Er kan veel mis gaan bij uitbesteding van ICT. De lijst van

Transcriptie

1 Supply: uitvoeren van IT-dienstverlening door leverancier Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten 4.5 Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten Er kan veel mis gaan bij uitbesteding van ICT. De lijst van bekende problemen in de relatie tussen klant en leverancier breidt zich uit. Om kapitaalvernietiging te vermijden, moet de uitbestedende partij risico s en blokkades in een zo vroeg mogelijk stadium identificeren. Benchmarking en performancemanagement kunnen in het proces van ICT-uitbesteding waarde toevoegen. Door een catalogus op te stellen van bekende producten en services en deze te vergelijken met ICT-performancemetrieken uit een internationale database, kan de klant het aanbod van de leveranciers vergelijken en de voor- en nadelen kwantificeren. Is de uitbesteding een feit, dan is de kwaliteit van de dienstverlening meetbaar. Om de leverancier aan te sporen de diensten en producten te innoveren, kan de klant incentives instellen. 235 Auteurs: R.W.F. (Frank) de Vries MBA, ing. George A.P. Kemmerling MBA en drs. Jolanda Meijers MMC - Quint Wellington Redwood Performancemanagement richt zich op de besturing van interne of externe ICT-organisaties in lijn met de strategie van de organisatie. Hierbij kan gestuurd worden op het zo efficiënt en meetbaar mogelijk inrichten van ICT en het zo effectief en meetbaar mogelijk inrichten van de ICT dienstverlening in lijn met de strategie van de gehele organisatie. Benchmarking betreft het vergelijken van een interne ICT-organisatie of externe dienstverlener met andere ICT-organisaties. Hierbij wordt zowel gekeken naar de kwaliteit van de ICT-dienstverlening als het bijbehorende kostenniveau. Benchmarking ondersteunt organisaties in het transparant, objectief en marktconform toetsen van de performance van de ICT-organisatie. Het market alignment framework voorziet klantorganisaties van een transparante, meetbare besturing van interne- en externe ICT-dienstverlening waarbij - per omgaande - getoetst kan worden op marktconformiteit van dienstverlening. Een oplossing die voor zowel klant als leverancier een objectief referentiekader biedt, de relatie vrijwaart van ongefundeerde discussies en onwenselijke meerkosten voorkomt. Organisaties hebben zo een heldere business case voor verbeteringen of kunnen betere make or buy beslissingen nemen op basis van financiële en kwalitatieve analyses. DE MARKT Outsourcing is gerelateerd aan een van de meest fundamentele en klassieke organisatievragen: het make or buy -besluit. Doen we het zelf of kopen we het in? De beslissing om in te kopen, leidt direct tot de vraag hoe de relaties tussen organisaties die nu ontstaan, gestructureerd en gemanaged moeten worden. Dit alles is niet nieuw. Al voor de Industriële Revolutie waren contractuele relaties de dominerende organisatievorm. Na de 4 IT Service Management best practices, deel 3

2 236 Industriële Revolutie ontstonden verticaal geïntegreerde organisaties die veel zelf deden. Sinds de jaren 80 en 90 van de vorige eeuw wordt de grote, verticaal geïntegreerde onderneming uitgedaagd door de komst van nieuwe, hybride organisatievormen en organisatienetwerken. Outsourcing bloeit. Twee belangrijke vormen van outsourcing zijn ontstaan: ICT-outsourcing en business process outsourcing (BPO). Steeds meer bedrijven brengen steeds meer werkzaamheden onder in lage-lonenlanden: offshore outsourcing maakt zijn entree. Organisaties willen competitief voordeel hebben en behouden. Ook in de huidige, snel veranderende omgeving. Veel bedrijven zijn intussen gewend geraakt aan ICT-outsourcing. Recent internationaal marktonderzoek van het Quint Research Center laat zien dat 79 procent van de respondenten ICT-relaties heeft of deze in de nabije toekomst verwacht te krijgen. Slechts 21 procent van de organisaties heeft op dit moment geen ICT-outsourcingsrelaties en is niet van plan hier in de nabije toekomst toe over te gaan. De resultaten die bedrijven behalen met offshore outsourcing, laten extreme verschillen zien. Soms besparen bedrijven meer dan 30 procent op de kosten, soms daalt de effectieve productiviteit met 100 procent. Deze bevindingen onderstrepen het wijdverspreide geloof dat offshore outsourcing relatief onvolwassen is. Er lijkt wel steeds meer aanbod te komen. Vele lokale offshoreleveranciers creëren mogelijkheden voor dienstverlening. Offshore partijen bouwen aan lokale aanwezigheid met lokaal personeel. Quint verwacht dat Oost- Europese landen zich snel zullen ontwikkelen tot belangrijke leveranciers van goedkope ICT-diensten voor de West-Europese markt, zolang de lonen in Oost-Europa substantieel lager blijven dan in West-Europa. Zowel lokale ICT-leveranciers als vooraanstaande Indiase leveranciers zijn op dit moment hun leverancierspotentieel aan het uitbreiden in Oost-Europese landen. VRAAGSTUKKEN Over het algemeen neemt de kwaliteit van de dienstverlening toe na outsourcing (in het onderzoek van Quint van 5,8 naar 6,9, op een schaal van 1 tot 10). Dit betekent dat outsourcing over het algemeen - vanuit een kwaliteitsperspectief - de moeite waard lijkt. Echter, er is aantal kwesties die zich binnen outsourcingsrelaties herhaaldelijk voordoet: Klanten zijn zelden tevreden over het serviceniveau (de verhouding tussen prijs en kwaliteit) van de leverancier. Blijkbaar bestaat er een groot gat tussen de verwachtingen van de klant en de service die geleverd wordt. De oorzaak ligt in de te hoge verwachtingen aan de kant van de klant enerzijds, en te grote beloftes van de leverancier anderzijds. Sourcingdoelen worden niet gehaald. Het internationale onderzoek van het Quint Research Center toont aan dat in 29 procent van de gevallen outsourcing niet leidt tot meer inzicht in de kwaliteit van de diensten. De innovatieve capaciteit is vergroot in 43 procent van de gevallen, maar kostenbesparing is slechts in 47 procent van de gevallen gerealiseerd. Volgens leveranciers is de regiefunctie aan klantzijde over het algemeen onvoldoende georganiseerd en onvoldoende voorzien van gekwalificeerd personeel. Dit werpt serieuze obstakels op voor een soepele en succesvolle outsourcingsrelatie, maar leveranciers zien het niet als hun taak dit probleem op te lossen. Bijkomende kosten door verandering in gecontracteerde services. 65 procent van de uitbestedingsrelaties wordt vertroebeld door veranderingen. Het grootste gedeelte van deze veranderingen vindt plaats binnen het eerste en tweede jaar van het contract (33 procent). In 16 procent van de gevallen verandert het contract al in de eerste zes maanden na afsluiting. Het gaat hierbij primair om prijsveranderingen (27 procent), prijsmechanisme (20 procent), dienstverleningspakketten (29 procent) en dienstverleningsniveaus (23 procent).

