Stichting Openbaar Primair Onderwijs Winterswijk. Strategisch plan

Transcriptie

1 Stichting Openbaar Primair Onderwijs Winterswijk Strategisch plan Winterswijk, januari 2011

2 Inhoudsopgave pagina 1 Inleiding 3 2 Doelgericht werken strategisch plan Opbrengstgericht werken 4 4 Bestuurlijk beleidskader 5 5 Operationele doelen 6 6 Managementrapportage 6 7 Schoolbezoeken 7 8 Opbrengstgericht personeelsbeleid 7 9 Randvoorwaarden 8 Bijlagen A Kwaliteitsevaluatie schema 12 B Model managementrapportage 13 Winterswijk, februari 2011 Pagina 2

3 1. Inleiding De totstandkoming van het strategisch plan had zijn oorsprong in een tweedaagse werkconferentie, gehouden in december 2006, waaraan de schooldirecteuren, hoofd stafbureau en de algemeen directeur hebben deelgenomen. Tevens zijn op een later tijdstip de intern begeleiders van alle scholen gehoord. Het strategisch plan was dan ook het resultaat van overleg en discussie binnen diverse geledingen en met belanghebbenden van SOPOW gedurende Het strategisch plan is gebruikt als referentiekader voor uitwerking van nieuw bovenschools beleid. Dit plan heeft vervolgens zijn ankers in het bestuurlijk beleidskader Samen bouwen aan de toekomst van elk kind. Voortbordurend op laatstgenoemd bestuurlijk beleidskader is het strategisch plan totstand gekomen, waarbij de operationele doelen leidend zullen zijn. Uitgaand van eigen kracht binnen de organisatie zal de komende planperiode gewerkt gaan worden aan het bereiken van deze operationele doelen. Dit met als gevolg een verandering van de cultuur op de scholen en binnen de stichting. Een cultuur van resultaten volgen en plannen maken. Een cultuur van verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Een cultuur waarbinnen elk personeelslid de kans krijgt zich te ontwikkelen en de kans krijgt binnen functies en werkgroepen zelf een deel van de verantwoording op zich te nemen en daardoor bij te dragen aan het uiteindelijke doel: DOELGERICHT WERKEN 2. Doelgericht werken - strategisch plan In het voorjaar van 2006 heeft het bestuur van SOPOW haar bestuurlijk beleidskader vastgesteld met de titel Samen bouwen aan de toekomst van elk kind. Het bestuur geeft in dit document aan dat zij bestuurt op hoofdlijnen. Dat wil zeggen dat zij zich tot doel stelt namens haar achterban erop toe te zien dat doelen worden bereikt en het onaanvaardbare wordt vermeden. Het vastgestelde bestuurlijk beleidskader bevat sinds eind schooljaar de bestuurlijke doelen en de bevoegdheidskaders van de algemeen directeur. Het bestuur ziet toe in hoeverre de algemeen directeur binnen de door het bestuur gestelde kaders de in het bestuurlijk beleidskader vastgelegde doelen bereikt. De algemeen directeur stuurt binnen de door het bestuur opgelegde bevoegdheidskaders de organisatie aan en legt hierover 6 maal per jaar in de verantwoordingsrapportage verantwoording af. Het strategisch plan geeft aan dat de algemeen directeur operationele doelen heeft afgeleid van het bestuurlijk beleidskader. Het plan geeft ook aan hoe binnen de organisatie het proces gevolgd zal worden, hoe deze operationele doelen bereikt zullen worden en hoe op deze doelen verantwoording zal worden afgelegd door de directies van de scholen en door de algemeen directeur. De door de algemeen directeur opgestelde operationele doelen zijn binnen dit proces leidend. Winterswijk, februari 2011 Pagina 3

