Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special

Transcriptie

1 Raet HR Benchmark: Zorg en welzijn special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zorgsector

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in de zorg 6 2 Talentmanagement 12 3 HR analytics en de rol van HR als business partner 21 4 Flexibilisering van arbeid 32 5 E-hrm 43 6 Tot slot: Een reactie op Onderzoeksverantwoording 57 Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 2

3 Aandacht voor strategische personeelsplanning en mobiliteit in de zorg. Kobe Verdonck, CEO Raet Voorwoord Medewerkers uit de zorg en welzijn willen steeds meer regie over hun werk, persoonlijke ontwikkeling en eigen HR-zaken. Werkgevers uit de zorg bevestigen op hun beurt het belang van medewerkerontwikkeling. Ondanks de bezuinigingen en focus op kostenbesparingen, blijft de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers cruciaal. Voor het zevende jaar op rij voerden wij samen met onderzoeksbureau TNS Nipo de Raet HR Benchmark uit. Voor het eerst niet alleen onder HR-managers, maar ook onder medewerkers. Deze segmentspecial beschrijft de belangrijkste onderzoeksresultaten voor de zorg en welzijn. Enkele belangrijke uitkomsten: twee van de drie zorginstellingen gaan het aankomend jaar krimpen in aantallen medewerkers. Wisselende marktomstandigheden, een veranderende zorgvraag en bezuinigingen vragen om meer flexibiliteit in het personeelsbestand. HR-managers uit de zorg geven in 2015 prioriteit aan strategische personeelsplanning en mobiliteit van medewerkers. Ondanks de toegenomen onzekerheid bij werkgevers en medewerkers uit de zorg, zien we meer dan in voorgaande jaren dat de medewerker centraal staat in HR. De talenten en behoeften van het individu worden leidend, nu en met het oog op de toekomst van zowel de organisatie als medewerkers zelf. Werkgevers bevestigen hoe belangrijk het is om te investeren in de ontwikkeling van medewerkers en de toekomstbestendigheid van de zorg. In de praktijk is een gebrek aan tijd echter vaak een struikelblok. HR-afdelingen besteden nog veel tijd aan administratieve processen, terwijl er meer een strategische adviesfunctie van hen wordt verwacht. Hoe gaat u in de zorg om met deze en andere HR-uitdagingen? Voor welke vraagstukken komt u de komende tijd te staan? In deze speciale zorgeditie van de Raet HR Benchmark leest u hoe branchegenoten hun HR-beleid vormgeven. Niet alleen op het gebied van talentmanagement, maar ook op het gebied van e-hrm, HR analytics en flexibilisering van arbeid. Ik hoop dat het een bron van inspiratie is voor uw eigen organisatie. Kobe Verdonck CEO Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 3

4 Samenvatting Raet HR Benchmark : Zorg en welzijn special 81% wil regie over eigen ontwikkeling 52% van de zorginstellingen mist inzicht in benodigd talent Meer inzicht in talent nodig 51% mist inzicht in aanwezig talent HR-prioriteiten % Strategische personeelsplanning 44% Mobiliteit 30% Gezondheidsmanagement 29% Leiderschapsontwikkeling 29% Opleiding en ontwikkeling 65% wil graag eigen HR-zaken regelen 58% wil graag HR-zaken tijd- en plaatsonafhankelijk kunnen uitvoeren Medewerkers willen zelf de regie voeren 71% vindt het functioneringsgesprek meest effectieve ontwikkeltool 55% heeft de mogelijkheid voor Bring Your Own Device Veel zorginstellingen bieden e-hrm aan Ontwikkelinstrumenten top Meest ingezet, volgens HR 3 69% 65% 58% Opleidingen en trainingen Coaching/intervisie Functioneringsgesprek Adviseur voor lijnmanagement Strategisch adviseur voor directie Belangrijkste eigenschappen goede HR-afdeling Efficiënte uitvoerder van HR-processen Verhoogt betrokkenheid en inzetbaarheid van medewerkers Expert strategische personeelsplanning 56% 52% 52% 38% 33% 49% van de werkgevers biedt e-hrm aan. Dat is bijna een verdrievoudiging sinds % 21% 49% Maakt gebruik van e-hrm Heeft plannen voor e-hrm Geen plannen voor e-hrm Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 4

5 Inleiding links Sander Kars rechts Tristan Lavender Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? Neem dan gerust contact met ons op. Sander Kars, onderzoeker: sander.kars@raet.com Tristan Lavender, onderzoeker: tristan.lavender@raet.com In deze speciale zorgeditie van de Raet HR Benchmark zetten we voor u op een rij hoe medewerkers en HR-managers uit de zorg en welzijn aankijken tegen actuele HR-thema s. In het onderzoek stonden afgelopen jaar vier thema s centraal: talentmanagement, e-hrm, flexibilisering van arbeid en HR analytics. Deze thema s zijn door de deelnemers aan het onderzoek zelf bepaald. Voorafgaand aan het onderzoek, konden zij via een poll aangeven welke onderwerpen voor hen op dit moment belangrijk zijn in hun HR-beleid. In deze special lichten we de highlights per thema toe en vullen we de informatie uit het onderzoek aan met praktijkverhalen van vakgenoten uit de zorgsector. De resultaten van de marktbrede Raet HR Benchmark kunt u downloaden op onze website: Respondenten Raet HR Benchmark medewerkers (waarvan 264 uit de zorg en welzijn) 314 HR managers (waarvan 73 uit de zorg en welzijn) 91 bestuurders (niet per branche uitgesplitst) Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 5

6 HR-prioriteiten in de zorg De meeste zorginstellingen verwachten dit jaar krimp in het aantal medewerkers dat in loondienst is. Marktwerking, hogere kwaliteitseisen en bezuinigingen bepalen voor een groot deel de HR-agenda van zorginstellingen. Strategische personeelsplanning, mobiliteit en gezondheidsmanagement hebben de grootste prioriteit in Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 6

7 Onzekerheid bij medewerkers Zorginstellingen hebben bij de uitvoering van hun HR-beleid te maken met bepaalde kenmerken van het personeelsbestand. Medewerkers in de zorg en welzijn zijn redelijk honkvast; gemiddeld werken zij meer dan 14 jaar bij dezelfde werkgever. Iets meer dan de helft (56%) van alle medewerkers verwacht dat zij binnen nu en 2 jaar nog dezelfde functie bij dezelfde werkgever hebben. 8% van de medewerkers heeft geen idee wat ze over twee jaar doen en 7% is bang om geen werk meer te hebben. Naarmate medewerkers ouder zijn, ontstaat meer onzekerheid over werkgelegeneid. Slechts 56% van de medewerkers verwacht over twee jaar nog dezelfde functie of werkgever te hebben. Arbeidsmobiliteit medewerkers aankomende twee jaar naar leeftijd Totaal 56% 13% 10% 7% 4% 8% Dezelfde baan bij mijn huidige werkgever jaar jaar jaar 47% 50% 66% 13% 27% 29% 11% 10% 10% 8% 3%3% 6% 7% 8% 55 jaar 53% 6% 6% 14% 15% 7% en ouder 0% 20% 40% 60% 80% 100% Een andere baan bij mijn huidige werkgever Een baan bij een andere werkgever Geen werk meer (bijv. baan kwijtgeraakt) Gestopt met werken/ met pensioen Diversen Geen idee Raet HR Benchmark : Raet ZORG HR Benchmark EN WELZIJN 2014 SPECIAL

