Vertrouwen en conflicten in organisaties

Transcriptie

1 Vertrouwen en conflicten in organisaties zoals de fraude rondom wetenschappelijk onderzoek, de onduidelijke financiële prioritering bij sommige hbo s, examinatieproblemen en wat al dies meer zei, klinken er steeds meer geluiden dat het vertrouwen weg is. Je kunt je afvragen of dat terecht is. Wellicht zijn al deze gebeurtenissen niet te wijten aan teveel vertrouwen, maar zich al jaren sterk voor het herstel van vertrouwen binnen en tussen organisaties. In zijn boek De snelheid van vertrouwen geeft hij talloze voorbeelden hoezeer vertrouwen noodzakelijk is voor een gezonde en winstgevende organisatie. (en vooral managers) weten vaak niet hoe ze om moeten ontstaat steeds meer wantrouwen tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en management. In dit artikel leg ik de verbinding tussen vertrouwen in organisatie om duidelijk te maken hoezeer deze beide fenomenen verbonden zijn en hoe u vanuit uw positie kunt bijdragen aan de kwaliteit van de resultaten van uw instelling. Drie definities van vertrouwen allereerst als gevoelsbegrip (vertrouwen en wantrouwen neem je waar met je hart). Ten tweede als een specifieke combinatie van karakter en competentie waarmee je de ander of een situatie open tegemoet treedt. Ten derde spreekt hij over smart trust, een combinatie van een groot verlangen te kunnen vertrouwen enerzijds en een scherp anderzijds. Als je van vertrouwen uitgaat, neem je het overal om je heen waar. Het vormt daarmee de basis voor het welzijn van een mens. Wie leeft vanuit wantrouwen, is niet gelukkig. Je bent immers voortdurend bezig te controleren of je niet bedrogen wordt. Dat controleren kost tijd en geld. Dat hebben onder andere supermarkten ontdekt. Door klanten zelf hun groenten in zakjes te laten doen en af te wegen, kunnen zij besparen op verpakkingsmiddelen en personeel. Het gros De golven van vertrouwen de ander het vertrouwen te geven; daarmee groeit het - ook bij die ander - als vanzelf. Het vraagt lef om dat vertrouwen te geven, om ervan uit te gaan dat de ander betrouwbaar is. Misschien gebeurt dat allemaal des te beter naarmate je meer vertrouwen aan de ander schenkt. Immers, wederzijds vertrouwen blijkt de belangrijkste factor te zijn om met plezier te werken. Iemands vertrouwen schaden is veel moeilijker dan iemands wantrouwen schaden. Ook hier: tel uit je winst! ontwikkelen: Elk van deze items kent eigen aandachtspunten. 1. Zelfvertrouwen geloofwaardigheid te herkennen: integriteit, intenties, capaciteiten en resultaten. Hij zegt daarbij het volgende: - Integriteit gaat om meer dan de regels volgen of om eerlijkheid. Het gaat erom dat je je persoonlijke waarden en zoekt niet naar het gelijk, maar naar wat (moreel) juist is. - Intenties gaan over je agenda. Hoe kun je vertrouwen opwekken? Dat doe je door oprecht te geven om mensen en hun waarden en om de kwaliteit van wat je doet. Daarbij probeer je te bereiken wat het best is om de belangen van alle betrokkenen te dienen. En ook nu weer: zet je woorden om in daden. vaardigheden, kennis en stijl. 14

