Strategisch Leiderschap in het publiek domein

Transcriptie

1 Strategisch Leiderschap in het publiek domein

2 De combinatie van goede docenten en actuele thema's in dit NSOB directeurenprogramma maakt dat het heel makkelijk is om de relatie met je eigen werk te leggen. Bijvoorbeeld het inzicht in publiek leiderschap in Denemarken maar ook de vraag wat kun je als rijksoverheid doen aan een hardnekkig probleem als huiselijk geweld? raken aan heel veel zaken die ik tegenkom in mijn functie en hoe ik daar mee omga/ om kan gaan. Het programma frist op, verdiept en geeft vooral ook weer nieuwe energie. - Dr. ir. Lilian van den Aarsen MPA Directeur Kennis, Innovatie en Strategie (KIS) bij het Ministerie van Infrastructuur en Milieu Wicked problems gaan leven als je aan den lijve ervaart hoeveel aspecten ermee gemoeid zijn. De behoefte om oplossingen te vinden voor schrijnende vraagstukken is bij ieder van ons aanwezig. Hoe ga je om met het inzicht dat je slechts een fractie overziet en wat wil en kun je in een gefragmenteerd maatschappelijk vraagstuk betekenen? Juist door het leren zien van beperkingen en begrenzingen, is je eigen slagkracht vergroten een van de uitdagingen van deze leergang. - Drs. Marieke Gersdorf Coach opleiding Strategisch Leiderschap in het publiek domein Wat mij bijzonder aansprak was de verbinding tussen theorie en praktijk, tussen organisatie- en institutionele ontwikkeling en de (benodigde) eigen persoonlijke ontwikkeling van de strategisch leidinggevende op directeursniveau binnen de overheid. Tegelijkertijd uitgedaagd worden op intellectueel en persoonlijk niveau is een cadeau dat ik iedere leidinggevende aanbeveel. Zeker omdat het vaardig kunnen onderhouden van de menselijke relatie in deze tijd van doorslaggevende betekenis is voor effectief (publiek) leiderschap. - BGen drs. Pieter Simpelaar EMPM Programmadirecteur Luchthavens, Koninklijke Marechaussee 1

3 Voorwoord Directeuren (schaal 16+ of het equivalent daarvan) binnen het Rijk, gemeentes, provincies, uitvoeringsorganisaties, politie en justitie vormen een cruciale schakel tussen maatschappelijke opgaven, politieke wilsvorming en ambtelijke professionaliteit. Zij zijn inhoudelijk en organisatorisch eindverantwoordelijk voor omvangrijke beleidsthema s, uitvoeringsprogramma s of organisatiefuncties. Zij moeten de eigen missie van hun organisatie of directie articuleren: hun kernwaarden benoemen, in de werkwijze borgen en van de noodzakelijke maatschappelijke en politiek-bestuurlijke rugdekking voorzien. Directeuren moeten experts zijn in institutioneel leiderschap. Ongetemde problemen & complexe netwerken Maar dat is niet eenvoudig. De overheid staat bloot aan permanente druk tot ingrijpen, die het politieke systeem rap vertaalt in de belofte dat er zal worden aangepakt. Tegelijkertijd lijken makkelijke problemen getemd en zijn lucratieve sturingsopgaven aan de markt uitbesteed. De overheid acteert vooral op de ongetemde problemen : complexe kwesties die in even complexe netwerkverbanden moeten worden aangepakt. Het primaat van het vraagstuk In zo n netwerkomgeving staat de overheid niet automatisch aan het roer. Binnen het werkgebied van de directeur geldt het primaat van de politiek, maar het primaat van het vraagstuk is minstens zo belangrijk: maatschappelijke kwesties en kansen houden zich niet aan de sectorale en bureaucratische indelingen waarlangs de overheid haar handelend vermogen ordent. De rijksdienst is dan één van de vele partners bij de aanpak van een maatschappelijke opgave waar het momentum vaak door anderen (bedrijven, maatschappelijke organisaties, burgerinitiatieven, kennisinstituten) op gang wordt gebracht of gehouden. Wat draag je als directeur bij? Ongetemde problemen kunnen met overheidsgeld, overheidsregels en overheidsdirectieven alleen nooit effectief worden geadresseerd. Wel met slimme samenwerking tussen overheden en andere partijen. In de beleids- en uitvoeringsnetwerken die daarvoor nodig zijn, draait het erom wat je wilt, durft en kunt inbrengen, en om het vermogen je eigen denken en handelen af te stemmen op dat van andere partijen die nodig zijn voor een effectieve aanpak. Dit betekent voor directeuren een zoektocht naar balans. Zij moeten hun organisaties als serieuze, geloofwaardige netwerkpartner positioneren. Zij moeten strategisch inzetten op netwerken die ertoe doen, het spel tussen partijen met uiteenlopende waarden, belangen en onderlinge afhankelijkheden verstandig spelen. Zij moeten hun mensen ruimte geven om, over traditionele organisatiegrenzen heen, samen met andere partijen nieuwe werkwijzen te ontwikkelen. Zij moeten daarvoor steun verwerven in de eigen ambtelijke hiërarchie en bovenal de eigen bewindslieden in positie brengen om ook in deze 2