8 Medewerkers kiezen voor inhoud Medewerkers uit de zorg zijn erg begaan met hun vak. De inhoud van het werk is voor 92% reden om voor een organisatie te kiezen. Ook de mate van verantwoordelijkheid en vrijheid is belangrijk. 63% noemt dit als reden om voor een werkgever te kiezen. Zaken als imago van de zorginstelling of flexibele werktijden worden aanzienlijk minder belangrijk gevonden bij de keuze voor een werkgever. Medewerkers uit de zorg kiezen voor de inhoud van hun werk. 10 belangrijkste criteria voor medewerkers om te kiezen voor hun werkgever De inhoud van het werk (aantrekkelijk, leuk werk) De mate van vrijheid en verantwoordelijkheid 92% 63% Daarnaast blijkt uit ons onderzoek dat naarmate medewerkers ouder zijn, er door hen veel minder waarde gehecht wordt aan uitgebreide opleidingsmogelijkheden of een loopbaanperspectief. Salaris De ligging en locatie van de vestiging Samenwerken met directe collega's Loopbaanperspectief en carrièremogelijkheden Uitgebreide opleidingsmogelijkheden Flexibele werkplekken en werktijden (bijv. Het Nieuwe Werken) Zelf eigen flexibele arbeidsvoorwaarden kunnen samenstellen 58% 57% 47% 23% 22% 22% 16% Meerdere antwoorden mogelijk Imago van de werkgever 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 8

9 Strategisch plannen is lastig Zorginstellingen hebben in hun HRbeleid vooral aandacht voor strategische personeelsplanning en mobiliteit. Veel instellingen worstelen met de vraag hoeveel en welke zorg ze de komende jaren gaan verlenen en wat dit betekent voor de capaciteit en kwaliteit van de workforce. 67% van de HR-managers verwacht binnen nu en twee jaar minder medewerkers in loondienst te hebben. Voor een deel wordt de beoogde krimp opgevangen door natuurlijk verloop. Maar veel zorginstellingen ontkomen er niet aan om met behulp van mobiliteitsprogramma s medewerkers aan ander werk te helpen. Top 10 HR-prioriteiten in de zorg Strategische personeelsplanning Mobiliteit van personen (in- en extern) Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie) Opleiding en ontwikkeling Leiderschapsontwikkeling Duurzame inzetbaarheid 55% 44% 30% 29% 29% 23% Flexibilisering van arbeidsrelaties 23% Competentiemanagement 16% Loopbaanontwikkeling (carrièrepaden) 8% Performance management Meerdere antwoorden mogelijk 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : Raet ZORG HR Benchmark EN WELZIJN 2014 SPECIAL

10 Balans tussen tijd en prioriteit HR-managers in de zorg vinden strategische personeelsplanning (punt 15 in de grafiek) en mobiliteit (punt 11) niet alleen belangrijk. Ze besteden er ook veel tijd aan. Ook bij opleiding en ontwikkeling (punt 12) en gezondheidsmanagement (punt 7) bestaat een goede balans tussen de tijd die het HR-managers kost en de prioriteit die zij eraan geven. Onderwerpen als leiderschapsontwikkeling (punt 9) en duurzame inzetbaarheid (punt 4) zijn waardevol voor de organisatie, maar vragen niet dagelijks aandacht van de HR-afdeling. Arbeidsvoorwaarden en beloning (punt 1) en werving en selectie (punt 17) vragen nog steeds veel tijd van HR maar hebben volgens HR-managers een lagere prioriteit en minder strategische waarde voor de organisatie. HR-prioriteit versus tijdsbesteding minste tijd aan besteed meeste tijd aan besteed 40% 30% 20% 10% 0% 0% minst urgent % 20% 30% 40% Arbeidsvoorwaarden en beloning Competentiemanagement Diversiteitsbeleid Duurzame inzetbaarheid Flexibilisering van arbeid Flexibele arbeidsvoorwaarden / cao à la carte Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie) HR analytics % 7 42% 12 9 meest urgent Leiderschapsontwikkeling Loopbaanontwikkeling Mobiliteit van personen (in- en extern) Opleiding en ontwikkeling Outplacement Performance management Strategische personeelsplanning Succession planning Werving en selectie 11 44% 15 55% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 10

11 Steeds meer aandacht voor strategische personeelsplanning en mobiliteit Gezondheidsmanagement en opleiding en ontwikkeling waren binnen de zorgsector al jaren HR-prioriteit. Strategische personeelsplanning en mobiliteit zijn daar als HR-prioriteit definitief bij gekomen. Veel zorginstellingen vinden het lastig om in de strategische personeelsplanning enkele jaren vooruit te kijken. Wisselende marktomstandigheden, bezuinigingen en een snel veranderende zorgvraag zijn hier debet aan. Ondanks de onzekerheid blijft investeren in de kwaliteit van mensen cruciaal. De ontwikkeling van HR-prioriteiten in de periode % 50% 40% 30% Strategische personeelsplanning Mobiliteit Gezondheidsmanagement Leiderschapsontwikkeling Opleiding en ontwikkeling 20% 10% 0% 2012/ / /2015 Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 11

12 Talentmanagement Talentmanagement is voor veel HR-afdelingen in de zorg een belangrijk onderwerp. Zij willen beter inzicht krijgen in het beschikbare talent en proberen medewerkers in beweging te krijgen. De flexibele inzetbaarheid van hen wordt steeds belangrijker. 2Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 12

13 Medewerkers willen de regie over hun persoonlijke ontwikkeling Medewerkers uit de zorg gaan met plezier naar hun werk, 87% is het met deze stelling eens. Ze vinden dat ze een zinvolle bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen (86%). Tegelijkertijd vinden zij het belangrijk om de regie te hebben over hun persoonlijke ontwikkeling. Maar liefst 81% van hen wil daar zelf de hand in hebben. Medewerkers missen inzicht in loopbaanmogelijkheden 62% van de medewerkers meent dat hun werkgever op de hoogte is van de talenten buiten de eigen functie. Bijna driekwart vindt ook dat hun leidinggevende op de hoogte is van hun ambities. Als het gaat om inzicht in de loopbaanmogelijkheden binnen de organisatie, heeft slechts 52% daar goed zicht op. Wilt u als medewerker de regie voeren over uw persoonlijk ontwikkelingsprogramma? Vindt u dat u als medewerker voldoende inzicht heeft in uw loopbaanmogelijkheden? 16% 3% Eens 17% Eens Niet mee eens, niet mee oneens 52% Niet mee eens, niet mee oneens 81% Oneens 31% Oneens Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 13

