 miljard. ING Real Estate is, gemeten naar de omvang van de portefeuille, de grootste vastgoedonderneming ter wereld. ING doet zaken op basis van duidelijk vastgestelde business principles. Bij alles wat wij doen, proberen wij zo goed mogelijk rekening te houden met de belangen van onze klanten, aandeelhouders, medewerkers, zakenrelaties en de samenleving als geheel. ING streeft ernaar een goede corporate citizen te zijn. WHOLESALE BANKING Deze divisie verzorgt wereldwijd alle bankdiensten voor de zakelijke markt. In de thuismarkten in de Benelux bestaat het aanbod uit een volledig scala aan producten voor bedrijven en instellingen, terwijl in andere landen een meer selectieve en gerichte aanpak wordt gehanteerd. Een andere activiteit is ING Real Estate, de grootste vastgoedonderneming ter wereld ONDERLIGGENDE WINST VOOR BELASTINGEN WHOLESALE BANKING in miljoenen euro s RETAIL BANKING Hieronder vallen de bankdiensten voor particulieren in Nederland, België, Polen, Roemenië, India en China. Private-bankingdiensten worden aangeboden in Nederland, België, Luxemburg, Zwitserland en een aantal landen in Azië, Latijns-Amerika en Centraal- en Oost-Europa ONDERLIGGENDE WINST VOOR BELASTINGEN RETAIL BANKING in miljoenen euro s ING DIRECT Deze divisie houdt zich bezig met directbankieren voor particulieren in Australië, Canada, Duitsland, Oostenrijk, Frankrijk, Italië, Spanje, de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk. De belangrijkste producten zijn spaarproducten, hypotheken en beleggingsfondsen. Een andere activiteit is ING Card, dat voor ING de creditcards in de Benelux en Duitsland beheert ONDERLIGGENDE WINST VOOR BELASTINGEN ING DIRECT in miljoenen euro s GEOGRAFISCHE SPREIDING LENINGEN EN VOORSCHOTTEN AAN KLANTEN in miljarden euro s Nederland 55% 238,2 België 9% 41,6 Overig Europa 21% 90,3 Noord-Amerika 9% 40,5 Latijns-Amerika 1% 2,8 Azië 2% 10,9 Australië 3% 14,9 Totaal 100% 439,2 ING Groep Jaarverslag

8 1.1 ONS PROFIEL BERICHT VAN DE VOORZITTER Strategische koers leidt tot winstgevende groei Beste stakeholder, 2005 was een zeer goed jaar voor ING, waarin we onze winst naar een hoger niveau hebben kunnen tillen. Onze nettowinst steeg van EUR miljard naar EUR miljard, een toename van 25,3%. De onderliggende winst voor belastingen nam toe met 19,4%. Hieruit blijkt dat onze strategie haar vruchten begint af te werpen. De aandelenmarkten hebben onze inspanningen beloond, zoals blijkt uit de koersontwikkeling van het ING-aandeel. Ons doel is voor onze aandeelhouders betere groei- en rendementcijfers te behalen dan het gemiddelde van onze concurrenten. Om dit te bereiken richten we ons op waardecreatie en op het verbeteren van de uitvoering van onze kernactiviteiten. We willen uitblinken in wat we doen en ons richten op een uitstekende dienstverlening aan onze klanten en op het nauwgezet beheersen van onze kosten, risico s en reputatie. Dit komt allemaal tot uitdrukking in het thema van dit jaarverslag: Strategische koers leidt tot winstgevende groei. In augustus 2005 heeft Standard & Poor s onze strategie kracht bijgezet door ING AA- creditratings toe te kennen. De hogere waardering onderstreept het feit dat ING een solide bedrijf is. We zijn met deze ratings zeer ingenomen. Aan de basis van onze strategie ligt een grondige analyse van onze positie in de internationale financiële wereld. Naar mijn mening zijn er drie fundamentele ontwikkelingen die het speelveld bepalen. In de eerste plaats de vergrijzing van de bevolking, zowel in Europa en Azië als in Noord- en Latijns-Amerika. Steeds meer mensen zoeken naar manieren om hun financiële positie na hun pensionering veilig te stellen. De tweede ontwikkeling is de technologische vooruitgang. Internet werd door velen gezien als een modeverschijnsel, maar nu is het een belangrijk medium, zeker in de financiële dienstverlening. Overal willen mensen kunnen profiteren van de praktische voordelen van moderne technologie. De derde ontwikkeling betreft de geleidelijke verschuiving van de economische macht van West naar Oost. In de komende decennia zullen China en India tot de vier grootste economieën van de wereld behoren, samen met de Verenigde Staten en Japan. De landen van Centraal-Europa zullen profiteren van hun toetreding tot de Europese Unie. Deze ontwikkelingen bieden kansen voor verdere uitbreiding van onze drie groeipijlers. Dit zijn pensioenen, directbankieren en levensverzekeringen in opkomende landen. In 2005 waren hun resultaten veelbelovend. Onze pensioenactiviteiten zijn substantieel uitgebreid, zowel in de Verenigde Staten als in de groeimarkten van Centraal- Europa, Azië en Latijns-Amerika. De winst voor belastingen van onze pensioenactiviteiten in de Verenigde Staten steeg met 22%. Het succes van ING Direct toont aan dat wij onze klanten dankzij technologische vernieuwingen een uitstekende dienstverlening kunnen bieden en het kostenniveau kunnen verlagen. ING Direct, dat sinds 1997 vanaf de grond is opgebouwd, is uitgegroeid tot s werelds grootste directbank met 15 miljoen klanten in Noord-Amerika, Europa en Australië. In 2005 steeg de winst van ING Direct met 42%. Wat betreft levensverzekeringen in opkomende landen is ING de grootste buitenlandse verzekeraar in Centraal- Europa en de op een na grootste in Azië. We waren al vroeg aanwezig in belangrijke landen als China, India, Japan en Zuid-Korea in Azië, en voorts in Polen, Hongarije, Tsjechië en Roemenië in Centraal-Europa. We hebben deze positie gaandeweg verder uitgebreid. In 2005 hebben we wederom geïnvesteerd in deze markten. Zo hebben we een belang in Bank of Beijing verworven, een platform voor het aanbieden van een scala aan verzekerings- en beleggingsproducten in China. De kennis, ervaring en prestaties van onze bedrijven in Nederland, België en de Verenigde Staten stellen ons in staat de activiteiten in de groeimarkten verder uit te breiden. In 2005 boekten onze traditionele bedrijven wederom een solide stijging van de winst en de baten. In de toekomst zullen we ons in de volwassen markten blijven richten op het verbeteren van de dienstverlening en de efficiency. In 2005 hebben we besloten delen van onze Operations & IT-activiteiten in Nederland en België te stroomlijnen en uit te besteden. Ook gaan we de kostenbasis bij Nationale-Nederlanden omlaag brengen. Dit zal leiden tot een verlies aan arbeidsplaatsen, een onvermijdelijke stap om de toekomstige concurrentiepositie van ons bedrijf te waarborgen. We nemen daarbij onze verantwoordelijkheid tegenover onze medewerkers door de betrokkenen zo goed mogelijk te ondersteunen. 6 ING Groep Jaarverslag 2005

