Jaarverslag EBS De Olijfboom. Datum : April 2016 Auteur : Renate de Jong, directeur en Arjan Jongkind penningmeester bestuur

Transcriptie

1 Koningin Wilhelminalaan KS Deventer T: Jaarverslag 2015 EBS De Olijfboom Datum : April 2016 Auteur : Renate de Jong, directeur en Arjan Jongkind penningmeester bestuur 3

2 Inhoudsopgave Algemene informatie Juridische structuur Kernactiviteiten/Organisatiedoelen Missie... 6 Bestuur Taakopvatting schoolbestuur Toezichthoudende bestuursleden... 8 Management Management Speerpunten beleid... 9 Financieel beleid Algemeen Analyse van de financiële situatie Balans en kengetallen Kengetallen en streefwaarden Conclusie Analyse van het financieel resultaat Treasury Toekomstige financiële ontwikkelingen / continuïteitsparagraaf Invoering Passend Onderwijs Functiemix Huisvesting Overheveling gelden onderhoud buitenkant Huur aan derden...22 Gang van zaken gedurende het verslagjaar Organisatie Kwaliteit Samenwerking Personeel Ouders Leerlingen

3 Algemene informatie 1.1 Juridische structuur EBS de Olijfboom is een evangelische basisschool, gestart in september In 1997 is de evangelische richting door de overheid erkend als aparte richting in onderwijsland. Op landelijk niveau werken dertien evangelische basisscholen en een school voor voortgezet onderwijs samen in het PEON, het Platform Evangelische Onderwijs Nederland. De Olijfboom valt onder de Stichting Evangelisch Onderwijs te Deventer e.o. Het bestuur van deze stichting heeft alleen deze school onder haar hoede. De stichting is opgericht op 23 januari 2008 om onderwijs te geven of te doen geven in overeenstemming met de evangelische levensbeschouwing, waarbij de nadruk ligt op de persoonlijke relatie met God door Jezus Christus, als sleutel tot het verstaan van alles wat God heeft geopenbaard door Zijn Woord en werken en van daaruit de werkelijkheid om ons heen. Na jarenlange voorbereiding door het stichtingsbestuur is op 5 september 2011 EBS de Olijfboom van start gegaan met 81 leerlingen. Reeds na 2,5 jaar is de oprichtingsnorm van 208 leerlingen behaald. Inmiddels telt de school meer dan 260 leerlingen. Dit is ons vijfde jaarverslag. De gegevens van de stichting zijn: Stichting Evangelisch Onderwijs te Deventer e.o. Secretariaat: p/a Koningin Wilhelminalaan KS Deventer De Stichting is ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder nr De gegevens van de school zijn: Evangelische Basisschool De Olijfboom Koningin Wilhelminalaan KS Deventer Brinnummer: 30 KE Tel info@ebsdeolijfboom.nl Internet: Kernactiviteiten/Organisatiedoelen Op de Olijfboom wordt basisonderwijs verzorgd voor kinderen van 4 12 jaar. Leven en werken op school zijn gefundeerd op de onderstaande visie: Als uitgangspunt voor ons onderwijs hanteren we de grondslag van de stichting. Deze grondslag is omschreven in de statuten van de stichting en luidt als volgt: De stichting kent de Bijbel, zijnde Gods Woord, het hoogste gezag toe en gaat bij haar werkzaamheden uit van de evangelische levensbeschouwing waarbij de nadruk ligt op de persoonlijke relatie met God door Jezus Christus. Vanuit deze visie vloeit een Gods-, mens- en wereldbeeld voort, welke het onderwijs naar vorm en inhoud op onze school bepalen. 5

4 1.3 Missie De missie vormt de basis voor alle activiteiten van de stichting. De missie geeft aan waar het bestuur voor staat. Zij wil eenduidigheid aanbrengen in het gedrag van alle betrokkenen en het gemeenschapsgevoel en de onderlinge communicatie versterken. De missie van de stichting wordt weergegeven in het mission statement: Voor een hoopvolle toekomst. Het mission statement is gebaseerd op Jeremia 29:11 Want Ik weet welke gedachten Ik over u koester, luidt het woord des Heren, gedachten van vrede en niet van onheil om u een hoopvolle toekomst te geven. Een evangelische school is een levend geloof school. We zijn er diep van overtuigd dat het leven met God kwaliteit en toekomstperspectief biedt. Dit mission statement kan dan ook tweeledig worden opgevat, zowel voor onze geloofsvisie als voor het onderwijs dat de kinderen op school wordt geboden. Bestuur 2.1 Taakopvatting schoolbestuur Besturingsmodel Het bestuur van de Stichting voor evangelisch onderwijs te Deventer heeft gekozen voor het bestuursmodel Governance Policy model van Carver, hetgeen ook is opgenomen bij oprichting in het strategisch beleidsplan In het nieuwe strategisch beleidsplan ( ) is deze keuze bevestigd. Dit model regelt ondermeer de scheiding tussen beleid en uitvoering. Het bestuur onderschrijft de code Goed Bestuur van de PO Raad. Het bestuur is zich ervan bewust dat de keuze voor dit model een proces inhoudt van uitvoerend bestuur naar beleidsvoerend besturen. Vanaf de oprichting van de stichting Evangelisch Onderwijs Deventer e.o. was het bestuur nog uitvoerend van aard. Vanaf het moment dat de directeur in functie kwam (juni 2011), is het bestuur meer in haar rol als beleidsvoerend bestuur gaan functioneren. De directeur is de uitvoerder van het bestuursbeleid en bereidt daarom besluiten voor en voert deze uit. Het bestuur ziet daarbij onder andere toe op de motivering, de uitvoerbaarheid van (voorgenomen) besluiten alsmede op de meetbaarheid en kwaliteit van het resultaat. De beleidsvoorbereiding is meer bij de directeur komen te liggen, dit zal ook de komende jaren nog verder groeien. De taken en verantwoordelijkheden zijn in het managementcontract en statuut vastgelegd. In 2015 heeft het bestuur dit proces grondig geëvalueerd en is de conclusie gekomen dat op een aantal punten nog onduidelijkheden bestonden over ieders rol binnen het bestuur. Om deze onduidelijkheid op te heffen heeft het bestuur ingezet op een nieuw beleidsstuk bestuur en management waarin wordt gestreefd naar een verdere concretisering van de scheiding tussen uitvoerend bestuur en toezichthoudend bestuur alsmede beleidsvoerend besturen in relatie met de directie. De Stichting Evangelisch Onderwijs Deventer e.o. heeft één bestuur. Binnen dit bestuur is een aantal bestuursleden belast met het dagelijks bestuur van de stichting en zijn drie bestuursleden belast met de toezichthoudende taak. Er is dus sprake van een functionele scheiding binnen één bestuur (het 6