4 samenwerkingsverbanden hun politieke prioriteiten gestalte te geven. NSOB programma Strategisch Leiderschap in het publiek domein In een intensieve leeromgeving gaan deelnemers de confrontatie aan met cruciale ontwikkelingen binnen én rondom het publieke domein. Zij leren hoe zij en hun organisatie(s) in complexe beleids-, uitvoerings- en toezichtsnetwerken waarde kunnen toevoegen. Deelnemers worden geprikkeld om de consequenties van de opgedane inzichten te koppelen aan de ontwikkeling van hun eigen leiderschap: naar buiten (in- en externe stakeholders en partners), naar boven (politieke opdrachtgevers en controleurs) en naar beneden (de eigen managers en professionals). Wij nodigen u van harte uit om deel te nemen. Het programma zal u inspireren, in contact brengen met bijzondere personen, maar óók veel van u vragen. Vorm volgt in dit programma de inhoud: uw inbreng, uw ervaringen en uw vermogen om in een intercollegiale en collaboratieve leersetting te groeien, vormen de ankerpunten voor de opbouw en vormgeving van het programma. Prof. dr. Paul t Hart Decaan Strategisch Leiderschap in het publiek domein 3

5 Opbouw programma Het programma is opgebouwd uit de volgende onderdelen, waarvan de volgorde kan wisselen per leergang. 1. Uitzicht en inzicht: inventief bestuur voor complexe vraagstukken In de eerste module worden deelnemers ondergedompeld in een baaierd aan maatschappelijke ontwikkelingen en innovatieve bestuurspraktijken in Denemarken. Deelnemers worden aan het werk gezet. Binnen de groep worden vier centrale leersporen uitgezet (maatschappelijk/ sociologisch; politiek/bestuurlijk; economisch/beleidsanalytisch; organiseerkundig/managerial), die de leidraad vormen voor gerichte observatie, interviewing en onderzoek. Tijdens het laatste dagdeel in Kopenhagen worden de vier stromen gepresenteerd en geïntegreerd in een ansichtkaart van strategische reflectie- en actiepunten die de deelnemers na terugkomst op hun werkplekken gaan uitzetten. 2. Governance 3.0 Om inhoud en scherpte te krijgen in de leiderschapsopgaven waarvoor zij staan of kunnen komen te staan, verdiepen deelnemers zich in een aantal centrale kenmerken en opgaven van bestuur in netwerksamenlevingen. Iedere module werkt aan de hand van case-methodologie waarbij, vanuit het perspectief van een (virtuele) stakeholder, iets schuurt of vastzit. Deelnemers wordt gevraagd belangrijke opgaves in de casus te onderscheiden en handelingsopties voor de stakeholder(s) te articuleren en beoordelen. De docent neemt hen gedurende het werk binnen de module mee in de belangrijkste state-of-the-art kennis op het onderwerp en daagt hen uit die te verwerken in de advisering aan de (virtuele) stakeholders van de casus. Tijdens deze module wordt ook een begin gemaakt met intervisie en het gebruik van de groep-als-casus : deelnemers geven feedback op elkaars inbreng en relateren dit aan de persoonlijke (leiderschaps-)opgaves. 