WOl Stichting Openbare Basisscholen Gemeenschap Leiderdorp

Transcriptie

1 WOl Stichting Openbare Basisscholen Gemeenschap Leiderdorp Gemeenteraad van de gemeente Leiderdorp Statendaalder TH Leiderdorp ' GEMEENTE LEIDERDORP Nr. Afd..3< tf6- Class.nr. -f Ingekomen 19 DEC Kopie naar: B G Bezoekadres Touwbaan 42C 2352 CZ Leiderdorp tel Postadres Postbus AC Leiderdorp info@obsgleiderdorp.org datum 15 december 2011 betreft Bestuursvorm OBSG Weeknr. afd. Afdoening: Geachte Raad, Sinds 1 augustus 2010 is de wetswijziging met betrekking tot'goed onderwijs, Goed bestuur' geëffectueerd. Deze wet houdt in dat elk bestuur een functionele, dan wel organieke scheiding aangebracht moet hebben tussen het bestuur en het interne toezicht van de organisatie. De nieuwe wet geeft aan dat de bestuurder verantwoordelijk is voor goed bestuurde scholen en dat de toezichthouder toezicht moet houden op de wijze van besturen. De door de Stichting OBSG Leiderdorp gehanteerde 'Code Goed Bestuur' van de PO-Raad geeft vorm aan de wijze van toezicht. Een, in de situatie van de OBSG passende keuze voor een bestuursmodel dat voldoet aan de wet, is de optimalisering van het huidige bestuursmodel. De OBSG kiest voor een bestuursmodel waarbij de algemeen directeur taken en bevoegdheden uitoefent namens het stichtingsbestuur van de OBSG en waarbij het stichtingsbestuur feitelijk het 'intern toezicht' uitoefent. Het toeziend bestuur van de Stichting mandateert de algemeen directeur om de bestuurdersfunctie uit te oefenen, e.e.a. vastgelegd in een managementstatuut. De scheiding van bestuur en toezicht wordt hiermee gerealiseerd binnen het huidige bestuursmodel waardoor er geen structuurwijziging nodig is. De 'externe' toezichthoudende taak van de gemeenteraad, zoals vastgelegd in de statuten, verandert hiermee niet. Het goedkeuren van de begroting, jaarrekening en jaarverslag van de Stichting blijft een taak van de gemeenteraad. De PO-Raad heeft voor de verschillende betrokkenen in de keten profielen opgesteld. Deze profielen zijn als bijlage aan het document "Bestuursvorm OBSG' toegevoegd. Erop vertrouwende u hiermede voldoende te hebben geïnformeerd. Tot de Stichting OBSG Leiderdorp behoren 4 openbare scholen: De Hobbit, De Hasselbraam, De Prins Willem-Alexander en De Koningin Juliana School.

2 Bestuursvorm OBSG Beschrijving van de bestuursstructuur van de Stichting OBSG Leiderdorp 2011 Stichting Openbare Basisscholen Gemeenschap Leiderdorp

3 Bestuursvorm OBSG i Inhoud 1. Inleiding 2 2. Goed Bestuur 2 3. Bestuursmodellen 2 4. Bestuurlijk model Stichting OBSG Leiderdorp 3 5. Motivatie keuze bestuursmodel 3 6. De keten van betrokkenen Intern toezicht Extern toezicht Medezeggenschap Organogram 5 7. Sturing en planning Het strategisch beleidsplan De begroting, meerjarenbegroting De schoolplannen per school De beleidsagenda/jaarplanning De schoolgids Het managementcontract 6 8. Controle en Rapportage De risicoanalyse Het toezichtskader De managementrapportage De schoolgids Het schoolplan Het jaarverslag en de jaarrekening De jaarlijkse vragenlijsten van de inspectie 7 9. Profielen Toezichthouder Bestuurder Schoolmanagement Medewerkers Medezeggenschap 8 # O B SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