5 zogenoemde one-tier model). Binnen dit ene bestuur spreken we van dagelijkse bestuursleden en toezichthoudende bestuursleden. Deze functionele scheiding brengt met zich mee dat de dagelijkse bestuursleden andere taken hebben dan toezichthoudende bestuursleden. De dagelijkse bestuursleden zijn belast met het besturen van de school. Bij de vervulling van deze taak richten zij zich naar het belang van de school. De statuten van de stichting vormen hierbij het kader. De toezichthoudende bestuursleden zijn belast met het toezicht op de taakuitoefening van de dagelijkse bestuursleden. Daarbij gaat het om de mate waarin de dagelijkse bestuursleden het doel van de stichting en de (strategische) doelstellingen van de school realiseren, daarbij rekening houdend met belangen van stakeholders en mogelijke risico s. Daarnaast zijn de toezichthoudende bestuursleden verantwoordelijk voor de ontwikkeling, naleving en handhaving van goed onderwijsbestuur. De taken van de bestuursleden zijn vastgelegd in het bestuursreglement. Bestuursleden belast met het dagelijks bestuur van de stichting, hebben zeer regelmatig overleg over de dagelijkse gang van zaken en hebben regelmatig contact met de directeur. Zij zien daarbij toe op de concrete uitvoering van (beleids-)beslissingen door de directeur, waarbij de besluiten of door de directeur of door het bestuur kunnen zijn voorgesteld. De toezichthoudende bestuursleden hebben enkele contactmomenten met het dagelijks bestuur ter toetsing van het door de dagelijkse bestuursleden opgestelde en uitgevoerde beleid, waaronder bijvoorbeeld de identiteit, de organisatie, het onderwijs en de financiën. Toezichthoudende bestuursleden Dit deel van het bestuur bestaat uit (minimaal) drie personen met onderscheiden taken en capaciteiten. Deze personen kunnen al dan niet als ouder betrokken zijn bij de Olijfboom. In 2015 waren dit de volgende leden: Juridisch/organisatorisch Onderwijs Identiteit de heer F. (Fred) Schonewille mevrouw J. (Coby) Flier de heer H. (Herman) Wisselink Dagelijkse bestuursleden Dit deel van het bestuur bestond in 2015 uit: Voorzitter de heer H. (Hermen) Keizer Secretaris mevrouw H. (Heidi) Flokstra-Meeuwissen Penningmeester de heer A.H. (Arjan) Jongkind Algemeen adjunct vacature Algemeen adjunct vacature In de loop van 2015 is er voor de overige vacatures gezocht naar kandidaten. In de loop van 2016 zijn er twee nieuwe bestuursleden toegetreden. Mevrouw H. Flokstra-Meeuwissen heeft echter besloten als bestuurder af te treden, zodat in 2016 weer een vacature zal ontstaan. Het bestuur streeft ernaar om de komende periode alsnog een bestuurder toe te laten treden om zo de continuïteit van het bestuur te waarborgen. Een bestuurder wordt (tenzij hij of zij eerder aftreedt) benoemt voor een periode van 4 jaar. In beginsel treedt de bestuurder dan af. Het bestuur heeft vastgesteld dat in 2016 twee bestuursleden hun zittingsperiode hebben volbracht en in beginsel aftreden. Aangezien er nog geen procedure is vastgesteld indien een bestuurder nog een periode wil aanblijven, wordt dit in 2016 opgesteld. 7

6 Administratieve organisatie/interne beheersing Het bestuur heeft haar administratie uitbesteed aan Stichting Concent. De organisatie maakt gebruik van de financiële faciliteiten en processen van haar administratiekantoor. Op deze manier wordt invulling gegeven aan de planning en controlcyclus. De jaarrekening is opgesteld onder verantwoordelijkheid van het bestuur, uitgevoerd door Stichting Concent. 2.2 Toezichthoudende bestuursleden De toezichthoudende bestuursleden hebben in 2015 een aantal malen vergaderd. Hieronder volgt een opsomming van zaken die in dit jaar aan de orde zijn geweest. Het doel van de besprekingen was te onderzoeken op welke manier de het toezichthoudend bestuur het beste op verantwoorde wijze invulling kan geven aan zijn taak. De toezichthoudende bestuursleden hebben het voornemen uitgesproken om kennismakingsgesprekken te voeren met de directeur, met de leden van het onderwijzend personeel en met de MR en de activiteitencommissie. De achtergrond hiervan is dat zij menen dat de toezichthoudende taak alleen uitgevoerd kan worden als er enige voeling met de werkvloer bestaat en zij als toezichthoudend bestuur niet een abstracte figuur blijft. Met het dagelijks bestuur is afgesproken om drie keer per jaar met het toezichthoudend bestuur van gedachten te wisselen. Tijdens deze bijeenkomsten wordt op gestructureerde wijze een aantal hoofdthema s besproken zodat alle aandachtspunten in een schooljaar een keer de revue passeren. Dit betreffen de thema s, Identiteit, Onderwijs, Bestuur, Financiën en Personeel. Professionaliteit en kwaliteit zijn vanzelfsprekende rode draden die door de vijf thema s heenlopen. Het toezichthoudend bestuur heeft zich gerealiseerd dat alle thema s met elkaar samenhangen en er veel overlap is. Het gaat echter om het perspectief van waaruit wordt gesproken. Per thema is een aantal zaken geformuleerd die aan de orde komen, zonder daarin volledigheid na te willen streven. De vastlegging van de besluiten en de bijbehorende argumentatie zullen hen helpen om in contact te zijn en adequaat toezicht te kunnen houden op de zaken die spelen op bestuursniveau. In het gekozen bestuursmodel zijn de toezichthoudende bestuursleden immers ook bestuursleden. De toezichthoudende bestuursleden verdelen onderling de aandachtsgebieden niet, gezien de al genoemde grote samenhang willen zij derhalve als collectief opereren. In 2015 heeft het bestuur geconstateerd dat in de onderlinge verhouding niet altijd duidelijk was wat er verwacht kon worden. In dat kader heeft het gehele bestuur op basis van een grondige evaluatie een nieuw beleidsstuk opgesteld Bestuur en management, waarin veel duidelijker wordt omschreven wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft. Het nieuwe beleidsdocument wordt in de loop van 2016 definitief vastgesteld. Management 3.1 Management Sinds augustus 2014 is er op de Olijfboom een managementteam. Vóór die tijd was de directeur als enige belast met het management van de school. Door het bestuur is een managementstatuut vastgesteld, waarin de bevoegdheden en taken van het management zijn vastgelegd. Het managementteam (MT) bestaat sinds augustus 2014 uit: 8