3 Supply: uitvoeren van IT-dienstverlening door leverancier Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten Monitoring van de outsourcingsbusiness cases is moeilijk. Meestal ligt een financiële business case ten grondslag aan het besluit om over te gaan tot uitbesteding. De gecontracteerde dienstverlening verandert in de loop der tijd. Dit blijkt het erg moeilijk te maken de initiële business case gedurende de looptijd van het contract te monitoren. Achteraf verantwoording afleggen over de uitbesteding, zoals bijvoorbeeld bij contractvernieuwing, blijkt over het algemeen te betekenen dat appels met peren vergeleken worden. Organisatiepolitiek en belangentegenstellingen tussen klant en leverancier maken discussies over het succes van de uitbesteding extra complex. Extra kosten na ondertekening van het contract. Veel senior managers zijn bang voor aanvullende, niet transparante kosten na ondertekening van het contract. 41 procent van de klanten bevindt zich in een singleleveranciersituatie en een commerciële lockin. De leverancier biedt soms dubieuze competitieve prijzen, die de klant altijd ter discussie zal stellen. De oplossing is om marktconforme prijzen en targets op het gebied van servicekwaliteit te definiëren die het klanten mogelijk maken op transparante wijze waar voor hun geld te krijgen en die het de uitbestedingsleveranciers tegelijkertijd mogelijk maken een redelijke winst te kunnen maken. Verbetering van dienstverleningsniveaus en architectuur komt niet tot stand. 33 procent van de klantorganisaties heeft als doel de productiviteit van de organisatie te verbeteren door middel van uitbesteding. 59 procent wil de dienstverleningsniveaus verbeteren. Het blijkt in de praktijk echter erg moeilijk aan te wijzen welke delen van de dienstverlening deze verbeteringen nodig hebben. Het ontbreekt simpelweg aan de informatie en aan vergelijkingsmateriaal. Veranderende marktprijzen worden niet altijd opgenomen in de uitbestedingstransactie. Uitbestedingstransacties bevatten vaak veel fixed-price-elementen. In de loop van de tijd kunnen marktprijzen omlaag gaan. Een illustratief voorbeeld zijn de kosten van datacommunicatie (wide area network) die jaarlijks aanzienlijk dalen. Deze kostendaling komt bij een fixed price deal niet ten gunste van de klant maar van de leverancier. Onverwachte veranderingen in de businessomgeving of technologische innovatie. Veranderingen in de klantorganisatie of de technologie kunnen de uitbestedingsrelatie in een totaal ander licht zetten. Welke impact hebben de veranderingen op scope, dienstverleningsvolumes, dienstverleningsniveaus en doorberekende kosten? Bevat het contract tussen klant en uitbestedingsleverancier een mechanisme dat de effecten van onvoorziene omstandigheden behandelt? BELANGENTEGENSTELLINGEN Per definitie bestaan er (financiële) tegenstellingen in een uitbestedingsrelatie tussen een klant - de demandzijde - en de uitbestedingsleverancier, de supplyzijde. Waar de vragende kant als doel heeft om diensten in te kopen tegen relatief lage marktprijzen, wenst de leverancierszijde zo veel mogelijk winst te maken. De markt voor uitbesteding is competitief. Dit dwingt de leverancier transacties aan te gaan tegen erg lage winst of zelfs met verlies. Winners curse treedt op: de leverancier die de transactie wint, slaagt daarin tegen een voor hem onwenselijke of onmogelijke prijs. Alle mooie woorden over strategisch partnership en dergelijke ten spijt, is het doel van een commerciële leverancier omzet- of winstmaximalisatie. De externe leverancier wil een gezond financieel rendement op de diensten maken. Daartoe heeft een leverancier drie sturingsmiddelen: Prijsverhoging: afhankelijk van de strekking en vrijheidsgraden van onderliggende SLA s (service level agreements) kan de leverancier de prijzen van de diensten verhogen; Dienstverleningsniveau verlagen: minder inspanning leveren en mensen inzetten en daarbij nét binnen de grenzen van de SLA blijven; IT Service Management best practices, deel 3