4 Bestuursvorm OBSG 2 1. Inleiding Sinds 1 augustus 2010 is de wetswijziging met betrekking tot 'Goed onderwijs, Goed bestuur' geëffectueerd. Deze wet houdt praktisch in dat elk bestuur per 1 augustus 2011 een functionele, dan wel organieke scheiding aangebracht moet hebben tussen het bestuur en het interne toezicht van de organisatie. De nieuwe wet geeft aan dat de bestuurder verantwoordelijk is voor goed bestuurde scholen en dat de toezichthouder toezicht moet houden op de wijze van besturen. De door de Stichting OBSG Leiderdorp gehanteerde 'Code Goed Bestuur' van de PO-Raad geeft daar vorm aan. De wijze waarop de scheiding wordt ingevuld, is vrijgelaten en kan als volgt tot stand worden gebracht: een functionele scheiding houdt in dat er één orgaan is waarin personen zitting hebben met een uitvoerende bestuursfunctie en (andere) personen met een toezichthoudende functie. een organieke scheiding houdt in dat het bestuur en de toezichthouder als aparte organen binnen de stichting zijn georganiseerd. In het definitieve wetvoorstel is hieraan nog de tussenvorm van de feitelijke scheiding toegevoegd. Hierdoor is het ook geaccepteerd om bestuurlijke taken te delegeren aan het management en het bestuur in een overwegend toezichthoudende rol te plaatsen. 2. Goed Bestuur Het bestuur is er in ieder geval verantwoordelijk voor dat ieder kind het maximale rendement uit zijn of haar mogelijkheden kan halen, doordat: hij of zij het best mogelijke onderwijs krijgt; de scholen adequate leerresultaten boeken; de leerlingen zich optimaal kunnen ontwikkelen als democratisch burger en lid van de samenleving (burgerschap); de leerlingen zich ervan bewust worden dat leren positief bijdraagt aan hun ontwikkeling en een 'levenlang' aan de orde zou moeten zijn; de medewerkers zich optimaal kunnen ontwikkelen en onder optimale omstandigheden hun bijdrage aan deze processen kunnen leveren (goed werkgeverschap). Goed onderwijsbestuur heeft te maken met: 1. Zorg dragen voor het best mogelijke onderwijs (onderwijskundig); 2. Zorg dragen voor goed burgerschap (identiteit) 3. Zorg dragen voor doelmatig en rechtmatige besteding van de middelen (bedrijfsvoering); 4. Zorg dragen voor goed werkgeverschap. 3. Bestuursmodellen De in de wet voorgeschreven scheiding tussen bestuur en intern toezicht kan op verschillende manieren worden vormgegeven: 1. Feitelijke scheiding via delegatie / mandaat (het bestuur draagt bestuurlijke taken en bevoegdheden over aan een algemeen directeur). 2. Functionele scheiding via splitsing van het bestuur (deel toezicht door een Bestuur en deel bestuur door een Dagelijks Bestuur). 3. Organieke scheiding (toezicht door een Raad van Toezicht en bestuur door een College van Bestuur). Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

5 Bestuursvorm OBSG 4. Bestuurlijk model Stichting OBSG Leiderdorp Feitelijke scheiding door mandaat De OBSG kiest voor het bestuursmodel waarbij de algemeen directeur taken en bevoegdheden uitoefent namens het stichtingsbestuur van de OBSG en waarbij het stichtingsbestuur feitelijk het 'intern toezicht' uitoefent. Het toeziend bestuur van de Stichting mandateert de algemeen directeur om de bestuurdersfunctie uit te oefenen, e.e.a. is vastgelegd in een managementstatuut. De 'externe' toezichthoudende taak van de gemeenteraad, zoals vastgelegd in de statuten, verandert hiermee niet. Het goedkeuren van de begroting, jaarrekening en jaarverslag van de Stichting blijft een taak van de gemeenteraad. De bestuurder gaat besturen, dat wil zeggen op alle processen binnen de onderwijsorganisatie met als doel de onderwijskwaliteit zo hoog mogelijk te krijgen, de toezichthouder moet erop toezien dat dit ook plaatsvindt. 5. Motivatie keuze bestuursmodel Bij de keuze voor een bestuursmodel was de kernvraag of e.e.a. zou passen bij de bestuursfilosofie en de aanwezigheid van adequate bestuurs- en managementondersteuning. Op basis van deze kernvraag zijn de volgende punten relevant bij de keuze voor een bestuursmodel: a. de grootte en complexiteit van de stichting; b. de mate van tevredenheid over de bestaande bestuurlijke organisatie en de eventuele verbeterpunten daarvoor; c. de mate waarin het model bijdraagt aan een effectieve, efficiënte en transparante verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden; d. de mate waarin er een praktijk bestaat waarin de algemeen directeur eigenlijk al optreedt als bestuurder; e. de mogelijke extra kosten die verbonden zijn aan de invoering van het bestuursmodel; f. de mate waarin de motivatie en competenties van de bestuurders en het management voldoen aan de eisen die het bestuursmodel stelt. g. mate van stabiliteit en continuïteit. De OBSG is een stichting met een relatief beperkte schaalgrootte en complexiteit. De bestuurlijke organisatie bestaat uit een bestuur van 5-7 leden, een algemeen directeur (1) en een locatieleider per school (4). De algemeen directeur vervult naast zijn rol als voorzitter van het managementteam tevens de rol van het beleidsvoorbereidend en beleidsuitvoerend orgaan. Als zodanig moet de algemeen directeur draagvlak en consensus weten te creëren binnen de organisatie. Het zoeken naar een nieuw bestuursmodel komt niet voort uit een fundamentele onvrede met de bestaande bestuurlijke organisatie. Het gaat om het voldoen aan de nieuwe wettelijke verplichting om bestuur en toezicht te scheiden en het transparanter maken en borgen van de situatie waarin de algemeen directeur de nodige bestuurlijke taken en bevoegdheden uitvoert, respectievelijk uitoefent en het bestuur een overwegend toezichthoudende rol vervult. Een, in de situatie van de OBSG passende keuze, is de optimalisering van het huidige bestuursmodel. Door feitelijke scheiding bestaat deze uit de versterking van het mandaat of de delegatie van bepaalde bestuurlijke bevoegdheden aan de algemeen directeur, als gevolg waarvan het bestuur in een overwegend toezichthoudende rol wordt geplaatst. De scheiding van bestuur en toezicht wordt gerealiseerd binnen het huidige bestuursmodel zonder dat daarvoor een structuurwijziging nodig is. SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