7 - De directeur, mw. R.E. de Jong - Intern begeleider, mw. M. Schuurman - Onderbouw coördinator, mw. I. de Haan, tevens leerkracht groep 1/2A - Bovenbouw coördinator, dhr. I. Pijp, tevens leerkracht groep 7/8 Het MT vergadert 1x in de maand 3 uur. Er worden zaken besproken op organisatorisch, onderwijskundig en beleidsmatig gebied. Wekelijks is er een overleg tussen de directeur en interne begeleider. Hierbij komen zowel leerling-, ouder- en personeelszaken als onderwijskundige zaken aan de orde. De intern begeleider kan bij afwezigheid van de directeur haar vervangen. Naast MT leden zijn er ook andere coördinatoren aangesteld ter bevordering van de kwaliteit en organisatie van ons onderwijs. Dit zijn een Onderwijskundig ICTer, Specialist Jonge Kind en coördinatoren voor taal/lezen, rekenen, gedrag en OntwikkelingsGerichtOnderwijs. Van (bijna) alle coördinatoren zijn taakomschrijvingen vastgesteld. De coördinatoren krijgen voor het uitvoeren van hun taken ambulante tijd en/of uren binnen het taakbeleid. In 2015 zijn er nog een aantal nieuwe beleidsdocumenten opgesteld, besproken en gereed gekomen. Inmiddels is er voor alle belangrijke en wettelijk verplichte zaken vastgesteld beleid. Vier keer per jaar legt de directeur verantwoording af aan het bestuur middels de management rapportage. Regelmatig vindt er overleg plaats tussen bestuur en directie. De directeur neemt deel aan alle teamvergaderingen, m.u.v. de bouwvergaderingen. Zij geeft vorm aan de jaarlijkse gesprekscyclus met personeelsleden, naast de dagelijkse contacten. 3.2 Speerpunten beleid In 2015 heeft het bestuur, directeur en team gewerkt aan vorm en inhoud geven en uitvoeren van de volgende beleidszaken: 1. Kwaliteit onderwijs: - Er vindt voortdurende reflectie plaats op de gewenste kwaliteit en het welbevinden op het gebied van identiteit, onderwijs, personeel, leerlingen, ouders en organisatie. - Halfjaarlijks bespreken we de CITO resultaten, analyseren we de uitslagen en stellen we een Plan van Aanpak met actiepunten op. - We willen ons onderwijs continu verbeteren daarom bespreken we in de bouwvergaderingen verbeterplannen en worden afspraken in notulen en besluitenboeken vastgelegd. - We hebben als speerpunt voor deze twee jaar om interactieve en gedifferentieerde directe instructie te geven, kinderen meer autonomie te geven over hun eigen leerproces, te groeien van leerkracht denken naar leerling denken. Hier kunnen en willen we ons nog verder in ontwikkelen. Ook willen we meer kijken naar en gebruik maken van de talenten van de leerling (en leerkracht). - We willen binnen 1-3 jaar een Talentenlab realiseren, waarbinnen geëxperimenteerd wordt met ontdekkend en ontwerpend leren, Wetenschap & Techniek. - Het hoogbegaafdheidsbeleid is vastgesteld. Er wordt gewerkt met de quickscan en het Digitaal Handelingsprotocol Hoogbegaafdheid. Er is nu meer materiaal voor deze leerlingen op school en we werken met de meer begaafde leerlingen sinds 2015 met plusgroepen. Toch willen we ook hier nog verder in ontwikkelen, zie ook hierboven bij Talentenlab. 2. Organisatie: - Er is in 2014 een nieuw observatiesysteem bij de kleuters geïmplementeerd: Horeb. In 2015 is dit systeem volledig in gebruik genomen. Het geeft ons veel inzicht in de voortgang van de ontwikkeling van de leerlingen en hun begeleidingsbehoefte. Het sluit helemaal aan bij ons onderwijsconcept: OGO (Ontwikkelingsgericht Onderwijs). 9

8 - We zijn een traject ingegaan om te komen tot een andere vorm van groepsplannen. Voorjaar 2016 hebben we hierin een definitieve vorm gevonden. We willen naar een betere planning, inzicht en efficiëntere uitvoering van de (extra) ondersteuning en differentiatie. Naast dat dit leidt tot betere begeleiding van de leerlingen, zal dit tevens minder overtollige administratieve last opleveren. - Het vignet Gezonde school is aangevraagd en toegekend op het gebied van sociaal emotionele vorming. Dankzij ons positief pedagogisch klimaat, vormgegeven vanuit onze identiteit en met hulp van de Kanjertraining, is er sprak van een veilig klimaat, een goede sfeer en positieve omgang tussen de leerlingen onderling. Dit bevordert het welbevinden van de leerlingen zorgt voor optimale ontwikkelingsmogelijkheden voor elk kind. Het team heeft een kanjernascholingsdag gevolgd. 3. Onderwijs: - Het rekenbeleid is herzien en opnieuw vastgesteld. Er is een rekencoördinator aangesteld en opgeleid. Bijna het hele team heeft nascholing op rekengebied gehad. Hierdoor heeft ons rekenonderwijs een positieve impuls gekregen - Het Ontwikkelingsgericht Onderwijs is nu geheel in de kleutergroepen 1/2 ingevoerd. Alle thema s worden gezamenlijk voorbereid. Groep 3 heeft voor zover mogelijk hierbij aangesloten. Het OGO-onderwijs begint door te groeien naar de middenbouw, vanwege de succesvolle werkwijze en resultaten. Ook enkele middenbouwgroepen hebben in de tweede helft van het jaar bij thema s volgens de OGO manier gewerkt. - We willen het natuurlijk en ontdekkend leren blijvend stimuleren en de kinderen voldoende uitdaging bieden. Dit doen we middels het OGO concept dat we in 2-3 jaar willen door ontwikkelen van de kleuterbouw naar de middenbouw en mogelijk gedeeltelijk ook de bovenbouw. Hier moet nog een besluit over worden genomen in In alle groepen wordt nu 2-wekelijks muziek gegeven met de methode: Muziek moet je doen. We vinden nog wel dat we hier meer aan zouden kunnen doen, evenals aan cultuuronderwijs. Beleidsvoornemens en plannen hiervoor nemen we mee in ons nieuwe Schoolplan Er is een beleidsplan Onderwijs-ICT opgesteld, wat stapsgewijs wordt ingevoerd. De komende jaren zullen we hier nog belangrijke stappen in gaan maken. 4. Beleid: - Opgesteld en vastgesteld zijn: Beleidsstuk Identiteit en Onderwijskundig-ICT beleid. Het beleidsstuk Identiteit is besproken met MR, bestuur en ouders (tijdens een aparte ouderavond). Diverse aanvullingen zijn hieruit nog voortgevloeid. - Daarnaast zijn met de invoering van de 40-urige werkweek herzien, aangepast en opnieuw vastgesteld: Taakbeleid en de Gesprekscyclus. 5. Personeel: - We werken met de nieuwe CAO PO 2015 en hebben afspraken gemaakt over de 40-urige werkweek, duurzame inzetbaarheid en professionalisering. Schooltaken en professionalisering worden zoveel mogelijk uitgevoerd volgens afspraak en planning. Helaas lukt dit niet altijd. Toch proberen we de werkdruk hanteerbaar te houden. - Er wordt collegiale consultatie uitgevoerd, met name op het gebied van school ontwikkelpunten. We maken gebruik van elkaars talenten, vaardigheden: teamleren en building. Per collega is er minimaal 2x per jaar collegiale consultatie en 1x per maand hebben we intervisiegroepen. - Om de professionaliteit van het personeel te vergroten zijn door alle teamleden diverse cursussen/opleidingen gevolgd op gebied van o.a. reken en taalonderwijs. - De onderbouw collega s hebben een vervolg cursus OntwikkelingsGerichtOnderwijs gevolgd. - Twee collega s zijn begonnen aan een Master Leren en Innoveren, middels subsidie via de lerarenbeurs en Vierslagleren. 10