14 Uiteindelijk draait het in de zorg om de cliënt of patiënt. Die is mondiger en veeleisender geworden, verwacht een hoge kwaliteit maar ook een persoonlijke benadering. Het zijn juist de medewerkers die in hun kracht gezet worden, die hier het verschil maken en bijdragen aan een hogere klanttevredenheid. Christel Schnater, Human Capital Management consultant, Raet Talentmanagement zorgt voor tevreden cliënten Werkgevers uit de zorg zetten talentmanagement vooral in om de klanttevredenheid te verhogen (44%). Volgens HR-managers zorgt blijvend investeren in talent ervoor dat cliënten en patiënten beter geholpen worden en tevredener zijn over de dienstverlening. Ook continuïteit van de organisatie wordt door ruim een derde van de instellingen genoemd als reden. Redenen die minder vaak worden genoemd, zijn het vergroten van de concurrentiekracht (8%) iets wat in de zorg steeds belangrijker wordt - en het beïnvloeden van gewenst en ongewenst verloop (7%). HR-managers zijn niet erg tevreden over het talent in hun organisatie. De match tussen organisatiedoelstellingen en het beschikbare talent krijgt van hen het rapportcijfer 6,4. Redenen voor talentmanagement volgens HR-managers Verhogen van de klanttevredenheid 44% Continuïteit van de organisatie 36% Creëren van de gewenste cultuur 23% Vergroten van het onderscheidend vermogen Aantrekkelijk werkgever zijn op de arbeidsmarkt (vinden en behoud van talent) Wij doen niet aan talent management Verbeteren van financiële resultaten (o.a. omzet, winst) Vergroten van de concurrentiekracht Meerdere antwoorden mogelijk Talentmanagement 23% kan een katalysator voor de cultuur zijn. Dat begint al bij de werving. Welke 18% medewerkers passen bij de koers die de school wil varen? 11% Hebben we de juiste mensen op de juiste plek aan boord? Investeren in talent zorgt niet alleen voor een hogere 10% kwaliteit van het onderwijs, maar ook voor een goed imago. En daarmee trek je niet alleen 8% leerlingen, maar ook het juiste personeel aan. 0% 10% 20% 30% 40% 50% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 14

15 Werkgevers missen inzicht in talent HR-managers zijn nog niet tevreden over hun talentmanagement. Het ontbreekt hen vooral aan inzicht in het benodigd talent voor de toekomst (52%). Marktomstandigheden in de zorg veranderen snel. Wat vraagt dat voor nieuwe competenties van medewerkers? Er is ook behoefte aan meer inzicht in het aanwezige talent (51%). Hoe kunnen medewerkers flexibeler op meerdere afdelingen worden ingezet? Over welke kwalificaties beschikken medewerkers en wat is de houdbaarheidsdatum van deze kwalificaties? Niet iedere instelling heeft direct een antwoord op al deze vragen. Ruim de helft van de zorginstellingen wil meer inzicht in het benodigd talent voor de toekomst. Aandachtspunten talentmanagement Inzicht in benodigd talent voor de toekomst Identificeren van aanwezig talent in de organisatie Ontwikkelen van leiderschap Beter inspelen op de levensfase van verschillende generaties 52% 51% 47% 22% Betere vertaling van de organisatiestrategie naar de HR-strategie Inzicht in de opvolgers voor medewerkers op kritieke sleutelposities 18% 16% Vergroten loyaliteit van medewerkers Meerdere antwoorden mogelijk 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : Raet ZORG HR Benchmark EN WELZIJN 2014 SPECIAL

16 De zorgsector is een inhaalslag aan het maken met het digitaliseren van processen. Veel instellingen hebben de basis HR-processen op orde. Een volgende stap is het digitaliseren van talentprocessen. Dat zorgt niet alleen voor efficiëntie maar ook voor meer inzicht in de voortgang van persoonlijke ontwikkeling. Roland van Oel, Human Capital Management consultant, Raet Zorg en welzijn Wijze waarop de inzet van ontwikkelinstrumenten wordt geregistreerd 47% 56% Registratie en monitoring Een verklaring voor het gebrek aan inzicht is dat veel gegevens op het gebied van talentmanagement nog op papier of in applicaties als Word en Excel worden geregistreerd. Dat gebeurt dan ook nog eens vaak decentraal, waardoor het lastig te zien is hoe de organisatie er als geheel voor staat. Slechts bij een beperkt aantal zorginstellingen (17%) worden talentprocessen vastgelegd met behulp van een e-hrm portal. Dat is minder vaak dan het gemiddelde uit de marktbrede Raet HR Benchmark (21%). 24% 26% 18% Voortgangs- en/of functioneringsgesprekken 7% 11% 25% E-learning 57% 7% 27% 20% 24% 33% 24% Opleiding en training 40% 13% 13% Coaching/intervisie 4% 30% Op papier Word/Excel Centraal HR-systeem (door HR-afdeling) 22% 11% 17% Beoordelingsgesprek Specifiek talentmanagementsysteem In een e-hrm portal (ESS/MSS) door medewerkers en managers zelf Meerdere antwoorden mogelijk Via een mobiele app (op tablet/smartphone) Wordt niet geregistreerd Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 16

17 De zorg loopt voorop met e-learning De meeste medewerkers maken in hun persoonlijke ontwikkeling gebruik van functioneringsgesprekken, opleidingen, beoordelingsgesprekken en e-learning. Zorginstellingen lopen met dit laatst genoemde ontwikkelinstrument voor op andere marktsegmenten. Bijna een derde van de medewerkers maakt gebruik van e-learning Instrumenten ingezet voor persoonlijke ontwikkeling (volgens medewerkers) Doelstellingengesprek weinig gevoerd Weinig medewerkers (8%) voeren met hun leidinggevende een doelstellingengesprek. HR-managers bevestigen dit beeld: slechts 14% van hen geeft aan dat een doelstellingengesprek onderdeel uitmaakt van de HR-cyclus. Doelstellingengesprekken zijn bij uitstek geschikt om medewerkers te betrekken bij de koers van de organisatie en de wijze waarop deze matcht met de ambities en de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Ook maken medewerkers uit de zorg weinig gebruik van 360 graden feedback (11%) en assessments (4%). Functioneringsgesprek 71% Opleidingen 61% Beoordelingsgesprek 38% E-learning 29% Coaching/intervisie 26% Persoonlijk ontwikkelingsgesprek 24% Loopbaangesprek 13% 360 graden feedback 11% Doelstellingengesprek 8% Assessments 4% Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 17

