ANDERS CONCURREREN IN EEN EURO-OMGEVING?

Transcriptie

1 ANDERS CONCURREREN IN EEN EURO-OMGEVING? P. Van Overstraeten, Prof. dr. R.K. Moenaert en Prof.dr. H.S.J. Robben* Inleiding Zoals Peter F. Drucker (1956) een kleine halve eeuw geleden reeds stelde: de toepassing van het marketingconcept behoort tot de essentiële verantwoordelijkheden van het ondernemingsbeleid. Klantentevredenheid is immers één van dé cruciale doelstellingen van elke profit- of not-for-profitorganisatie. Zelfs het modale museum dat in het recente verleden gesubsidieerd werd door de overheid, ondergaat steeds meer de wetten van de vrije markteconomie. Het klantgerichte denken en handelen is een noodzakelijke, doch geen voldoende voorwaarde om ondernemingssucces te creëren. Een onderneming is immers meestal niet de enige speler op de markt. Een marketingstrategie dient aldus niet enkel rekening te houden met de behoeften van de klant, Alhoewel de introductie van de euro voor de nodige sociale, politieke en economische commotie zorgt, is er weinig bekend over de wijze waarop ondernemingen daarnaar kijken. De onderzoeksvraag van dit referaat heeft betrekking op de veranderingen die de euro teweegbrengt in de marketingomgeving van de onderneming en de wijze waarop deze veranderingen de bedrijfsstrategie beïnvloeden. SAMENVATTING maar eveneens met het aanbod en de strategie van de concurrenten. In dit licht moet een onderneming haar middelen optimaal inzetten. We belichten eerst het begrip concurrentieel voordeel en de wijze waarop dit traditioneel benaderd wordt in de strategische en de marketingliteratuur. Op basis van een literatuurstudie, eigen onderzoek en ervaringen wordt een alternatief model opgemaakt. Hierbij wordt de problematiek van het marktgericht ondernemen vanuit een marketingperspectief benaderd: in deze benadering staat de klant centraal, maar wordt het concurrentiële perspectief expliciet betrokken in onze theorievorming. Vervolgens wordt ingegaan op het proces van waardecreatie en de wijze waarop dit bijdraagt tot het duurzaam concurrentieel voordeel van de onderneming. Tot slot belichten we het dynamische karakter van dit concurrentieel voor- De euro lijkt een breuklijn te vormen in het marketinglandschap. In een dergelijke veranderende omgeving lijkt het meer dan ooit belangrijk te zijn de eigen marktbenadering te analyseren om optimaal in te spelen op klanten en concurrenten. De centrale onderzoeksvraag luidt dan ook: Welke veranderingen in de inhoud en het proces van de marketingstrategie van een onderneming veroorzaakt de invoering van de euro? * P. Van Overstraeten is als mandaatassistent verbonden aan de Universiteit Gent en is daarnaast deeltijds actief binnen de Vlerick Leuven Gent Management School. Prof. dr. R.K. Moenaert is verbonden aan de Universiteit Gent, de Vlerick Leuven Gent Management School en aan Universiteit Nyenrode. Prof.dr. H.S.J. Robben is verbonden aan Universiteit Nyenrode. 37

2 VLAAMS CONGRES S P E C I A L 38 deel en de wijze waarop de onderneming het continue veranderingsproces gestalte kan geven. Concurreren is differentiëren Bedrijfsstrategie als eenheid van analyse in marketingbeleid De strategische literatuur onderscheidt traditioneel een drietal strategische niveaus (Jegers, Moenaert & Verbeke, 1994). Daar waar de ondernemingsstrategie aangeeft in welke sectoren de onderneming actief wenst te zijn, bepaalt de bedrijfsstrategie hoe een onderneming zal concurreren in deze sectoren. De functionele strategie maakt vervolgens de vertaalslag naar de verschillende functionele deeldomeinen in de onderneming (productie, marketing, R&D enzovoort). Vanuit een marketingbenadering kan gesteld worden dat het essentiële niveau de bedrijfsstrategie omvat en bijgevolg de individuele strategische bedrijfseenheid de goede eenheid van analyse vormt (Porter, 1987). Een strategische bedrijfseenheid (SBE) heeft een eigen doelstelling, produceert welbepaalde diensten en/of goederen, voor een bepaalde groep klanten en staat hierbij in concurrentie met andere ondernemingen (Jegers, Moenaert & Verbeke, 1994). Waar ondernemingsstrategie de vraag stelt: waar wensen we te concurreren?, luidt de centrale vraag in bedrijfsstrategie: hoe wensen we te concurreren? (Aaker, 1989). Concurrentieel voordeel gezien door de lens van de marketeer Een concurrentieel voordeel kan men het beste omschrijven als een sterkte die, in een gegeven markt, het koopproces van de klant beïnvloedt ten gunste van de SBE. In de literatuur wordt steevast verwezen naar het begrip kritieke succesfactor (key success factor ). Dit zijn de variabelen die het management kan beïnvloeden en die de concurrentiële positie in de industrie bepalen (Hofer & Schendel, 1977). Er kan met name een onderscheid gemaakt worden tussen kritieke succesfactoren (KSF en) die een voorwaarde vormen om te kunnen concurreren en KSF en die de onderneming daadwerkelijk onderscheiden van de concurrenten. Waar de eerste categorie in feite de tickets to ride vormt, vergelijkbaar met een deelnamebewijs aan de Olympische Spelen, vormt de tweede categorie tickets to heaven, vergelijkbaar met het behalen van het podium op deze Olympische Spelen. Onder een concurrentieel voordeel verstaan wij een kritieke succesfactor van de tweede soort. De eerste categorie vormt strategische vereisten, waarzonder men niet toegelaten wordt tot het industriële strijdtoneel. De strategische school De strategische literatuur onderscheidt traditioneel twee soorten concurrentievoordelen, enerzijds een kostenvoordeel het aanbieden van een gelijksoortig product tegen een lagere kostprijs anderzijds een differentiatievoordeel het aanbieden van een uniek product tegen een aangepaste, vaak hogere prijs (Porter, 1980). Wij zijn het fundamenteel oneens met deze taxonomie. Daartoe kunnen een aantal redenen aangehaald worden (Jegers, Moenaert & Verbeke, 1994). Ten eerste, empirisch-wetenschappelijke studies verschaffen niet echt duidelijkheid met betrekking tot de validiteit van deze dichotomie. Er zijn studies die Porters stellingname steunen (Hambrick, 1983), en er zijn studies die aangeven dat het stuck in the middle-argument niet opgaat (Dess & Davis, 1984). Anders