9 6. Ondersteuning: - Het ondersteuningsplan van de school is opnieuw verfijnd. De 1-Zorgroute is verder uitgewerkt en ingevoerd, waarin een handelingsgerichte systematiek van leerlingenzorg in en buiten de groep nagestreefd wordt. - De Remedial Teaching wordt zoveel mogelijk verzorgd in de verlengde instructie door de leerkracht zelf, in de groep. Indien nodig kan er ook RT buiten de groep worden ingezet, individueel of in kleine groepjes. 7. Financiën: - We hebben een gezonde financiële organisatie: waarbij de middelen worden ingezet voor kwalitatief goed onderwijs. Daarbij wordt een verdeling voor de uitgaven voor personeel en materieel van 80%/20% aangehouden. Ook het opbouwen van reserves met in achtneming van bepaalde kengetallen wordt belangrijk geacht. - Er is een degelijke meerjarenbegroting. 8. Ouderbetrokkenheid: - We hebben een hoge ouderbetrokkenheid, met een redelijk grote inzet van ouders bij allerlei activiteiten van de school. Helaas groeit de groep ouders die nooit aanwezig (kunnen) zijn of meehelpen wel. Er is een vrij hoge opkomst bij ouderavonden en koffieochtenden. Wekelijks werken een aantal ouders als vrijwilliger bij ons ter ondersteuning van de organisatie, administratie en schoonmaak. Dagelijks helpen er ouders mee bij het overblijven. Voor het overblijven zoeken we wel naar een goede, betere oplossing, want steeds meer ouders laten het helaas hiervoor afweten. Het zijn vaak wel dezelfde ouders die niet komen, of op het laatste moment afzeggen. - We willen doorgroeien naar educatief partnerschap en hebben een 1 ste stap gezet in ouderkind-leerkracht gesprekken. 9. Huisvesting: - We hebben uitzicht op een permanente locatie per zomer 2016 (zie verder bij 4.5.3). - Dit schooljaar is gekozen om groep 5/6 op de hoofdlocatie te houden, gezien de bijzondere ondersteuning die deze groep nodig heeft. Hierdoor is de hoofdlocatie wel meer dan vol geraakt. 10. Beeldvorming, PR: - Goede communicatie en PR, laagdrempelig zijn en een open school zijn belangrijke middelen om aan een goede beeldvorming te werken. De communicatie naar ouders hebben we trachten te verbeteren middels de ouderberichten en weekbrieven. Financieel beleid 4.1 Algemeen Het administratiekantoor Concent stelt de jaarrekening op en deze wordt door een accountant gecontroleerd. De administratieve organisatie wordt door het administratiekantoor geborgd. De interne controle vindt plaats door zowel het administratiekantoor als door de penningmeester. De begroting van 2015 is, evenals de meerjarenbegroting door bestuur en directie vastgesteld en goedgekeurd door de MR. 11

10 4.2 Analyse van de financiële situatie Balans en kengetallen Balans Activa 1.1 Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa - - Vaste activa Voorraden Vorderingen Effecten Liquide middelen Vlottende activa Totale Activa waarvan gebouwen en terreinen - - cumulatieve aanschafwaarde MVA (excl. G&T) Passiva 2.1 Eigen vermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Totale Passiva

11 Staat van baten en lasten Baten 3.1 Rijksbijdragen Overige overh.bijdragen en -subs Coll-,cursus-,les-en examengeld Baten werk i.o.v. derden Overige baten totaal baten Lasten 4.1 Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten totaal lasten Saldo baten en lasten Financiële baten en lasten financiële baten financiële lasten Saldo financiële baten en lasten Resultaat Buitengewoon resultaat - - Netto resultaat

12 Kengetallen 1. Financiële kengetallen signalering kapitalisatiefactor 86% 45% 50% 47% 46% solvabiliteit 1 < 30% 31% 51% 49% 58% solvabiliteit 2 < 30% 32% 52% 51% 59% liquiditeit (current ratio) < 1,0 0,7 1,2 1,1 1,5 weerstandsvermogen PO 5% - 20% -11% 4% 1% 9% rentabiliteit 0,0% 10,9% 16,0% 0,1% 6,8% 2. Exploitatiekengetallen benchmark personele lasten/totale baten 81,9% 72,1% 69,9% 83,5% 78,5% materiële lasten/ rijksbijdragen 20,4% 18,0% 15,0% 17,5% 15,5% Kengetallen en streefwaarden Het is wenselijk om bij het analyseren van kengetallen en streefwaarden waar mogelijk aansluiting te zoeken bij het toetsingskader en de uitgangspunten van het rapport van de Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen (Commissie Don). Hierin wordt een helder kader aangereikt voor de beoordeling van het vermogensbeheer van onderwijsinstellingen. Solvabiliteit (geeft de verhouding aan tussen eigen en vreemd vermogen) Hiermee wordt aangegeven in hoeverre de school de financiële verplichtingen (betalingen) aan verschaffers van vreemd vermogen (leningen) kan nakomen met behulp van alle activa. Aangezien de liquidatiewaarde (verkoopwaarde) van de vaste activa niet bekend is, wordt er bij de bepaling van de liquiditeit uitgegaan van de boekwaarden van de activa, zoals deze zijn opgenomen in de balans. Een minimale streefwaarde zal liggen op 50 %, d.w.z. dat de verhouding tussen eigen en vreemd vermogen 50/50 is. Het ministerie van OCW hanteert als solvabiliteit te weten eigen vermogen plus voorzieningen gedeeld door totaal vermogen (weergegeven als solvabiliteit 2). Door de PO-raad wordt echter geadviseerd om van solvabiliteit 1 uit te gaan. Over het algemeen geldt de volgende norm voor Solvabiliteit: 50 % - 70 % goed 30% - 50 % matig < 30 % slecht Liquiditeit (geeft aan in hoeverre op korte termijn, d.w.z. binnen 1 jaar, aan de betalingsverplichtingen kan worden voldaan en is de verhouding tussen de liquide middelen plus vorderingen (vlottende activa) en de kortlopende schulden). Een gezonde waarde voor dit kengetal ligt boven de 1. Alleen dan kan aan de schuldeisers tegemoet worden gekomen. De minimale streefwaarde ligt daarom op 1. Kapitalisatiefactor (Balanstotaal-gebouwen en terreinen) / totale baten Beoogt tot uitdrukking te brengen dat onderwijsinstellingen misschien een deel van hun kapitaal niet of inefficiënt benutten voor de vervulling van hun taken. Tot en met 2014 werd een signaleringsgrens van 65% gehanteerd. Voor het jaar 2015 is deze door de commissie Don als de inspectie in verband met een extra gewenste bufferruimte van verhoogd naar 85% (dit op basis van een berekening van de PO-Raad). Voor de meeste éénpitters zal dit niet haalbaar zijn. 14