18 Medewerkers uit de zorg zijn enthousiast over het loopbaangesprek. Toch wordt dit gesprek niet vaak gevoerd tussen medewerkers en managers in de zorgsector. Werkgevers zouden in hun HR-beleid meer oog kunnen hebben voor de dialoog over ambitie, perspectief en de inzetbaarheid op de langere termijn. Christel Schnater, Human Capital Management consultant, Raet Medewerkers waarderen ontwikkelinstrumenten Medewerkers zijn over het algemeen erg positief over de bijdrage van ontwikkelinstrumenten aan hun persoonlijke ontwikkeling. Instrumenten die door medewerkers in de zorg het hoogst worden gewaardeerd, zijn opleidingen en trainingen, coaching en het loopbaangesprek. Dit laatste wordt in de zorg echter haast niet aangeboden (13%) en kan helpen om medewerkers meer bewust te maken van hun loopbaanmogelijkheden. Mate waarin ontwikkelinstrumenten bijdragen aan persoonlijke ontwikkeling Grote bijdrage Opleiding en training 75% Coaching/intervisie 58% Minder grote bijdrage Beoordelingsgesprek 40 % Functioneringsgesprek 38% Medewerkers zijn minder tevreden over wat meer confronterende instrumenten zoals 360 graden feedback, het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. Loopbaangesprek 57% 360 graden feedback 21% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 18

19 Ontwikkelbereidheid medewerkers is aandachtspunt Struikelblok bij talentmanagement in de zorg is onder andere de prioriteit die HR eraan kan geven: 52% van de HR-managers laat weten er te weinig tijd aan te kunnen besteden. Maar ook de ontwikkelbereidheid van medewerkers (44%) en het beschikbare budget om te investeren in talentmanagement (44%) worden in dit kader genoemd. Gemiddeld stellen zorginstellingen 626 euro per medewerker per jaar beschikbaar voor opleidingen. Struikelblokken bij de uitvoering van talentmanagement Prioriteit/tijd 52% Opleidingsbudget Gemiddeld stellen zorginstellingen 626 euro per medewerker per jaar beschikbaar voor opleidingen. Dit is aanzienlijk minder dan het marktbrede gemiddelde uit de Raet HR Benchmark van 939 euro. Lang niet alle medewerkers uit de zorg maken hier gebruik van: 66% van hen geeft aan de afgelopen 12 maanden geen opleiding gevolgd te hebben. Budget Ontwikkelbereidheid medewerkers Competenties peoplemanagement in de lijn Geen duidelijke organisatiestrategie Draagvlak bij directie Draagvlak bij lijnmanagement Competenties van de HR-afdeling Meerdere antwoorden mogelijk 44% 44% 29% 21% 12% 10% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 19

20 Nieuwe plannen voor talentmanagement Talentmanagement krijgt dit jaar redelijk veel aandacht in de zorg. Ruim 50% van de HR-managers heeft in 2015 nieuwe plannen. Ook bestaat er onduidelijkheid bij veel instellingen: maar liefst 30% weet niet wat de plannen voor talentmanagement dit jaar zijn. Veruit de meeste zorg besturen gaan investeren in opleidingsprogramma s. Nieuwe plannen voor talentmanagement Eerder zagen we al dat medewerkers opleidingen en trainingen nog steeds het best waarderen. Andere belangrijke onderwerpen die HR-managers uit de zorg gaan aanpakken zijn: vlootschouw, strategische personeelsplanning, professionaliseren van de gesprekscyclus en intervisie. 30% 16% 54% Nieuwe plannen Geen nieuwe plannen Weet niet 1. Opleidingsprogramma s 2. Vlootschouw 3. Strategische personeelsplanning 4. Professionaliseren gesprekscyclus 5. Intervisie Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 20

21 HR analytics en de rol van HR als business partner Medewerkers in de zorg zijn kritisch over HR, maar geloven erg in het bestaansrecht van de afdeling. HR-managers geven het functioneren van hun eigen afdeling een dikke voldoende, maar vinden ook dat zij hun rol als business partner nog verder kunnen uitbouwen. HR-analytics speelt daarbij een belangrijke rol. 3Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 21

22 Medewerkers kritisch over HR Hoe beoordelen medewerkers uit de zorg hun HR-afdeling? Uit ons onderzoek blijkt dat 55% het gevoel heeft dat zij bij HR terecht kunnen met vragen. Over andere aspecten van de HR-afdeling zijn zij iets minder positief. Slechts 13% vindt dat de HR-afdeling voldoende op de hoogte is van hun talenten. Ook ervaren zij een gemis aan ondersteuning bij hun persoonlijke ontwikkeling (14%). Ongeveer een op de vijf medewerkers vindt dat HR voldoende opkomt voor hun belangen. HR blijft bestaan Hoewel medewerkers uit de zorg redelijk kritisch zijn over de rol van HR geloven zij wel in het bestaansrecht van de afdeling. Slechts 4% denkt dat HR in de toekomst overbodig wordt door digitalisering. Hoe kijken medewerkers tegen de HR-afdeling aan? (Geheel) mee eens Niet mee eens, niet mee oneens (Geheel) mee oneens Weet niet 55% 23% 13% 18% 14% 4% 27% 12% 6% 37% 29% 33% 44% 44% 26% 34% 41% 30% 34% 11% 10% 12% 11% 31% Ik weet met welke vragen ik terecht kan bij de HR-/P&O-afdeling in mijn organisatie De HR-/P&O-afdeling spreekt de taal en snapt de 'business van de afdeling waar ik werk De HR-/P&O-afdeling weet wat mijn talenten zijn De HR-/P&O-afdeling komt op voor mijn belangen De HR-/P&O-afdeling helpt mij in mijn ontwikkeling De HR-/P&O-afdeling wordt in de toekomst overbodig door digitalisering van HR Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 22

23 De rol van de HR-professional verandert, van personeelsfunctionaris naar een echte HR business partner. Steeds vaker wordt van HR verwacht een aantoonbare bijdrage te leveren aan de organisatiedoelstellingen, onderbouwd met betrouwbare data en slimme systemen. Daarnaast is de business partner een adviseur die managers helpt hun HR-taken beter op te pakken. Roland van Oel, Human Capital Management consultant, Raet Welke eigenschappen vinden HR-managers passen bij een goede HR-afdeling? De eigenschappen van een goede HR-afdeling Hoe kijkt HR naar zichzelf en welke eigenschappen vinden zij passen bij een goede HR-afdeling? Als belangrijkste eigenschappen van een goede HR-afdeling noemen de ondervraagde HR-managers: adviseur voor het lijnmanagement (56%), efficiënte uitvoerder van HR-processen (52%) en strategisch adviseur voor de directie (52%). Aspecten die meer op medewerkers betrekking hebben, zoals het verbeteren van het werkklimaat, worden iets minder belangrijk gevonden (26%). Adviseur voor lijnmanagement Strategisch adviseur voor directie Efficiënte uitvoering van HR-processen Verhoogt de betrokkenheid en inzetbaarheid van medewerkers Expert op het gebied van strategische personeelsplanning Bepaalt mede de strategie van de organisatie Helpt medewerkers in hun ontwikkeling Spreekt en snapt de taal van de 'business' Managen van de menselijke kant bij veranderingen Verbetert werkklimaat en welbevinden medewerkers Meerdere antwoorden mogelijk 56% 52% 52% 38% 33% 33% 29% 29% 29% 26% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 23