4 Naast het bestuurlijk beleidskader en het strategisch plan worden op schoolniveau ook plannen gemaakt, waaronder het schoolplan. In het schoolplan staan schoolspecifieke thema s (de veranderonderwerpen) omschreven en ook toekomstige acties van de betreffende scholen zijn hierin opgenomen. Het schoolplan is een beleidsdocument dat wordt gebruikt om de kwaliteit van het onderwijs op school op hoofdlijnen te beschrijven. Deze beschrijving is het gevolg van de onderwijsverbeteringen die de school heeft doorgevoerd. Het schoolplan geeft aan waar en hoe de school vormgeeft aan de operationele doelen van SOPOW. Tenslotte is het ook van belang te vermelden dat binnen het samenwerkingsverband Brevoordt plannen gemaakt worden die vastgelegd zijn in een strategisch plan. Hierop heeft SOPOW via zijn deelname invloed. Deze plannen hebben daardoor de status van operationele doelen en van randvoorwaarden. De scholen sluiten in hun ontwikkelplannen naadloos aan bij deze plannen. Het strategisch plan is een richtinggevend document waarin aangegeven is dat de scholen de aansluiting met de operationele doelen dienen te verantwoorden. In het plan wordt gesproken over; de manier waarop de aansluiting met de operationele doelen tot stand kan komen (opbrengstgericht werken), hoe de verantwoording dient te worden afgelegd (managementrapportage) en aan welke randvoorwaarden dient te worden voldaan. 3. Opbrengstgericht werken Een professionele organisatie heeft zicht op de eigen opbrengsten en probeert deze voortdurend te verbeteren. Door opbrengstgericht te werken kunnen scholen zorgen voor een optimale onderwijsopbrengst bij leerlingen. Onder onderwijsopbrengsten worden uiteraard de cognitieve prestaties van leerlingen verstaan, maar ook hun sociale en emotionele competenties en het vermogen van een school om leerlingen te behouden en zonder vertraging door hun schoolloopbaan te leiden. De maatschappelijke aandacht voor onderwijsopbrengsten is de afgelopen jaren toegenomen. Zorgen over het taal- en rekenonderwijs aan leerlingen waren daarvoor de belangrijkste aanleiding. Vanuit de Onderwijsinspectie en het onderwijsveld zijn in de afgelopen jaren geleidelijk aan steeds meer opbrengstgegevens beschikbaar gekomen. Opbrengstgericht werken is een onderwerp dat vooral in het basisonderwijs steeds vaker op de agenda staat. Opbrengstgegevens kunnen: de vorderingen en resultaten van leerlingen in kaart brengen; meer inzicht geven in de sterkten en zwakten van leerlingen, waardoor meer maatwerk in het onderwijs mogelijk wordt; als input dienen voor de onderwijsinspectie, die de opbrengsten gebruikt bij haar oordeel over de kwaliteit van scholen rekeninghoudend met de achtergrondkenmerken van leerlingen; als input dienen voor de schoolleiding en het schoolbestuur om via gericht onderwijskundig- en personeelsbeleid de kwaliteit van het onderwijs op hun scholen te verbeteren; Winterswijk, februari 2011 Pagina 4

5 horizontale verantwoording bieden (aan ouders, schoolpersoneel en andere belanghebbende partijen in de schoolomgeving); transparante overdrachtsinformatie geven aan het vervolgonderwijs. De kern van opbrengstgericht werken is de voortdurende cyclus van meten, leren en verbeteren (plan, do, check en act). Van belang is dat de scholen de evaluatiecyclus meten, leren en verbeteren toepassen op zowel het niveau van de school als geheel als alle afzonderlijke leerlingengroepen als de individuele leerlingen. Binnen een cultuur van meten, leren en verbeteren kan het lerend vermogen van de school verder toenemen. In zo n opbrengstgerichte schoolcultuur zijn zowel schoolleiding als leraren erop gericht om leerresultaten te meten en in te zetten om de ontwikkeling van de leerlingen te verbeteren. Binnen het primair onderwijs kan de intern begeleider helpen om de opbrengstgegevens te verzamelen en te analyseren en hij kan coachen om deze gegevens op groeps- en leerlingniveau te gebruiken. De kracht van opbrengstgericht werken is het stellen van doelen. Gericht zijn op een doel helpt al dat doel dichterbij te brengen. Dit vindt onder andere plaats als een school systematisch en doelgericht werkt aan het optimaliseren van de prestaties van de leerlingen. Op bestuursniveau zijn reeds de doelen vastgelegd in het bestuurlijk beleidskader. Zowel op stichtingsniveau als op schoolniveau, groepsniveau en leerlingenniveau moet opbrengstgericht werken vanzelfsprekend worden. Dit alles in een cyclisch proces blijven volgen, zodat je de goede dingen doet en de dingen goed doet. 4. Bestuurlijk beleidskader In het bestuurlijk beleidskader stelt het bestuur dat zij ervoor verantwoordelijk is, dat de organisatie een (maatschappelijke) opbrengst heeft die haar investeringen rechtvaardigt. Het ziet het dan ook als een van zijn belangrijkste taken om te bepalen welk resultaat de organisatie SOPOW moet bereiken. Immers de kosten die daar door de overheid en de maatschappij aan worden besteed moeten kunnen worden gerechtvaardigd door een te verantwoorden resultaat. Derhalve heeft het bestuur het navolgende geformuleerd wat de organisatie bij de doelgroep dient te bereiken: Voor de kinderen die als leerling ingeschreven zijn geweest bij SOPOW geldt aan het eind van de periode dat: 1. De resultaten van de leerlingen aan het eind van de basisschoolperiode tenminste liggen op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht. 2. De sociale vaardigheden van de leerlingen liggen op het niveau dat mag worden verwacht. 3. De resultaten van de leerlingen voor Nederlandse taal en rekenen en wiskunde tenminste liggen op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht. 4. De leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften zich ontwikkeld hebben naar hun eigen mogelijkheden. 5. De leerlingen voor wie onze mogelijkheden tekortschieten naar passend onderwijs zijn begeleid. 6. De adviezen aan de leerlingen voor het vervolgonderwijs in overeenstemming zijn met de verwachtingen op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie. 7. De leerlingen naar verwachting functioneren in het vervolgonderwijs. 8. De leerlingen breed georiënteerd zijn. 9. De leerlingen in gedrag en taal ook buiten de lessen respect voor elkaar tonen. Winterswijk, februari 2011 Pagina 5