gesteld, ondernemingen kunnen wel degelijk beide strategieën simultaan realiseren. Bovendien kunnen ondernemingen ook complexere strategieën nastreven en implementeren, waaraan meerdere competenties ten grondslag liggen (Miller & Friesen, 1986a; 1986b). Ten tweede, klanten zijn niet geïnteresseerd in de kostprijs van een product, maar wel in de aanschafprijs ervan (Mintzberg, 1991). Men mag overigens niet vergeten dat de onderneming in zekere zin haar klanten opvoedt. Indien als unique selling proposition de prijs uitgespeeld wordt, focust men het aankoopgedrag van de klant op één transparant element, wat voor de concurrenten een duidelijk vizier biedt. Ten derde geven analyses op het niveau van de industrietak aan dat de meeste ondernemingen eerst hun aanbod doelmatig differentiëren en pas daarna de interne efficiëntie nastreven. Er is met name in veel industrietakken een evolutie te onderscheiden van productinnovatie ( productdifferentiatie ) naar procesinnovatie ( kostenreductie ) (Utterback & Abernathy, 1975; Utterback, 1994). Vanuit industrieel-dynamisch perspectief zijn deze twee strategische opties aldus geen onafhankelijke alternatieven, maar in de tijd aan elkaar gerelateerde keuzes. Ten vierde, een kostenstrategie beperkt vaak de strategische flexibiliteit van een onderneming. Hierbij stellen we niet dat een productdifferentiatie alle vrijheidsgraden biedt, maar het blijkt dat een kostenleiderschap zware investeringen vereist en de flexibiliteit en marktoriëntatie beperken (Day & Montgomery, 1983). Tot slot kan men zich eveneens de vraag stellen of een kostenleiderschap een stabiele basis verschaft om te concurreren, en met name een duurzaam concurrentieel voordeel biedt (Grant, 1995). De internationalisering van de markten, het ontstaan van internationale distributiekanalen (bijvoorbeeld gebruikmakend van de marktruimte die door het internet mogelijk gemaakt wordt), evenals de valutaschommelingen kunnen een verworven kostenleiderschap sterk eroderen. Bovendien kan technologische innovatie concurrenten in staat stellen de lagekostenstrategie van de concurrent te verzwakken. Tenslotte mogen we evenmin vergeten dat de competenties zoals de efficiënte inzet van middelen, geassocieerd met een kostenstrategie, hun doorstroming naar de andere ondernemingen kunnen vinden middels personeelsmobiliteit.

3 De marketingschool Alhoewel het denkkader van de strategische school nadrukkelijk zijn weg gevonden heeft in het domein van de marketingwetenschap middels wetenschappelijke artikelen en handboeken allerhande (zie Bharadwaj, Varadarajan & Fahy, 1993; Brown & McDonald, 1994; Aaker, 1995), bestaan er in de marketingliteratuur eveneens een aantal centrale denkkaders, al dan niet empirisch gevalideerd, die worden gehanteerd om de onderscheiden strategieën aan te duiden. Het belangrijkste basismodel is in feite het 4P-model (product, prijs, promotie, plaats). Deze magische cocktail, de zogenoemde marketingmix, gelanceerd met het werk van McCarthy (1960), neemt een centrale plaats in in het huidige, traditionele marketingdenken en vormt de instrumentele hoeksteen voor de meeste marketingopleidingen en marketinghandboeken. product prijs Ook in dit verband onderscheiden wij een aantal fundamentele tekortkomingen. Allereerst verwijzen de variabelen in de marketingmix minder naar de klant dan wel naar de ondernemer. Met andere woorden, we spreken hier van een model of schema dat met name voor het beheersen van deze processen een rol speelt. Deze beheersing geldt dan uiteraard voor de onderneming; het model is een managerial model. Ten tweede is het ideeëngoed aangaande promotie een weinig afgebakend geheel. Dit gebrek heeft overigens tot uitgebreid commentaar geleid (Van Waterschoot & Van den Bulte, 1992). Het is in dit verband eveneens op te merken dat dit schema niet noodzakelijk leidt tot wederzijds exclusieve en uitputtende subklassen. Met betrekking tot het eerste argument kan aangehaald worden dat nogal wat overlap en interdependenties bestaan tussen de subklassen onderling. Met betrekking tot het tweede argument zijn bepaalde elementen afwezig: ondanks het feit dat bijvoorbeeld het historische traject van een merk een belangrijk voordeel of nadeel kan zijn voor de onderneming (Aaker, 1996), komt deze in de huidige taxonomie niet aan bod. Ten derde komt de recente stroming met betrekking tot relatiemarketing te weinig aan bod in de voorgestelde taxonomieën. Dit alles leidt eveneens tot de eigenaardige vaststelling dat in Kotler (2000) er een alternatieve typologie met betrekking tot concurrentiële differentiatie voorgesteld wordt op basis van product-, diensten-, personeels- en imagokenmerken. De diensten- en personeelsaspecten verwijzen dan wel weer naar het relationele gebeuren, maar de overlap tussen beide categorieën is erg groot. Relatiemarketing is vaak gestoeld op de processen die zich afspelen tussen onderneming en klant, en het opgebouwde imago. In beide gevallen heeft men economische en/of psychologische verloopkosten opgebouwd voor de klant (Jackson, 1985). klantenproces imago Figuur 1. Een klantenperspectief van het concurrentiële voordeel van een onderneming Een alternatief denkkader Op basis van de bestaande literatuur en op basis van de vele analyses die we in samenwerking met nationale en internationale ondernemingen hebben verricht, stellen we de volgende typologie voor (zie figuur 1). Productdifferentiatie De productelementen verwijzen naar het kernproduct of de kerndienst zoals die aan de klanten aangeboden wordt. Dit hoeft niet noodzakelijk de unique selling proposition te zijn of de core benefit proposal (Urban & Hauser, 1993, p ), maar kan beantwoorden aan de functionele en/of zintuiglijke noden van de klant (Park & Zaltman, 1987). Zo zal een racemotor in belangrijke mate op het vermogen en de baanvastheid gewaardeerd worden en dieetvoeding op het aantal calorieën. Maar in geval van een technisch-engineeringbedrijf zal het product voornamelijk bestaan uit de kwaliteit van de expertise. Het product hoeft niet enkel functioneel beschouwd te worden. Ook zintuiglijke behoeften kunnen en moeten vaak aangesproken worden omdat zij de enige of optimale toegangsweg zijn naar volledige klantentevredenheid; denk maar aan de smaak van single malt whisky of het design van Italiaanse sportwagens. Differentiatie op basis van klantenprocessen Klantenprocessen verwijzen expliciet naar de communicatieve en distributieve interacties tussen een onderneming en haar klanten, zoals die door de klanten ervaren worden. Het relatiegedachtegoed is één van de belangrijkste kenmerken van het nieuwe marketingdenken (Webster, 1992; Dwyer, Schurr & Oh, 1987; Peelen, 1999). Dit nieuwe denken vindt een voedingsbodem bij uitstek in begrippen als one-to-one marketing 39