24 HR-afdeling tevreden over zichzelf De HR-managers uit de zorg geven het functioneren van hun afdeling op een aantal punten hoge rapportcijfers. Zo menen zij dat hun afdeling een goede coach voor het management is (beoordeeld met een 7,5 gemiddeld), een goede adviseur is voor het lijnmanagement (7,7) en een strategisch adviseur voor de directie (7,7). Analytische vaardigheden HR voor verbetering vatbaar Aspecten van de HR-afdeling waar HR-managers minder tevreden over zijn, hebben een analytisch karakter. Volgens hen schiet de HR-afdeling nog tekort in het kwantificeren van HR-investeringen in bedrijfsresultaten (6,3), HR als data-analist (5,8) en het bewaken van het talentmanagementbeleid (6,3). Dit zijn competenties die voor HR nog relatief nieuw zijn, maar wel steeds meer de kernkwaliteiten van HR gaan vormen. Hoe beoordeelt HR zichzelf op een aantal aspecten? ,5 7,7 7,7 47% 33% 20% 66% 24% 7% 55% 37% 5% 6,3 17% 33% 33% 6,3 5,8 30% 20% 10% 20% 20% 20% 17% 40% 40% Coach voor lijnmanagement Adviseur voor lijnmanagement Strategisch adviseur voor directie Bewaker van het talentmanagementbeleid in de organisatie Kwantificeert de investeringen in HR in concrete bedrijfsresultaten HR-data-analist Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 24

25 Duidelijke strategie is belangrijk Om de strategische rol van de HRafdeling goed te kunnen vervullen, is het volgens de HR-managers in de zorg en welzijn nodig dat de directie een duidelijke strategie uitstippelt. Bijna de helft van de ondervraagden geeft dit aan. Opvallend veel HRmanagers steken ook de hand in eigen boezem: 29% denkt dat de competenties van de HR-afdeling verbeterd kunnen worden. Maar liefst 70% van de HR-managers vindt HR analytics een randvoorwaarde voor HR als business partner Randvoorwaarden voor strategische rol HR gelooft in HR analytics Uit de Raet HR Benchmark blijkt ook dat HR gelooft in HR analytics als methodiek. Op de stelling over HR analytics als randvoorwaarde om een HR business partner te kunnen zijn, reageert maar liefst 70% positief. Duidelijke strategie vanuit de directie Meer betrokkenheid van lijnmanagement bij HR-instrumenten Andere competenties bij HR (bijv. meer klantgericht, adviserend, etc.) Versterken van HR-specialismen (bijv. op gebied van recruitment, juridische zaken en opleidingen) 47% 36% 29% 27% Juiste HR-technologie/-rapportages 19% Meer participatie van HR in de directievergaderingen Meerdere antwoorden mogelijk 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 25

26 HR-data Data die door HR-afdelingen relatief gemakkelijk aan de directie kan worden gerapporteerd, zijn: verzuimstatistieken (81%), leeftijdsopbouw (75%) formatie en bezetting (75%), openstaande verlofsaldi (74%), loonkosten (68%) en uitstroom (60%). HR-managers in de zorgsector hebben meer moeite met data die is gerelateerd aan talentmanagement. Zo vinden zij de gemiddelde beoordelingsscores (7%), het potentieel van medewerkers (11%) en de aanwezige competenties van medewerkers (15%) lastig te rapporteren. Andere methodieken Uit de onderzoeksresultaten blijkt ook dat HR zich relatief veel bezighoudt met andere methodieken, zoals het benchmarken van de eigen organisatie ten opzichte van de sector (40%) en het analyseren van HR-data in samenhang met andere datasoorten zoals financiële data (30%). Het voorspellen van organisatieresultaten aan de hand van HR-kengetallen, zgn. predictive analytics, staat nog in de kinderschoenen (8%). Mate waarin HR-data makkelijk te rapporteren is Verzuimstatistieken Leeftijdsopbouw Formatie- en bezettingsomvang Openstaande verlofsaldi - verlofstuwmeer Gemaakte loonkosten Uitstroompercentage Opleidingsbudget Gemaakte opleidingskosten Medewerkertevredenheid Instroompercentage Aantal gevoerde beoordelings- en functioneringsgesprekken Medewerkers niet in loondienst Kosten externe inhuur Doorstroompercentage Productiviteit van medewerkers Medewerkers die op kritieke sleutelposities zitten Aanwezige competenties Potentieel van medewerkers Gemiddelde beoordelingsscores Meerdere antwoorden mogelijk 81% 75% 75% 74% 68% 60% 59% 56% 55% 53% 49% 41% 34% 33% 25% 18% 15% 11% 7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 26

27 Gebruik van andere data Om goede analyses te kunnen maken, wil HR datasoorten kunnen koppelen. Uit het onderzoek blijkt dat vooral financiële data (40%), productiecijfers (38%) en cliënt/patiënt tevredenheidscijfers (21%) daarin een belangrijke rol spelen. 41% van de ondervraagden geeft echter aan nog niet zover te zijn. Struikelblokken bij uitvoering van HR analytics Struikelblokken bij analytics Struikelblokken bij het koppelen van data zijn onder andere de mogelijkheid om data-bronnen te kunnen koppelen (42%), de beschikbaarheid van de juiste tools (32%), data-overdracht over afdelingen heen (32%), de vertaling van de verkregen inzichten naar de praktijk (26%) en de vaardigheden binnen de HR-afdeling om data te analyseren (25 %). Carante Groep (zie volgende pagina) is een mooi voorbeeld van een zorgorganisatie waar HR analytics als methodiek steeds meer aandacht krijgt. Koppelen van alle data-sources Beschikbaarheid van juiste rapportagetools Data-overdracht over afdelingen heen Vertaling van de inzichten/resultaten naar de praktijk Data-analyse vaardigheden bij de HR-afdeling Ik ervaar geen struikelblokken hierbij Ontbreken van commitment van directie en/of topmanagement Gebrek aan data (bijvoorbeeld doordat de organisatie te klein is) Privacy van medewerkers (omgang met vertrouwelijk data) Meerdere antwoorden mogelijk 42% 32% 32% 26% 25% 16% 11% 7% 5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 27

28 Van domeindenken naar datadenken Traditioneel was Carante Groep gewend om vanuit domeinen te opereren: HR, financiën, ICT, huisvesting, zorgontwikkeling. Natuurlijk werkten die al volop samen. Maar het bleven verschillende werelden. Die cultuur begint nu te verdwijnen. De processen binnen de organisatie en niet de domeinen worden leidend, met de lijnmanager als spin in het web. In die omslag gaan data een steeds belangrijkere rol spelen, denkt Joris van Wijngaarden, manager Financiën, Informatisering en Automatisering. Een lijnmanager moet over de juiste data beschikken om medewerkers optimaal in te zetten en de cliënt optimaal te bedienen. Joris van Wijngaarden, manager Financiën, Informatisering en Automatisering, Carante Groep Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 28