9 Onze sterke focus op uitvoering heeft in 2005 tevens geleid tot een grotere nadruk op het belang van naleving van wet- en regelgeving. Wij hebben helaas te maken gehad met incidenten, voornamelijk in Nederland. In alle gevallen hebben we de noodzakelijke stappen genomen om deze kwesties op te lossen. Zo zijn de betrokken klanten gecompenseerd en is het toezicht op de naleving van het beleid en de business principles aangescherpt. Voorop staat dat we een betrouwbaar bedrijf willen zijn. Om die reden staat klanttevredenheid centraal in onze strategie, zowel om bestaande klanten te behouden als om nieuwe aan te trekken. Onze klanten willen betrouwbare en professionele adviezen over hun financiële toekomst. Bij de uitvoering van onze strategie hanteren wij de ING Business Principles, een ethisch kompas bij al ons handelen. De Business Principles bevatten het gedrag dat we van onze medewerkers verwachten en de verplichtingen die we ten opzichte van onze stakeholders hebben. Daarnaast willen we een bijdrage leveren aan het verlichten van een aantal wereldwijde problemen. Een daarvan is de beperkte toegang tot onderwijs voor kinderen in ontwikkelingslanden. In 2005 hebben we samen met UNICEF een nieuw wereldwijd maatschappelijk ontwikkelingsprogramma opgezet onder de naam ING Chances for Children. Eind 2005 hadden we genoeg geld bijeengebracht om ruim kinderen naar school te laten gaan. Ook heb ik met veel plezier samengewerkt met mijn collegabestuurders in een sterk en hecht managementteam. In 2006 zal de samenstelling van de Raad van Bestuur wijzigen. Fred Hubbell, Alexander Rinnooy Kan en Hans Verkoren hebben om uiteenlopende redenen besloten hun functie als lid van de Raad van Bestuur neer te leggen. Ieder van hen speelde een belangrijke rol in de ontwikkeling van ING. Ik ben hen zeer dankbaar voor hun sterke betrokkenheid tijdens hun ING-jaren. Ik heb er alle vertrouwen in dat het nieuwe team inclusief de nieuw te benoemen leden Dick Harryvan, Tom McInerney, Hans van der Noordaa en Jacques de Vaucleroy ING op kundige en enthousiaste wijze naar een succesvolle toekomst zal leiden. Dit nieuwe team zal onze strategische koers vol energie en toewijding voortzetten. Michel Tilmant voorzitter Raad van Bestuur Ik kijk met tevredenheid terug op het afgelopen jaar. ING voert de strategie voor winstgevende groei met succes uit. Dit verslag biedt u informatie over de financiële en strategische ontwikkelingen van ons bedrijf en de divisies. De Raad van Bestuur wil zijn dank uitspreken aan alle medewerkers van ING voor hun bijdrage aan onze goede resultaten in Hun toewijding en inzet is onmisbaar voor het succes van de onderneming. Daarnaast wil ik het belang van de Raad van Commissarissen benadrukken, die de Raad van Bestuur ondersteunt bij het besturen van het bedrijf. Tijdens de Aandeelhoudersvergadering 2006 nemen wij afscheid van twee commissarissen: Aad Jacobs en Paul de Meester. Beiden waren van grote waarde gedurende de acht jaren dat zij lid zijn geweest van de Raad van Commissarissen, waarvoor ik hen zeer erkentelijk ben. Als nieuwe commissaris wordt de Nederlander Piet Klaver voorgedragen. ING Groep Jaarverslag

10 1.1 ONS PROFIEL STRATEGIE Strategie leidt tot hogere resultaten ING heeft de strategische koers die zij in 2004 is ingeslagen, verder vervolgd. Wij hebben ons op waardecreatie gericht en die ook gerealiseerd. Onze bedrijven in de volwassen markten hebben goede resultaten behaald door een constante focus op een zo efficiënt mogelijke uitvoering van hun kernactiviteiten. Verder zijn we ons blijven richten op onze groeipijlers. Die hebben hun prestaties in 2005 verder verbeterd. ING heeft een duidelijke financiële doelstelling. We willen ervoor zorgen dat onze aandeelhouders op termijn een beter totaalrendement op hun aandeel behalen dan op de meeste andere aandelen in de financiële sector. ING wil dit realiseren door middel van waardecreatie. Dit betekent dat we de nadruk leggen op een stijging van de economische winst de winst na kapitaalkosten en dat we ons richten op rendementsverbetering en winstgevende autonome groei. Bij onze bank- en verzekeringsactiviteiten in de volwassen markten van de Benelux en de Verenigde Staten realiseren we rendementsverbetering en winstgevende groei door een goede uitvoering van onze kern-activiteiten. Dit betekent het beheersen van kosten en risico s, het bewaken van onze reputatie en het bieden van uitstekende service. Hierin uitblinken is essentieel om winstgevende autonome groei te genereren. We blijven tevens investeren in activiteiten met duidelijke groeimogelijkheden. ING heeft drie groeipijlers: directbankieren, pensioenen en levensverzekeringen in opkomende markten. ING is goed gepositioneerd in deze activiteiten. Wij willen hun winstcapaciteit verder vergroten door te profiteren van de ervaring en het vermogen van onze activiteiten in volwassen markten. In 2005 zijn we doorgegaan met de uitvoering van deze strategie, met goede resultaten. De onderliggende winst voor belastingen steeg met 19,4% tot EUR miljoen. Bij onze bancaire activiteiten steeg de RAROC (het naar risico gewogen rendement op kapitaal) na belastingen van 14,5% tot 22,6%. Bij onze verzekeringsactiviteiten verbeterde het interne rendement van 12,1% tot 13,2%. ING kon daarbij profiteren van de strategische beslissingen uit In dat jaar vereenvoudigde ING de organisatiestructuur en ging over tot een aantal strategische desinvesteringen. Dit laatste resulteerde in het afstoten van bedrijfsonderdelen die niet tot de kernactiviteiten behoorden of die qua performance achterbleven. Gevolg was een verbeterde vermogenspositie. Dit en de verbeterde strategische focus van ING waren aanleiding voor Standard & Poor s om de creditrating van ING Groep in 2005 te verhogen van A+ naar AA-. KLANTTEVREDENHEID VERGROTEN ING hecht veel belang aan uitstekende dienstverlening. Vooral in volwassen markten wil ING zich in klanttevredenheid van haar concurrenten onderscheiden om winstgevende batengroei te realiseren. Ons Nederlandse verzekeringsbedrijf Nationale-Nederlanden heeft inzake klanttevredenheid belangrijke vooruitgang geboekt. Haar score evenaarde nagenoeg het branchegemiddelde in NN bouwt daarmee voort op de stijgende trend uit Ook bij onze retail-bankingactiviteiten in de Benelux liet de klanttevredenheid in 2005 een duidelijke verbetering zien. Bij ING Direct bleef de klanttevredenheid hoog; bijna 80% van de klanten gaf aan van ING Direct betere service te ontvangen dan van andere financiële instellingen. Bij ons verzekeringsbedrijf in de Verenigde Staten zijn we de bedrijfsprocessen verder aan het verbeteren om zo nog beter tegemoet te komen aan de behoeften van de klant. Om de klanttevredenheid nog verder te verhogen heeft ING haar merkpositionering in lijn gebracht met de missie die in 2004 is geformuleerd. Deze missie luidt: Onze klanten een toonaangevende dienstverlening bieden bij hun