4 VLAAMS CONGRES S P E C I A L 40 (Peppers & Rogers, 1993) en e-commerce (Rayport & Sviokla, 1994; 1995). Waar in vroeger dagen de klant fysiek naar een distributiepunt moest, gaat de reis nu elektronisch. Leveranciers zijn nu in staat hun aanbod op maat te presenteren op een voor de klant geschikt tijdstip. De sterke toename van het aandeel van directe marketingcommunicatie in de totale marketingcommunicatieuitgaven wijst evenzeer in dezelfde richting ( Direct hit, The Economist, 9 januari, 1999). Tevens is het nu zo dat de klant daadwerkelijk processen kan aansturen door middel van een elektronische relatie; klanten krijgen nu controle over het marketingproces van een onderneming (Sealey, 1999). Dit impliceert niet dat een onderneming alle klanten moet aanhouden; integendeel, zij moet juist die klanten werven of selecteren en behouden die een positieve bijdrage leveren aan de winst en het imago van de onderneming. Gegeven het belang van de dienstencomponent in deze processen, en het inherente immateriële karakter ervan, leidt dit vaak tot een substantiële onzekerheid bij de klant: Zal de andere onderneming een even goede service leveren?. Laat ons wel wezen: de meeste wagens in een bepaalde klasse zijn onderling uitwisselbaar, de service van de verschillende dealers is dat heel wat minder en het op voorhand inschatten ervan is altijd een vraagstuk met erg brede intuïtieve betrouwbaarheidsintervallen. De observatie van Reichheld is in dit verband heel ontnuchterend: Between 65% and 85% of customers who defect, say they were satisfied with their former supplier. In the auto industry, satisfaction scores average 85% to 95%, while repurchase rates average only 40% (Reichheld, 1993, p. 71). Imagodifferentiatie Een onderneming concurreert nooit op basis van de huidige acties alleen. Een onderneming of het merk dat deze op de markt brengt en ondersteunt, heeft, door middel van haar historisch traject, een bepaald imago opgebouwd. Net zoals een onderneming over een administrative heritage beschikt (Bartlett & Ghoshal, 1989), beschikt de onderneming over een mentale positionering (Trout, 1996) aangaande de onderneming zelf en haar producten in de markt. Wij verwijzen hier naar het begrip brand equity van Aaker (1996) dat hij onderverdeelt in brand awareness, brand associations, perceived quality en brand loyalty. Ons imagobegrip komt het dichtst bij Aakers merkassociaties die Keller (1993) aanduidt met merkimago. Dit imago is opgebouwd door middel van de de facto aanwezigheid en consequente uitstraling in de markt (bijvoorbeeld, merklogo, reclamecampagnes, installed base enzovoort). Een dergelijk imago kan functioneel, zintuiglijk dan wel symbolisch zijn (Park, Jaworski & MacInnis, 1986; Aaker, 1996). Als dusdanig verwijst het naar de gevolgen van de cumulatieve aanwezigheid en geassocieerde communicatie in de markt. Prijsdifferentiatie Tot slot staat in dit model letterlijk en figuurlijk de term prijs centraal. Zoals aangegeven in de discussie met betrekking tot de Porter-benadering van concurrentieel voordeel, zijn er heel wat nadelen aan een prijsstrategie verbonden. If you re not different, you d better have a low price (Trout, 1999, p. 56). Onze stellingname luidt dan ook dat de meeste bedrijven gebaat zijn met een differentiatie op product, klantenprocessen en imago en prijs als een resultante te beschouwen. Zoals voorheen aangegeven: de beste vorm van differentiatie bestaat er waarschijnlijk in wanneer een klant niet kán vergelijken en met name het prijsargument moeilijk bepaalbaar wordt. Met betrekking tot prijs kan er slechts één winnaar zijn, met betrekking tot differentiatie op de andere elementen zijn er vele winnaars mogelijk. De prijs die een klant aldus betaalt voor een bepaald aanbod is een weergave van de waarde van de product-, proces- en imagovoordelen die een aanbod betekent voor deze klant. Voor de definitie van het begrip waarde refereren we aan het werk van Anderson en Narus (1998, p. 5). Zij omschrijven waarde in industriële markten als...the worth in monetary terms of the technical, economic, service, and social benefits a customer company receives in exchange for the price it pays for a market offering. Het verschil tussen waarde en prijs noemen Anderson en Narus the incentive to purchase. De oorsprong van concurrentieel voordeel: de creatie van waarde De resource-based theory of the firm Centraal in de resource-based view-benadering staat het gedachtegoed dat het concurrentieel voordeel van de onderneming niet ontstaat uit een positionering in een attractieve markt, maar op basis van de middelen die de onderneming ontplooit in een bepaalde markt (Ghemawat, 1986; Kerin, Mahajan & Varadarajan, 1990; Barney, 1991; Van Liemt & Commandeur, 1993). Deze observatie gaat terug tot het gedachtegoed van Aaker (1989): (1) waar wenst men te concurreren en (2) hoe wenst men te concurreren? Inzicht verkrijgen in waardecreatie binnen de onderneming is één van de centrale aandachtspunten van het huidige wetenschappelijk bedrijfseconomisch onderzoek geworden (Day, 1994; Kaplan & Norton, 1996; Porter, 1996). Met betrekking tot waardecreatie maakt men normaliter een onderscheid tussen activa en processen (Bharadwaj, Varadarajan & Fahy, 1993). Tot de activa behoren bijvoorbeeld locatie, terreinen, gebouwen, financiële middelen, patenten, infrastructuur, merknaam en reputatie. De nadruk gaat tegenwoordig evenwel voornamelijk uit naar het procesgebeuren. Een proces kan gedefinieerd worden als een collection of activities that takes one or more kinds