3. Institutioneel leiderschap In het derde blok gaan we dieper in op het verschil tussen leidinggevende zijn (managing) en leiderschap uitoefenen (leading). Een directeur moet voortdurend tussen beide rollen schakelen. Maar in de praktijk winnen de beslommeringen van leiding geven (het voor je organisatie hanteerbaar maken van de alledaagse complexiteit) het in de strijd om de aandachtsverdeling vaak van leiderschap. Met institutioneel leiderschap bedoelen wij het articuleren, bewaken en aanpassen van drie cruciale parameters van organisaties en netwerken: hun kernwaarden, hun operationele vermogen en de legitimiteit die zij genieten in hun politiek-bestuurlijke en maatschappelijke omgeving. Hoe kan je als directeur een balans tussen managen en leiden vinden die helpt om je eigen organisatie en de netwerken waarin zij participeert scherper, alerter en wendbaarder te maken? Voor welke leiderschapsopgaven kom je daarbij te staan? Wat vragen deze van jou persoonlijk, en van welke tools maak je gebruik bij de vervulling van die opgaven? In het tweede deel van de module nemen we de proef op de som. De deelnemers verdiepen zich aan de hand van een live case : een intensieve onderdompeling in een actuele leiderschapsopgave in relatie tot een ongetemd probleem, met als opdracht om de case-eigenaar handreikingen te doen voor innovatieve oplossingen en het leiderschap dat daarvoor nodig is. 4

6 4. Learning-by-doing: adviesopdracht in het bedrijfsleven of non-profitorganisatie Belangrijk aspect van deze opleiding is leren door doen. Deelnemers worden als externe adviseur ingezet in het bedrijfsleven of bij een non-profitorganisatie om zo te leren hun eigen opvattingen en overtuigingen in én op het spel te zetten. Deelnemers werken in duo s aan een echte adviesopdracht die een sterk praktisch karakter heeft. De tijdsbesteding voor het adviestraject is circa 40 uur per deelnemer, flexibel te verdelen over een periode van drie maanden. De adviesvragen worden geworven in bedrijven of organisaties waarbinnen dienstverlening aan klanten/burgers een belangrijk onderdeel vormt; sommige bedrijven waren voorheen staatsbedrijven. Aan het slot presenteren de duo s hun advies aan de opdrachtgever. Tijdens de periode van het adviestraject komt de groep drie keer bijeen om de voortgang van het adviestraject te monitoren en te reflecteren op situaties en leerervaringen uit de adviespraktijk. 5. Persoonlijk ontwikkeltraject (met facultatief traject) Door het gehele programma loopt een intensief persoonlijk ontwikkeltraject. In dit traject vergaren deelnemers verder inzicht in wat hen drijft, wat hun ambities zijn en welke ervaringen zij kunnen benutten om zich verder te ontwikkelen. Vooral belangrijk is dat deelnemers gedurende het programma greep krijgen op de relatie tussen persoon en leiderschapsopgaves: juist bij institutioneel leiderschap (zie beschrijving blok 3) en de adviesopdracht is dit van groot belang. Deelnemers beginnen met een intakegesprek met de programmaleiding. In oktober 2017 volgt kennismaking met de coach, waarna deelnemers op gezette momenten feedback op hun handelen krijgen en op de groepsdynamica, bijvoorbeeld aan de hand van intervisie. Daar bovenop is het mogelijk om een hulplijn in te schakelen. Deelnemers kunnen gedurende het programma facultatief een docent, coach of trainer kiezen om verder mee aan het werk te gaan. De kosten voor deze hulplijn komen bovenop de deelnamekosten. 6. Slotbijeenkomst We eindigen het programma met het oogsten van de opbrengsten van het programma. Deelnemers presenteren op basis van hun leerervaringen een agenda voor strategisch leiderschap aan een panel van topbestuurders in het publieke domein. Vervolgens reflecteren de deelnemers onder elkaar op het ontwikkelpad dat zij gedurende de looptijd van het programma hebben gevolgd en herrijken hun persoonlijke leerdoelstellingen. 5