financiële keuzes voor de toekomst. Er zijn drie aspecten van de dienstverlening waarop ING wil uitblinken, namelijk: ING maakt het de klant gemakkelijk, ING gaat fair met de klant om en ING doet wat ze belooft. Zo willen we ons merk in de markt zetten. In 2005 is een strategie ontwikkeld om deze merkpositionering wereldwijd te promoten en te implementeren. ING s bedrijfsonderdelen zijn bezig met het ontwikkelen en uitvoeren van actieplannen die aansluiten bij deze klantgerichte positionering. KOSTENBEHEERSING Klanttevredenheid is echter niet genoeg om waarde te creëren. Door de felle concurrentie is het van belang om voortdurend te kijken naar manieren om de kosten onder controle te houden en de efficiency te verbeteren, zeker in volwassen markten. Om waarde te creëren gaan kostenbeheersing en klanttevredenheid hand in hand. In 2005 zijn verschillende maatregelen genomen op dit terrein. Bij Nationale-Nederlanden is een efficiencyprogramma gestart om de jaarlijkse kostenbasis in lijn te brengen met de geldende norm in de bedrijfstak. Daarnaast hebben we maatregelen genomen om onze IT-organisatie in de Benelux te stroomlijnen. Dat doen we door middel van outsourcing en het terugbrengen van het aantal medewerkers en ingehuurde krachten. In de Verenigde Staten hebben we aanzienlijke vooruitgang geboekt met de outsourcing van onze technische infrastructuur aan IBM. Al deze maatregelen zouden in 2008 tot een kostenbesparing van ongeveer EUR 500 miljoen moeten leiden. 8 ING Groep Jaarverslag 2005

11 KERNPUNTEN Consistente implementatie van strategie zorgt voor goede resultaten Verbetering klanttevredenheid Belangrijke kostenbesparende maatregelen Investeringen in groei RISICOBEHEERSING Om stabiele, winstgevende groei te realiseren is het van essentieel belang onze risico s en de kapitaalkosten te beheersen. Risicobeheer draagt bij aan waardecreatie door inzicht te geven in het risiconiveau in relatie tot onze rentabiliteit en solvabiliteit. Geïntegreerd risicobeheer is een cruciaal onderdeel van onze strategie. Hierbij worden krediet-, markt-, verzekeringstechnische en operationele risico s in elkaars samenhang beschouwd. Geïntegreerd risicobeheer helpt ons meer te profiteren van de voordelen die ING heeft als geïntegreerde financiële dienstverlener en het laat ons toe alle risico s goed te overzien. In 2005 heeft ING Integrated Centralised Capital Management ingevoerd om tot een efficiënter gebruik van ons vermogen te komen. We hebben belangrijke vooruitgang geboekt op het gebied van kredietrisicobeheer, zowel wat betreft de risicomodellen als de kwaliteit van de gegevens. Dit zijn beide belangrijke elementen voor Bazel II. We hebben de opgedane ervaring ook goed kunnen inzetten bij het bankbedrijf. Dit heeft geleid tot betere modellen voor debiteurenvoorzieningen en een verbetering van onze interne risicomodellen. Bij het verzekeringsbedrijf hebben we nieuwe modellen voor het economische kapitaal geïntroduceerd, gebaseerd op de ervaringen bij het bankbedrijf. In lijn hiermee hebben we een risicolimietstructuur voor Market Value at Risk ingevoerd. Het uiteindelijke doel van geïntegreerd risicobeheer is ons risiconiveau beter af te stemmen op onze risicobereidheid. Dit stelt ING in staat optimaal gebruik te maken van haar vermogenspositie, met lagere kapitaalkosten als resultaat. REPUTATIEMANAGEMENT Integriteit en reputatie zijn twee belangrijke waarden voor ING. Door onze focus op goede uitvoering komt er een grotere nadruk te liggen op het belang van het naleven van wet- en regelgeving. Naleving van de regels is essentieel, aangezien de langlopende relatie van ING met haar klanten is gebaseerd op integriteit en betrouwbaarheid. In 2005 heeft ING nieuw beleid op het gebied van compliance geïntroduceerd. Dit biedt een kader om groepsbreed snelle en uniforme uitvoering te realiseren. Het senior management wordt in toenemende mate verantwoordelijk gesteld voor compliance. Compliance maakt vanaf 2006 deel uit van hun prestatiedoelstellingen en beloningsstructuur. Een aantal incidenten in 2005 in Nederland is gerapporteerd aan de toezichthouder. ING gaat er vanuit alle benodigde maatregelen te hebben genomen om deze kwesties op de juiste manier aan te pakken en heeft haar complianceorganisatie versterkt. INVESTEREN IN GROEI Pensioenen, levensverzekeringen in opkomende markten en directbankieren zijn de groeipijlers van ING. In 2005 is hiermee goede vooruitgang geboekt. In de Verenigde Staten steeg de winst voor belastingen van US Retirement Services met 22%. In Centraal-Europa lag de winst voor belastingen van onze pensioenfondsen 42% hoger dan in In Slowakije verwierf ING het pensioenfonds VSP Tatry Sympatia, hetgeen onze positie in deze markt aanzienlijk versterkte. Bij de levensverzekeringsactiviteiten in opkomende markten realiseerde ING een stijging van de waarde van nieuwe productie met 40%. Onze bedrijfsonderdelen in Azië en Centraal-Europa leverden de belangrijkste bijdrage. In China hebben we een belang van 19,9% in Bank of Beijing verworven. Deze acquisitie biedt ING een nieuw platform om verzekerings- en beleggingsproducten te verkopen en het vergroot zo de groeipotentie van onze levensverzekerings- en retail-bankingactiviteiten in deze belangrijke markt. Ten slotte presteerde ING Direct uitstekend. Onze directbankingactiviteiten in volwassen markten lieten hoge groeien winstcijfers zien, hoewel de rentecurve zich minder gunstig ontwikkelde. Het aantal klanten van ING Direct steeg met 3,2 miljoen tot 14,7 miljoen ultimo De toevertrouwde middelen stegen met EUR 42,6 miljard tot EUR 188 miljard. ING Direct neemt momenteel 13% van de totale onderliggende winst van het bankbedrijf voor haar rekening, vergeleken met 12% vorig jaar. PRESTATIEGERICHTE CULTUUR Om onze strategie met succes uit te voeren en winstgevende groei te realiseren, is het belangrijk dat onze medewerkers wereldwijd de strategie van ING en de doelstellingen van hun bedrijfsonderdeel goed kennen. Medewerkers moeten weten welke rol zij spelen bij de realisatie van die doelstellingen, regelmatig feedback ontvangen over hun prestatie en navenant worden beloond. Dit verstaat ING onder een prestatiegerichte cultuur. In 2005 heeft ING bij alle bedrijfsonderdelen stappen gezet om een prestatiegerichte cultuur te bevorderen. Deze varieerden van verandermanagementprogramma s en -workshops tot initiatieven voor teambuiding en het ontwikkelen van talent. ING Groep Jaarverslag