2 - Je geloofwaardigheid is ook afhankelijk van de resultaten of je resultaten op korte termijn bijdragen tot je geloofwaardigheid op lange termijn. Fouten maken is niet erg, zolang je er open over bent. 2. Relationele betrouwbaarheid Welk gedrag bevordert het vertrouwen dat we hebben in bij betrouwbare leiders. Zij zijn: recht door zee, tonen respect, creëren transparantie, zetten hun fouten recht, zien de realiteit onder ogen, scheppen duidelijkheid over verwachtingen, leggen verantwoording af, luisteren eerst, komen toezeggingen na en dragen vertrouwen uit. De eerste vijf kenmerken betreffen gedrag, de tweede vijf gaan over competenties, de laatste drie betreffen een combinatie van gedrag en competentie. Risico s zijn er vooral als schijngedrag optreedt en er dus feitelijk een sfeer van dat je tegen me liegt; het is erger dat ik je niet meer kan vertrouwen. 3. Organisatievertrouwen (congruentie, interne consistentie) Vertrouwen binnen de organisatie bouw je op door congruentie en interne consistentie. Als je een missie hebt die spreekt van duurzaamheid, kun je je medewerkers niet laten werken met zwaar milieubelastende apparatuur of middelen, zonder te kijken of er herstel mogelijk is. Als je slogan gaat over de hoge kwaliteit van het onderzoek, kun je je niet veroorloven om je wetenschappelijk budget in te krimpen. Er moet congruentie en consistentie zijn tussen je missie, visie en beleid en datgene wat er in je organisatie gebeurt. waargemaakt; - veel onvervulde verwachtingen; - laag energieniveau. is deze lijst, als je bedenkt dat dit soort gedragingen ook 4. Marktvertrouwen Marktvertrouwen gaat over merk en reputatie, hierbij speelt de eerste definitie van vertrouwen (het gevoelsbegrip) een grote rol. Het gaat erom of mensen uw diensten willen afnemen of geld in uw organisatie willen steken. Zeker in deze tijd van social media is het lastig om je reputatie hoog wat er schort aan de examinering, of er iets bijzonders tijdens college is gebeurd of hoe goed of slecht ze een docent vinden. Een instelling met een slechte naam zal moeite hebben om goede bestuurders te vinden. Daarom is het van het grootste belang om uw reputatie smetteloos te houden, niet alleen uiterlijk, maar juist ook intern. 5. Maatschappelijk vertrouwen Het maatschappelijk vertrouwen gaat over de bijdrage van uw instelling aan de maatschappij. Het gaat over het creëren van waarde in plaats van het te vernietigen, over teruggeven van organisaties die veel doen voor de maatschappij door middel van projecten in arme wijken of landen. In feite heeft hij het over de principes van duurzaamheid, die op zoveel verschillende manieren door zoveel verschillende mensen worden uitgedragen. In organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zijn de volgende bedrijfsculturele gedragingen te herkennen: - manipuleren of verdraaien van feiten; - informatie achterhouden; - met de eer gaan strijken, ook al is die van een ander; - de waarheid aanpassen om er (zelf) beter van te worden; - nieuwe ideeën worden openlijk bestreden en onderdrukt; - fouten worden in de doofpot gestopt; - afschuiven van schuld op een ander; - roddelen en kletsen bij de koffieapparaten; - veel toezeggingen en beloften die zelden of nooit worden 15

3 De mythes over vertrouwen Vertrouwen is: soft langzaam integriteit riskant is er wel of niet eens verloren, altijd verloren te vernietigen met wet- en regelgeving.juist op te wekken door wet- en regelgeving. kan niet worden geleerd of onderwezen bouw je per persoon op Realiteit hard, realistisch en meetbaar: organisaties waar vertrouwen heerst, boeken betere (financiële) resultaten. niets is zo snel als vertrouwen: door vertrouwen te hebben in elkaar, hoef je minder controle uit te oefenen. competentie vertrouwen. niet vertrouwen is nog riskanter: door mensen niet te vertrouwen, misken je hun sterke punten en vraag je om problemen. kan worden opgebouwd en vernietigd. verloren vertrouwen kan (met moeite) worden hersteld. kan wel worden geleerd en onderwezen. kun je ook met velen opbouwen. optelsom van zijn eigen stellingen over vertrouwen noemt hij de kosten hoger. Dit zijn low-trust organisaties. Dividend: als vertrouwen stijgt, stijgt de snelheid en dalen de kosten. Dit zijn high-trust organisaties. Organisaties waar weinig vertrouwen heerst, zien dat terug in het verloop van hun personeel, in de brandjes die in de jaarstukken en vooral in de mate waarin roddel en achterklap de cultuur bepalen. Als er geen vertrouwen is, kun je immers als organisatie en als manager nog zoveel mooie en juiste dingen nastreven, je wordt gewoonweg niet geloofd. Vertrouwen is de basis voor een effectief presterende organisatie, waar mensen elkaar met respect bejegenen en gezamenlijk de doelstellingen nastreven. 16