7 Tijdsinvestering deelnemers Opleidingsduur: 10 maanden Het gehele onderwijstraject duurt 10 maanden en loopt van september 2017 tot juni 2018, exclusief een intakegesprek voor de zomer. Voorbereiding De genoemde uren tijdsinvestering betreffen uren tijdens het programma. Het programma is erop ingericht dat deelnemers vooral tijdens het programma leren, slechts een enkele keer zal van deelnemers worden verlangd dat zij een voorbereidende opdracht moeten maken. Overzicht Opbouw kan per leergang verschillen. Programmaonderdeel Intakegesprek Uitzicht en inzicht: Studiereis Kopenhagen Governance 3.0: Module 1 Institutioneel leiderschap Governance 3.0: Module 2 Governance 3.0: Module 3 Learning by doing: adviesopdracht in bedrijf/ nonprofitorganisatie Voortganggesprekken in duo s met coach Slotdag Totaal Tijdsbesteding 1 uur 3 dagen 2 dagen 5 dagen 2 dagen 2 dagen 40 uur 2x 2 uur 4 uur 20 dagen 6

8 Kosten van het programma Kosten De deelnemerskosten bedragen Dit bedrag is inclusief de reis- en verblijfskosten voor de reis naar Kopenhagen, de overnachtingen tijdens het programma in Nederland, locatiekosten, kosten voor literatuur en kosten voor het persoonlijk coachingstraject. Het bedrag is BTW-vrij. 7

9 Onderwijsteam NSOB Het opleidingstraject kent een vaste decaan en een leermanager die vanuit de NSOB verantwoordelijk zijn voor de organisatie, inhoudelijke kwaliteit en planning van het opleidingstraject. De leermanager is het vaste en eerste aanspreekpunt voor de deelnemers en zal bij alle bijeenkomsten aanwezig zijn om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken. De decaan van het traject is prof. dr. Paul t Hart, de leermanager is Esmé Cartens MA. De administratieve ondersteuning wordt verzorgd door Saskia Wiersma. Contactgegevens vindt u op de laatste pagina van de brochure. Prof.dr. Paul t Hart Paul t Hart is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit Utrecht, co-decaan van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB), Lid Commissie Evaluatie Politiewet 2012 (looptijd: ), lid van de Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen (KNAW) sinds 2014 en Voorzitter van de Vereniging voor Bestuurskunde. Zijn onderzoek en publicaties richten zich onder meer op politiek en ambtelijk leiderschap, crisismanagement, publieke verantwoording en succesvolle publieke organisaties. Esmé Cartens MA Esmé Cartens is als leermanager en onderzoeker verbonden aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Haar expertise ligt onder andere op het gebied van conflict- en risiscomanagement, internationale betrekkingen en (onderwijs)innovatie. 2. Coach Drs. Marieke Gersdorf Marieke Gersdorf is arbeids- en organisatiepsycholoog en werkzaam als senior managing consultant bij Berenschot. Marieke beschikt over een brede advieservaring, variërend van het begeleiden van professionaliseringstrajecten, coachen van managers en managementteams tot het ontwikkelen van HRbeleid. In haar werk wordt ze gedreven door een fascinatie voor gedrag en gedragsverandering van mensen en organisaties. Hoe beïnvloed je gedragsontwikkeling op zo n manier dat het daadwerkelijk bijdraagt aan de (door)ontwikkeling van de organisatie? Zij biedt mensen inzicht door te zeggen waar het op staat, maar altijd met respect en met een scherp oog voor de kracht van de ander. Naast het vaste team vanuit de NSOB, werken we samen met een aantal bijzondere gastdocenten uit ons netwerk. In de bijlage vindt u meer informatie over deze bijzondere groep docenten. 8