4 238 Scope van de dienst (omvang en inhoud) veranderen waardoor meerwerk ontstaat. Meerwerk vereist extra betalingen van de klant. Verandering van scope Prijsverhoging Controle dashboard leverancier Service Level aanpassing Figuur 1 Sturingsmiddelen bij outsourcing De leverancier zal ná het sluiten van de deal streven naar meer opbrengst door: (1) het leveren van lagere kwaliteit, (2) het doen stijgen van prijzen of (3) het genereren van meerwerk. Klanten moeten zich realiseren dat de meeste uitbestedingsleveranciers actief proberen om het rendement met behulp van de genoemde sturingsmiddelen te verbeteren. Uiteindelijk betaalt de klant altijd voor transacties, die voor een leverancier niet voldoende winstgevend zijn. TOEGEVOEGDE WAARDE MEETBAARHEID Transparantie, objectiviteit, meetbare sourcingsbesturing en marktconforme prijzen zijn sleutelwoorden voor een effectieve en succesvolle uitbesteding. Benchmarking en performancemanagement zijn de managementinstrumenten die waarde leveren op het snijvlak van management en informatiesystemen. van de huidige en gewenste ICT-infrastructuur zijn beschreven. Op basis hiervan biedt de leverancier een prijs voor de gevraagde dienstverlening. Na wederzijdse due diligence weten klant en leverancier exact wat ze van elkaar kunnen verwachten. De master services agreement (MSA) beschrijft scope, dienstverleningsniveaus en prijzen op consequente wijze. De bijlagen specificeren onder andere service level agreements, besturing, kosten en change management procedures. De klant draagt de verantwoordelijkheid voor de dienstverlening over (transitie) en de doorlopende verlening van de uitbestede diensten kan beginnen. De regiefunctie (zie figuur 2) bewaakt de kwaliteit en kosten van de dienstverlening op basis van dienstenrapportages, aangevuld met periodieke audits. De klant, die leveranciers heeft uitgenodigd een bod te doen op het contract, ontvangt transparante waarde voor zijn geld gebaseerd op marktconforme prijzen. Maar veel contracten anticiperen niet voldoende op onverwachte veranderingen in de businessomgeving. Reorganisaties of uitbreidingen leiden tot andere dienstverleningsvolumes en -niveaus. Verhitte discussies zijn het gevolg: Hoe om te gaan met de extra kosten? Welk performancemechanisme dat zorgdraagt voor dit soort onvoorziene omstandigheden zijn klant en leverancier overeengekomen? Hebben ze daar hoe dan ook afspraken over gemaakt? Een organisatie die besloten heeft delen van de organisatorische activiteiten 1 uit te besteden, brengt de gewenste dienstverlening op de markt. Zij gebruikt een bestek of een request for proposal, waarin het gewenste dienstenportfolio (scope), de dienstverleningsniveaus (kwaliteit) en de samenstelling 1 Bijvoorbeeld op basis van een initiële benchmark om zicht te krijgen in huidige dienstverleningsniveaus (kosten en kwaliteit) en om mogelijke verbeteringen te kwalificeren en kwantificeren (baseline).

5 Supply: uitvoeren van IT-dienstverlening door leverancier Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten Sourcing; benadering in 7 fasen Quint Wellington Redwood hanteert bij haar cliënten altijd het Sourcing Fasen Model indien uitbesteding van dienstverlening overwogen wordt. Het model begeleidt procesmatig de complete uitbesteding. Iedere fase onderkent specifieke doelen en beslispunten voor het bedrijfs- en ICT-management aangaande continuering van het uitbestedingsproces. Hierdoor neemt de garantie op kwaliteit van het eindresultaat toe met het doorlopen van logisch op elkaar volgende stappen. 239 Fase 1 Strategie 2 Scope-bepaling 3 Selectie 4 Due Dilligence 5 Contractering 6 Transitie 7 Contractmanagement Inhoud Helder beantwoorden van de waarom vraag Definiëren van de uit te besteden dienstverlening Selectie van de (potentiële) leveranciers Wederzijdse verificatie aangeboden offerte + dienstverlening Formele vastlegging afspraken en serviceniveaus Inregeling van de dienstverlening Continue bewaking van serviceniveaus, contract en wenselijke dienstverlening Figuur 2 Sourcing Fasen Model van Quint Wellington Redwood Doelen IS sourcing strategie Blauwdruk regiefunctie Operationeel justificatiemodel IS diensten Leveranciers Scenario s Minimale referentiewaarden Evaluatiecriteria Leveranciersselectie Detailanalyse voorstellen leveranciers Evaluatie referenties Finaal selectierapport Raamovereenkomst Overeenkomst per dienstencategorie Stuurdocumenten (SLA s PID s, etc) Uitvoeren social protocol personeel Operationalisering regiefunctie Overgang van dientverlening Contractevaluatie & evolutie Innovatie & change control Audit operationele performance 4 Klanten wier sourcingstrategie en contract zijn gebaseerd op het van tevoren afdekken van alle aspecten zijn gedoemd te mislukken. Een goed uitbestedingscontract bevat Sourcing domain afspraken over onverwachte en onvoorziene wijzigingen. De uitbestedingsomgevingen zijn té complex, té omvangrijk of té gedistribueerd om dat niet te doen. Als de laatste problemen en vraagstukken op het gebied van infrastructuur zijn gedekt, zijn de eerste alweer veranderd. Een benadering die gebaseerd is op onzekerheid in plaats van zekerheid is dan veel praktischer. DEMAND Tariffs Control Scope Quality Known SUPPLY Uncertainty Figuur 3 Onzekerheid aan vraag- en aanbodzijde IT Service Management best practices, deel 3