6 Voor de kinderen die daadwerkelijk als leerling zijn ingeschreven bij SOPOW geldt dat: 10. De leerlingen zich aantoonbaar veilig voelen op school. 11. De leerlingen zich betrokken tonen bij de school. 12. De leerlingen ervaren dat de schoolleiding positief bijdraagt aan het schoolklimaat. 13. De leerlingen uiteindelijk met plezier terug kijken op hun periode bij SOPOW. 5. Operationele doelen De bestuurlijke doelen zijn door de algemeen directeur omgezet in operationele doelen, zodat voor wat de interpretatie betreft op stichtingsniveau één duidelijke lijn gevolgd kan en moet worden: 1. SOPOW zorgt voor een eindtoets die op of boven het niveau van vergelijkbare scholen ligt. 2. SOPOW sluit binnen haar leerstofaanbod en werkvormen aan bij wat de maatschappij in de vorm van kerndoelen op gebied van sociale vaardigheden verwacht. 3. SOPOW levert onderwijsresultaten op of boven het niveau van vergelijkbare scholen. 4. SOPOW richt haar onderwijs zo in dat ieder kind zich op haar/zijn niveau kan ontwikkelen. 5. SOPOW verwijst kinderen naar het sbao en het so nadat aantoonbare acties zijn ondernomen om passend onderwijs te leveren. 6. Het niveau van de uitstroom van SOPOW naar het VO ligt tenminste op het niveau van de uitstroom van vergelijkbare scholen. 7. SOPOW geeft adviezen over schoolkeuze die na 2 jaar minimaal over 90% correct zijn. 8. SOPOW bereid de kinderen optimaal voor op een juiste plek in het VO en de maatschappij, waarbij rekening wordt gehouden met de indivivuele verschillen in belangstelling en mogelijkheden van de kinderen. 9. SOPOW werkt gericht aan respectvol gedrag naar de kinderen en tussen de kinderen onderling. Leerkrachten spreken elkaar aan op niet respectvol optreden naar kinderen en op niet respectvol optreden onderling. Leerkrachten gedragen zich respectvol naar ouders. 10. SOPOW neemt 1 maal per 2 jaar de WMK vragenlijst sociale en fysieke veiligheid af. 11. SOPOW biedt aantrekkelijk, vernieuwene en uitdagend onderwijs waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de maatschappelijke ontwikkeleingen. 12. De schoolleiding bewaakt dat de afspraken over het schoolklimaat worden nagekomen. 13. SOPOW biedt sociale en fysieke veiligheid aan leerlingen. 6. Managementrapportage Goed bestuur veronderstelt dat het bestuur zich interesseert voor de opbrengsten van hun scholen en dat zij het niveau daarvan actief bewaakt. Om zicht te krijgen op hoe de scholen presteren in relatie tot de operationele doelstellingen wordt gebruik gemaakt van het managementrapportage-model.(zie bijlage). De operationele doelen zullen leidend zijn Winterswijk, februari 2011 Pagina 6