12 1.1 ONS PROFIEL STRATEGIE (vervolg) CONCLUSIES EN AMBITIES In 2005 heeft ING zich gericht op waardecreatie en die ook gerealiseerd. Met succes hebben we initiatieven ontwikkeld om de klanttevredenheid te vergroten, kosten te besparen en het risicobeheer te verbeteren. We zijn blijven investeren in onze groeipijlers, die hun prestaties verder verbeterden. Ook hebben wij stappen genomen om onze complianceorganisatie te verbeteren en een prestatiegerichte cultuur in onze organisatie te bevorderen. Door onze strategie consistent toe te passen, zijn onze financiële resultaten gestegen en konden we onze aandeelhouders een bovengemiddeld rendement bieden ten opzichte van onze concurrentie in de financiële sector. In 2006 zullen wij deze strategie voortzetten. Door een goede uitvoering van onze activiteiten en ons te blijven richten op onze groeipijlers, willen wij het rendement verder verbeteren en winstgevende autonome groei realiseren. Op basis hiervan wil ING haar aandeelhouders een beter rendement kunnen bieden dan op de meeste andere aandelen in de financiële sector. 10 ING Groep Jaarverslag 2005

13 1.2 ONZE RESULTATEN FINANCIËLE HOOFDPUNTEN Waardecreatie door hogere rendementen en winstgevende groei ING heeft in 2005 goede resultaten behaald door een onderliggende batengroei met dubbele cijfers, hogere rendementen en verbetering van de efficiencyratio s bij zowel het bankals het verzekeringsbedrijf. De drie groeipijlers van ING directbankieren, pensioenen en levensverzekeringen in opkomen-de markten bleven goed presteren, terwijl de bancaire activiteiten in de Benelux eveneens een solide bijdrage aan de groei leverden. Op basis van deze uitstekende prestaties en het vertrouwen dat ING heeft in de toekomst, stelt ING voor het totale dividend met 10,3% te verhogen naar EUR 1,18 per aandeel, dat volledig in contanten zal worden uitbetaald. GROEPSRESULTATEN De nettowinst steeg met 25,3% tot EUR miljoen, deels door de lagere effectieve belastingdruk. De winst per aandeel steeg van EUR 2,71 tot EUR 3,32. De totale onderliggende winst voor belastingen* nam in 2005 met 19,4% toe tot EUR miljoen door een sterke groei bij Retail Banking en ING Direct alsmede door de verzekeringsactiviteiten in Noord- en Latijns-Amerika en Europa als gevolg van groei bij pensioenen en gunstige resultaten bij het schadebedrijf. Desinvesteringen en bijzondere posten Desinvesteringen resulteerden in 2005 in een bate van EUR 366 miljoen voor belastingen, vergeleken met EUR 55 miljoen in De gedesinvesteerde onderdelen droegen in 2005 EUR 22 miljoen bij aan de winst voor belastingen, een daling ten opzichte van EUR 218 miljoen een jaar eerder. Onder de bijzondere posten vallen een winst van EUR 287 miljoen uit de afdekking van het dollarrisico, een winst van EUR 96 miljoen op oude herverzekeringsactiviteiten en reorganisatievoorzieningen van EUR 41 miljoen bij Wholesale Banking, alle in Inclusief de invloed van desinvesteringen en bijzondere posten nam de totale winst voor belastingen met 14,9% toe tot EUR miljoen. Belastingen en nettowinst De effectieve belastingdruk daalde van 22,1% in 2004 naar 15,5% in 2005 door een lager nominaal tarief in Nederland, hogere belastingvrije winsten op desinvesteringen en EUR 583 miljoen uit latente belastingvorderingen en een netto vrijval van belastingvoorzieningen vergeleken met een vrijval van EUR 161 miljoen in De effectieve belastingdruk zal naar verwachting terugkeren naar een genormaliseerd niveau van 20% tot 25%. Gevolgen IFRS De nieuwe waarderingsgrondslagen (IAS 32, 39 en IFRS 4) per 1 januari 2005 hadden een positieve invloed op het * Onderliggende winst voor belastingen is de winst voor belastingen exclusief desinvesteringen en bijzondere posten. resultaat van ING in Wel was er meer volatiliteit op kwartaalbasis, vooral door waardeaanpassingen van derivaten die niet tot de handelsportefeuille behoren. In totaal was er een positieve invloed op de totale winst voor belastingen van ING Groep van ongeveer EUR 455 miljoen, ofwel EUR 392 miljoen na belastingen. Dividend ING zal aan de Algemene Vergadering van Aandeelhouders op 25 april 2006 voorstellen het totaaldividend over 2005 vast te stellen op EUR 1,18 per (certificaat van een) gewoon aandeel, een stijging van 10,3% ten opzichte van EUR 1,07 over Rekening houdend met het interimdividend van EUR 0,54 dat in september 2005 betaalbaar werd gesteld, zal het slotdividend EUR 0,64 per (certificaat van een) gewoon aandeel bedragen, dat volledig in contanten zal worden uitbetaald. De notering van het ING-aandeel ex-dividend vindt plaats op 27 april 2006 en het dividend zal op 4 mei 2006 betaalbaar worden gesteld. Kapitaalratio s De verhouding schuld/eigen vermogen van ING Groep verbeterde van 11,9% op 1 januari 2005 tot 9,3% eind december 2005, met name door de groei van het eigen vermogen. De kapitaaldekkingsratio van ING Verzekeringen N.V. is ultimo december 2005 toegenomen tot 259% van het door de EU wettelijk vereiste niveau, vergeleken met 200% op 1 januari De Tier-1-ratio van ING Bank N.V. steeg van 6,92% op 1 januari 2005 tot 7,32% ultimo december 2005, waarbij de groei van het kapitaal deels teniet werd gedaan door de sterke groei van de naar risico gewogen activa. De solvabiliteitsratio (BIS-ratio) van het bankbedrijf verbeterde van 10,46% op 1 januari 2005 tot 10,86% ultimo december De totale naar risico gewogen activa van het bankbedrijf namen met EUR 45,6 miljard ofwel 16,6% toe tot EUR 319,7 miljard ultimo december 2005 door groei bij alle drie bancaire divisies. VERZEKERINGSACTIVITEITEN De verzekeringsactiviteiten van ING bleven profiteren van de sterke groei in pensioenen en levensverzekeringen in opkomende markten, hogere beleggingsresultaten en een gunstig schadeverloop bij het schadebedrijf. De onderliggende winst voor belastingen van het verzekeringsbedrijf steeg met 11,5% tot EUR miljoen. De schadebedrijven in Nederland, België en Canada profiteerden opnieuw van uitzonderlijk gunstige schaderatio s, wat resulteerde in een toename van de onderliggende winst voor belastingen van het schadebedrijf met 21,3%. De levensverzekeringsactiviteiten in Nederland, de Verenigde Staten en Centraal- Europa lieten een sterke winstgroei zien door een stijging van de omzet, hogere rendementen, groei van het beheerd vermogen en van beleggingsopbrengsten. De onderliggen- ING Groep Jaarverslag