10 Over de NSOB De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur De Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) verzorgt sinds 1989 hoogwaardige postacademische opleidingen. In dat jaar besloten de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam tot de oprichting van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Sinds juli 1995 participeren behalve de Universiteit Leiden en de Erasmus Universiteit Rotterdam ook de Universiteit Utrecht, de Universiteit van Amsterdam, de Technische Universiteit Delft, de Universiteit van Tilburg en de Vrije Universiteit van Amsterdam in de NSOB. Opleidingen Vanaf haar aanvang streeft de NSOB ernaar om met geavanceerde en uitdagende opleidingen voor het topsegment van het management in openbaar bestuur en publieke sector bij te dragen aan een hoogwaardig openbaar bestuur. De opleidingen van de NSOB onderscheiden zich door: Het aanbieden van leeromgevingen die in hun didactiek zijn afgestemd op het leren van ervaren tot zeer ervaren professionals. De inzet van topdocenten uit wetenschap en praktijk is daarbij vanzelfsprekend. Het aanbieden van leerinhouden waarin inzichten uit vooraanstaande researchprogramma s worden verbonden met strategische vragen uit de praktijk. De relatie van de NSOB met universiteiten is daarom van groot belang. Daarnaast is de NSOB ook een onafhankelijke denktank die strategische vragen in de publieke sector onderzoekt. Het aanbieden van leerprogramma s waarin maatschappelijke ontwikkelingen en transformaties altijd uitgangspunt zijn voor reflectie over de publieke sector en het openbaar bestuur. Begrip van de wereld is in deze domeinen cruciaal. Er kan niet worden volstaan met instrumentele vakkennis op managementgebied. Het aandacht schenken aan persoonlijke effectiviteit in de context van de voornoemde reflectie. Daarbij staat voor de NSOB voorop dat dienstbaarheid aan de publieke zaak een van de professionele en dus ook persoonlijke kernwaarden is. 9

11 Bijlage: curriculum vitae gastdocenten Een greep van de docenten die eerder hebben opgetreden in het directeurentraject: Prof.dr. Jacob Torfing Jacob Torfing is hoogleraar bestuurskunde aan de Roskilde Universiteit te Kopenhagen. Jacob was onze local host in Kopenhagen in het afgelopen jaar en geldt internationaal als expert op het thema metagoverning collaborative governance. Jacob werkte tijdens het programma samen met zijn collega Prof.dr. Eva Sørensen. Prof. dr. Godfried Engbersen Godfried Engbersen is hoogleraar Algemene Sociologie op de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR). Hij is tevens de Research Director van het departement Sociologie van de EUR. Verder is hij lid van de Koninklijke Nederlandse Academie van Wetenschappen (KNAW) en van het bestuur van het Oranjefonds. Samen met Erik Snel is hij de Nederlandse correspondent van de Expert Group International Migration van de OECD. Engbersen deed in het verleden onderzoek naar illegale migratie, stedelijke armoede, integratie en integratiebeleid. Recentelijk was hij betrokken bij onderzoeken over de migratie van Midden- en Oost-Europese arbeidsmigranten naar Nederland en een internationaal vergelijkend onderzoek over migratiestromen vanuit Brazilië, Marokko en Oekraïne naar Europa. Linda Zuijderwijk MSc Linda Zuijderwijk is socioloog en onderzoeker sociale innovatie voor TRANSIT. Momenteel werkt ze aan haar PHD (Erasmus Universiteit Rotterdam) over het gebruik van openbare ruimtes in relatie tot superdiversiteit, veranderende marktrelaties (gentrification) en stedelijk burgerschap. Robbie Macpherson Robbie Macpherson is directeur van Adaptable Leadership en partner bij Reos te Sydney, een consultancy bedrijf dat zich bezighoudt met globale, complexe uitdagingen. Hij was lange tijd directeur van een van de grootste Australische NGOs op het gebied van sociaal leiderschap, Social Leadership Australia. Macpherson ontwerpt en begeleidt innovatieve en transformerende leiderschapsprogramma s voor topambtenaren, mensen uit het bedrijfsleven en de NGO-wereld. Graag helpt hij zowel individuen als organisaties in hun ontwikkeling om tot betere en innovatievere oplossingen te komen voor complexe uitdagingen; hij is een geaccrediteerd facilitator van The Leadership Circle en afgestudeerd aan de Kennedy School of Government van de Harvard University. Macpherson is docent aan de Australia and New Zealand School of Government (ANZSOG) en de Australia Public Sector Commission (APSC) en gespecialiseerd in adaptive leadership. Prof. dr. Katrien Termeer Prof dr. ir. C.J.A.M. Termeer is hoogleraar Bestuurskunde aan de Universiteit van Wageningen. Zij onderzoekt innovatieve vormen van governance voor taaie vraagstukken. Hoofdthema s in haar werk zijn: publiek leiderschap, verandermanagement en innovatie in het organiseren van 10