5 of input and creates an output that is of value to the customer (Hammer & Champy, 1993, p. 35). Deze definitie van Hammer en Champy kan als representatief gelden voor andere definities terzake (zie bijvoorbeeld Davenport & Short, 1990; Harrington, 1991; Schmidt & Finnegan, 1992; Davenport, 1993; Johansson e.a., 1993; Morris & Brandon, 1993). De essentiële vraag is dan: welke activa en processen dragen essentieel bij tot de realisatie van het concurrentieel voordeel van de onderneming? De waardeketen van Porter (1985) heeft nooit een brede aanvaarding verworven. Enerzijds is de toepassing van wat een pragmatisch instrument zou moeten zijn, geen sinecure gebleken. Anderzijds vallen veel van de kernprocessen vaak in de ondersteunende activiteiten, eerder dan in de primaire activiteiten. En misschien is het kenmerkende van unieke concurrentiële waardecreatie precies dat een generiek schema moeilijk hanteerbaar is. Het is precies de onmacht om tot een generiek systeem te komen die de aanleiding gegeven heeft tot het concept activiteitensystemen (Porter, 1996; Ghemawat, 1999). Een activiteitensysteem maakt duidelijk dat een onderneming haar concurrentiële voordelen moet verdienen. De middelen die een onderneming tot haar beschikking heeft, in termen van activa en processen, kunnen dan beschouwd worden als de enablers die deze concurrentiële voordelen mogelijk maken. Activiteitensystemen tonen duidelijk de stelling van Porter (1996, p. 64) aan: Strategic positioning means performing different activities from rivals or performing similar activities in different ways. En hij gaat verder met te stellen dat (t)he essence of strategy is choosing what not to do (p. 70, nadruk in het origineel). Voorwaar een simpele definitie: management impliceert keuzes maken. Het zijn precies de keuzes met betrekking tot activa en processen die al dan niet aanleiding zullen geven tot een concurrentieel voordeel. In de context van dit onderzoek hebben we geopteerd voor de waardeketen zoals die door Day (1999) voorgesteld werd. De reden voor deze keuze is opnieuw terug te vinden in het wetenschappelijk realisme (Hunt, 1990), in de zin dat het model een klantenoriëntatie aanhoudt en het onderscheid maakt tussen de essentiële stappen als waardebepaling, -creatie, -levering en -behoud en middelenallocatie (Webster, 1994; Kotler, 1999). Concreet onderscheidt Day (1999) de volgende bouwstenen in de waardeketen. Waardebepaling: het aanvoelen van de markt, selecteren van doelmarkten en waardeproposities, strategisch denken. Middelenallocatie: technologieontwikkeling, human resources, financiering en middelenallocatie, controle. Ontwikkelen van de waarde: ontwikkelen van het aanbod, ontwerp van de verdeelkanalen, strategische partnering, prijszetting, aankoop. Leveren van de waarde: productie, orderafwerking, dienst, verkoop en communicatie, behandelen van klantenvragen, applications engineering. Behoud van de waarde: opbouwen van klantenrelaties, opbouwen van relaties met de distributie, management van het merkkapitaal. We wensen er evenwel op te wijzen dat deze waardeketen misschien wel een te rationele analyse vormt van het waardecreatieproces in een onderneming. Zo heeft de organisatieliteratuur reeds lang gewezen op het belang van een doelmatige organisatiecultuur (Smircich, 1983; Schein, 1985). Het lijkt ons dat dit element in dergelijke waardeketen, hoe waardevol ook, ontbreekt. Duurzaam concurrentieel voordeel: kroonjuwelen van bedrijfsstrategie Wij hebben gesteld dat de onderneming voorgesteld kan worden als een reservoir van gerelateerde resources-activa en processen-van verschillende aard. Indien het inderdaad zo is dat producten en middelen twee zijden van dezelfde medaille zijn (Wernerfelt, 1984), leidt dit logischerwijze tot de volgende definitie: Een duurzaam concurrentieel voordeel is een sterkte die, in een gegeven markt, het koopproces van de klant beïnvloedt ten gunste van de SBE en die niet kan geïmiteerd of gesubstitueerd worden door de concurrenten omwille van de middelen (activa en processen) waarop dit concurrentieel voordeel gebaseerd is. De middelen van de onderneming vormen aldus de bouwstenen van het concurrentieel voordeel. In de literatuur worden verschillende voorwaarden aangehaald wil deze middelenbasis een duurzaam concurrentieel voordeel verschaffen (zie Ghemawat, 1986; Dierickx & Cool, 1989; Amit & Schoemaker, 1993; Collis & Montgomery, 1995; Barney, 1997). In het kader van dit onderzoek hanteren we de taxonomie van Collis en Montgomery (1995). De eerste vraag die naar voren komt is of de middelen van de onderneming haar in staat stellen, beter dan de concurrenten, de differentiatie te realiseren. Een tweede criterium gaat in op de vraag of concurrerende ondernemingen de middelen kunnen imiteren. Verwijzend naar het gemak waarmee veel luchtvaartmaatschappijen de frequent flyers-strategie kopiëren, kan een dergelijke strategie moeilijk beschouwd worden als een bron van duurzaam concurrentieel voordeel. Een aantal elementen kan aan deze niet-imiteerbaarheid ten grondslag liggen, de fysieke uniciteit (bijvoorbeeld een patent), padafhankelijkheid (path dependency), causale ambiguïteit, schaalvoordelen (economic deterrence) en een hoge mate van connectiviteit en complexiteit van het activiteitensysteem. Ten derde moeten de middelen waarop een concurrentieel voordeel gebaseerd is, eveneens 41