13 Weerstandsvermogen (Verhouding tussen algemene reserves en de baten). De algemene reserves worden bepaald door het eigen vermogen te verminderen met de materiële vaste activa oftewel over welk deel van het vermogen kun je binnen een jaar beschikken. De materiële vaste activa is vermogen dat niet binnen een jaar vrij komt. Dit geeft een indicatie van het risicomanagement van de school oftewel de financiële veerkracht en continuïteit na het optreden van een normaal bedrijfsrisico. Te hoge reserves kan duiden op spaargedrag en te lage op onachtzaam financieel management. Wij streven ernaar dat niet teveel geld wordt onttrokken aan het primaire proces. Wij streven een, voor een éénpitter-school, algemeen gangbaar weerstandsvermogen na van ongeveer 15%. Andere vuistregels die in het onderwijs worden gehanteerd zijn: 3 keer het totale maandsalaris van het leerkrachtenteam 2 keer het maandbedrag van de rijksbaten Ernst & Young geeft in hun onderzoek onder pilotscholen (2004) een op hun ervaring in het onderwijs gestoelde ondergrens aan. Zij stellen dat een weerstandsvermogen van 5 % voor de sector Primair Onderwijs voldoende moet zijn. De bovengrens wordt gesteld op 15 %. Daarbij wordt uitgegaan van de bufferfunctie van reserves, zowel personele als materiële. De genoemde 5% vormt een minimum. Het weerstandsvermogen moet hoger dan 5 % zijn als: 1. Er geen of een slecht functionerende planning en control cyclus is; 2. Als er sprake is van een kleine school, waardoor er geen sprake kan zijn van interne risicospreiding; 3. Als het gevaar aanwezig is dat de rijks bekostiging terug loopt, bijvoorbeeld door dalende leerlingen aantallen; 4. Als de school afwijkt van de landelijk gemiddelde bekostigingsuitgangspunten; 5. De flexibiliteit van de kostenstructuur, zoals de personele mobiliteit: hoe vaster de kosten zijn hoe hoger het weerstandsvermogen; 6. Er sprake is van een risicosituatie per instelling. De algemene reserve dient als buffer voor financiële risico s en ter vrije bestemming door het bevoegde gezag. De algemene reserve kan bestaan uit rijksmiddelen en/of eigen middelen Op dit moment zijn er geen bestemmingsreserves. Verhouding tussen personele en materiële lasten Een handig hulpmiddel om te beoordelen of er verhoudingsgewijs t.o.v. andere scholen meer of minder aan personeel wordt uitgegeven. Een uitgave niet zijnde ten behoeve van personeel valt in de categorie materieel. Rentabiliteit De rentabiliteit is de verhouding tussen het resultaat ten opzichten van de totale baten Conclusie Vergeleken met de onder- en bovengrens zoals deze wordt voorgesteld in het rapport van de Commissie Don valt de solvabiliteit, de liquiditeit en de rentabiliteit van 2015 naar verwachting, rekening houdend met het feit dat we een jonge school zijn, binnen de signaleringsgrens. Net als vorig jaar zijn deze kengetallen (behoudens de kapitalisatiefactor) ook dit jaar verbeterd ten opzichte 15

14 van vorig jaar. Vanaf 2015 valt ook het weerstandvermogen binnen de signaleringsgrens. Weliswaar wordt bij de berekening van het weerstandsvermogen verondersteld dat alleen eigen vermogen een rol speelt bij de afdekking van risico s, gezien het feit dat we een jonge school zijn en het bestuur daarnaast niet de wens heeft om gelden te lenen (al dan niet tijdelijk) ter afdekking van risico s, streeft het bestuur er naar om het weerstandvermogen nog verder te vergroten. De verbetering van de financiële ruimte en kengetallen is voor een deel voortgekomen uit een voorzichtige begroting en extra groeibekostiging door een hoger leerlingaantal en extra bekostiging dan begroot. In december 2014 is een bijzondere bekostiging personeel van 11,35 per leerling uitgekeerd en in februari 2015 is de personele bekostiging voor schooljaar met terugwerkende kracht aangepast. Deze bedragen komen voor 7/12 deel ten gunste van In oktober is de personele bekostiging definitief vastgesteld (+0,44%): deze verhoging komt volledig ten gunste van Bij het vaststellen van de begroting voor 2015 was dus bekend dat de bekostiging aangepast zou worden, maar niet precies hoe. Daarom zijn in de begroting stelposten opgenomen van 60 en 120 per leerling voor respectievelijk schooljaar en onder de niet-geoormerkte baten. Samenvattend kan worden geconcludeerd dat ten opzichte van de begroting (die uitkwam op een positief resultaat van 1.000) er een beduidend hoger financieel resultaat is behaald. De reden daarvan is met name de hogere reguliere baten, meer groeibekostiging (zie onderstaande toelichting), een ontvangen subsidie ivm vierslag, vrijval 1 ste inrichting en een lerarenbeurs. Aan de lasten kant, is er een positief resultaat op het eigen personeel maar er zijn ook extra lasten voor inhuur derden. De kosten van contributies zijn iets hoger alsmede de kosten van managementondersteuning. Daar tegenover staat dat er lagere huurkosten en lagere energiekosten zijn. In november is de aangepaste personele bekostiging schooljaar gepubliceerd (+3,3%). In deze bekostiging is rekening gehouden met een loonruimte van 1,6% per 1 januari Op basis van een berekening van de PO-raad was in de begroting 120 per leerling opgenomen onder de niet-geoormerkte baten en daarnaast is de prestatiebox ook begroot voor de komende schooljaren. De Prestatiebox-regeling is inmiddels verlengd tot 2020: hierin ontvangen de scholen middelen voor talentontwikkeling door uitdagend onderwijs, een brede aanpak voor duurzame onderwijsverbetering, professionele scholen en doorgaande ontwikkellijnen. Deze ambities staan in het Nationaal Onderwijsakkoord. De Prestatiebox valt voor schooljaar lager uit ( 81,32 per leerling in plaats van per leerling). Wij achten nog steeds onze reserves aan de lage kant gezien de risico s die wij als éénpitter lopen. We willen d.m.v. een positieve begroting voor 2016 de kengetallen verder verbeteren. We verwachten dat in de komende jaren door de verwachte toeloop van leerlingen, groei van de school én het opbouwen van voldoende reserves de kengetallen zullen gaan voldoen aan de streefwaarden van de Commissie Don. De kengetallen zijn over het geheel goed te noemen en vallen al wel binnen de normen van de inspectie. Mogelijk blijft voor het jaar 2016 extra inzet van personeel nodig. In 2015 alsmede in 2016 zijn er namelijk een fors aantal leerkrachten (zes) zwanger geworden. Gedurende hun afwezigheid door 16