6 240 Regiefuntie De uitbestedingsrelatie dient uiteindelijk geborgd te worden in een regiefunctie (zie figuur). De regiefunctie bij uitbesteding dient volledig operationeel te zijn direct na afronding van de transitie van de dienstverlening ten behoeve van continu contractmanagement. De regiefunctie ondersteunt bedrijfs- en ICT-management met intelligente inkoop en bewaakt de levering van ICT-diensten en -producten die door interne en externe partijen worden geleverd. De regiefunctie ondersteunt de waardeketen door het beheren en besturen van leveranciers op zowel beleidsmatig als uitvoerend niveau. Hierbij worden de cliëntbehoeften naar dienstbehoeften vertaald. Hier ligt de verantwoordelijkheid voor de evolutie van de aangeboden ICT-diensten. Na daadwerkelijke uitbesteding bewaakt de regiefunctie de operationele levering van diensten op basis van dienstenrapportages, aangevuld met periodieke audits. De missie van de regiefunctie is onder meer afhankelijk van de bedrijfs- en ICT-strategie van de klantorganisatie en de wenselijke oriëntatie op eigen expertise. Klant regiefunctie Vendor ICT-Service Process Policy Relation mgt Policy making Procurement Requirements Contract mgt Planning Audits & Control Audits & Control Audits & Control Execution control and audits Service Delivery, Service Level Management, Service Desk & Operational Support Execution Exit Mgt & Migration regiefunctie Exit Mgt & Migration Evaluation Figuur 4 Regiefunctie MARKET ALIGNMENT FRAME- WORK Het market alignment framework is een benadering die uitgaat van onzekerheid en oplossingen biedt voor: het definiëren van huidige en nieuwe producten en diensten: een benchmarkable producten- en dienstencatalogus; het gebruik van benchmarking voor marktconformiteit, contractueel vastgelegd in een master services agreement; het meten van de kwaliteit van de dienstverlening: een performancemanagement rapportage framework; verandering en innovatie: voorwaardenscheppende (contractuele) en controlerende (benchmark)oplossingen.

7 Supply: uitvoeren van IT-dienstverlening door leverancier Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten Market Alignment Framework: Gestandaardiseerde product- en dienstencatalogus met volumeafspraken voor bekende dienstverlening. Rapportageraamwerk voor demandorganisaties op basis waarvan direct getoetst kan worden op marktconformiteit. Sturing op key performance indicatoren op de vastgestelde scope, prijs en serviceniveaus van de dienstverlening. Kostensheets maken end-to-end en modulaire kostprijzen inzichtelijk voor ICT-dienstverlening en samenstelling van de ICT-infrastructuur. Standaard benchmarkclausules voor uitbestedingscontracten. Innovatieregeling en -clausules voor verbetering en vernieuwing van de ICTdienstverlening en -infrastructuur. Vooral bedoeld voor onbekende, nieuw ontstane technologieën en oplossingen tegen marktconforme prijzen. Blauwdruk van de werking en besturing van het gehele market alignment framework. Implementatie van het market alignment framework biedt transparantie, objectieve en meetbare sourcingbesturing en marktconforme prijzen in outsourcingsrelaties. Het market alignment framework voorziet klantorganisaties van een transparante, meetbare besturing van interne en externe ICT-dienstverlening waarbij eenvoudig getoetst kan worden op marktconformiteit van dienstverlening. Deze oplossing biedt voor zowel klant als leverancier een objectief referentiekader, vrijwaart de relatie van ongefundeerde discussies en voorkomt onwenselijke meerkosten. Organisaties verkrijgen een heldere business case voor verbeteringen en kunnen betere make or buy -beslissingen nemen op basis van financiële en kwalitatieve analyses. Het market alignment framework is ontwikkeld op basis van praktische ervaringen die Quint heeft opgedaan tijdens consultancyopdrachten voor klanten in diverse verticale industrieën over de gehele wereld. Producten- en dienstencatalogus (PDC) Een gestandaardiseerde producten- en diensten catalogus (PDC) voorkomt veel discussies tussen klant en leverancier. Bedrijven die hun werkplekken of andere ICT-ketens willen uitbesteden of als interne leverancier op een volwassen manier dienstverlening willen leveren aan de eindklant, kunnen eigenlijk niet om een producten- en dienstencatalogus heen. DEMAND Known Product Services Catalog Project & procedure Agreements Scope Tariffs Control Sourcing domain Quality SUPPLY Uncertainty Figuur 5 Producten- en dienstencatalogus voorkomt discussie Een producten- en dienstencatalogus bevat een overzicht van alle bekende diensten, standaard dienstverleningsniveaus en opties. Tot hier niets nieuws onder de zon. De waarde van deze PDC vertienvoudigt wanneer deze direct gekoppeld wordt aan een internationale benchmarkdatabase. De specificatie en beschrijving van de diensten sluit direct aan op de diensten die de benchmarker onderscheidt. De klant kan snel (laten) vaststellen of de prijzen die de leverancier voor de diensten vraagt, marktconform zijn. De benchmarker hoeft geen ingewikkelde vertaalslag te maken van de PDC van de klant naar de definities in de benchmarkdatabase: deze sluiten al op elkaar aan. Een benchmarkdatabase bevat gedetailleerde metrieken over business en ICT-performance. De diensten die in een benchmarkable PDC worden beschreven, kunnen dus eenvoudig worden gebenchmarkt op marktconformiteit, zonder moeilijke en kostbare trans IT Service Management best practices, deel 3