6 VLAAMS CONGRES S P E C I A L 42 duurzaam zijn. Anders gesteld: de middelen mogen niet vlug eroderen. Zo kan een patent gedurende een lange tijd een farmaceutisch bedrijf in staat stellen een unieke genezing te verschaffen aan de patiënt. Zo eroderen in bepaalde markten de waarde van technologische kennis (Collis & Montgomery, 1995) en marketing-knowhow heel vlug. Ten vierde moeten de winsten, waar deze middelen aanleiding toe geven, toeëigenbaar zijn. De toeëigenbaarheid (appropriability) verwijst naar de mate waarin de onderneming die de resource bezit, ook de waarde ervan verkrijgt. Tot slot mogen de middelen niet substitueerbaar zijn. De factor substitueerbaarheid verwijst naar de mate waarin andere middelen in eenzelfde concurrentieel voordeel kunnen uitmonden. De overwegingen in deze en voorgaande secties leidden aldus tot de volgende hypothesen. Hypothese 1. De mate waarin een bedrijfsstrategie een duurzaam concurrentieel voordeel realiseert, is negatief gerelateerd aan de mate waarin het prijsargument gehanteerd wordt om dit concurrentieel voordeel uit te bouwen. Hypothese 2. Ondernemingen beogen naar de toekomst toe minder de prijsdifferentiatie te hanteren als concurrentieel voordeel dan zij heden ten dage doen. Hypothese 3. De houdbaarheid van het concurrentieel voordeel is gerelateerd aan de interne processen in de onderneming. Impact van de euro: exploratief onderzoek en hypothesenkader De onderneming bestaat bij gratie van haar interactie met de omgeving. Ondernemingen krijgen geen rit voor het leven (D Aveni, 1994). Een onderneming moet zich aldus eveneens voorbereiden op de toekomst, en rekening houden met de trends in de omgeving, en de veranderingen in de markt. Veranderingen bieden zowel kansen als bedreigingen voor de onderneming. Onderzoeksfase 1: het kwalitatieve onderzoek Om de impact van de euro-introductie te evalueren, werden in eerste instantie focusgroepsgesprekken georganiseerd met marketingmedewerkers van Belgische en Nederlandse ondernemingen. Het doel van de focusgroepen was het identificeren van belangrijke trends. In combinatie met de resultaten van het literatuuronderzoek leidden de resultaten van het kwalitatieve onderzoek tot enkele hypothesen die in een kwantitatieve studie werden getoetst. Daar de effectiviteit van een focusgroep in belangrijke mate bepaald wordt door de homogeniteit van de groep (Krueger, 1988; Morgan, 1988) en de marketingprocessen in industriële en consumentenondernemingen sterk kunnen verschillen, werd besloten om twee focusgroepen te organiseren. Om een eventuele landelijke bias te onderkennen, werd eveneens besloten deze twee groepsgesprekken te organiseren in zowel België als Nederland. Hoewel focusgroepen traditioneel bestaan uit acht à twaalf participanten, kozen we ervoor de omvang beperkt te houden tot een viertal participanten. Dit stelde het onderzoeksteam in staat om op een complexe materie toch diep in te gaan. Van ieder focusgroepsgesprek werd een gesynthetiseerd transcript gemaakt. Iedere focusgroep volgde een drieledig script. Wat betekenen internet en de introductie van de euro voor de onderneming in kwestie? Er werd geopteerd om een tweetal belangrijke kritieke incidenten (Flanagan, 1954) voor te leggen aan de participanten in de focusgroepen. Deze twee factoren werden voorgesteld als mogelijke belangrijke omgevingsveranderingen. De participanten werden eveneens uitgebreid gepolst inzake andere relevante veranderingen in de ondernemingsomgeving. In tweede instantie werd gevraagd naar de differentiatiestrategie die de ondernemingen volgden. Hierbij volgden we het vooropgestelde model met betrekking tot productdifferentiatie, differentiatie op basis van klantenprocessen, imagodifferentiatie en prijsdifferentiatie. De centrale doelstelling hierbij was een evaluatie van de taxonomische robuustheid van dit model. Hierbij werd eveneens een onderscheid gemaakt tussen de differentiatiestrategie nu en de geplande differentiatiestrategie voor de toekomst. Tot slot werd gevraagd naar de wijze waarop ondernemingen met veranderingen omgaan door middel van het strategisch proces. Doelstelling hierbij was een taxonomie te verkrijgen van de belangrijkste subprocessen die ondernemingen hanteren om veranderingen in de omgeving op optimale wijze te pareren of te exploiteren. Trends in de omgeving en hun impact op de bedrijfsstrategie Op basis van de focusgroepen werden de volgende tien trends geïdentificeerd: milieuzaken en beleid, toenemende macht van de klant, toenemende macht van de leverancier, informatietechnologie, internet (inclusief intranet en extranet), de introductie van de euro, overheidsbeleid, globalisering van markten, technologische procesinnovatie en technologische productinnovatie. Hierbij merken we evenwel op dat de introductie van de euro tijdens de focusgroepen niet beschouwd werd als een belangrijke variabele. Alhoewel de euro aanleiding geeft tot een hogere mate van prijstransparantie, wordt het toch beschouwd als een operationeel gegeven. Het is, aldus een Belgische deelnemer, gewoon een extern feit dat we willens nillens moeten ondergaan. Dit was eveneens de teneur van de antwoorden die in de Nederlandse focusgroepen verkregen werden. Een andere element dat meespeelt, is dat de euro ook nog onvol-

7 doende gehanteerd wordt als concurrentieel element. Vandaar dat we de contrarian hypothesis wensen te formuleren. Hypothese 4. In vergelijking met andere veranderingen in de bedrijfsomgeving wordt de euro als een minder belangrijke verandering beschouwd. Hypothese 5. De introductie van de euro heeft slechts een beperkte impact op geplande veranderingen inzake de differentiatiestrategie van de onderneming. Hypothese 6. De introductie van de euro heeft slechts een beperkte impact op geplande veranderingen van de processen. Hypothese 4 volgt uit de focusgroepsgesprekken. Hypothesen 5 en 6 volgen zowel uit de focusgroepsgesprekken, als uit de causaliteit die in het theoretische denkkader vervat is. Immers, omgevingsveranderingen zullen het concurrentieel voordeel eroderen, en aldus de onderneming ertoe nopen te investeren in vernieuwing van de middelenbasis. Indien een omgevingstrend als niet belangrijk beschouwd wordt, verwachten we de facto evenmin dat dit tot een erosie van het concurrentiële voordeel en de eraan gelieerde vernieuwing van processen zal leiden. Euro en ondernemingscontext: een contingentiebenadering We verwachten dat de ondernemingscontext een modererende rol zal vervullen. Ten eerste, er kunnen verschillen verwacht worden tussen industriële en consumentenondernemingen. Enerzijds kan geargumenteerd worden dat industriële ondernemingen een hogere mate van functionaliteitseisen in hun aankoopproces zullen leggen en dit ondersteunen door een uitgebouwd inkoopbeleid. Anderzijds worden consumentenproducten gekenmerkt door een hogere mate van standaardisatie, waarbij de introductie van de euro als hefboom kan fungeren voor een nog grotere transparantie. Alhoewel ex ante de richting van het verschil