7 in de managementrapportages. De managementrapportage is opgebouwd rondom de 13 operationele doelen en de kwaliteitskaart opbrengsten van Cees Bos. In de managmentrapportage geeft de directeur aan hoe de huidige situatie binnen het gestelde doel is en of er maatregelen getroffen dienen te worden. Indien er niet voldaan wordt aan het doel dient een plan van aanpak opgesteld te worden waarin aangegeven is hoe het doel uiteindelijk wel gehaald wordt. In een rooster van rapporteren zal aangegeven worden wanneer op welke doelen in de periode van het schooljaar gerapporteerd dient te worden. De managementrapportage is slechts een instrument om de stand van zaken aan te geven, zodat tijdens schoolbezoeken hierover gecommuniceerd kan worden.daarover dient dan ook verantwoording afgelegd te worden. 7. Schoolbezoeken De algemeen directeur zal minimaal vijf maal per jaar de scholen bezoeken. De schoolbezoeken zullen tot doel hebben een beeld te vormen van de stand van zaken binnen de scholen voor wat de onderwijsinhoudelijke zaken betreft. Tijdens de schoolbezoeken zal gevraagd worden bewijslast/onderbouwing aan te leveren voor de in de managementrapportage aangevoerde stand van zaken voor wat betreft de aansluiting op de operationele doelen. De schoolbezoeken hebben ook een sociaal karakter namelijk sfeer proeven en contacten leggen en onderhouden met de medewerkers van SOPOW. De doelen en de inhoud van de schoolbezoeken zijn: eerste bezoek met sociaal karakter; tweede bezoek verantwoorden van jaarplan; derde bezoek arbozaken; vierde bezoek resultaten tussenopbrengsten/eindopbrengsten en de verbeterinterventies; vijfde bezoek actueel doel. 8. Opbrengstgericht personeelsbeleid Opbrengstgericht werken vergt een bepaalde werkcultuur binnen de organisatie. Daarin is de rol van de leraar cruciaal. Hij/zij bepaalt de manier waarop onderwijsveranderingen tot verbetering van leerresultaten leiden in de klas. Hiervoor moet hij de opbrengstgegevens kunnen analyseren, interpreteren en benutten. De directeur en de intern begeleiders verzorgen de systematische meting van leeropbrengsten en vertalen de resultaten in maatregelen op schoolniveau. Opbrengstgericht werken kan stimuleren tot een cultuur van zelfreflectie in de school. Leraren raken hierdoor gemotiveerd om zelf leervragen te stellen. Opbrengstgericht werken krijgt op die manier een plaats in deskundigheidsbevordering: opbrengstgegevens brengen ontwikkelpunten van leraren, teams en school in kaart. Vervolgens kan het opleidingsbeleid voor leraren hierop afgestemd worden. Directeuren kunnen werken aan een cultuur waarin leren van elkaar en bij elkaar in de klas kijken veel gewoner wordt en wordt benut om de leeropbrengsten te vergroten. Winterswijk, februari 2011 Pagina 7