14 1.2 ONZE RESULTATEN FINANCIËLE HOOFDPUNTEN (vervolg) de winst voor belastingen uit levensverzekeringen nam met 7,4% toe. De groei werd enigszins getemperd door verdere versterking van de reserves in Taiwan en lagere verkoopwinsten op aandelen. Een goede omzet en kostenbeheersing hebben geleid tot een verbetering van de efficiencyratio s van de leven- en beleggingsproducten. Het totale premie-inkomen steeg met 4,9% tot EUR miljoen, met name door de sterke stijging van de levenpremies in Azië, in het bijzonder in Zuid-Korea en Japan. De groei van het premie-inkomen werd deels tenietgedaan door desinvesteringen. Daarnaast zijn onder IFRS 4 een aantal levensverzekeringsproducten sinds begin januari 2005 geherrubriceerd naar beleggingscontracten, met name in Australië, de Verenigde Staten en België. Deze desinvesteringen en herrubriceringen hadden een gezamenlijk negatief effect van EUR miljoen. Exclusief deze invloed stegen de levenpremies met 12,5% en het totale premie-inkomen met 10,4%. De schadepremies daalden met 0,4%, of 0,8% op onderliggende basis, doordat hogere premies in Canada teniet werden gedaan door lagere premies in Nederland en Mexico. De bedrijfslasten van het verzekeringsbedrijf namen met 9,5% toe tot EUR miljoen door kosten vanwege de aanhoudende groei van de activiteiten, met name in Azië, alsmede de invloed van de nieuwe CAO in Nederland, investeringen in de IT-infrastructuur en de aanloopkosten voor een nieuwe distributiekanaal in Canada. De terugkerende kosten namen met 4,9% toe tot EUR miljoen. De efficiencyratio s van de leven- en beleggingsproducten verbeterden doordat hogere lasten werden gecompenseerd door een stijging van de premies en het vermogen. Embedded value en waarde nieuwe productie De embedded value van de levensverzekeringsactiviteiten van ING nam met 22,9% toe tot EUR miljoen. De winst op embedded value, een belangrijke maatstaf voor waardecreatie, nam met 262% toe tot EUR miljoen door een sterke groei van de waarde van de nieuwe productie, goede beleggingsprestaties en betere operationele varianties. De waarde van de nieuwe productie nam met 27,4% toe tot EUR 805 miljoen, vooral door verbeterde marges, een hogere omzet en een meer winstgevende productmix in de Verenigde Staten en Azië/Pacific. Centraal- Europa en Azië/Pacific genereerden beide een uitzonderlijk sterke groei in 2005, wat een indicatie is voor het goede toekomstige winstpotentieel van de activiteiten in beide regio s. Nieuwe omzet, gemeten naar annual premium equivalent, steeg met 27,0% tot EUR miljoen, terwijl het intern rendement toenam van 12,1% in 2004 tot 13,2%. Het intern rendement in opkomende markten steeg tot 17,4% doordat bedrijfsonderdelen konden profiteren van de toegenomen schaalgrootte. Nieuwe omzet in opkomende markten steeg met 50,8%. BANCAIRE ACTIVITEITEN De bancaire activiteiten van ING lieten in 2005 een sterke stijging van de winst zien, met name door een solide groei van de baten bij ING Direct en Retail Banking, alsmede historisch lage risicokosten. De onderliggende winst voor belastingen steeg met 27,2% tot EUR miljoen. De groei is toe te schrijven aan hogere spaartegoeden en een grote vraag naar hypotheken, zowel bij Retail Banking als ING Direct, inclusief hoge baten uit boetes voor vervroegde aflossing in verband met het oversluiten van hypotheken in Nederland. De winst werd tevens gestimuleerd door de verkoop van aandelenbeleggingen en de, per saldo, positieve invloed van IFRS. De totale baten van het bankbedrijf stegen met 9,2% tot EUR miljoen, terwijl de baten op onderliggende basis (dat wil zeggen exclusief desinvesteringen en bijzondere posten) met 11,4% stegen tot EUR miljoen, vooral door een sterke groei van de spaartegoeden en de hypothecaire kredietverlening alsmede door hogere beleggingsop-brengsten. Het renteresultaat nam met 5,3% toe tot EUR miljoen. Op onderliggende basis steeg het renteresultaat met 9,0% tot EUR miljoen, vooral als gevolg van de sterke groei van de spaartegoeden en de hypothecaire kredietverlening bij Retail Banking en ING Direct alsmede hogere baten uit boetes voor vervroegde aflossing doordat klanten hun hypotheek oversluiten om te profiteren van de lagere rente. Dit werd deels tenietgedaan door lagere rente-resultaten bij Wholesale Banking door druk op de marges alsmede een daling van het volume. Dit laatste wordt veroorzaakt door een omslag naar verkoop van provisieproducten en door beperking van de groei van de naar risico gewogen activa. De beleggingsopbrengsten namen sterk toe als gevolg van een winst uit desinvesteringen van EUR 379 miljoen in 2005 en een verlies op desinvesteringen van EUR 166 miljoen in Op onderliggende basis namen de beleggingsopbrengsten met 18,7% toe van EUR 470 miljoen tot EUR 558 miljoen. De provisiebaten daalden met 7,0% naar EUR miljoen, hetgeen volledig is toe te schrijven aan de invloed van desinvesteringen. Op onderliggende basis stegen de provisiebaten met 6,7% tot EUR miljoen. De overige baten stegen met 30,2% tot EUR miljoen; op onderliggende basis was de toename 39,8% tot EUR miljoen. Dit is inclusief een positief herwaarderingsresultaat van EUR 226 miljoen op derivaten die niet tot de handelsportefeuille behoren. De gedeeltelijke (50%) consolidatie van Postkantoren B.V. in Nederland met ingang van 2005, die geen invloed had op de totale winst, droeg EUR 168 miljoen bij aan de overige baten. 12 ING Groep Jaarverslag 2005

15 KERNPUNTEN Stijging nettowinst met 25% Sterke onderliggende batengroei Hogere rendementen en verbeterde efficiency Totaaldividend stijgt met 10,3% naar EUR 1,18 per aandeel De totale bedrijfslasten namen met 0,6% toe tot EUR miljoen, doordat de invloed van desinvesteringen grotendeels teniet werd gedaan door consolidaties, hogere arbeidskosten en eenmalige lasten. Op onderliggende basis, exclusief de invloed van desinvesteringen en bijzondere posten, stegen de bedrijfslasten met 9,6% tot EUR miljoen, een toename van EUR 768 miljoen. Van deze toename heeft EUR 255 miljoen betrekking op eenmalige kosten, waaronder EUR 47 miljoen voor de herstructurering van de Operations & IT-activiteiten in de Benelux, EUR 27 miljoen in verband met de versnelde afschrijving van software, EUR 78 miljoen voor de afwaardering van ontwikkelingsprojecten bij ING Real Estate en EUR 103 miljoen voor voorzieningen in België. Een additionele EUR 168 miljoen had betrekking op de 50%-consolidatie van Postkantoren B.V. De resterende stijging was toe te schrijven aan verdere investeringen in groeimogelijkheden, zoals ING Direct en de uitbreiding van de retail-bankingactiviteiten in Roemenië, Polen en India. VOORUITBLIK Hoewel ING in 2005 werd geconfronteerd met lage rentestanden en een afvlakkende rentecurve, kon daarnaast worden geprofiteerd van gunstige marktomstandigheden, waaronder sterke aandelen- en vastgoedmarkten, historisch lage debiteurenverliezen bij zowel de bancaire kredietverlening als de vastrentende beleggingen, lage claims bij de meeste schadebedrijven en lage belastingen. Kijkend naar de toekomst blijft het renteklimaat voor uitdagingen zorgen en is de verwachting dat de risicokosten en schadeclaims geleidelijk weer op een normaal niveau komen. ING heeft echter vertrouwen in de groei van de onderliggende activiteiten en het vermogen van de Groep om wederom waarde te creëren voor haar aandeelhouders. De toevoeging aan de waardeveranderingen vorderingen bankbedrijf bleef uitzonderlijk laag, vooral door een verbetering van de