4 Conflicten door belasting low-trust gekoppeld worden. Reduntantie, onnodige herhaling (bijv. in aantal managementlagen) Desinteresse Extern verloop (klanten, leveranciers) Fraude opzettelijke) gebruik van protocollen en regelingen maken het uitspreken van werkelijke belangen onmogelijk. over promoties, over (extra-) beloningen. Integriteitsgeschillen. heeft de werkgever ook rekening te houden met kosten van: verloren tijd door discussies, verminderde productie, slechte voor de resultaten. wetenschapper tot een op zijn gelijk gerichte betweter, die er alles voor over heeft om zijn vijanden tegen te werken. Zelfs zijn eigen ondergang. low-trust organisatie (zie hiervoor De conflictwaardige organisatie kans voor verbetering in plaats van een onwenselijke situatie die direct opgelost dient te worden. 17

5 rollen, taken en afspraken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden staan onder vuur en mensen zagen elkaar de poten onder de stoel vandaan. Verslechtering van de werkrelaties, niet alleen tussen het management. Er komt steeds meer ruis op de lijn, omdat iedereen voorzichtiger en dus onduidelijker gaat communiceren. In organisaties waar iedereen aardig is voor elkaar is middelmaat koning. Mensen worden niet aangesproken op hun resultaten, niemand durft elkaar te vertellen dat iets niet je hoofd wordt afgehakt. Zo offer je met elkaar de kwaliteit van de resultaten op aan het krampachtig behouden van de werkrelaties. De organisatie wordt steeds minder weerbaar tegen onrust van binnenuit én buitenaf, processen en besluiten worden vertraagd of steeds ingewikkelder. Dit kan leiden tot slechtere resultaten en klachten. tegenacties, niet om betere of kwalitatief hoogwaardiger producten of diensten te maken. Energie wordt gestoken. al dan niet met behulp van de personeelsadviseur of maatschappelijk werk. Verlies van kennis en ervaring van de medewerker(s) die kosten voor regelen vervanger; reïntegratiebedrijf; vakantiedagen bij vertrek van medewerker van nieuwe medewerker. Duidelijkheid over doelen, rollen, taken, functies, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, omdat daar nu echt een hartig woordje over gesproken wordt. Verbetering van de werkrelaties en het vertrouwen in ontstaat; je weet wat je aan elkaar hebt. schoenen. Ze durven voor zichzelf op te komen, zonder daarbij anderen te schaden. En je kunt ze aanspreken op hun gedrag en resultaten, omdat ze hun eigen aandeel herkennen en erkennen. door de wrijving om hun werk of resultaten te verbeteren. Managers kunnen hun tijd (weer) besteden aan hun echte werk: met visie en plezier leiding geven aan taakvolwassen medewerkers. Medewerkers houden elkaar scherp en delen hun kennis en ervaring, waardoor mensen zich meer betrokken voelen en het verloop laag is. en minder verzuim; op te lossen, zonder hulp van externen; besteed aan teamontwikkeling en opleiding, bijdraagt aan de prestaties van de medewerkers. 18

6 ontwikkeld: oplossing. Iedere situatie is immers uniek en vraagt een eigen aanpak. vervult hierbij een cruciale rol. om ermee aan de slag te gaan? Francine ten Hoedt Wie zijn het volk? En wie of wat bepaalt dat? De normatieve democratietheorie stelt dat een staat slechts legitiem is als zij de "wil van het volk" respecteert. Het ideaalbeeld is dat van een politieke samenleving waarin het soevereine volk zichzelf op collectieve wijze bestuurt. De vraag is echter hoe bepaald wordt wie wel of niet lid mag zijn van het volk. Het migratievraagstuk biedt een goede illustratie van deze vraag naar de legitieme afbakening van 'volk' en 'staat'. Heeft een democratische staat bijvoorbeeld het recht om haar grenzen te controleren door eenzijdig immigratiewetgeving op te leggen aan immigranten? Of heeft de immigrant recht op een democratische rechtvaardiging? In dat geval zou immigratiewetgeving tot stand moeten komen via een democratisch besluitvormingsproces waarin staat en immigrant deelnemen. Het is ook voorstelbaar dat de omvang van de groep kiesgerechtigden die deelneemt aan het besluitvormingsproces nog groter is: wellicht dat immigratiewetgeving op EU-niveau tot stand dient te komen of zelfs op wereldniveau. De vraag naar de legitieme afbakening van het volk krijgt binnen de politieke filosofie tot op heden nauwelijks aandacht. Marco Verschoor laat in zijn proefschrift zien een vruchtbare voedingsbodem biedt om het vraagstuk op te lossen. A social contract approach Bron: Radbouduniversiteit Nijmegen 19