niet kan worden voorspeld, verwachten we een significant verschil naar gelang de markt waarin de onderneming opereert. Hypothese 7. De verwachte impact van de euro verschilt in functie van de markt waarin een onderneming opereert, te weten een consumentenmarkt of een industriële markt. Ten tweede verwachten we, op basis van de focusgroepen, dat onafhankelijke ondernemingen de impact van de euro-introductie als minder belangrijk zullen ervaren dan ondernemingen die een filiaal vormen van andere ondernemingen. Filialen van internationaal opererende ondernemingen opereren heel vaak op basis van interne transferprijzen die nu eenvoudiger kunnen worden geharmoniseerd. Bovendien stelt de introductie van de euro het moederbedrijf makkelijker in staat de totale ondernemingswinsten te maximaliseren: het verhullend effect van lokale valuta is immers niet meer aanwezig. Hypothese 8. Onafhankelijke ondernemingen verwachten minder impact van de euro dan filiaalbedrijven. Ten derde verwachten we dat ondernemingen die op basis van prijsdifferentiatie werken, kwetsbaarder zijn inzake de euro. Immers, de resulterende prijstransparantie stelt dergelijke ondernemingen bloot aan internationale en nationale concurrenten. Een strategie die hoofdzakelijk steunt op prijsdifferentiatie biedt een duidelijke richting waar andere concurrenten naar toe kunnen streven. De uniformisatie van de valuta neemt een belangrijke filter weg en vereenvoudigt het vergelijkingsproces van de klanten. Hypothese 9. Hoe meer een onderneming zich differentieert op basis van prijs, hoe groter de verwachte impact van de introductie van de euro. Tot slot suggereren de focusgroepen dat de introductie van de euro een verschillende impact zal hebben naar gelang de mate van internationalisatie van de ondernemingen. Ondernemingen die internationaal actief zijn, zullen meer geconfronteerd worden met de gevolgen van prijstransparantie aan aanbod- en vraagzijde. Zij komen eveneens meer in contact met internationaal opererende ondernemingen. Ondernemingen die hoofdzakelijk lokaal actief zijn, ondervinden, middels hun inbedding in de lokale marktcontext, minder impact van de euro-introductie. Hypothese 10. Internationaal opererende ondernemingen percipiëren de verwachte impact van de eurointroductie als groter dan niet internationaal opererende ondernemingen. Toetsing van het hypothesenkader: conclusieve studie Onderzoeksfase 2: het kwantitatieve onderzoek Vervolgens werd een cross-sectionele studie uitgevoerd, waarbij gegevens verzameld werden middels een survey. Bij duizend bedrijven in België (leden van de Stichting Marketing, aangevuld met de topbedrijven in elke sector) en 658 bedrijven in Nederland (individuele leden van het Nederlandse Instituut voor Marketing, NIMA) werd een vragenlijst toegestuurd aan de marketingverantwoordelijke van de respectieve ondernemingen. De initiële Nederlandse steekproef bestond uit 39 en 619 personen, respectievelijk registermarketeers en Nima Marketing-C-geslaagden. De vragenlijst werd begeleid door respectievelijk een schrijven van het Verbond van Belgische Ondernemingen en de ondersteuning van het NIMA, teneinde de responsrate te verhogen. 43

8 VLAAMS CONGRES S P E C I A L Wij geven hier beknopt een aantal kenmerken van de steekproef. We hebben gegevens verkregen van 169 bedrijven, waarvan 74 Belgische (43,8%) en 95 Nederlandse (56,2%). Van deze bedrijven vormden 94 (54,4%) een onafhankelijke onderneming, 18 (10,7%) een strategische bedrijfseenheid van een andere onderneming en 59 (34,9%) een filiaal van een andere onderneming. Wat betreft de bedrijven die onderdeel vormden van een andere onderneming (hetzij als strategische bedrijfseenheid, hetzij als filiaalbedrijf), wijzen onze gegevens er op dat dit omvangrijke moederbedrijven waren (werknemers: mediaan = 6.000; omzet: mediaan = 1,2 miljard euro). Op het niveau van de SBE ( a group of products or services that are closely related in terms of marketing and manufacturing requirements ) bedroeg de mediaanwaarde van de omzet 15 miljoen euro en de mediaanwaarde van het aantal personeelsleden 115. Van deze 169 bedrijven richtten er zich 110 (66,7%) op industriële markten, 54 (32,7%) op consumentenmarkten en gaf één bedrijf aan beide markten te bewerken (0,6%). Van de onderzochte bedrijven waren er 77 (45,6%) werkzaam in de dienstenbranche, 42 (24,9%) commercialiseerden voornamelijk producten en 46 (27,2%) brachten een gecombineerd aanbod (product én dienst) op de markt. De vragenlijst, acht pagina s lang, werd opgesteld in het Engels, teneinde toekomstige replicatie en validatie in andere landen te faciliteren. De vragenlijst zelf bestond uit een drietal delen. Who are we? In dit deel werden gegevens ingezameld met betrekking tot het statuut van de onderneming (strategische bedrijfseenheid, filiaal, onafhankelijke onderneming), evenals omvang, internationaal werkgebied en andere informatie van zowel de onderneming zelf als de eventuele moederonderneming. How do we compete now? Hierbij werden de respondenten gevraagd een productlijn te selecteren en infor- A. Concurrentieel Voordeel Tabel 1. Correlatiematrix: Concurrentieel Voordeel, Duurzaamheid Concurrentieel Voordeel en Bedrijfssucces Product Klantenproces Imago Prijs B. Duurz. Conc. Voordeel C. Bedrijfssucces Marktaandeel Winstgevendheid Omzetgroei Klantenretentie Nieuwe klanten Kosteneffectiviteit D. Impact Euro µ σ A1 A2 A3 A4 B C1 C2 C3 C4 C5 C6 Legenda: In de kolommen A1 tot en met C6 worden de onderlinge correlaties tussen de variabelen weergegeven. Concurrentieel voordeel werd gemeten middels de allocatie die de respondenten maakten van 10 punten over product, klantenproces, imago en prijs. Duurzaamheid van het concurrentieel voordeel en bedrijfssucces zijn gemeten op 5-puntenschalen (1-5). Bedrijfssucces betreft single-item schalen, waarbij de onderneming gevraagd werd zich te vergelijken met de concurrenten (1 a lot worse 5 a lot better ). Duurzaamheid van concurrentieel voordeel werd gemeten aan de hand van meerdere Likert-items. Hogere scores betekenen hogere waarden op de betreffende variabelen. Correlaties significant op.05 niveau (tweezijdige toetsing) zijn vet afgedrukt.