8 End-to-end dienst 242 Samengestelde dienst Samengestelde dienst Component Component Component Component Figuur 6 End-to-end dienst cripties. Hoe ziet een - benchmarkable - PDC eruit? Eindgebruikers hebben in principe geen boodschap aan technologie. De klant wil functionaliteit tegen bepaalde service levels en kosten. Klanten willlen functionaliteit die hen ondersteunt bij hun dagelijkse werkzaamheden. De financiële afdeling wil beschikken over bijvoorbeeld boekhoudmogelijkheden in Exact of SAP, facturatietoepassingen en andere financiële functionaliteit. De HR-afdeling, die het medewerkersbestand beheert, heeft behoefte aan een soepel verlopend traject waarin bijvoorbeeld nieuwe medewerkers eenvoudig in het systeem op te nemen zijn, terwijl het wijzigen van gegevens snel kan gebeuren, ongeacht de onderliggende technologie. Dat achter de functionaliteit techniek zit, zoals het netwerk, het serverpark of opslagfaciliteiten, doet er voor de klant of eindgebruiker niet zo veel toe. Als de technologie de activiteiten maar op een efficiënte en gestroomlijnde manier ondersteunt. Klanten vragen, met andere woorden, om end-to-end diensten. Klanten willen service levels afspreken voor functionaliteit en niet voor alle onderliggende componenten die nodig zijn om de dienst te leveren. De regieorganisatie heeft wel inzicht in en service levels voor de componenten nodig om de technische relatie met de interne en/of externe leverancier te kunnen managen. Hoe lossen we dit op in een PDC? Elke PDC beschrijft een combinatie van tastbare producten en (niet-tastbare) diensten. De levering van beide voorziet uiteindelijk in de behoeften van de klant. Een benchmarkable PDC bevat een dienstenhiërarchie. De PDC onderscheidt drie dienstenniveaus: end-to-end diensten, samengestelde diensten en componentdiensten. De werkplek met kantoorautomatisering en de personeelsadministratie zijn voorbeelden van end-to-end diensten. De end-to-end dienstverlening komt in feite neer op het ter beschikking stellen van functionaliteiten (lees: applicaties) aan eindgebruikers. De end-to-end diensten worden beschreven in termen van functionaliteit. Deze diensten omvatten een volledige applicatieketen (inclusief de werkplekken, het local area network, de database(s), middleware, operating system(s) en onderliggende hardware). Helaas zijn nog niet alle ICT-diensten geschikt om end-to-end te worden aangeboden. En net zo min zijn alle klanten (en vooral regieorganisaties) toe aan deze vorm van dienstverlening. End-to-end dienstverlening betekent immers dat de leverancier de volledige vrijheid heeft te bepalen hoe hij de dienst gaat leveren, als de dienst maar voldoet aan de afgesproken service levels en functionele eisen. Het tweede niveau betreft daarom de samengestelde dienst: een cluster van ICT-componenten die samenhangend dienstenpakket vormen. Voorbeelden zijn de diensten kantoorautomatisering applicatiebeheer en kantoorautomatisering infrastructuurbeheer. De dienst kantoorautomatisering applicatiebeheer omvat alle kantoorautomatiseringsoftware, het beheer, de customizing en het onderhoud. De dienst kantoorautomatisering infrastructuurbeheer

9 Supply: uitvoeren van IT-dienstverlening door leverancier Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten omvat bijvoorbeeld (het beheer en onderhoud van) het LAN, WAN, storage, de printers, de servers en de internettoegang. Samengestelde diensten zijn de opmaat naar end-to-end diensten. Het derde dienstenniveau is het niveau van de ICT-componenten. Het LAN of de laptop is een component. De diensten op dit niveau geven de regieorganisatie volledig inzicht in de samenstelling en opbouw van de end-toend en samengestelde diensten. De regieorganisatie ziet waar deze uit bestaan en kan service levels afspreken voor de componenten. Met deze diensten kan de klantorganisatie de technische relatie met de interne of externe leverancier managen. Voor de leesbaarheid is de PDC gesplitst in twee delen: (1) de klant-pdc - op basis van end-to-end dienstverlening en samengestelde diensten - en (2) de interne, leveranciersgerichte PDC, die alle separate clusters uitsplitst in enkelvoudige diensten (storage, WAN, LAN, werkplekken et cetera). De klant-pdc omschrijft de functionaliteit die nodig is voor zijn of haar bedrijfsactiviteiten en de (end-to-end) service levels. In de klant- PDC kunnen twee typen end-to-end diensten worden aangeboden: de levering van de basiswerkplek tegen een vast tarief per maand en het beschikbaarstellen van een bedrijfsapplicatie(s) tegen een vast tarief of op nacalculatiebasis. De optelsom van de basiswerkplekken en gebruikte bedrijfsapplicaties bepaalt de totale kosten voor de eindklant. Afhankelijk van, bijvoorbeeld wisselende afnamevolumes van storage, kan de prijs per basiswerkplek prijsstaffels bevatten per cluster, waardoor IT on demand dichterbij komt. De leveranciers-pdc specificeert service levels en uit te voeren activiteiten per component. De leveranciers-pdc vormt het fundament voor het beheren van de technische relatie met de interne of externe leverancier. De aparte clusters en componenten (enkelvoudige diensten) in de applicatieketen kunnen separaat worden gebenchmarkt. De clusters, dienstomschrijving en omschrijving van de serviceniveaus zijn direct gekoppeld aan de benchmarkdatabase van de benchmarker. Daardoor is eenvoudige toetsing mogelijk. Afstemming vooraf van dienstenomschrijvingen, service levels en key performance indicatoren (KPI s) met een benchmarker kan de benchmarkkosten reduceren met procent, omdat kostbare transcripties niet meer gemaakt hoeven te worden. Master services agreement Als de Master Services Agreement projectomschrijvingen en procedures bevat om een benchmark in werking te stellen, is de cirkel rond. Zeker wanneer een contractprocedure al de consequenties beschrijft van de benchmark uitkomst (financiële afrekening). Performance management rapportage framework Een performance management rapportage framework is bedoeld voor de regiefunctie bij de klant. Een dergelijk framework faciliteert het bewaken, benchmarken en afdwingen Kantoorautomatisering (zie bewerking artikel) Bischikbaar stellen bedrijfsapplicatie End-to-End service Applicatiebeheer KA Infrastructuurbeheer KA Figuur 7 Levering basiswerkplek LAN / WAN Business Application Management Application Infrastructure Management Composite service Composite service General service IT Service Management best practices, deel 3