8 9. Randvoorwaarden 9.1. Groene cultuur Sopow wil verantwoordelijkheden laag in de organisatie leggen en wil optimaal gebruik maken van de aanwezige competenties van medewerkers. Sopow wil medewerkers laten functioneren met relatieve autonomie en wil dat medewerkers daarbij goede relaties met andere betrokkenen in en rond de school onderhouden. De doelen en de kaders worden op verschillende niveaus bepaald: Het bestuur bepaalt de doelen en de kaders voor de algemeen directeur; De algemeen directeur bepaalt de doelen en de kaders voor de directeuren; De directeur bepaalt de doelen en de kaders voor de medewerkers op de scholen. Verantwoordelijkheid nemen en samenwerken aan de realisering van de doelen binnen de kaders krijgt op alle niveaus vorm door uit te gaan van de groene cultuur in de organisatie. In een organisatie met een groene cultuur staat de richting vast (opbrengstgericht werken). mensen veranderen of de organisatie brengt mensen in beweging door ze te motiveren om te leren, ze in leersituaties te brengen en door het lerend vermogen te vergroten. Door regelmatig binnen de schoolorganisatie te gaan werken met werkgroepen breng je mensen in beweging en geef je ze verantwoording waardoor meer inzicht en draagvlak gaat ontstaan. Hiermee maakt de organisatie en de school, binnen de kaders van de operationele doelen, herkenbaar gebruik van de competenties van leraren en van hun ( relatieve) autonomie binnen het team of de werkgroep waarin ze deelnemen. Werken met opdrachten binnen de groene cultuur zal volgens een binnen de directieberaad vooraf vastgesteld rooster structureel ingevoerd worden. Door het regelmatig houden van intervisie zal de uitvoering binnen de komende planperiode gestalte krijgen. Daar waar mogelijk zal in enig schooljaar de koppeling met de operationele doelen worden vastgelegd. Het actieplan ziet er als volgt uit: werken met werkgroepen met vooraf gestelde doelen en binnen gegeven kaders; het team bewust maken van kaders (o.a. schoolplan); het accepteren van andere oplossingen dan die van jou; leren van elkaar; doelgericht werken met stappenplan; reflecteren; na discussie volgt een teambesluit dat naar buiten uitgedragen wordt Klassenbezoeken Wil de directeur zich een beeld kunnen vormen van de schoolontwikkelingen binnen de groepen en van de competenties van de leerkracht dan zullen er klassenbezoeken moeten plaatsvinden. Tijdens het eerste schoolbezoek wordt een schriftelijke planning van de klassenbezoeken voorgelegd en tijdens één van de daaropvolgende schoolbezoeken zal aan de hand van de gemaakte verslagen aangetoond worden wat de bezoeken hebben opgeleverd. In enig schooljaar zal koppeling met de operationele doelen worden vastgelegd. Winterswijk, februari 2011 Pagina 8

9 9.3. Gesprekkencyclus Op alle scholen vinden reeds in lengte van jaren met alle personeelsleden functioneringsgesprekken plaats. Hoe te handelen en waaraan te voldoen tijdens een functioneringsgesprek is vastgelegd in het document Regeling functioneringsgesprekken. Vanaf schooljaar is er ook een document Regeling beoordelingsgesprekken vastgesteld en dient daarnaar te worden gehandeld. Concreet betekent dit dat de directeuren in het kalenderjaar 2012 allen een beoordelingsgesprek hebben gehad en dat de personeelsleden in het kalenderjaar 2013 een beoordelingsgesprek hebben gehad. In het verslag wordt het functioneren van het personeelslid vastgelegd. Er dienen structureel gesprekken plaats te vinden die de persoonlijke ontwikkeling van het personeelslid betreffen en waarvan de vastlegging terug te zien is in het bekwaamheidsdossier onder het kopje POP. Binnen het kader van de continuiteit van een schoolorganisatie dient binnen een cyclus van 4 schooljaren (schoolplan ) aangetoond te worden waarom voor welke schoolontwikkeling en deskundigheidsbevordering is gekozen De plancyclus. Opstellen vierjaarlijks schoolplan vanuit de visie van de directeur en gestoeld op bevindingen afsluiting vorige vierjarige periode. Opstellen jaarplan komend schooljaar. Mei/juni evaluatie jaarplanning afgelopen schooljaar en opstellen nieuwe planning. In jaarverslag beschouwing afgelopen schooljaar vastleggen en aanleveren november van het daarop volgend schooljaar. Structureel verantwoording afleggen aan de hand van de operationele doelen Verdieping. Op grond van de jaarlijkse evaluatie wordt voor het volgend schooljaar de nieuwe planning opgesteld, die voorgelegd wordt aan de medezeggenschapsraad en waarvan de personeelsleden deelgenoot worden gemaakt. Op deze wijze ontstaat er een cyclus die door een ieder gekend wordt en herkend wordt. Gekoppeld aan deze schoolontwikkeling (aangestuurd vanuit een duidelijke onderwijskundige visie van de directeur) vindt de persoonlijke ontwikkeling van de personeelsleden plaats. Dit kan in de vorm van individuele ontwikkeltrajecten (POP) of via schoolontwikkelingstrajecten en eventueel teambuilding (gezamenlijke cursussen) Cyclus kwaliteitszorg en de kaders De cyclus kwaliteitszorg dient gezien te worden binnen de kaders van de Wet Primair Onderwijs (WPO) en de SOPOW operationele doelen. Elke school is gebonden aan die wettelijke opdrachten vanuit de Wet op het Primair Onderwijs en aan de SOPOW operationele doelen. Er is echter de vrijheid om vanuit een visie op onderwijs en leren te bepalen wat je als school wilt bereiken mits dit past binnen de reeds genoemde kaders. Daartoe beschrijft de school de kernelementen van de organisatie en de bekwaamheden of competenties van het personeel. Deze afspraken voert de school vervolgens uit. Op een regelmatige basis evalueert de school hoe goed de afspraken worden uitgevoerd. Dit leidt Winterswijk, februari 2011 Pagina 9