6 Bestuursvorm OBSG Dit model kan alleen goed werken onder voorwaarde dat het mandaat of de delegatie een substantieel deel van de bestuurlijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden betreft. Het toeziend bestuur houdt alleen een aantal 'majeure' bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan zich. Dit zijn in principe dezelfde als die van de toezichthouders in het Raad van Beheer of Raad van Toezicht model. Het fundamentele verschil is daar waar de toezichthouder 'goedkeuring verleent' aan 'majeure' besluiten, het toeziend bestuur deze daadwerkelijk neemt c.q. 'vaststelt'. Het toeziend bestuur blijft hoe dan ook eindverantwoordelijk. Dit model heeft als voordelen dat het minder ingrijpend is, terwijl de gewenste effecten evengoed worden bereikt (voldoen aan wettelijke eisen, transparantie). Voor de effectuering van dit alternatief zijn benodigd: een bestuursreglement en/of gewijzigd managementstatuut; een herzien functieprofiel voor de bestuursleden; een herziene functiebeschrijving en een herziene functiewaardering voor de functie van algemeen directeur. 6. De keten van betrokkenen 6.1 Intern toezicht In het onderwijs zijn verschillende spelers te onderscheiden die een rol spelen in het verzorgen en borgen van goed onderwijs. de leerkracht het schoolmanagement de bestuurder de intern toezichthouder De leerkracht voert het onderwijs uit en heeft op die manier een belangrijke bijdrage aan het realiseren van de doelen. Het schoolmanagement (de locatieleider) vertaalt de strategische keuzes naar tactische keuzes op schoolniveau. De bestuurder (algemeen directeur) maakt strategische keuzes ten aanzien van de bedrijfsvoering en het onderwijs en vergelijkt de resultaten hiermee. De bestuurder is integraal verantwoordelijk. Dit betekent dat hij niet alleen eindverantwoordelijk is ten aanzien van de bedrijfsvoering, maar tevens eindverantwoordelijk is voor de kwaliteit van onderwijs op de scholen. De bestuurder is dan ook gesprekspartner van de onderwijsinspectie. Daarnaast is de bestuurder verantwoordelijk voor de identiteit van de organisatie. De intern toezichthouder (toeziend bestuur) houdt in de gaten of de bestuurder zich aan de wetgeving en billijkheidseisen (good governance) houdt en is sparringpartner om te reflecteren over de beoogde strategische richting. De intern toezichthouder houdt integraal toezicht, dat wil zeggen; toezicht op de kwaliteit van onderwijs, de bedrijfsvoering, goed werkgeverschap en de identiteit. 6.2 Extern toezicht De verzelfstandigde schoolbesturen voor openbaar onderwijs hebben vanuit wettelijke kaders de gemeente als extern toezichthouder. Deze vorm van extern toezicht vindt plaats vanuit het algemeen maatschappelijk belang en de rechtmatigheid van het openbaar onderwijs. De gemeenteraad heeft een wettelijke controletaak op: De bedrijfsvoering De gemeenteraden moeten, afhankelijk van de verzelfstandigingsvorm, de begroting en de jaarrekening goedkeuren. Naleving van de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs Een van de wettelijke bepalingen bij alle verzelfstandigingvormen is de plicht om jaarlijks een verslag uit te brengen over de werkzaamheden, waarin in ieder geval aandacht wordt geschonken aan de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs met aandacht voor de kwaliteit, bereikbaarheid en toegankelijkheid. Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