29 Carante Groep is een samenverwerkingsband van twaalf zelfstandige organisaties in de care-sector. Een uniek concept in Nederland. Het begon ooit met het centraliseren van de salarisadministratie, en inmiddels zorgt Carante Groep ervoor dat alle aangesloten zorginstellingen efficiënt worden ondersteund op het gebied van onder meer HR, ICT en financiën. Je kunt het met een shared service center vergelijken, legt Van Wijngaarden uit. De bezuinigingen in de zorgsector raken ook Carante Groep. Van Wijngaarden: We staan voor de uitdaging om dezelfde kwaliteit te blijven leveren met 15% tot 20% minder inkomsten. Daardoor wordt het steeds belangrijker om personeel zo efficiënt mogelijk in te zetten. Dat dwingt je om gezamenlijk vanuit processen te denken en niet zozeer vanuit domeinen zoals HR of financiën. Het doet er steeds minder toe aan welk domein een proces raakt. Waar het om gaat, is dat je samen het proces optimaliseert. En vooral: met de cliënt centraal. Data in de lijn In de praktijk betekent dat: de informatievoorziening zodanig inrichten dat de juiste data op het juiste moment voorhanden zijn daar waar de keuzes en beslissingen de meeste impact hebben op de zorg voor de cliënt. In de lijn dus, bij de zorgmanager. Verzuimmanagement, roosterplanning: het zouden volgens Joris van Wijngaarden geen HR-tools moeten zijn, maar verantwoordelijkheden van de manager. Stel dat er een roosterplanning moet worden gemaakt. Wanneer je als zorgmanager weet wat de zorgvraag is, hoeveel verzorgenden er beschikbaar zijn, wat hun specifieke kwaliteiten zijn, en hoeveel budget je hebt, dan heb je voldoende informatie om een roosterplanning te maken. Een telefoontje naar HR of naar de boekhouding is dan niet meer nodig. We moeten ervoor zorgen dat zorgmanagers de juiste tools, data en devices in handen krijgen om dit soort zaken zelf te regelen. Loslaten en vertrouwen Vaak zijn de juiste data al voorhanden binnen de organisatie om zo n werkwijze mogelijk te maken. Maar het vraagt er wel om dat HR en financiën die data beschikbaar maken voor de zorgmanager. Dat is een kwestie van loslaten, zegt Van Wijngaarden. En dat vraagt om vertrouwen. Het is heel menselijk om vast te houden aan het traditionele domeindenken en zaken bij je eigen afdeling te houden. Maar uiteindelijk zijn we er niet voor onszelf. Uiteindelijk draait Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 29

30 Zorginstellingen zullen steeds vaker data-analisten aannemen. Denken in talenten Naast zijn liefde voor cijfers heeft Joris van Wijngaarden nog een andere passie: United by Music (zie foto). Het is een persoonlijk project, waar hij jaren geleden zijn hart aan verloor. United by Music helpt mensen met een beperking om hun muzikale talent te ontwikkelen. De stichting biedt hen een kans om op te treden op nationale en internationale podia. Het laat zien waar Van Wijngaarden in gelooft: Denk niet in beperkingen. Denk in talenten. om een optimale zorg voor de cliënt. Elke bestede euro moet zoveel mogelijk in de zorg voor de cliënt en niet in overhead gaan zitten. Dat betekent dat we met elkaar meer vanuit het primaire proces moeten gaan denken. Voor de zorgmanagers betekent dit een nieuwe rol, die nieuwe competenties vereist. En daar is dan weer een belangrijke rol voor HR weggelegd, denkt Van Wijngaarden. Training en ontwikkeling zijn essentieel. Carante Groep investeert daarbij in moderne leervormen, zoals e-learning. We willen het onze mensen zo gemakkelijk mogelijk maken om nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, waar en wanneer hen dat uitkomt. De opkomst van de data-analist Naast het beschikbaar maken van data in de lijn, krijgt ook het analyseren van dwarsverbanden tussen data steeds meer aandacht. Carante Groep allerlei informatie samen in een centrale data-warehouse. Ook vinden er benchmarks plaats tussen de verschillende zorginstellingen die zijn aangesloten bij de Carante Groep. Op financieel gebied haalt Van Wijngaarden daar al veel inzichten uit. Maar als het om HR-data gaat, staan dit soort analyses en benchmarks nog in de kinderschoenen. Terwijl het bijvoorbeeld heel waardevol zou zijn om inzicht te krijgen in het verband tussen verzuim, de kwaliteit van de zorg en incidentmeldingen. Op basis daarvan kunnen we KPI s benoemen en ons beleid gerichter aanpassen om verzuim te verlagen en incidenten terug te dringen. De komende jaren gaat hier meer aandacht voor komen door de noodzaak van meer efficiëntie, verwacht Van Wijngaarden. Eén van de aangesloten zorginstellingen heeft al een data-analist aangesteld, om meer uit de Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 30

31 Het doet er steeds minder toe aan welk domein een organisatieproces raakt; of dat nu HR of finance is. Waar het om gaat, is dat je samen het proces optimaliseert. Joris van Wijngaarden, Manager Financiën, Informatisering en Automatisering, Carante Groep beschikbare data te halen. Het is volgens Van Wijngaarden een kwestie van tijd voordat andere zorginstellingen volgen. Randvoorwaarde is wel dat je privacy en security goed op orde hebt, benadrukt Van Wijngaarden. We moeten er zeker van zijn dat onze digitale infrastructuur veilig is en dat de privacy van medewerkers en cliënten is geborgd. Daar kun je geen concessies in doen. Alles draait om vertrouwen. Daarom is het ook belangrijk om de administratieve basis op orde te hebben, voegt hij daar aan toe. In de 30 jaar dat ik hier nu werk, is de salarisverwerking altijd vlekkeloos verlopen. Medewerkers kunnen er altijd van op aan dat ze hun salaris op tijd gestort krijgen. Als je vooruit wil als organisatie, moet eerst het fundament stevig staan. Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 31

32 Flexibilisering van arbeid Flexibilisering van arbeid is in de zorg een hot topic. Bezuinigingen en stelselwijzigingen zorgen voor veel verandering en soms onzekerheid. Veel zorginstellingen worstelen met de vraag hoeveel zorg ze mogen gaan leveren en welke contractvormen hiervoor het beste kunnen worden ingezet. Van medewerkers wordt steeds vaker een flexibele inzetbaarheid verwacht, op andere werktijden of afdelingen. 4Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 32

33 Weinig enthousiasme voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken Nederlandse medewerkers vinden tijd- en plaatsonafhankelijk werken steeds belangrijker, zo blijkt uit de Raet HR Benchmark. In zorgsector is daar echter minder animo voor. Vooral de aard van de werkzaamheden is een belemmering voor veel medewerkers om flexibel te werken. Afgerekend worden op output 47% van de medewerkers uit de zorg zou graag de eigen werktijden willen bepalen (tegenover 56% uit de Benchmark). Een op de zeven geeft aan dat dit niet van toepassing is op hun werk. Slechts 37% vindt het belangrijk om werkplek onafhankelijk te kunnen werken. Daarnaast wil 49% van de medewerkers in de zorg vooral afgerekend worden op de output die zij leveren. Beleving medewerkers ten aanzien van flexibel werken (Geheel) mee eens Niet mee eens, niet mee oneens (Geheel) mee oneens Niet van toepassing 47% 49% 37% 25% 25% 49% 29% 10% 14% 25% 11% 15% 25% 17% 22% 35% 28% 30% 32% 4% 16% 7% 27% 6% 12% 13% Ik wil mijn eigen werktijden kunnen bepalen Ik wil afgerekend worden op de output die ik lever Ik vind het belangrijk dat ik flexibel, werkplek onafhankelijk, kan werken Flexibel werken zorgt voor een hogere werkdruk Flexibel werken zorgt voor een verstoring in de balans tussen werk en privé Mijn manager vertrouwt mij als ik mijn werk ergens anders uitvoer of op andere tijden werk dan hij/zij zelf Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 33