kredietportefeuille, de vrijval van eerder getroffen voorzieningen, het ontbreken van nieuwe, grote debiteurenverliezen en de verbeteringen in het risicobeheer. De totale toevoeging in 2005 bedroeg EUR 88 miljoen vergeleken met EUR 465 miljoen in RAROC De RAROC (het naar risico gewogen rendement op kapitaal) na belastingen van het bankbedrijf verbeterde van 14,5% in 2004 tot 22,6%. Op onderliggende basis, exclusief desinvesteringen en bijzondere posten, verbeterde de RAROC na belastingen van 16,4% tot 18,8%. Dit was te danken aan hogere economische rendementen doordat binnen het gehele bedrijf meer gestuurd wordt op waardecreatie, en een stringentere kapitaalallocatie. Alle drie bancaire divisies rapporteerden hogere RAROC s en hebben boven de doelstelling van ING (12% na belastingen) gepresteerd. VERMOGENSBEHEER Het beheerd vermogen nam in 2005 met 23,5% toe tot EUR 547,4 miljard, exclusief de invloed van een aantal desinvesteringen en herrubriceringen, waaronder Baring Asset Management en delen van ING BHF-Bank. De groei van het vermogen was vooral toe te schrijven aan een nettoinstroom van EUR 33,8 miljard, EUR 34,9 miljard uit hogere valutakoersen en EUR 35,5 miljard uit hogere beurskoersen. Inclusief desinvesteringen en herrubriceringen nam het totaal beheerd vermogen met 11,3% toe. ING Groep Jaarverslag

16 1.2 ONZE RESULTATEN RISICOBEHEER Op weg naar geïntegreerd risicobeheer Risico s nemen is inherent aan financiële dienstverlening. Duurzame waardecreatie vergt dan ook een alert risicobeheer. In 2005 wist ING het risicoprofiel te verbeteren en de capaciteiten op het gebied van risicobeheer te versterken. Er is sprake van een duidelijke verbetering van functionele rapportagelijnen bij alle risicofuncties (krediet-, markt-, verzekeringstechnische en operationele risico s). Binnen de risicofuncties is sprake van een heldere verantwoordingsplicht voor het vaststellen, meten en beoordelen van risico s. ING voerde een geïntegreerd risicobeheer in dat samen met verbeterde risicomodellen en risicometing een belangrijk bestanddeel is gaan vormen van onze strategie. VERBETERD GROEPSRISICOPROFIEL Het risicoprofiel van ING is in 2005 verbeterd door de verdere herziening van de portefeuille. Hiermee werd in 2004 een aanvang gemaakt. Dit heeft geleid tot het afstoten of herstructureren van een aantal bedrijfsonderdelen en activiteiten die niet bijdroegen aan de winstgevendheid van ING of aan een optimaal risicoprofiel. Bij de bancaire activiteiten vielen in 2005 vooral de historisch lage risicokosten op. We verwachten een geleidelijke terugkeer naar een normaal niveau. Bij de verzekeringsactiviteiten werden de reserves in Taiwan verhoogd ter dekking van onverwachte risico s die ontstonden door de relatief hoge garanties voor levensverzekeringspolissen van vóór In augustus 2005 is de rating van Standard & Poor s voor ING Groep verhoogd naar AA-. Dit is een bevestiging van de voortdurende verbetering van het risicobeheer van ING en de aangescherpte strategische focus. GEÏNTEGREERD RISICOBEHEER Om te kunnen profiteren van de voordelen als grote en gediversifieerde financiële dienstverlener en om een duidelijk overzicht van alle risico s te verkrijgen, streeft ING naar een geïntegreerd financieel risicobeheer. In 2005 is dit geformaliseerd en zijn de krediet-, markt-, verzekeringstechnische en niet-financiële risico s van zowel het bank- als verzekeringsbedrijf in één gemeenschappelijke visie samengevoegd. Eens per kwartaal vindt nu een beoordeling van en rapportage over het totale risicoprofiel van ING plaats. De geïntegreerde benadering wordt thans aangevuld met de invoering van gecentraliseerd kapitaalbeheer. Dit zal leiden tot een verbeterde strategische planning en een verantwoorde balans tussen het nemen van risico, winst op korte termijn en waardecreatiedoelstellingen op lange termijn. RISICOMODELLEN EN -METING Kredietrisico Naast initiatieven om risico s transparanter te maken en de naleving van diverse nieuwe regels, zoals de Sarbanes-Oxley Wet, International Financial Reporting Standards en het Kapitaalakkoord Bazel II, te verbeteren, heeft ING een nieuwe reeks modellen voor het meten van kredietrisico ontwikkeld. Deze modellen zijn in de regel gebaseerd op een statistische analyse van het empirische kredietrisico dat ING in een bepaalde sector loopt, in combinatie met de algemene marktontwikkelingen in die sectoren. Bij de beoordeling betrekt ING nu meer kredietgegevens en heeft zij de wereldwijde datastandaarden aangescherpt en de kredietrisicomodellen en systemen gestroomlijnd. Op die manier proberen wij te bewerkstelligen dat we beschikken over een brede basis van betrouwbare informatie waarop we toekomstige verbeteringen van de kredietrisicomodellen kunnen baseren. Kredietrisicomodellen hebben niet alleen betrekking op de wijze waarop ING enkelvoudige kredietrisicoposities meet, ook maken ze een inschatting mogelijk van de kans dat een debiteur in verzuim geraakt, alsmede van de hoogte van de verliezen die in een dergelijke verzuimsituatie kunnen ontstaan. Modellen worden regelmatig gevalideerd om te garanderen dat ze voldoen aan de meest recente interne en externe vereisten. Consistentie met de actuele mondiale standaarden en het invoeren van geavanceerde methoden voor risicometing helpen ons snel inzicht te verkrijgen in ontwikkelingen van onze kredietportefeuilles. Verzekeringstechnisch risico Bij de verzekeringsonderdelen heeft ING het risicobeheer verbeterd door wereldwijd het economisch-kapitaalmodel in te voeren. In dit model worden alle risico s meegenomen, met inbegrip van markt-, verzekeringstechnische, krediet-, operationele en bedrijfsrisico s. Dit hield onder andere in het vaststellen van Market Value at Risk (MVaR)-limieten en het introduceren van marktconforme tarifering. De limietstructuur bevat een MVaR-limiet voor ING Verzekeringen die via sublimieten aan de divisies en de bedrijfsonderdelen wordt toegerekend. Het Asset & Liability Committee (ALCO) ING Verzekeringen beheert deze limietstructuur, alsmede de exposures onder deze limieten. Een soortgelijke structuur is ingevoerd binnen de divisies en de bedrijfsonderdelen. In 2005 heeft ING tevens een kader voor marktconforme tarifering van haar producten geïntroduceerd. In het plannings- en verslagleggingsproces van het verzekeringsbedrijf werden de embedded value voor levensverzekeringen en pensioenen, en de economische winst voor schadeverzekeringen ingevoerd. ING was de eerste onderneming die in 2004 haar jaarlijkse winstcijfers publiceerde op basis van de European Embedded Value Principles. 14 ING Groep Jaarverslag 2005