7 Bestuursvorm OBSG 5 Voor alle besturen zijn er daarnaast nog twee externe toezichthouders te onderscheiden: De onderwijsinspectie * De dienst uitvoering onderwijs (DUO) De eerste houdt zich bezig met toezicht op de onderwijskwaliteit, de tweede op de bedrijfsvoering. Er is dus geen externe toezichthouder die zich specifiek bezighoudt met het toezicht op identiteit, los van de toetsing die de inspectie doet op de aandacht voor actief burgerschap en sociale integratie, de gehanteerde werkwijze en het beoogde effecten het feit dat de gemeenteraad geïnformeerd moet worden over de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs. 6.3 Medezeggenschap Op grond van de Wet Medezeggenschap Onderwijs (WMO) zijn aan de Medezeggenschapsraden / deelraden en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad taken toebedeeld. Voor een volledige beschrijving van deze taken verwijzen we naar de Reglementen van de (G)MR. 6.4 Organogram toeziend bestuur ^ ^ AK HIV OSG U5U adm. dl OBSG X ^\. GMR aio alg.dir. Hir ^ A ^ A 7k locatieleider locatieleider locatieleider locatieleider <... ' M T : V ~ N ^I^-N ^C^\ ^T^X team team team team mr/ deelraad mr/ deelraad mr/ deelraad mr/deelraad alg. dir. adm. OBSG AK OSG MT GMR mr/deelraad directeur Centrale administratie van de OBSG Leiderdorp (ondersteuning voor bestuur, directeur en locaties) Administratiekantoor OSG Leiden (verzorgt financiële- en personeels administratie.) Managementteam bestaande uit algemeen directeur en locatieleiders Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad voor de gehele OBSG Medezeggenschapraad / Deelraad per locatie SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

8 Bestuursvorm OBSG 7. Sturing en planning Het sturen en controleren wordt binnen onze Stichting beschreven als een cyclus; de Plan-Do-Check-Act cyclus, afgekort als PDCA cyclus. Binnen onze onderwijsorganisatie zijn al veel documenten in gebruik die een rol spelen in deze cyclus. De ketenspelers hebben ieder hun bijdrage in de cyclus met hun eigen documenten. 7.1 Het strategisch beleidsplan Het plan waarin op strategisch niveau de keuzes in ontwikkeling voor een periode van 4 jaar vastliggen. In dit plan staan minimaal de volgende uitgangspunten: 1. Visie, missie en kernwaarden van de organisatie, gebaseerd op minimaal de wezenskenmerken of de identiteit van het openbaar onderwijs. Hierover moet aan de gemeenteraden verantwoording worden afgelegd. Het moet derhalve 'gepland' worden (identiteit); 2. De onderwijskundige doelstellingen op stichtingsniveau als kader voor een verdere invulling op schoolniveau (onderwijskundig); 3. De doelstellingen voor personeelsbeleid ten dienste van de onderwijskundige kwaliteit (onderwijskundig/werkgeverschap); 4. De bedrijfsmatige doelstellingen voor financiën, formatie en huisvesting (bedrijfsmatig). 7.2 De begroting, meerjarenbegroting 1. De meerjarenbegroting onderbouwt het strategisch beleidsplan en de schoolplannen. Deze begroting kan gebruikt worden in de verantwoording aan de gemeenteraden 2. De jaarbegroting is een afgeleide daarvan en vormt het kader voor de schoolbegrotingen. Deze begroting is een verplicht document in de verantwoordingsslag naar de gemeenteraden. 7.3 De schoolplannen per school Hierin zijn de strategische beleidskeuzes uit het strategisch beleidsplan, onderbouwd vanuit de meerjarenbegroting, uitgewerkt naar specifieke schooldoelstellingen in dezelfde opzet, genoemd onder 1 t/m 4 van het strategisch beleidsplan. Dit document is verplicht voor de verantwoording naar de inspectie en is onderdeel van de horizontale dialoog. 7.4 De beleidsagenda/jaarplanning Het plan waarin de doelen uit het strategisch beleidsplan op stichtingsniveau op jaarbasis vertaald. 7.5 De schoolgids Het document waarin de strategische beleidskeuzes uit het schoolplan en de tactische stichtingsdoelen uit de beleidsagenda zijn uitgewerkt naar tactisch en operationeel niveau. Hierbij is het managementcontract leidend. Dit document is verplicht voor de verantwoording naar de inspectie en is onderdeel van de horizontale dialoog. 7.6 Het managementcontract Het document waarin de afspraken uit de beleidsagenda en de schoolgids verder uitgewerkt worden naar het operationeel niveau. S<3 Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