15 zwangerschapsverlof alsmede door mogelijke opname van ouderschapsverlof is extra inzet zowel van personeel als financiële middelen noodzakelijk. De versterking van de financiële slagkracht van onze school blijft daarmee een aandachtspunt, mede aangezien aan onze school in de loop van 2016 zal verhuizen naar een nieuwe locatie waarvan nog niet duidelijk is welke lasten daarvan op onze exploitatie zullen drukken. Het bestuur is voornemens om, t.a.v. de onder- en bovengrenzen van de kengetallen te besluiten vooralsnog de streefwaarden aan te houden die het DUO/CFI hanteert. Ondanks dat de school nog niet zo lang bestaat kan aan het minimumvereiste van de kengetallen worden voldaan, met de kanttekening dat niet duidelijk is welke eisen worden gesteld aan de besteding van de baten uit voornoemde akkoorden. Daarom streeft het bestuur er naar dat de exploitatie van tenminste één maand gegarandeerd moet zijn. 4.3 Analyse van het financieel resultaat Het totale resultaat over 2015 is positief. Een goed resultaat voor een startende school die extra heeft geïnvesteerd in kwaliteit en tevens heeft gereserveerd voor mogelijke toekomstige lasten, wat bijdraagt aan het opbouwen van de benodigde reserves. In de begroting was een positief resultaat van berekend. Korte toelichting op de exploitatie Baten Bij het vaststellen van de begroting voor 2015 was wel bekend dat de bekostiging aangepast zou worden, maar niet precies hoe. Daarom zijn in de begroting stelposten opgenomen van 60 en 120 per leerling voor respectievelijk schooljaar en onder de niet-geoormerkte baten. De werkelijke aanpassingen zitten in de reguliere personele bekostiging en personeels- en arbeidsmarktbeleid onder de normatieve rijksbijdrage OCW. De baten voor medegebruik zijn hoger dan begroot, echter één huurder heeft gedurende lange tijd (ook na aanmaning) niet volledig betaald. Deze factuur wordt als oninbaar afgeboekt. Lasten De kosten zijn dit jaar wel binnen de begroting gebleven. Ondanks de extra personeelskosten door inhuur derden vallen de reguliere personeelskosten lager uit. De werkgeverslasten over 2015 bedragen ca. 1,633: 0,017 lager dan de factor 1,65 waarmee in de begroting is gerekend. In augustus zijn de premies van het Vervangingsfonds en Participatiefonds verlaagd en zijn de bindingstoelages uitbetaald (hiervoor worden geen aanspraken opgenomen). De reguliere personele inzet over 2015 is gemiddeld 0,43 fte lager geweest. Dit is echter aangevuld door inhuur derden. Ook is de voorziening jubileumuitkeringen aangepast; op basis van het personeelsbestand per is de benodigde voorziening opnieuw berekend, wat resulteert in een onttrekking van Ten opzichte van 2014 is gerekend met een gewijzigde blijfkans en lager rentepercentage, conform het model van de PO-raad. De verhouding uitgaven personele lasten/materiële lasten is 78,5%/17,1%. Meestal is deze verhouding bij onderwijsinstellingen omtrent 80% / 20%. Door nascholing en inhuur van ondersteunend personeel is er meer besteed aan het integraal personeelsbeleid. Bij de overige instellingslasten is er een overschrijding van op administratie en accountant. Dit betreft contributies die niet zijn begroot (Edutopics, LVGS en OIG). Ook de kosten voor managementondersteuning en PR zijn niet begroot. Verder zijn de accountantskosten hoger. 17

16 De kosten leermiddelen zijn lager dan begroot, wel een overschrijding op kopieerkosten van Treasury Met betrekking tot liquiditeitsbeheer is door het bestuur een treasurystatuut opgesteld. Het gevoerde liquiditeitsbeheer past binnen de kaders van de Regeling Beleggen en Belenen. Daarbuiten heeft de stichting geen vermogen belegd in aandelen of obligaties. Voor het reguliere betalingsverkeer wordt gebruik gemaakt van de gemeenschappelijke faciliteiten zoals deze door Concent beschikbaar worden gesteld voor de aangesloten scholen. 4.5 Toekomstige financiële ontwikkelingen / continuïteitsparagraaf Toekomstige risico's op financieel gebied willen wij voorkomen door een gezonde financiële situatie te bewerkstelligen met een voorzichtige en positieve begroting. Met andere risicofactoren van buitenaf (zoals huisvesting/passen onderwijs/cao) houden we rekening bij het opstellen van de (meerjaren-) begroting alsmede door een goede personele bezetting Hiermee hopen we onze reserves verder op te bouwen waarbij tevens wordt gereserveerd voor extra lasten. Onderstaand zijn de begrotingen (staat van baten en lasten alsmede bijhorende balans) voor de jaren 2016, 2017, 2018 en 2019 opgenomen. In het algemeen dient te worden opgemerkt dat voor de begroting gebruik is gemaakt van veronderstelde baten en lasten. Ten tijde van het opstellen van de begroting is geen rekening gehouden met een herhaling van mogelijke (eenmalige) baten zoals het Herfstakkoord en het NOA akkoord. In het kader van personele bekostigingen worden er extra baten verstrekt. Deze is voor zover toen bekend meegenomen in de begroting. Aangezien ook (nog) niet bekend is of de extra bekostigingen mogelijk wijzigen en of er voor bepaalde baten in de toekomst mogelijke verplicht moeten worden aangewend voor specifieke doelen, geeft de begroting in dat opzicht een beeld dat mogelijk in de toekomst anders zal blijken te zijn. Ten aanzien van de financiering is de verwachting dat de baten vooral zullen blijven bestaan uit Rijksbijdragen. Gezien het streven naar een verder professionalisering van het team, is tevens te verwachten dat de loonkosten zullen stijgen. Ook de directeur zal naar een andere schaal doorgroeien conform de geldende regels van de cao. Ondanks dat er geen cao is bereikt, hebben sociale partners afgesproken dat de vrijval van de pensioenpremie voor 2015 wordt ingezet voor een eenmalige verhoging van de nominale uitkering op de dag van de leraar met 328 naar 528. Op 4 november is een loonakkoord gesloten, op basis waarvan in november een eenmalige uitkering van 500 is uitbetaald en een structurele loonsverhoging van 1,25% met terugwerkende kracht per september Eventuele verdere loonsverhogingen in 2016 worden in de CAO-onderhandelingen meegenomen: dit is mede afhankelijk van de ontwikkeling van de pensioenpremies. Daarnaast geldt vanaf 2016 de nieuwe cao die geïmplementeerd moet worden en geldt vanaf juli 2015 de Wet Werk en Zekerheid waardoor payroll contracten geen verschil lijken te geven aan rechten voor het personeel ten opzichte van een bestuursbenoeming. Ten aanzien van de huisvestingskosten is de ontwikkeling niet gemakkelijk in te schatten. In dat kader is er ook voor het eigen vermogen en de voorzieningen nog niet goed in te schatten of deze voldoende zullen zijn. 18