12 netwerken. Daarnaast is ze hoofd van de afdeling Bestuurskunde en Beleid van de Universiteit van Wageningen. Drs. Rob Schouten - Nieuw Beeld advies Drs. Rob Schouten studeerde Bestuurskunde aan de Universiteit Twente en is een van de oprichters van B&A Groep. Hij verliet het bureau in 2009 om zich samen met Wim Meijer te richten op een nieuwe uitdaging: NieuwBeeld. Rob Schouten is een adviseur met zeer brede ervaring in het publieke domein en schakelt makkelijk tussen bestuur en management, tussen strategie en uitvoering en tussen publiek en privaat. Prof. dr. Michel van Eeten Michel van Eeten is hoogleraar Bestuurskunde aan de TU Delft, in het bijzonder Governance van Cybersecurity. Daarnaast is hij directeur van de Techniek, Bestuur en Management Graduate School. Hij studeerde bestuurskunde in Leiden en promoveerde in Delft. Zijn oratie, uitgesproken in maart 2010, was getiteld 'Techniek van de onmacht: Fatalisme in politiek en technologie'. Zijn leerstoel richt zich op de governance van infrastructuren. De laatste jaren doet hij vooral onderzoek naar economische krachten rond cybersecurity, waaronder marktordening, regulering en toezicht. Daarnaast is hij een weblogger en schrijver van de roman Tegennatuur; over de oplosbaarheid van onoplosbare problemen. Prof.dr. Wijnand Veeneman Wijnand Veeneman is sectieleider van de groep Beleid, Organisatie, Recht en Gaming (POLG) binnen de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de TU Delft. Zijn onderzoek richt zich vooral op een integrale analyse van vraagstukken in het openbaar vervoer en het zoeken van oplossingen in de wijze waarop overheden en vervoerders hun organisatie invullen, van regulering, via contractering, naar management en operationele aansturing. Hij doceert organisatievraagstukken in het openbaar vervoer in verschillende programma's als de TopTech Master of Business in Rail, de Master of Public Transport Management van de University of Duisburg Essen, en in-house cursussen bij HTM en inno-v. Hij ook deeltijd als adviseur. Hij doceert Managing Project Development bij de Shell Project Academy (SPA), 3TU Construction Management and Engineering (CME) en verschillende masters programma's bij de Faculteit Techniek, Bestuur en Management. Prof. dr. P.H.A. Frissen Paul Frissen is decaan en bestuursvoorzitter van de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur te s-gravenhage (NSOB) en hoogleraar Bestuurskunde aan de Tilburg University. Hij is daarnaast voorzitter van de Raad van Toezicht van MOTI, museum of the image te Breda. 11

13 NSOB Strategisch leiderschap in het publiek domein Decanaat Prof. dr. Paul t Hart hart@nsob.nl Contact Leermanager Projectmanager Drs. Hera Tseng MPA Esmé Cartens MA Saskia Wiersma tseng@nsob.nl cartens@nsob.nl wiersma@nsob.nl Adres NSOB Lange Voorhout EB Den Haag info@nsob.nl 12