17 AMBITIES In 2006 zullen wij ons blijven concentreren op het verbeteren van het risicobeheer bij zowel het bank- als het verzekeringsbedrijf en zullen we onze groepsbreed geïntegreerde risicobeheerbenadering verder ontwikkelen. We streven ernaar om met ondersteuning van scenarioanalyses het juiste risiconiveau voor de groep te bepalen teneinde onze diversificatiekansen volledig te kunnen benutten. Voor verdere informatie verwijzen wij u naar het hoofdstuk Risicobeheer vanaf pagina 154. ING Groep Jaarverslag

18 1.2 ONZE RESULTATEN INSURANCE EUROPE Goede waardecreatie in heel Europa WINST- EN VERLIESREKENING onderliggende in miljoenen euro s mutatie mutatie Premie-inkomen ,9% 0,9% Bedrijfslasten ,8% 6,0% Totale winst voor belastingen ,1% Onderliggende winst voor belastingen* ,4% * Onderliggende winst voor belastingen is de winst voor belastingen exclusief desinvesteringen en bijzondere posten. KERNCIJFERS Waarde nieuwe levenproductie (in miljoenen euro s) Intern rendement 14,6% 12,4% Embedded value levensverzekeringen (in miljoenen euro s) ONDERLIGGENDE WINST VOOR BELASTINGEN in miljoenen euro s Insurance Europe 24% Overig ING 76% GEOGRAFISCHE SPREIDING PREMIE-INKOMEN in miljoenen euro s Nederland 66% België 18% Overig Europa* 16% Totaal 100% De toename van de onderliggende winst van Insurance Europe is toe te schrijven aan de sterke groei in Centraal- Europa in combinatie met de goede prestaties van het schadebedrijf in België en Nederland. De waarde van de nieuwe productie steeg aanzienlijk door verbeterde marges in Nederland en goede omzetten elders. In 2005 verbeterde de klanttevredenheid bij Nationale-Nederlanden dusdanig dat deze weer bijna op het niveau van het branchegemiddelde ligt. De grootschalige investeringen beginnen dus hun vruchten af te werpen. FINANCIËLE ONTWIKKELINGEN De onderliggende winst voor belastingen van Insurance Europe nam in 2005 met 25,4% toe tot EUR miljoen. Deze stijging is toe te schrijven aan de levensverzekeringsactiviteiten in Centraal-Europa en de goede verzekeringstechnische resultaten bij de schadebedrijven in Nederland en België. De onderliggende winst voor belastingen uit levensverzekeringen nam met 22,2% toe tot EUR miljoen, terwijl de onderliggende winst voor belastingen uit schadeverzekeringen met 39,0% steeg tot EUR 424 miljoen. Insurance Europe heeft verzekeringsactiviteiten in zowel volwassen als opkomende markten. De omvangrijkste verzekeringsactiviteiten bevinden zich in Nederland (winstbijdrage 80%) met bedrijven als Nationale-Nederlanden, Postbank Verzekeringen en RVS, alsmede in België (winstbijdrage 8%). Daarnaast is ING actief in Bulgarije, Griekenland, Hongarije, Polen, Roemenië, Rusland, Slowakije, Spanje en Tsjechië (gezamenlijke winstbijdrage 12%). Het totale premie-inkomen daalde met 5,9% naar EUR miljoen als gevolg van de door IFRS vereiste herrubricering van een aantal levensverzekeringen naar beleggingsproducten. Dit had een negatief effect van in totaal EUR 761 miljoen. Daarnaast daalden de schadepremies in Nederland. De sterke stijging van de levenpremies in België en Centraal-Europa werd in 2005 tenietgedaan door lagere levenpremies in Nederland als gevolg van een aanpassing van de tarieven bij Nationale-Nederlanden om de winstgevendheid te verbeteren. De bedrijfslasten namen met 5,8% toe door een stijging in Nederland in verband met de nieuwe CAO, kosten voor de stroomlijning van de IT-organisatie, alsmede afvloeiingsregelingen en reorganisatiekosten. Door kostenbeheersing daalden de bedrijfslasten in België en Centraal-Europa. * Bulgarije, Griekenland, Hongarije, Polen, Roemenië, Rusland, Slowakije, Spanje en Tsjechië 16 ING Groep Jaarverslag 2005

19 KERNPUNTEN Onderliggende winst stijgt met 25,4% door goede prestaties in Centraal-Europa Klanttevredenheid bij Nationale-Nederlanden dicht bij branchegemiddelde Versteviging van toonaangevende positie in levensverzekeringen en pensioenen in Centraal-Europa Sterke stijging waarde nieuwe productie in heel Europa Door een goede omzet in Centraal-Europa en verbeterde marges in Nederland nam de waarde van de nieuwe productie bij Insurance Europe met 63,8% toe tot EUR 226 miljoen. Het intern rendement steeg van 12,4% in 2004 tot 14,6%. De embedded value van Insurance Europe nam met 21,8% toe tot EUR miljoen. Naast de bijdrage uit nieuwe productie was deze stijging vooral toe te schrijven aan een goed operationeel en beleggingsresultaat alsmede een hoog rendement op het vrije vermogen. Ontwikkelingen per land In Nederland nam de onderliggende winst voor belastingen met 23,2% toe tot EUR miljoen, doordat hogere beleggingsopbrengsten de stijging van de lasten compenseerden. In mei 2005 is bij Nationale-Nederlanden een kostenbesparingsprogramma aangekondigd. Als gevolg hiervan zal naar verwachting binnen drie jaar het personeelsbestand met medewerkers dalen. De hiermee gemoeide afvloeiingskosten bedragen in totaal EUR 84 miljoen. Hiervan is een derde in 2005 genomen. In België steeg de onderliggende winst van het verzekeringsbedrijf met 21,7% tot EUR 174 miljoen, vooral door een sterke stijging van de resultaten van het schadebedrijf. Tevens werd bij de beleggingsverzekeringen een hoge omzet gerapporteerd. In de rest van Europa nam de onderliggende winst met 44,1% toe tot EUR 258 miljoen, vooral dankzij sterke groei in Polen, Hongarije, Griekenland, Spanje en Roemenië via een stijging van het premie-inkomen en lagere bedrijfslasten. HOOFDPUNTEN De verzekeringsmaatschappijen van ING in de volwassen markten in Nederland en België staan voor twee belangrijke uitdagingen. Ten eerste is er de voortdurende toename aan wet- en regelgeving. In 2005 zijn er in Nederland veel nieuwe richtlijnen geïntroduceerd, met name op het gebied van pensioenen, gelijke behandeling, invaliditeit en tussenpersonen. Veranderingen in regelgeving hebben een belangrijke invloed op productontwikkeling en productiekosten. De tweede uitdaging is de relatief bescheiden groei in de volwassen verzekeringsmarkten. Dit betekent dat wij ons moeten inspannen de dienstverlening te verbeteren om bestaande klanten te behouden en nieuwe aan te trekken en de efficiency te vergroten. Nederland: aandacht voor klanttevredenheid en efficiency Nationale-Nederlanden (NN) richtte zich in 2005 op de verbetering van de klanttevredenheid, de verkoop van meer winstgevende producten en het terugdringen van de kosten. Op al deze gebieden is goede vooruitgang geboekt. Wat betreft de klanttevredenheid van tussenpersonen laten de resultaten van een onafhankelijk jaarlijks prestatieonderzoek onder Nederlandse verzekeringsbedrijven een aanzienlijke verbetering zien. Over het geheel genomen steeg de score van NN met 8% vergeleken met Die ligt daardoor nu weer dicht bij het branchegemiddelde. Deze verbetering kan worden toegeschreven aan een aantal maatregelen: De verwerkingstijd is aanzienlijk korter geworden door het terugdringen van de