9 Bestuursvorm OBSG 7 8. Controle en Rapportage 8.1 De risicoanalyse Een belangrijk instrument en document in de sterkte-zwakteanalyse op basis waarvan mede de strategische keuzes voor het strategisch beleidsplan bepaald worden. 8.2 Het toezichtskader Een rapportage-afspraak/format waarmee de toezichthouder de realisatie van de tactische stichtingsdoelen uit de beleidsagenda toetst aan het strategisch beleidsplan. Een van de onderdelen van dit toezichtskader is de managementrapportage, waarmee de toezichthouder inzoomt op de specifieke schooldoelstellingen. 8.3 De managementrapportage Een rapportageafspraak/format waarmee de algemeen directeur/bestuurder de realisatie van het operationeel beleid toetst op stichtingsniveau en op schoolniveau. Alle vier onderscheiden domeinen (identiteit, onderwijskundig, bedrijfsmatig en werkgeverschap) zijn hierin vertegenwoordigd. Deze rapportage kan geheel of geconsolideerd onderdeel zijn van het toezichtskader. Het is aan de toezichthouder om te bepalen welke mate van consolidatie plaatsvindt. 8.4 De schoolgids Het document waarin verantwoording wordt afgelegd aan de algemeen directeur/bestuurder over de gerealiseerde doelen vanuit het managementcontract en het schoolplan. Dit plan is ook onderdeel van de verantwoording naar de inspectie én, niet in de laatste plaats, onderdeel van de horizontale dialoog. Een goede schoolgids zorgt dus in één keer voor verschillende vormen van verantwoording. 8.5 Het schoolplan De veranderingsparagraaf van het schoolplan geeft aan welke activiteiten er ondernomen worden, afgezet in de tijd. 8.6 Het jaarverslag en de jaarrekening Dit document is onderdeel van de verantwoording naar DUO en speelt een rol in de verantwoordingsslag naar de gemeenteraden. 8.7 De jaarlijkse vragenlijsten van de inspectie Deze documenten kunnen betrokken worden bij de vaststelling van het managementcontract. Op deze wijze is de interne planning en controle op alle gebieden in een structuur gezet en is er zicht op onderwijskwaliteit, de verbetering ervan en de controle erop. De planningslijn loopt via de toezichthouder - bestuurder-schooldirecties - externe toezichthouders (inspectie/gemeente). De controlelijn/verantwoordingslijn doorloopt ook alle gremia met als extra externe toezichthouder de afdeling DUO van het ministerie van Onderwijs. Daarnaast spelen GMR en MR / Deelraad ook een rol in de verantwoording. SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

10 Bestuursvorm OBSG 9. Profielen De PO-Raad heeft voor de verschillende betrokkenen in de keten profielen opgesteld. In deze profielen zijn achtereenvolgens beschreven: Specifieke context en plaats in de organisatie Kernopdracht Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden Competenties Kennis Vaardigheden Attitude De volgende profielen zijn integraal als bijlage opgenomen: 9.1 Toezichthouder 9.2 Bestuurder 9.3 Schoolmanagement 9.4 Medewerkers 9.5 Medezeggenschap BBSG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

11 PO K 4 RAAD Toezichthouder Specifieke context en plaats In da organisatie Externe veld - Toezichthouder- Bestuurden» De toezichthouder Is het orgaan van het bevoegd gezag dat op basis van statuten of een andere regeling belast Is met het houden van toezicht. Daarbij Is sprake van een schelding tussen (de functie van) toezicht en bestuur. De toezichthouder dient zich onafhankelijk en kritisch op te kunnen stellen ten opzichte van bestuurden», eventuele mede toezichthouders en leder deelbelang van de organisatie. Kernopdracht Het interne toezichtsorgaan houdt toezicht op het functioneren van de organisatie in het algemeen en de bestuurden» In het bijzonder. Het gaat daarbij specifiek om: bescherming van de onderwijsorganisatie (incl; artikel 7 'Code goed bestuur PO Raad'); ondersteuning/bescherming van de bestuurders/directeuren; bescherming van het maatschappelijk belang en de positie van belanghebbenden. De kernopdracht is het bewaken van een scheiding tussen bestuur en toezicht, daadwerkelijk gebruik kunnen maken van toezichthoudende bevoegdheden, bevorderen van een transparante handelwijze van bestuurder» en onderwijsorganisatie, Juiste en zorgvuldige verantwoording over beleid en besteding van (publieke) middelen en opbrengsten, bewaken/bevorderen van een goed functionerend kwaliteitszorgsysteem en bevorderen van beleid gericht op goede onderwljsopbrengsten. Daarnaast gaat het om bewaken van de maatschappelijke dialoog en de maatschappelijke verantwoording, van Integriteit en onafhankelijkheid en van de naleving van wet- en regelgeving. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Inrichting van het bevoegd gezag, tenminste door goedkeurlngsrecht ta.v. statutenwijziging. Op- en vaststellen van een toezich tkader met criteria waarop Intern toezicht zich specifiek richt. De bestuurder» met raad en daad terzijde staan, fungeren als klankbord en vervullen werkgeverschap. Bewaken van zorgvuldige en effectieve bedrijfsvoering i.r.t. onderwljsopbrengsten en -vernieuwing. Toezien op beleid voor dialoog met medezeggenschap en overige betrokkenen. Als eenheid naar buiten treden, evalueren van eigen functioneren en hierover structureel verantwoorden. Specifiek financieel management Toezien op de opstelling van een meerjaren strategie en adviseren hierover, op vertaling hiervan in deelpiannen en op effectiviteit en doelmatigheid van beleid. Vaststellen dan wel goedkeuren van de (meerjarenbegroting, het jaarverslag (Incl. het bestuursverslag en de jaarrekening) en het strategisch beleid. Goedkeuren van de kaderbrief van de bestuurder» met daarin aandacht voor. onderwijskwaliteit; financiële continuïteit/leerling volumes; reputatie en inhoudelijke speerpunten; goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). Bewaken van zorgvuldige, efficiënte en effectieve bedrijfsvoering: rechtmatige en doelmatige verwerving, bestemming en aanwending van middelen; beleggingsbeleid, risicobeheersing, solvabiliteit en kapitalisatiefactor. OBSG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