10 244 van marktconformiteit van zowel de geleverde diensten als de producten- en dienstencatalogus. Het rapportageraamwerk biedt templates, inclusief meeteenheden en key performance indicatoren (KPI s) voor een volledige set aan leveranciersrapportages. Het performance management rapportage raamwerk geeft inzicht in de kwaliteit van de geleverde service en de kosten van applicatieketens. Ook rapportage over de separate ICT-clusters en de componenten, die gezamenlijk de applicatieketen vormen, is noodzakelijk. Het performance management rapportageraamwerk biedt zo zicht op het functioneren van applicatieketens en componenten uit de applicatieketen. Deze informatie is relevant voor de regieorganisatie. Meestal houdt een uitbestedende organisatie strategische activiteiten, zoals het bepalen van standaards en inrichting van de infrastructuur, binnenshuis. De (regie)- organisatie heeft wel informatie nodig over de componenten van de applicatieketen om te kunnen bepalen welk onderdeel van de infrastructuur aandacht behoeft. Een aandachtspunt bij de rapportages op component- en clusterniveau is wel dat deze rapportages de externe leverancier niet ontslaan van de integrale verantwoordelijkheid voor de uitbestede dienstverlening. Daarnaast moeten ook de regieorganisatie en interne ICT-afdeling ervoor waken mee te gaan koken in de keuken van de externe leverancier. Een benchmarkable producten- en dienstencatalogus en performance management rapportage framework garanderen transparantie en objectieve, marktconforme prijzen. Daarmee kan de demandzijde direct aansturen op zaken als het verbeteren van dienstverleningsniveaus en de ICT-infrastructuur, het monitoren van de aanvankelijke business case van uitbesteding en rapport uitbrengen over en voldoende anticiperen op onverwachte veranderingen in de businessomgeving. Bijkomende kosten na tekening van het contract kunnen gemakkelijk gemanaged worden, dankzij de professionele hulp aan de regiefunctie voor uitbesteding. Innovatieregelingen Echter, dit alles is slechts het geval bij bekende services. Hoe moeten klant en leverancier omgaan met innovatie? Hoe moeten klant en leverancier omgaan met onbekende, toekomstige diensten? Diensten die niet beschreven staan in de product- en dienstencatalogus? Diensten waarvan klant noch leverancier weet hoe ze eruit gaan zien? Diensten waarvan klant en leverancier alleen weten dat de toekomst nieuwe, onbekende innovaties zal brengen? DEMAND Product Services Catalog Project & procedure Agreements Scope Tariffs Control Sourcing domain Quality Innovation Known SUPPLY Uncertainty Figuur 8 Product-servicescatalogus en innovatie Deze onbekende, toekomstige diensten zullen geleverd worden met behulp van technologische innovaties. Maar ook nieuwe, onbekende diensten moeten geleverd worden tegen marktconforme prijzen. Klant en leverancier moeten nu dus innovatieregelingen en -clausules overeenkomen voor verbetering en vernieuwing van de ICT-dienstverlening en -infrastructuur. Deze clausules moeten incentives bevatten om de infrastructuur te innoveren (bijvoorbeeld gedeeld profijt) en procedures, die aangeven hoe de nieuwe gemoderniseerde diensten in de product- en dienstencatalogus en het performance management rapportage framework geïncorporeerd moeten worden. Klant en leverancier zullen in een