17 Verder vinden per 1 januari 2016 de volgende wijzigingen plaats in het reglement van het Vervangingsfonds die niet bekend waren bij het opstellen van de begroting. De pensioenpremies zijn per 1 januari 2015 gedaald van 21,6% naar 19,6%. De belangrijkste reden voor deze daling is het vervallen van de herstelopslag. Dit zorgt voor een aanzienlijke daling van de werkgeverslasten. Het ABP heeft op vrijdag 27 november de pensioenpremie voor 2016 vastgesteld op 17,8% (dit was 19,6% in 2015). Deze premiedaling is met name het gevolg van de overgang van loonindexatie naar prijsindexatie zoals is afgesproken in de loonruimte-overeenkomst publieke sector Daarnaast waren er effecten door de voortgaande vergrijzing, de doorwerking nieuwe Financieel Toetsingskader en de actuele rente. De premiedaling voor de werkgever bedraagt 1,17%. Maar inmiddels is bekend dat het ABP vanwege de dekkingsgraad per 1 april naar verwachting een herstelopslag zal doorvoeren van 1% gedurende de komende 5 jaar. Met betrekking tot de wet Werk en Zekerheid kunnen scholen in het bijzonder onderwijs tot 1 juli 2016 gebruik maken van overgangsrecht m.b.t. de ketenregeling (o.b.v. de huidige cao) en voor de transitievergoeding (sector PO betaald nu al een bovenwettelijke uitkering). Wel wijzigen per 1 juli 2015 de regels m.b.t. ontslagroutes. Voor de komende jaren worden de volgende kengetallen op het gebied van de personele bezetting verwacht teldatum 1 oktober directie 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 onderwijzend personeel 12,92 12,92 14,09 13,55 14,29 14,65 overige medewerkers 0,98 0,98 0,83 0,83 0,83 0,83 FTE totaal 14,90 14,90 15,92 15,38 16,11 16,48 totaal aantal leerlingen In dit overzicht lopen de FTE s van de personele bezetting ook omhoog, doch niet geheel conform verwachting, omdat in het meerjaren begrotingsmodel niet alle uitbreidingen op personeelsgebied, de vacature ruimte is meegenomen. Voor komende jaren verwachtten wij, gezien het stijgende aantal leerlingen jaarlijks uitbreiding op personeelsgebied van 0,50 tot 0,70 FTE met in 2018 een FTE van ongeveer 16,11. 19

18 De balans en staat van baten en lasten is voor de komende periode als volgt begroot Baten 3.1 Rijksbijdragen Overige overh.bijdragen en -subs Coll-,cursus-,les-en examengeld Baten werk i.o.v. derden Overige baten totaal baten Lasten 4.1 Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten totaal lasten Saldo baten en lasten Financiële baten en lasten financiële baten financiële lasten Saldo financiële baten en lasten Resultaat Buitengewoon resultaat Netto resultaat Activa 1.1 Immateriële vaste activa Materiële vaste activa Financiële vaste activa Vaste activa Voorraden Vorderingen Effecten Liquide middelen Vlottende activa Totale Activa waarvan gebouwen en terreinen cumulatieve aanschafwaarde MVA (excl. G&T) Passiva 2.1 Eigen vermogen Voorzieningen Langlopende schulden Kortlopende schulden Totale Passiva waarvan privaat vermogen Onder de navolgende paragrafen worden verdere te verwachten ontwikkelingen geschetst die zijn weerslag zullen hebben op de begroting voor de komende jaren Invoering Passend Onderwijs De zogenaamde rugzak /LGF gelden zijn per 1 augustus 2014 niet meer naar de scholen gegaan, maar rechtstreeks naar het samenwerkingsverband. Binnen ons samenwerkingsverband Sine limite is afgesproken, dat de gelden van de rugzakken waarvoor de indicatie nog doorloopt na , zullen worden overgemaakt vanuit het samenwerkingsverband naar de betreffende scholen. Voor ons betreft dit voor schooljaar een bedrag van 7.050,-- voor 1 leerling. Voor nieuwe 20