12 POS RAAD Competenties Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën Kennis Op hoofdlijnen van onderwijsontwikkelingen, de relatie van onderwijs met ondersteunende gebieden en de Inrichting/werkwijze/cultuur in onderwijsorganisaties. Specifiek financieel management Op hoofdlijnen van relevante wet- en regelgeving in relatie tot de criteria uit het toezichtkader, ten minste op het terrein van goed bestuur, onderwijs, financiën, personeel. Over interne voortgang - stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel (mede i.r.t de maatschappelijke verantwoordelijkheid van de organisatie). Van strategie, doelen en relevante beleids- en besluitvormingsprocessen in de organisatie. Theoretisch en praktisch van bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs. financieel management (uitgebreid, praktisch en theoretisch): vermogensbeheer solvabiliteit, kapitalisatiefactor; budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit; management control (uitgebreid, praktisch en theoretisch): P&C cyclus. treasury management(ultgebreld, praktisch en theoretisch): primaire/secundaire geldstroom; current ratio / quick ratio / acid test; financiering. Van de Inricht] ng en werkwijze van het Interne financiële systeem (beperkt) Vaardigheden Analytisch conceptueel vermogen; werk- en denkniveau (hbo+/wo). In opbouwen en bewaren van overzicht met betrekking tot taken en functies van de toezichthouder» en bestuurder» en met natuurlijk gezag sturen van communicatie- en besluitvormingsprocessen. In het adviseren van bestuurder» door analyse, argumentatie en vasthouden. In aangaan en onderhouden van contacten, en invloed van het eigen gedrag op anderen duiden. In zich mondeling/schriftelijk adequaat uitdrukken, luisteren en doorvragen. In zo nodig extern vertegenwoordigen van de onderwijsorganisatie naar relevante belanghebbenden. In afleggen van verantwoording over eigen doen en laten aan relevante belanghebbenden. Specifiek financieel management In interpreteren van financiële vraagstukken vanuit breed organisatiebeleid en -doelen. In denken in termen van de P&C cyclus; plannen en verantwoorden. In lezen en Interpreteren van balans, resultaten- en exploitatierekening. In lezen en Interpreteren van kengetallen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In Interpreteren van informatie rondom treasury (treasury statuut_ Attitude Integriteit. Kwaliteitsgerichtheid. Onafhankelijkheid. Opbrengstgerichtheid (doel- en resultaat, denken in Kritisch / onderzoekend. kosten -baten). Omgevingsgerichtheid. Zelfreflexiviteit SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