11 Supply: uitvoeren van IT-dienstverlening door leverancier Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten gezamenlijke planningcyclus nieuwe ontwikkelingen bespreken, evalueren en initiëren. Benchmarking Benchmarking ondersteunt organisaties vervolgens in het transparant, objectief en marktconform toetsen van de performance van de ICT-organisatie. De producten- en dienstencatalogus en het performance management rapportage framework vormen de basis. De benchmark betreft zowel de kwaliteit van de ICT-dienstverlening (kwalitatieve performance) als het bijbehorende kostenniveau (kwantitatieve performance). DEMAND Product Services Catalog Project & procedure Agreements Scope Tariffs Control Sourcing domain Quality Innovation BENCHMARK Known SUPPLY Uncertainty Figuur 9 Benchmark van de product-servicescatalogus Benchmarking dient een aantal doelen bij uitbesteding van ICT-dienstverlening: Kwantificeren en kwalificeren van de niveaus van serviceperformance (kosten en kwaliteit) en van verbeteringsmogelijkheden (initiële baseline); Faciliteren van doorlopende verbetering binnen klantorganisaties (periodieke benchmark); Beoordelen van marktconformiteit in een voorgesteld uitbestedingscontract- vaak extensie van een contract (proxy bid); Beoordelen van marktconformiteit van een uitbestedingscontract - vaak een afroep op basis van de benchmarkclausules in een uitbestedingscontract (outsourcing value analysis). De ervaring heeft geleerd dat organisaties die de performance van de ICT-dienstverlening en samenstelling van de ICT-infrastructuur periodiek toetsen op marktconformiteit, in vijf jaar en afhankelijk van de onderzochte scope, gemiddeld tussen 30 procent en 49 procent efficiënter zijn dan organisaties die dat achterwege laten. Het eindproduct van de benchmark moet gericht zijn op concrete vervolgstappen. De waarde van een benchmark zit in de aanbevelingen naar aanleiding van de resultaten, in lijn gebracht met de organisatie- en uitbestedingsdoelen. Deze aanbevelingen kunnen door root cause analysis worden gericht op het laagst mogelijk operationele niveau - bijvoorbeeld de kosten van een router. De benchmark leidt ertoe dat de discussie tussen klant en leverancier zich kan focussen op de juiste onderwerpen. Managementcyclus en performancemanagement Het voorkomen van meerkosten vereist dat de klant de leverancier en de diensten daadwerkelijk bestuurt. De klant moet een managementcyclus inrichten die garandeert dat ook voor de ICT de besturing plaatsvindt op basis van het aloude plan - do - check - act (Deming). Voor elk van de stappen, zijn instrumenten en hulpmiddelen noodzakelijk. Voor een klantorganisatie die besluit gedeeltes van de ICT-waardeketen uit te besteden, levert performancemanagement toegevoegde waarde. Dit performancemanagement voor sourcing kan geïncorporeerd worden in de managementcyclus van de organisatie. Overigens kan ook de interne ICT organisatie volgens dezelfde principes bestuurd worden. Hoofdpunten performancemanagement sourcing Plan: De klant, demandzijde, moet een ICTvisie en ICT-strategie formuleren. Een goede visie en strategie zijn gebaseerd op en in lijn met de bedrijfsstrategie, zodat de ICT-diensten in lijn zijn met de bedrijfsactiviteiten. De klant definieert de ICT-doelen, strategie, uitbestedingsdoelen, kritieke succesfactoren IT Service Management best practices, deel 3

12 Doel Kritieke succesfactoren Strategische KPI s 246 Kaders Plan Informatiemanagement Richtlijnen ICT Architectuur Organisatorische afstemming ICT Infrastructuur Visie Budget & Control Malusregeling Verbeterplannen Missie Act Kwaliteitsmanagement Beveiliging Do Bedrijfsprocessen Operationele KPI s Innovatie regeling Projecten regeling Contract management Project uitvoering Service Level management Functioneel beheer Financieel management Applicatie management Relatie beheer Check Technisch management Benchmark/TPM Klantentevredenheid Figuur 10 Managementcyclus en performancemanagement en strategische key performance indicatoren op basis van de bedrijfsdoelen en strategie. Strategische key performance indicatoren geven aan of de doelen gehaald zijn en brengen ICT-diensten in lijn met bedrijfsactiviteiten. Plan -activiteiten hebben direct betrekking op de vormgeving van de informatie architectuur, ICT-architectuur, infrastructuur en ICT security baseline. Op basis van operationele key performance indicatoren, projectprocedures en innovatiearrangementen kunnen deze gestuurd en gemonitord worden. Do: De uitvoeringsfase start als de leverancier de verantwoordelijkheid heeft (over) genomen voor de daadwerkelijke levering van de diensten. Deze diensten zijn beschreven in de producten- en dienstencatalogus, die een overzicht bevat van alle bekende services die geleverd worden. De producten- en dienstencatalogus is direct gelieerd aan een benchmarkdatabase, die gedetailleerde metrieken bevat over bedrijfs- en ICT-performance. De diensten die aan de organisatie geleverd worden, kunnen gemakkelijk gebenchmarkt worden op marktconformiteit, zonder moeilijke en kostbare transcripties. Check: Benchmarks en klanttevredenheidsonderzoeken kunnen op reguliere basis en op aanvraag uitgevoerd worden om innovatieprojecten en daadwerkelijke levering van dienstverlening te controleren in lijn met de strategische key performance indicatoren en operationele key performance indicatoren. Daarnaast wordt de marktconformiteit van de uitbestedingsrelatie getoetst. Act: De resultaten van benchmarks en klanttevredenheidsonderzoek en de inzichten uit de leverancierrapportage zijn beschikbaar voor bijvoorbeeld service level managers of financieel managers ICT. Deze functionaris-