34 Werkgevers uit de zorg terughoudend HR-managers zijn niet erg enthousiast over het bieden van mogelijkheden voor tijd- en plaatsonafhankelijk werken. Bijna de helft van hen (45%) vindt het niet nodig dat iedere medewerker flexibel kan werken. Ook zien zij tijd- en plaatsonafhankelijk werken niet als een breekijzer om jongere medewerkers aan te trekken of te behouden. Aard van functie is belemmering Medewerkers bevestigen de terughoudendheid van HR. Volgens hen mag 27% niet plaats- en tijdonafhankelijk werken. Veruit de meeste medewerkers geven echter aan dat het niet van toepassing is op de aard van hun werkzaamheden (Geheel) (49%). mee Van eens de medewerkers die wel 36% flexibel mogen werken, 32% maakt 86% er gebruik van. Niet mee eens - niet mee oneens (Geheel) mee oneens 32% Tijd- en plaatsonafhankelijk werken is belangrijk om jongeren te werven en te behouden Van mijn werkgever mag ik plaats- en tijdsonafhankelijk werken? 36% 32% 32% (Geheel) mee eens Niet mee eens - niet mee oneens (Geheel) mee oneens 49% 5% 6% 27% 14% Ja, plaatsonafhankelijk Ja, tijdonafhankelijk Ja, beide Nee, mag niet Is niet van toepassing op mijn functie Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 34

35 Medewerkers checken werkmail in privétijd De grenzen tussen werk en privé vervagen, ook in de zorg. 62% van de medewerkers geeft aan dat ze buiten de reguliere werktijden hun mailbox in de gaten houden, 50% reageert ook. Tijdens de vakantie is dat een ander verhaal: 60% van de medewerkers uit de zorg laat zich niet verleiden om de werkmail in de gaten te houden als ze vakantie hebben. Bring Your Own Device Ruim een op de twee medewerkers uit de zorg (55%) heeft de mogelijkheid hun eigen mobiele devices te gebruiken op het netwerk van de organisatie, 11% ook 11% wel Bring Your Own Device (BYOD) genoemd. 46% maakt hier ook daadwerkelijk gebruik Ja, en van. ik reageer Dat beeld ook wordt bevestigd door HR-managers. 53% van de werkgevers biedt BYOD 18% aan, 15% gaat het dit jaar verder vormgeven. Ja, maar ik reageer niet Nee 60% Niet van toepassing op mijn functie Werkmail tijdens vakantie Bring Your Own Device 11% 11% Ja, en ik reageer ook 13% Ja, en ik maak er gebruik van 18% Ja, maar ik reageer niet 46% Ja, maar ik maak er geen gebruik van Nee 32% Nee 60% Niet van toepassing op mijn functie 9% Niet van toepassing op mijn functie Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 35

36 Zorginstellingen willen meer flexibiliteit in contracten Werkgevers uit de zorg hebben gemiddeld vergeleken met werkgevers uit andere marktsegmenten het laagste percentage contracten voor onbepaalde tijd: 66%. 15% van het personeelsbestand heeft een tijdelijk contract, de rest van de workforce wordt ingevuld met vooral oproepkrachten, uitzendkrachten, vrijwilligers en leerlingen. Soorten arbeidsrelaties in huidig personeelsbestand Zorginstellingen verwachten de komende 3 jaar een uitstroom van medewerkers met een contract voor onbepaalde tijd. Daarvoor zullen meer contracten voor bepaalde tijd en de inzet van vrijwilligers in de plaats komen. 6% 1% 2% 1% 6% 4% Vast, onbepaalde tijd in dienst Tijdelijke contracten Oproepkrachten ZZP ers 15% 66% Uitzendkrachten en gedetacheerden Medewerkers op payrollingbasis Vrijwilligers Overige (bv. BBL-leerlingen, stagiares) Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 36

37 Medewerkers uit de zorg hechten waarde aan contracten voor onbepaalde tijd, maar hun werkgevers kiezen de komende jaren steeds vaker voor flexibiliteit. Soorten arbeidsrelaties in personeelsbestand 2017 (verwachting) In 2017 een toename verwacht In 2017 gelijk aan nu In 2017 een afname verwacht Vast, onbepaalde tijd in dienst Tijdelijke contracten Oproepkrachten Zzp ers Uitzendkrachten en gedetacheerden Medewerkers op payrolling-basis 16% 29% 55% 56% 25% 19% 36% 34% 30% 25% 63% 12% 12% 68% 19% 12% 81% 7% Vrijwilligers 45% 48% 7% Overige (bv. BBLleerlingen, stagiaires) 11% 67% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 22% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 37

38 Steeds vaker wordt er een beroep gedaan op een flexibele inzetbaarheid van medewerkers. Medewerkers zijn erg begaan met hun afdeling en cliënten. Toch wordt er van hen meer en meer verwacht breder te denken dan hun eigen afdeling, werktijden en diensten. Christel Schnater, Human Capital Management consultant, Raet Redenen voor medewerkers om op flexibele basis te werken Weinig medewerkers willen op flexibele basis werken Bijna 60% van de medewerkers uit de zorg is niet bereid om op flexibele basis te werken. Voor 59% is een tijdelijk contract in een andere baan ook een belemmering om van werkgever te wisselen. Medewerkers die wel bereid zijn om flexibel te werken, noemen een betere combinatie met hun privé-situatie en persoonlijke ontwikkeling als motivatie daarvoor. Ik ben niet bereid om op flexibele basis te werken Beter te combineren met privé-situatie Persoonlijke ontwikkeling Afwisseling in werk Meer ervaring kunnen opdoen Niet gebonden zijn aan één contract bij een werkgever Meer opdrachtgever/ werkgevers tegelijkertijd 57% 20% 17% 16% 11% 6% 5% Meerdere antwoorden mogelijk Beter salaris 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 38