13 PO R RAAD. Bestuurder Speotfteka oontaxt en plaat» In de organisatie [ Toezichthouder - Bestuurders) - Schoolmanagement / Staf De bestuurder draagt zorg voor besturing van de organisatie (strategische/dagelijkse leiding, algemene gang van zaken). Er is sprake van een scheiding tussen (de functie van) toezicht en bestuur. Veelal is de bestuurder het bevoegd gezag. De bestuurder dient zich onafhankelijk en kritisch op te kunnen stellen ten opzichte van medebestuurders, de toezichthouder en ieder deelbelang van de organisatie. De bestuurder draagt zorg voor integraal besturen van de organisatie (identiteit, onderwijskwaliteit en leerresultaten, personeel, organisatie-inrichting, kwaliteitszorg, financiën en facilitair/beheer) waaronder: uitvoering geven aan besturingsfilosofie, geven van richting, verwerving van de nodige middelen, besteden en beheren daarvan en adequaat functioneren van de organisatie in het algemeen. Hierbij richt de bestuurder zich naar artikel 7 van 'Code goed bestuur in het PO; PO-Raad). De bestuurder handelt en besluit rechtmatig, in overeenstemming met algemene beginselen van behoorlijk bestuur en draagt zorg voor integere bedrijfsvoering. In het besturen is sprake van gerichtheid op resultaten èn de wijze waarop deze tot stand komen (cultuur, processen, condities). De bestuurder draagt er zorg voor dat de toezichthouder beschikt over de informatie die vereist is voor uitoefening van intern toezicht en horizontale dialoog. Hoofdwerkzaamheden en resultaatgebieden (nadruk financieel management en Governance) Bewaken, uitdragen en bevorderen van de identiteit. Ontwikkelen van een effectieve organisatiestructuur. Vervullen van de werkgeversrol: vormgeven aan personeelszorg en -ontwikkeling (m.n. schoolmanagement en staf), benoemen/berispen/beoordelen en ontslaan van medewerkers. Initiëren en stimuleren van onderwijsvernieuwing en monitoren van kwaliteit. Voeren van overleg met de GMR. Extern vertegenwoordigen en behartigen van de organisatie naar diverse belanghebbenden, opbouwen en onderhouden van relevante contacten, netwerken en samenwerking (ter goedkeuring toezichthouder). Als eenheid naar buiten treden, feedback vragen op eigen functioneren en dit regelmatig evalueren. Specifiek financieel management Uitvoeren van risicoanalyses en op- en vaststellen van (meerjaren)begroting, meerjaren-formatieplan, meerjaren investeringsplan, meerjaren onderhoudsplannen, investeringsbegroting, liquiditeitsbegroting en jaarrekening en ter goedkeuring voorleggen aan de toezichthouder. Op- en vaststellen van strategische kaders, doelstellingen en een (meerjaren) bedrijfs- en beleidsplan, jaarplan en ter goedkeuring voorleggen aan de toezichthouder. Opstellen van de kaderbrief (incl. taakstellingen schoolmanagement) met daarin aandacht voor onderwijskwaliteit; financiële continuïteit/leerling volumes; reputatie en inhoudelijke speerpunten; goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). Monitoren van uitvoering van beleid/plannen, evalueren van realisatie van (strategische)doelen en structureel verantwoorden aan de toezichthouder binnen een vastgestelde P&C cyclus. Voeren van taakstellende en evaluerende gesprekken met schoolmanagement en bovenschoolse medewerkers. Beheren van het vermogen en onderzoeken van mogelijkheden voor efficlëntieverbetering. Communiceren over beleidskaders en maatregelen met relevante belanghebbenden. IklBSG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

14 POS. RAAD Competenties Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën Competent in het in samenhang sturen op onderwijs, organisatie en financiën Competent in de beheersing van de financiële middelen. Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën Kennis Van onderwijskundige ontwikkelingen op nationaal en Internationaal niveau. Van processen van organisatie inrichting, -ontwikkeling en -verandering. Van managementtechnieken en -instrumenten. Van relevante landelijke en regionale sociaal-maatschappelijke en politiek-bestuudijke ontwikkelingen. Van (wet- en regelgeving op) identiteit onderwijs, personeel, kwaliteitszorg en facilitair. Specifiek financieel management Van financieel-economische ontwikkelingen (regio/landelijk) en financiële wet- en regelgeving. Van processen van (strategische) beleidsontwikkeling. Kennis van begrippen uit de bedrijfseconomie in relatie tot het onderwijs: bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening, afschrijvingssystematiek. (uitgebreid, praktisch en theoretisch) financieel management: vermogensbeheer solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; (uitgebreid, praktisch en theoretisch) budgetbeheer liquiditeit, rentabiliteit; (uitgebreid, praktisch en theoretisch) budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie); (uitgebreid, praktisch en theoretisch) financial accounting (feiten, externe verslaglegging) / cost acountlng (oorzaken, activiteiten) / responsibility accounting (verantwoordelijkheden, beslissingen), (algemeen, praktisch) management control (beheersing bedrijfsvoering) (uitgebreid, praktisch en theoretisch): P&C cyclus; risicomanagement. Over interne voortgang - stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel. WBSG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

15 POS. RAAD Vaardigheden Analytisch conceptueel vermogen; werk- en denkniveau (hbo+/vvo). In situationeel richting en sturing geven aan individuen en groepen in het kader van taakvervulling. In aangaan en onderhouden van contacten, en invloed van het eigen gedrag op anderen duiden. In zich mondeling/schriftelijk adequaat uitdrukken, luisteren en doorvragen. In het adviseren van toezichthouder(s) door analyse, argumentatie en vasthouden. In extern vertegenwoordigen van de onderwijsorganisatie naar relevante belanghebbenden. In afleggen van verantwoording over eigen doen en laten aan relevante belanghebbenden. Specifiek financieel management In denken en doen in termen van de P&C cyclus; plannen - verantwoorden en baten - lasten (strategie-beleid). In plannen, sturen en beheersen van financiële vraagstukken vanuit breed organisatiebeleid en -doelen. In lezen en interpreteren van balans, resultaten- en exploitatierekening. In denken in/hanteren van normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In pro-actief (laten) opstellen van financiële analyses: investerings- en liquiditeitsbehoefte, wijze waarop in de liquiditeitsbehoefte wordt voorzien (EV, geleend geld), risicoanalyses. In vormgeven aan risico- en treasury management (incl. doelstellingen vermogensbeheer). In op het juiste moment besluiten nemen, ook als kennis van alternatieven en risico's nog niet volledig is in inrichten van budgetteringsprocessen, formuleren van doelen voor budgetbeheer, vormgeven aan managementaccounting (financial-, cost- en responsibility) en Interpreteren kostprijsberekening. Attitude Integriteit. - Opbrengstgerichtheid (doel-en resultaat, denken in Onderwijsgerichtheid. kosten -baten) Ondernemendheid Zelfreflexiviteit. Kwaliteitsgerichtheid. - SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