10 vervolgens tot bijstellingen van beleid en tot het verbeteren en ontwikkelen van aspecten waar de resultaten nog niet goed genoeg zijn. Voor de vormgeving van het geïntegreerde traject kwaliteitszorg en integraal personeelsbeleid (opbrengstgericht personeelsbeleid) wordt gebruik gemaakt van de webbased versie van WMK PO welke alle scholen inmiddels in gebruik hebben. Tevens dient een koppeling plaats te vinden tussen de ontwikkelingsactiviteiten (jaarplannen) die in enig jaar centraal staan in de schoolorganisatie en de te bekijken competenties van de leraren. Dit betekent dat je alle competenties in elk gesprek beoordeelt en dat er vanuit de jaarplannen op bepaalde competenties een extra accent gelegd wordt. Hiervoor is het nodig om het evaluatieschema vast te stellen op de wensen van de school en uit te voeren volgens een stappenplan. Op bovenschools niveau is voor de periode vastgelegd dat: als instrument WMK wordt gebruikt; er 6 kaarten per jaar worden afgenomen; de kaarten pedagogisch handelen en didactisch handelen 1 maal per 2 jaar afgenomen worden; de kaarten oudertevredenheid en personeelstevredenheid 1 maal per 2 jaar worden afgenomen; de kaart opbrengsten jaarlijks wordt afgenomen; een quickscan meestal toereikend kan zijn. Aansluitend op de wensen van de school dienen bij elke medewerker de desbetreffende competenties te worden beoordeeld. Dit kan een zelfbeoordeling zijn,maar er bestaat ook de mogelijkheid om twee andere respondenten de competenties te laten beoordelen via het systeem. Van groot belang is het om op grond daarvan een POP (bekwaamheidsdossier) op te stellen en dit te bespreken met de leidinggevende (functioneringsgesprekken /beoordelingsgesprekken) en ook tijdens een evaluatie klassenbezoek mee te laten wegen. Op directieniveau dient hetzelfde proces doorlopen te worden. Hierbij zijn de operationele doelen, de schoolbezoeken, de schoolontwikkeling, de ontwikkelingen binnen SOPOW en het presteren binnen het opbrengstgericht leiderschap facetten die een rol van betekenis zullen spelen Handelingsgericht werken (HGW) Binnen het samenwerkingsverband ligt vanaf 2007 de inspanningsverplichting dat alle scholen het handelingsgericht werken in de praktijk brengen en daarvoor de aangeboden cursus met het voltallig team hebben doorlopen. Handelingsgericht werken past prima binnen het opbrengstgericht werken en het is derhalve voor de handliggend dat de scholen die deze methodiek nog niet toepassen tijdens de nieuwe planperiode deze zo spoedig mogelijk invoeren. Winterswijk, februari 2011 Pagina 10

11 9.8. De documenten Document Jaarverslag Bekwaamheidsdossier voorzien van loopbaanwensen Resultaten CITO-toets Plan van aanpak OTP Plan van aanpak R,I & E Verklaring PMR-formatie FG/FB-lijsten en mogelijke conclusies Scholingsplan Jaarplan Schoolgids Managementrapportage Sluitingsdatum november december maart april juni juni juni juni juni Juni volgens rooster Bijlagen A. Kwaliteitsevaluatie schema B. Model management rapportage Winterswijk, februari 2011 Pagina 11

12 Bijlage A Kwaliteitsevaluatie schema De betreffende terreinen worden volgens onderstaand schema geëvalueerd: Ieder jaar evaluatie Opbrengsten Opbrengsten Opbrengsten Opbrengsten 1x per 2 jaar Didactisch handelen Pedagogisch handelen Didactisch handelen Pedagogisch handelen 1x per 2 jaar Personeelspeiling Ouderpeiling Personeelspeiling Ouderpeiling Bijlage B Winterswijk, februari 2011 Pagina 12