administratieve achterstanden, vermindering van het aantal fouten en verbetering van de telefonische toegankelijkheid. Bij alle bedrijfsonderdelen zijn de achterstanden weggewerkt, behalve vanwege nieuwe wetgeving bij de pensioenafdelingen. De website mijn.nn.nl, waar tussenpersonen onlinetransacties kunnen doorvoeren, is verbeterd. In 2005 werd 35% van alle transacties die online beschikbaar zijn, ook online uitgevoerd. Wat betreft het tweede onderdeel van de strategie, het verkopen van meer winstgevende producten, heeft NN in 2005 haar productportefeuille opgeschoond en geoptimaliseerd. De nadruk ligt nu op producten waarmee aantrekkelijke rendementen en groeimogelijkheden zijn te behalen, zoals collectieve levensverzekeringen en hypotheken. Producten met onvoldoende toegevoegde waarde zijn afgestoten en nieuwe producten zijn ontwikkeld, zoals de Levensloopregeling (een product om te sparen voor verschillende vormen van verlof, zoals vervroegd pensioen). Daarnaast is er een grondige risicoanalyse gemaakt en is voor een aantal producten een herziening van de tarieven doorgevoerd, zodat deze nu beter aansluiten bij het risicoprofiel van de polishouder en het bedrijf. De herziene tariefstelling heeft geresulteerd in een verbetering van het intern rendement en de waarde van de nieuwe productie. Ten derde heeft NN actie ondernomen om de kosten te reduceren en de efficiëntie te verbeteren met het oog op versterking van de concurrentiepositie. In mei 2005 werd bekendgemaakt dat NN haar jaarlijkse kostenbasis ultimo 2007 met EUR 235 miljoen wil hebben teruggebracht om het kostenniveau in lijn te brengen met het branchegemiddelde. Dit zal resulteren in een daling van het personeelsbestand per eind 2007 met arbeidsplaatsen en, naarmate de achterstanden worden ingelopen, een afname van het aantal externe medewerkers. Een speciaal programma moet er voor zorgen dat de kwaliteit van de kernprocessen verbetert. ING Groep Jaarverslag

20 1.2 ONZE RESULTATEN INSURANCE EUROPE (vervolg) NN heeft in de loop van het jaar ook de controle op de naleving van wet- en regelgeving en van ethische normen en waarden verbeterd, deels ingegeven door een aantal incidenten op dit gebied. Wat betreft de overige verzekeringsonderdelen in Nederland heeft RVS de omzet aanzienlijk kunnen verbeteren in een overigens bescheiden groeiende markt. Het bedrijf heeft zijn marktaandeel vergroot in particuliere levensverzekeringen, een van de meest winstgevende marktsegmenten. Als gevolg hiervan namen bij RVS de levenpremies met 4,4% toe. Bij Postbank Verzekeringen was sprake van een sterke stijging van de omzet in verzekeringen die zijn gekoppeld aan een hypothecaire lening. Distributie in België verbeterd ING Insurance België heeft in 2005 haar bancassuranceconcept verder verbeterd door de introductie van een aantal nieuwe producten, door innovaties op het gebied van medische acceptatie bij levensverzekeringen (70% automatische afhandeling in de front-office) en door de implementatie van procesverbeteringen. Dit heeft onder meer geresulteerd in een recordomzet van EUR 900 miljoen van het Optima-beleggingsproduct via ING Bank. Daarnaast heeft ING de distributie verbeterd via het onafhankelijk intermediair, dat een sterke positie heeft in de snel groeiende pensioenmarkt voor zelfstandige ondernemers en het midden- en kleinbedrijf. Als gevolg van de nieuwe pensioenwetgeving kon ING een aantal grote sectorcontracten afsluiten. Ook werden de benodigde aanpassingen aan nieuwe wetgeving gerealiseerd. Waardecreatie en groei in Centraal-Europa De verzekeringsactiviteiten in Centraal-Europa hebben in 2005 wederom forse groei en waardecreatie gerealiseerd. ING is momenteel marktleider in deze regio op het gebied van pensioenen en is met meer dan vijf miljoen klanten de op een na grootste levensverzekeringsmaatschappij. De goede prestaties van de verzekeringsbedrijven van ING in Centraal-Europa kunnen worden toegeschreven aan de consistente uitvoering van de strategie die op twee pijlers rust, namelijk het optimaliseren van bestaande activiteiten en het ontwikkelen van lokale projecten om de groei te versnellen. In Polen heeft consistente uitvoering van verbeteringsprogramma s geresulteerd in betere bedrijfsprestaties en structureel lagere kosten. Het Poolse pensioenfonds van ING werd in onafhankelijke onderzoeken door de media en het bedrijfsleven wederom tot het best presterende pensioenfonds van het land uitgeroepen. In Hongarije kon ING haar positie als marktleider verstevigen met de introductie van een innovatief beleggingsproduct. Met succes is in Tsjechië een reorganisatieprogramma voor loondienstagenten uitgevoerd. Dit programma wordt nu ook in de rest van de regio toegepast. De prestaties van de verkooporganisaties zijn hierdoor al aanzienlijk verbeterd. Naast het verbeteren van de prestaties van de loondienstagenten werkt ING tevens aan vergroting van haar distributiecapaciteit door middel van samenwerkingsverbanden met tussenpersonen en banken. Ook is het bestaande productassortiment gemoderniseerd en zijn nieuwe risicoverzekeringen en vermogensproducten aan het assortiment toegevoegd. Na pensioenhervormingen in Slowakije is ING begin 2005 gestart met een pensioenfonds voor de verplichte pensioenregeling voor Slowaakse werknemers. In de loop van het jaar heeft dit fonds een marktaandeel van 8% behaald. In december 2005 verwierf ING het pensioenfonds Sympatia Pohoda dat inmiddels is samengevoegd met haar eigen fonds. Hiermee is het marktaandeel gestegen naar 12%. Daarnaast heeft ING in de loop van het jaar met de acquisitie van het pensioenfonds VSP Tatry Sympatia een belangrijke stap gezet op de markt voor vrijwillige bedrijfspensioenen. Dit fonds is marktleider met een aandeel van 44%. Prestaties bij ING Investment Management Europe verbeterd ING Investment Management Europe (ING IM) verbeterde in 2005 de prestaties van de beleggingsdienstverlening. Daarnaast heeft ING IM een belangrijke bijdrage geleverd aan de distributie van beleggingsfondsen aan derden door middel van strategische samenwerkingsverbanden. Voor institutionele klanten bleef ING IM zich richten op winstgevende activiteiten en voor verzekeringsbedrijven op beleggingsoplossingen op basis van asset & liability management. Bij de afdeling Equity werden in 2005 bestaande processen verbeterd. De afdeling Fixed Income handhaafde de uitstekende prestaties bij alle beleggingsstrategieën. Vermeldenswaardig is verder de succesvolle introductie van een aantal beleggingsfondsen, zoals het Premium Dividend Fund voor de Nederlandse en Europese markt, waarmee ongeveer EUR 500 miljoen aan nieuw vermogen is aangetrokken, en het Multi-Manager-fonds voor de institutionele markt in Nederland (EUR 400 miljoen). 18 ING Groep Jaarverslag 2005