9 matie te verschaffen met betrekking tot het activeitenterrein, het commerciële succes, het soort concurrentieel voordeel dat verschaft wordt (door middel van een constante-somschaal) en de kwaliteit van de interne processen. What about the future? In dit onderdeel werd gevraagd naar de belangrijkste factoren die in de eerstkomende vijf jaar een impact zullen hebben op de commerciële operaties van de onderneming, bijsturing met betrekking tot het concurrentieel voordeel dat gezocht wordt, de bijsturingen met betrekking tot de marketingprocessen, de houdbaarheid van het huidige concurrentieel voordeel en de kenmerken van het veranderingsproces met betrekking tot marketing (formulering van visie, externe oriëntatie met betrekking tot planning, focus met betrekking tot competenties en producten, formalisering van het veranderingstraject, professionalisering van de human resources, en meten van de vooruitgang). Onderzoeksresultaten Duurzaam concurrentieel voordeel We zijn nagegaan hoe ondernemingen heden ten dage concurreren. Hierbij werd uitgegaan van het alternatieve model. De respondenten van de 169 productlijnen waarover we gegevens verkregen hebben alloceerden tien punten op de vraag wat het concurrentiële voordeel van de onderneming uitmaakte. Gemiddeld genomen besteden ondernemingen het meeste aandacht aan productkenmerken om differentiatie in de markt te realiseren (gemiddelde allocatie: 3,60 op 10), vervolgens aan klantenprocessen (2,60 op 10), imago (2,32 op 10) en tot slot prijs (1,51 op 10). Op basis van de literatuur met betrekking tot duurzaam concurrentiële voordelen, werd een maatstaf opgemaakt die gehanteerd kon worden bij onze empirische studie. De betrouwbaarheid van deze maatstaf was hoog (10 items; Cronbach α =.86) en de substantieve validiteit werd gewaarborgd door de operationalisering van de maatstaf: ieder criterium van de typologie van Collis en Montgomery (1995) werd in twee items opgenomen (Moenaert & Robben, 1999). De nomologische validiteit van de meting van deze variabele (Cronbach & Meehl, 1955) volgt eveneens uit een aantal correlaties met andere variabelen. Zo correleert de duurzaamheid van het concurrentieel voordeel positief, significant en substantieel met de winstgevendheid (r =.37), de omzetgroei (r =.41) en de klantenretentie (r =.34) van de onderneming. Alhoewel de correlatie positief is, is de relatie niet significant met marktaandeel (r =.10) (een duurzaam concurrentieel voordeel is met andere woorden verenigbaar met een nichestrategie), het aantal nieuwe klanten (r =.14) en de kosteneffectiviteit (r =.15) (zie tabel 1). Hypothese 1 wordt ondersteund door de data. De duurzaamheid van het concurrentieel voordeel correleert negatief en statistisch significant met de mate waarin het concurrentieel voordeel opgebouwd is op basis van prijs (r = -.28, p 1 ) (tabel 1). Merk eveneens op dat enkel de mate waarin een onderneming steunt op het product, een significante relatie vertoont met houdbaar concurrentieel voordeel (r=16, p 2 <.10). Er is geen significante correlatie met de mate waarin de onderneming klantenprocessen (r=.02) of imago (r=.04) als differentiatiestrategie hanteert. De data leveren geen steun voor hypothese 2. Het blijkt middels een paired t-test dat de gemiddelden niet significant van elkaar verschillen, hoewel het verschil in de verwachte richting is: men kent 1,51 punten toe aan de relatieve bijdrage van de prijs aan het huidige concurrentiële voordeel versus 1,46 punten voor die bijdrage in de toekomst. Analyses op subgroepniveau leverden evenmin een consistent ondersteuning voor hypothese 2. Het verschil wordt groter en significant in de verwachte richting voor ondernemingen in de consumentenmarkt (1,87 om 1,61; p 1 <.05). Het verschil keert evenwel om voor ondernemingen die in industriële markten opereren, en is niet significant (1,33 om 1,40). Er zijn geen significante verschillen voor ondernemingen in de dienstensector (1,48 versus 1,41) en ondernemingen waarvan het aanbod uit een combinatie van goederen én diensten bestaat (1,43 versus 1,30). Bedrijven die enkel producten aanbieden, blijken in de toekomst daarentegen significant meer het prijsargument uit te spelen (1,44 versus 1,69, p 1 <.05). Dit in tegenstelling tot de hypothese. Hypothese 3 wordt gesteund door de data. Door het berekenen van de correlaties tussen de score van de onderneming op de schaal voor duurzaam concurrentieel voordeel met de mate waarin de onderneming een zeventiental processen verricht ten opzichte van het gemiddelde in de bedrijfstak, is het duidelijk geworden dat het beter presteren op de volgende processen positief en significant (p 1 <.05) samenhangt met het hebben een duurzaam concurrentieel voordeel (zie tabel 2): aanvoelen van de markt (r =.27), selecteren van doelmarkten (r =.24), strategisch denken (r =.31), technologieontwikkeling (r =.20), human resource management (r =.21), control (r =.18), ontwerp distributiekanalen (r =.15), strategische allianties (r =.23), prijszetting (r =.14), productie (r =.20), orderafwerking (r =.27), dienstverlening (r =.20), verkoop en communicatie (r =.24), applications engineering (r =.16), relatieopbouw met klanten (r =.26), relatieopbouw met distributie (r =.17) en beheer van het merkkapitaal (r =.25). Met andere woorden, het beter presteren op deze processen draagt positief en significant bij aan de mate waarin een onderneming een duurzaam concurrentieel voordeel bezit. 45