13 Datum: Nr. BBK Hoofdstuk opbrengsten Management-rapportage van obs. Doel Opgesteld door: 1 1 SOPOW zorgt voor een eindtoets die op of boven het niveau van vergelijkbare scholen ligt. 1.1 Het specifieke doel : 1.2 Activiteiten 1.3 Stand van zaken 1.4 Belemmering 1.5 Acties 1.6 Doel planning haalbaar 2 2 viseon SOPOW sluit binnen haar leerstof aanbod en werkvormen aan bij wat de maatschappij in de vorm van kerndoelen op gebied van sociale vaardigheden verwacht. 2.1 Het specifieke doel : 2.2 Activiteiten 2.3 Stand van zaken 2.4 Belemmering 2.5 Acties 2.6 Doel planning haalbaar 3 3 SOPOW levert onderwijsresultaten op of boven het niveau van vergelijkbare scholen. 3.1 Het specifieke doel : 3.2 Activiteiten 3.3 Stand van zaken 3.4 Belemmering 3.5 Acties 3.6 Doel planning haalbaar 4 5 SOPOW richt haar onderwijs zo in dat ieder kind zich op haar/zijn niveau kan ontwikkelen. 4.1 Het specifieke doel : 4.2 Activiteiten 4.3 Stand van zaken 4.4 Belemmering 4.5 Acties 4.6 Doel planning haalbaar Winterswijk, februari 2011 Pagina 13

14 5 4-5 SOPOW verwijst kinderen naar het Sbao en het SO nadat aantoonbare acties zijn ondernomen om passend onderwijs te leveren. 5.1 Het specifieke doel : 5.2 Activiteiten 5.3 Stand van zaken 5.4 Belemmering 5.5 Acties 5.6 Doel planning haalbaar Het niveau van de uitstroom van SOPOW naar het voortgezet onderwijs ligt op tenminste op het niveau van de uitstroom van vergelijkbare scholen. 6.1 Het specifieke doel : 6.2 Activiteiten 6.3 Stand van zaken 6.4 Belemmering 6.5 Acties 6.6 Doel planning haalbaar 7 7 SOPOW geeft adviezen over schoolkeuze die na 2 jaar minimaal over 90% correct zijn. 7.1 Het specifieke doel : 7.2 Activiteiten 7.3 Stand van zaken 7.4 Belemmering 7.5 Acties 7.6 Doel planning haalbaar 8 7 SOPOW bereidt de kinderen optimaal voor op een juiste plek in het vo en de maatschappij, waarbij rekening wordt gehouden met de individuele verschillen in belangstelling en mogelijkheden van de kinderen. 8.1 Het specifieke doel : 8.2 Activiteiten 8.3 Stand van zaken 8.4 Belemmering 8.5 Acties 8.6 Doel planning haalbaar Winterswijk, februari 2011 Pagina 14

15 9 2 SOPOW werkt gericht aan respectvol gedrag naar de kinderen en tussen de kinderen onderling. Leerkrachten spreken elkaar aan op niet respectvol optreden naar kinderen en op niet respectvol optreden onderling. Leerkrachten gedragen zich respectvol naar ouders. 9.1 Het specifieke doel : 9.2 Activiteiten 9.3 Stand van zaken 9.4 Belemmering 9.5 Acties 9.6 Doel planning haalbaar 10 WMK Leerlingen SOPOW neemt 1 maal per 2 jaar de WMK vragenlijst sociale en fysieke veiligheid af Het specifieke doel : 10.2 Activiteiten 10.3 Stand van zaken 10.4 Belemmering 10.5 Acties 10.6 Doel planning haalbaar Datum einddoel Winterswijk, februari 2011 Pagina 15

16 11 Inspectie PTP OTP 12 WMK PTP SOPOW biedt aantrekkelijk, vernieuwend en uitdagend onderwijs waarbij nadrukkelijk rekening wordt gehouden met de maatschappelijke ontwikkelingen Het specifieke doel : 11.2 Activiteiten 11.3 Stand van zaken 11.4 Belemmering 11.5 Acties 11.6 Doel planning haalbaar De schoolleiding bewaakt dat de afspraken over het schoolklimaat worden nagekomen Het specifieke doel : 12.2 Activiteiten 12.3 Stand van zaken 12.4 Belemmering 12.5 Acties 12.6 Doel planning haalbaar Datum einddoel Datum einddoel 13 2 WMK SOPOW biedt sociale en fysieke veiligheid aan kinderen Het specifieke doel : 13.2 Activiteiten 13.3 Stand van zaken 13.4 Belemmering 13.5 Acties 13.6 Doel planning haalbaar Winterswijk, februari 2011 Pagina 16