19 ondersteuningsaanvragen kan een onderwijsarrangement worden aangevraagd. Hiervan is eind 2015 voor het eerst gebruik van gemaakt en een bedrag van 8.065,-- voor ontvangen voor de periode december 2015 t/m mei De basisvergoeding voor lichte ondersteuning is omhoog gegaan, hiervoor ontvangen we vanuit Sine Limite voor schooljaar ,--. Het geld dat we ontvangen voor de extra ondersteuning wordt vooral gebruikt voor het bekostigen van twee onderwijsassistentes die beide respectievelijk 6 en 2 (5) dagdelen extra ondersteuning kunnen geven. Deze ondersteuning wordt gegeven zowel individueel, als met groepjes leerlingen of direct in de klas Functiemix Het verplichte percentage LB-functies is in 2013 reeds bereikt. Vier Leerkrachten hebben een LB functie. In de toekomst zal 42% van het personeel moeten doorgroeien naar een LB functie. Verschillende leerkrachte specialiseren zich verder dan wel zullen dat in de nabije toekomst doen Huisvesting De gemeente Deventer heeft onze school gehuisvest in een semi-permanent schoolgebouw in de wijk Keizerslanden, aan de westkant van Deventer. Het beschikt over 9 gewone lokalen en 1 klein lokaal van 25m2, diverse nevenruimtes en een grote centrale hal, annex speelzaal. Achter de school ligt een grote omheinde speelplaats voor de leerlingen. Het gebouw is qua vierkante meters berekend op 175 leerlingen, maar kan eventueel leerlingen huisvesten, waarbij men dan wel met ruimtegebrek te maken krijgt. Dit ruimte gebrek is al gaan spelen sinds augustus 2013, toen reeds 193 leerlingen de school bezochten. Vanaf augustus 2014 maken we daarom gebruik van een dependance bij de RK basisschool, st. Lebuinus, Spijkerpad 1, Deventer. Hier zijn de bovenbouwgroepen ondergebracht. Voor de huur van deze drie lokalen betalen we een vergoeding aan Stichting Quo Vadis. Bij de start van onze school in 2011 heeft de gemeente aangegeven dat zij, afhankelijk van of wij de oprichtingsnorm van 208 leerlingen op de teldatum van zouden halen, pas dan gaan kijken naar een blijvende passende oplossing qua huisvesting van de school. De oprichtingsnorm van onze school hebben wij reeds in maart 2014 gehaald. Officieel telt hiervoor de teldatum van met 219 leerlingen. Hiermee was ons bestaansrecht bewezen en gezien de leerling prognoses voor de komende jaren (10-20 jaar) verzekerd. In het Integraal Huisvestingsplan voor het onderwijs van de Gemeente Deventer staat beschreven dat onze school geen nieuwbouw zal krijgen. Er wordt afgewacht, gezien de huidige krimp van het aantal leerlingen in Deventer, welke scholen op termijn in Deventer zullen fuseren, verhuizen of opgeheven worden, waardoor er een locatie voor onze school zal vrijkomen. In Deventer staan in totaal (op papier) 100 lokalen leeg. Binnen Deventer is er eind 2014 met alle betrokken bovenschoolse bestuurders een werkgroep opgericht om te komen tot een gezamenlijke Scholenvisie voor Deventer en een daaruit voortvloeiend plan van herschikking van scholen. De gezamenlijke Scholenvisie is in het najaar van 2015 gereed gekomen. De eerste stap tot herschikking is daarna gezet, waardoor er per augustus 2016 een passende en permanente locatie voor de Olijfboom zal vrijkomen. Alhoewel de locatie bekend is, is nog niet bekend welke financiële consequenties dit gebouw voor ons gaat opleveren. Hier komt medio 2016 pas inzicht en duidelijkheid over. Wel houden we rekening met meer vaste lasten omdat het een groter en ouder pand is. Ten tijde van het opstellen van de begroting voor 2015 was nog niet bekend of en welk pand voor de Olijfboom beschikbaar kwam. Vandaar dat er geen extra onkosten zijn begroot dan ,- voor inrichting en 2 x 7.000,- voor onderhoud. Onbekend is nog hoeveel geld we van de gemeente ontvangen voor inrichting, aanpassing etc. 21

20 4.5.4 Overheveling gelden onderhoud buitenkant. Pet 1 januari 2015 worden de gelden voor onderhoud buitenkant schoolgebouw rechtstreeks aan de scholen worden uitgekeerd, i.p.v. aan de gemeente. Momenteel is nog niet te overzien hoeveel onkosten er zullen zijn, c.q. moeten worden begroot voor meerdere jaren, omdat een Meerjaren Onderhoudsplanning van de definitieve locatie van onze school en de staat van onderhoud nog niet bekend is. Op grond hiervan is het niet mogelijk om een voorziening te vormen. Bij de ingebruikname van het nieuwe pand zal zo snel mogelijk een meerjarenonderhoudsplan worden opgesteld zodat ook voor toekomstige risico s ten aanzien van het onderhoud een voorziening gevormd kan worden. Aan het huidige gebouw hebben we tot op heden lage onderhoudslasten Huur aan derden Op zondag wordt de school verhuurd aan twee verschillende kerken, een s morgens, een s middags. De centrale hal wordt verhuurd aan de kinderopvang, zij verzorgen voor ons de buitenschoolse opvang. Het totaal bedrag voor ontvangen huur in 2015 was lager dan begroot, doordat een huurder zijn betalingsverplichting niet geheel is nagekomen en de nieuwe BSO per augustus minder dagen de schoolruimte huurt. 22

21 Gang van zaken gedurende het verslagjaar 5.1 Organisatie Algemeen De enorm snelle groei van het aantal leerlingen en daarmee ook het aantal personeelsleden, legt een behoorlijke druk bij bestuur, directie, team en management. Zie verder bij 5.3 personeel. Ondanks de problemen die we daardoor soms ervaren, zijn we bovenal dankbaar dat onze school zo explosief groeit en duidelijk voorziet in de behoefte van ouders aan Bijbelgetrouw onderwijs. Er is een positieve sfeer op school, de relaties binnen team, leerlingen en met de ouders zijn erg prettig en laagdrempelig. We staan binnen Deventer bekend als een zeer positieve en goede school. We hebben een zeer betrokken bestuur en MR, veel beleidskundige zaken zijn inmiddels goed geregeld en neergezet binnen de organisatie. Strategisch beleidsplan Het eerste strategisch beleidsplan dateert vanaf de oprichting van de school en gaat over de periode Eind 2013 is een proces in gang gezet om tot een nieuw strategisch beleidsplan te komen voor de jaren We zijn begonnen met team, bestuur en directie met het maken van een analyse van mogelijke sterke en zwakke punten alsmede kansen en bedreigingen. In 2014 is het Strategisch Beleidsplan gereed gekomen. De samenvatting is verwerkt in een kleurige folder voor ouders en relaties. Het beleidsplan zelf is te vinden op onze website. Medezeggenschapsraad In oktober 2013 is i.v.m. de groei van de school de MR uitgebreid van 4 naar 6 leden. Twee-vier maal per jaar is er een gezamenlijke vergadering met MR en directeur. De te behandelen onderwerpen worden in gezamenlijk overleg gekozen. In de MR hebben drie personeelsleden en drie ouders zitting. Ook in 2015 zijn er nog een aantal beleidsdocumenten door de MR behandeld. De MR is actief en betrokken en brengt dikwijls ook verbeterpunten van de school naar voren. Voor inhoudelijke info, zie jaarverslag MR. Samenstelling MR: Oudergeleding: Dhr. Benjamin Pijl Mw. Esther van Heukelum Dhr. Dirk Janssen Leerkrachten: Dhr. Nico Vriesema Mw. Ingrid de Haan Mw. Tirza Poot 5.2 Kwaliteit EBS de Olijfboom heeft zich tot doel gesteld kwalitatief goed onderwijs te geven. Eén van de indicatoren hiervoor is het resultaat dat de leerlingen op methodeonafhankelijke toetsen behalen. Twee keer per jaar, in januari en juni, maken de leerlingen methodeonafhankelijke CITO-toetsen. Na 23