10 VLAAMS CONGRES S P E C I A L Processen Statistische Concurrentieel Voordeel Bedrijfssucces kengetallen Duurzaamheid van het Concurrentie Voordeel % Verandering gedurende volgende vijf jaren 46 Gemiddelde Standaard-afwijking Product klantenproces Imago Prijs Aanvoelen van markt Selecteren doelmarkten Strategisch denken Technologische ontwikkeling Human resources Financiering/ middelenallocatie Control Ontwikkeling nieuwe concepten Ontwerp distributiekanalen Strategische allianties Prijszetting Aankoop en leveranciersselectie Productie Orderafwerking Dienstverlening Verkoop en communicatie Omgaan met klantenvragen Applications engineering Relatie-opbouw met klanten Relatie-opbouw met distributie Beheer van merkkapitaal Legenda: In de kolommen Concurrentieel Voordeel, Bedrijfssucces' en Duurzaamheid van het Concurrentieel Voordeel worden de correlaties weergegeven met de processen in de onderneming. Concurrentieel voordeel werd gemeten middels de allocatie die de respondenten maakten van 10 punten over product, klantenproces, imago en prijs. Duurzaamheid van het concurrentieel voordeel, bedrijfssucces en marketingprocessen zijn gemeten op 5-puntenschalen (1-5). Bedrijfssucces en marketingprocessen zijn single-item schalen, waarbij de onderneming gevraagd werd zich te vergelijken met de concurrenten (1 a lot worse 5 a lot better ). Duurzaamheid van concurrentieel voordeel werd gemeten aan de hand van 10 Likert-items (zie ook: Tabellen 4 en 6). Hogere scores betekenen hogere waarden op de betreffende variabelen. Correlaties significant op.05 niveau (tweezijdige toetsing) zijn vet afgedrukt. De laatste kolom geeft het percentage in onze steekproef aan van de bedrijven die de desbetreffende processen in belangrijke mate zullen bijsturen gedurende de vijf volgende jaren, en dit teneinde de concurrentiële positie van de onderneming te behouden of te verbeteren. De respondenten konden slechts vijf van de 21 processen aanduiden, met name deze processen die in hun perceptie de meest fundamentele verandering in de nabije toekomst zullen ondergaan. Tabel 2. Processen Marktaandeel Winst-gevendheid Omzetgroei Klanten-retentie Nieuwe klanten Kost-effectiviteit

11 Er is geen significant verband tussen de mate waarin een onderneming een duurzaam concurrentieel voordeel bezit en de volgende vier processen; met andere woorden, in de huidige steekproef draagt de prestatie op deze processen ten opzichte van het bedrijfstakgemiddelde niet bij aan het hebben van een dergelijk voordeel: financiering en middelenallocatie, ontwikkeling van nieuwe concepten, aankoop en leveranciersselectie, omgaan met klantenvragen. Gepercipieerde impact van de euro Hypothese 4 wordt ondersteund door de data. In tabel 3 geven we aan wat de gepercipieerde impact van de geïdentificeerde omgevingsfactoren zal zijn op de commerciële operaties en de marketingstrategie van de onderneming gedurende de eerstvolgende vijf jaar. De factoren die volgens onze respondenten een uitermate belangrijke impact zullen hebben betreffen de ontwikkelingen met betrekking tot informatietechnologie en het internet. Eveneens belangrijk, maar in mindere mate, onderkennen ze de toenemende macht van de klanten, technologische product- en procesinnovatie en de globalisering van de markten. Minder belangrijk zijn dan de resterende factoren, met name milieuzaken en -beleid, overheidsbeleid, toenemende macht van de leveranciers en de introductie van de euro. Merk op dat de euro op de allerlaatste plaats staat. Dit verschil is overigens telkens significant én substantieel. Dit bevestigt de bevindingen uit de voorstudie, met name, de focusgroepen. Deze contrarian hypothesis die mag beschouwd worden als een sleutelhypothese in dit onderzoek, vormt in feite een geheel met hypothesen 5 en 6. Hypothesen 5 en 6 worden eveneens ondersteund door de data. De respondenten gaven aan hoe de diverse vormen van differentiatie (product, klantenproces, prijs, imago) bijdragen tot het concurrentieel voordeel (1) op dit ogenblik, en (2) wat de verwachting is binnen vijf jaar. Dit werd gevraagd, zoals eerder aangegeven, middels een constante-somschaal, waarbij de respondenten tien punten alloceerden aan de verschillende wijzen waarop hun bedrijf hun aanbod differentieert. De verwachte impact van de euro correleert niet met de verwachte veranderingen in de differentiatiestrategie van de onderneming. Uit tabel 4 blijkt duidelijk dat de verwachte impact van de introductie van de euro niet significant relateert aan veranderingen inzake de differentiatiestrategie. Elementen die daarentegen wel geassocieerd zijn met veranderingen in de differentiatiestrategie betreffen informatietechnologie, milieuzaken en beleid, product- en procesinnovatie en overheidsbeleid. Hypothese 6 wordt evenmin ondersteund door de gegevens. Enkel inzake human resources en applications engineering relateert de verwachte impact van de euro beperkt significant (p1 <.10; Mann-Whitney U-test) aan de geplande veranderin- Tabel 3. Verwachte impact van omgevingsverandering op de marketingstrategie Verwachte impact van de introductie van 2.68 de euro op de marketing strategie in deze productlijn gedurende de volgende vijf jaren... Correlatie met perceptie van euro-impact... en van andere omgevingsvariabelen Gemiddelde Significant waarde = euro? Informatietechnologie 4.07 ***.09 Internet (incl. intra & extranet) 3.99 ***.17 ** Toenemende macht van klanten 3.67 ***.27 *** Technologische productinnovatie 3.64 ***.22 *** Technologische procesinnovatie 3.58 ***.16 ** Globalisering van de markten 3.44 ***.30 *** Milieuzaken en -beleid 2.97 ***.08 Overheidsbeleid 2.95 ***.26 *** Toenemende macht van leveranciers 2.82 *.34 *** Legenda: De impact van de omgevingsverandering werd gemeten op een 1-5 schaal. "1" = geen impact, "2" = weinig impact, "3" = middelmatige impact, "4" = grote impact, "5" = heel grote impact. Significantie van het verschil werd vastgesteld middels een paarsgewijze t-test. Statistische significantie (eenzijdig wat betreft de verschillen; tweezijdig wat betreft de correlaties) is als volgt weergegeven: * <.10, * <.05, * <