13 Supply: uitvoeren van IT-dienstverlening door leverancier Benchmarking met marktconforme product- en dienstencatalogus voorkomt meerkosten sen kunnen op basis van de resultaten plannen maken worden voor verbetering. Deze plannen kunnen nieuwe richtlijnen opleveren of impact hebben op de huidige strategie. Mogelijk zijn malusregelingen van toepassing, waardoor de leverancier een creditering mag uitvoeren. Uitbesteding van applicatieontwikkeling Ook bij uitbesteding van applicatieontwikkeling kunnen performancemanagement en benchmarking uitkomst bieden. Juist bij uitbesteding van applicatieontwikkeling is immers sprake van onduidelijkheden over de scope. Ten tijde van de leveranciersselectie en contractering van dergelijke projecten is nog lang niet duidelijk wat nu precies de specificaties zijn. De onduidelijkheid is maximaal meerdere ontwikkelprojecten gedurende een aantal jaren. Maar ook bij een specifiek project worden meestal pas tijdens de uitvoering de breedte (de afbakening van scope) en de diepte (de details binnen de scope) geheel duidelijk. Zelfs als er al een volledig ontwerp van de applicatie is gemaakt, zal tijdens de uitvoering blijken dat hierop veel wijzigingen plaatsvinden. En deze hebben weer consequenties voor de afgesproken prijs en doorlooptijd. Kosten per eenheid: kosten per opgeleverde functiepunt; Opleversnelheid: doorlooptijd per 1000 opgeleverde functiepunten; Functionele kwaliteit: aantal functionele fouten per 1000 opgeleverde functiepunten, gerangschikt naar ernst van de fouten; Softwarecomplexiteit: complexiteit van de opgeleverde software, als maat voor bijvoorbeeld de beheerbaarheid van een applicatie. Voor applicatieontwikkeling is het noodzakelijk uit te gaan van een bepaalde eenheid om de omvang van het werk in uit te drukken. In dit voorbeeld zijn dat functiepunten, maar dit hoeft niet voor alle situaties de beste keuze te zijn. Voor het implementeren van ERPapplicaties is er bijvoorbeeld de Rice-methode. In deze Rice-methode wordt het ontwikkelwerk opgedeeld in te realiseren reports, interfaces, conversies en extensies. Deze vier onderdelen worden op hun beurt weer ingedeeld naar categorieën als small, medium en large, gebruikmakend van eenduidige criteria. Op basis van de hiermee ontwikkelde structuur is het mogelijk concrete KPI s vast te stellen (bijvoorbeeld: de kosten per opgeleverd rapport) Het contracteren van applicatieontwikkeling op basis van een vaste prijs biedt dan ook een schijnzekerheid; bij de eerste de beste serieuze wijziging van de scope wordt deze prijs ter discussie gesteld. In de praktijk zijn er dan ook uitbestede projecten die voor meer dan de helft uit meerwerk bestaan. Het is dan onduidelijk of de klant nog wel waar(de) krijgt voor z n geld. Met performancemanagement in combinatie met benchmarking kan dit alles worden voorkomen. De eerste stap (plan) op weg naar performancemanagement voor uitbesteding van applicatieontwikkeling is het vaststellen van een aantal key performance indicatoren (KPI s). Zorg er hierbij voor dat dit een evenwichtige set is wat geld, tijd en kwaliteit betreft. Voor applicatieontwikkeling kunnen de volgende KPI s relevant zijn: In de tweede stap (do) worden deze KPI s gecontracteerd, gebaseerd op een referentiegroep in de benchmarkingdatabase. Men spreekt af dat de leverancier op hetzelfde niveau als deze referentiegroep gaat presteren, en hoe dit zal worden gecontroleerd. Veelal zal door middel van een periodieke steekproef worden vastgesteld of de leverancier nog wel in lijn met de referentiegroep presteert. Mocht tijdens de uitvoering blijken dat de leverancier substantieel onderpresteert (check), kan de klant besluiten een boete op te leggen (act). Andersom zou de leverancier bij overpresteren een bonus kunnen verdienen. Naast deze resultaten is deze periodieke vergelijking een heel goede aanleiding voor een objectief en constructief overleg tussen klant en leverancier over verbetering van de gehele uitbesteding. IT Service Management best practices, deel 3

14 248 SLOT Om het spanningsveld tussen klant en uitbestedingsleverancier te managen en problemen als het niet behalen van uitbestedingsdoelstellingen, onvoldoende georganiseerde regiefuncties voor uitbestede dienstverlening of additionele kosten na tekening van het contract op te lossen, is het noodzakelijk de volgende sleutelwoorden inhoud te geven: transparantie, objectiviteit, meetbare sourcingbesturing en marktconforme prijzen. Benchmarking en performancemanagement voegen hier, op het snijvlak van ICT en informatiesystemen, aanzienlijke waarde aan de organisatie toe. Benchmarking en performancemanagement kunnen uitstekend geïncorporeerd worden in de managementcyclus van organisaties. Op basis hiervan kunnen externe - maar ook interne - ICT-leveranciers worden bestuurd. Eerder zijn delen van dit artikel verschenen in Management Executive en IT Beheer Magazine. R.W.F. (Frank) de Vries MBA, ing. G.A.P. (Georges) Kemmerling MBA en drs. J. (Jolanda) Meijers-van der Hoek MMC zijn management consultants bij organisatieadviesbureau Quint Wellington Redwood. Frank de Vries adviseert grote internationale ondernemingen over sourcingvraagstukken, benchmarking en integrale besturing. Hij is (mede-)auteur van verschillende publicaties. Georges Kemmerling adviseert internationale ondernemingen bij de inrichting en verbetering van de dienstverlening. Hij is mede-auteur van een aantal itsmf-introductieboeken over ITIL en ISPL. Jolanda Meijers recentste opdrachten betreffen ontwerp en implementatie van retained en vendormanagementorganisaties en het definiëren van sourcingstrategieën. Zij is (mede-)auteur van verschillende publicaties.