39 Opvang voor ziekte en verlof Zorginstellingen zetten vooral flexibele arbeidsrelaties in voor de vervanging bij ziekte en verlof (67%) en veranderende marktomstandigheden in de zorgsector (59%). In mindere mate worden redenen genoemd als beperkte budgetten voor de inzet van vast personeel (23%) en alleen hoeven te betalen voor de gewerkte uren (21%). Redenen voor inzet van flexibele arbeidsrelaties Overheidsmaatregelen 45% van de HR-managers uit de zorg denkt overigens dat de flexibilisering de komende jaren zal worden ingedamd door overheidsmaatregelen. Zij menen dat onder invloed van onder andere de Wet werk en zekerheid het aantal vaste contracten zal toenemen. 32% van hen is het hier niet mee eens. Op de volgende bladzijde leest u hoe gehandicaptenorganisatie s Heeren Loo omgaat met het thema flexibilisering van arbeid. Oplossing bij ziekte, verlof, vakantie van eigen personeel 67% Wisselende marktomstandigheden en personeelsbehoefte 59% Beperkte budgetten voor inzet eigen personeel 23% Alleen betalen voor gewerkte uren 21% Speciale projecten 19% Minder werkgeverrisico s (bv. bij ziekte/wia) 19% Ontbreken van specialistische kennis 14% Meerdere antwoorden mogelijk Wij zetten geen flexibele arbeidsrelaties in 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 39

40 Flexibilisering vraagt om brede inzetbaarheid van medewerkers Paul de la Chambre, bestuursvoorzitter, s Heeren Loo Flexibilisering van arbeid is al jaren lang een van de HR-prioriteiten bij veel zorginstellingen. Ook bij gehandicaptenorganisatie s Heeren Loo staat het thema hoog op de agenda van het bestuur. Vooral de brede inzetbaarheid van eigen medewerkers moet zorgen voor meer wendbaarheid van de zorginstelling. Bestuursvoorzitter Paul de la Chambre: In de zorg gaat flexibele personeelsinzet steeds belangrijker worden om op een efficiënte manier kwaliteit te blijven leveren. Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 40

41 We worden als organisatie wendbaarder door onze medewerkers breder en flexibeler in te zetten. Els Koot, HR-directeur, s Heeren Loo Bij s Heeren Loo werken ongeveer mede werkers. De zorginstelling heeft honderden locaties verspreid over het land en biedt vooral complexere zorg aan mensen met een beperking. Kwaliteitsdruk, bezuinigingen, toenemende marktwerking en meer participatie vanuit de samenleving hebben grote impact op de manier waarop s Heeren Loo haar zorgdienstverlening organiseert. De la Chambre: In de gehandicaptenzorg wordt het steeds belangrijker om de zorg samen met het sociale netwerk van de cliënt te organiseren. Welke zorg heeft een cliënt nodig, wat vindt de cliënt prettig? Wat regelen familieleden zelf en voor welke zorg is echt professionele hulp nodig? Dat vraagt om een co-productie met de cliënt. Afhankelijk van de zorgvraag beoordelen we welk soort arbeidsrelaties en specialisme we inzetten. Denk bijvoorbeeld ook aan de inzet van vrijwilligers of mantelzorgers. Appel op vrijwilligers Bij het begeleiden van cliënten zet s Heeren Loo ruim vrijwilligers in. Els Koot, HR-directeur bij s Heeren Loo, verwacht dat het belang van vrijwilligers in de toekomst groter wordt. Volgens Koot zijn er wel aandachtspunten bij de inzet van vrijwilligers. We doen in de zorg een groot appel op vrijwilligers. Daar moet je in je HR-beleid aandacht aan besteden. Wanneer lenen bepaalde werkzaamheden zich voor vrijwilligerswerk en wanneer is er sprake van betaalde arbeid? Er vindt al snel verdringing op de arbeidsmarkt plaats, daar moeten we voorzichtig mee zijn. Daarnaast moet je goed definiëren voor welke activiteiten je vrijwilligers inzet. Kwaliteitskeurmerk De la Chambre wijst op het belang van bevoegd en bekwaam personeel in de zorg. De komende jaren wordt het steeds belangrijker om je af te vragen wanneer je welk soort personeel met welke competenties inzet. Kwaliteitszorg vereist echte professionals. Ik maak mij wel eens zorgen als ik zie tegen welke voorwaarden en budgetkortingen gemeenten zorg inkopen. Het is goed dat er nieuwe toetreders op de markt zijn, Raet HR Benchmark : ZORG EN WELZIJN SPECIAL 41

42 Jongere medewerkers zoeken steeds meer afwisseling in hun werktijden. Paul de la Chambre, bestuursvoorzitter, s Heeren Loo maar een vergaande marktwerking moet niet ten koste gaan van de zorgkwaliteit. Daarom spreken we in de branche nu ook over een kwaliteitskeurmerk, waarbij zorgaanbieders moeten kunnen aantonen dat ze over gekwalificeerd personeel beschikken dat conform de cao wordt uitbetaald. Denken in scenario s Strategische personeelsplanning speelt een cruciale rol bij de samenstelling van het personeelsbestand. De HR-afdeling is verantwoordelijk voor de personeelsplanning. Koot: Ruim 80% van onze kosten bestaat uit loonkosten. Daarom is het belangrijk dat er een goede match is tussen de verwachte zorgvraag en wat we daarvoor nodig hebben aan competenties, medewerkers en contractvormen. Samen met de regiodirecteuren stellen we what-if scenario s op die niet alleen over de strategische planning van mensen gaan, maar ook over de financiën. Als we vanwege de transities inkomsten gaan missen, heeft dat gevolgen voor de personeelsplanning. Maar we verwachten dat de zorgvraag de komende tijd voor een groot deel hetzelfde voor ons blijft. Flexibele inzetbaarheid Ook flexibele inzetbaarheid van medewerkers krijgt steeds meer aandacht in het beleid van s Heeren Loo. De la Chambre: Daar is nog winst te behalen. Bijvoorbeeld door een medewerker die op de afdeling Wonen een cliënt begeleidt, mee te laten draaien met de afdeling Dagbesteding waar andere cliënten zitten. Dat zorgt niet alleen voor een bredere inzetbaarheid van medewerkers, maar het levert ook efficiëntie in onze dienstverlening op. We moedigen steeds meer medewerkers aan om breder dan hun eigen afdeling te denken. Daarnaast worden medewerkers gestimuleerd om op flexibele werktijden te werken. Medewerkers die alleen maar gewend waren aan dagdiensten, draaien nu soms ook een avond- of weekenddienst. De la Chambre: Dat lijkt heel gewoon, maar sommige mensen voelen dat toch een beetje als inbreuk op hun privacy. Je ziet in de praktijk dat jongeren er over het algemeen geen problemen mee hebben. Die zoeken steeds vaker afwisseling in hun werktijden. Behoud van identiteit bij flexibilisering Koot denkt net als De la Chambre dat een bredere inzetbaarheid van medewerkers steeds belangrijker wordt. We hebben onze externe flexpool met uitzendkrachten afgebouwd. Daarnaast zetten we veel nul-urencontracten om in contracten van tien tot twintig uur per week. We zetten dus onze eigen medewerkers breder en flexibeler in. Dat scheelt kosten voor externe inhuur. En het zorgt voor een sterkere binding met s Heeren Loo. Raet HR Benchmark Raet HR Benchmark rapport : SEGMENT ZORG EN SPECIAL WELZIJN ONDERWIJS SPECIAL 42