16 PO RAAD Schoolmanagement Specifieke contaxtm plaats In de organisatie Bestuurder(s) - Schoolmanagement- Medewerkers Het schoolmanagement valt direct onder de bestuurder en is belast met het integraal sturen van de school. Het gaat hierbij om beleidsontwikkeling, dagelijkse leidingen algemene gang van zaken. Het schoolmanagement is loyaal naar de organisatie, met behoud van professionele onafhankelijkheid. Het schoolmanagement geeft leiding en sturing aan de school waaronder wordt verstaan het uitvoering geven van bestuursbeleid, het ontwikkelen van schoolbeleid op het primaire proces en ondersteunende terreinen, het Inrichten, uitvoeren en evalueren van het onderwijs, het aansturen van medewerkers inclusief personeelszorg, de algehele dagelijkse leiding en het in- en extern vertegenwoordigen van de school. Het schoolmanagement vervult rollen van 'manager* en 'onderwijskundig leider* en verbindt deze rollen. Het schoolmanagement handelt en besluit in overeenstemming met algemeen aanvaarde waarden en normen en is verantwoordelijk voor uitvoering van opgedragen taken. Het schoolmanagement handelt conform de NSA Beroepsstandaard (RDO-registratie). i enresultaatgebieden (nadrukfinancieelmanagement en Governance) Bewaken, uitdragen en bevorderen van de identiteit. Ontwikkelen van een effectieve organisatiestructuur. Aansturen van (een deel van de) medewerkers, vormgeven aan personeelszorg en -ontwikkeling. Initiëren en stimuleren van onderwijsvernieuwing en monitoren van kwaliteit. Toezien op (kwaliteit van)werkzaamheden en coördineren van de dagelijkse gang van zaken. Nemen van besluiten die overige verantwoordelijken overstijgt en toetsen van voorgenomen besluiten. Voeren van overleg met de MR. Externe vertegenwoordiging en behartigen van de school naar diverse belanghebbenden. Onderhouden van contacten met leerlingen/ouders als dit het niveau van overige medewerkers overstijgt. Als eenheid naar buiten treden, feedback vragen op het eigen functioneren dit regelmatig evalueren. Specifiek financieel management Uitvoeren van risicoanalyses en op- en vaststellen van (meerjaren)begroting, -formatieplan, -investeringsplan en - begroting, ter goedkeuring door de bestuurder. Leveren van bijdragen aan organisatiebreed beleid door deelname aan commissies, werkgroepen e.d. Vertalen van inhoud kaderbrief naar schooldoelen en -beleid op onderwijs en ondersteunende gebieden in schoolplan en schooljaarpla n met daarin aandacht voor onderwijskwaliteit; financiële continuïteit/leerling volumes; reputatie en inhoudelijke speerpunten; goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). Communiceren over bestuurskaders met het team en in samenwerking ontwikkelen van doelstellingen en een (meerjaren)bedrijfs- en beleidsplan, ter vaststelling door bestuurder/bovenliggend management, met een duidelijk besef van waarover verantwoording kan worden gedragen (en wat beheersbaar is). Voeren van taakstellende gesprekken met budgethouders, leerkrachten en andere inhoudelijke verantwoordelijken (IB'er, zorgverleners etc). Op schoolniveau inrichten van een P&C cyclus, gekoppeld aan de organisatiebrede P&C cyclus. Bewaken en controleren op besteding van financiële middelen/budgetten en uitvoering geven aan betalingen voor zover deze vallen binnen de goedgekeurde begrotingen richtlijnen. Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

17 POü RAAD Competent-»» Voor het schoolmanagement bestaat het NSA competentieprofiel. We geven aan welke competenties uit het competentieraamwerk'financieel management PO'van toepassing zijn op het schoolmanagement. Vervolgens schetsen we aanvullingen op de NSA competenties, vooral als het gaat om financieel management Deze aanvullingen hebben betrekking op de NSA competenties 'Organisatieontwikkeling', 'Organisatiebeleid en -beheer', 'Intrapersoonlijk'. Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën Competent in het in samenhang sturen op onderwijs, organisatie en financiën Competent in de beheersing van de financiële middelen. Competent in het afleggen van verantwoording over onderwijs, organisatie en financiën Kennis Op hoofdlijnen van relevante landelijke en regionale maatschappelijke en politieke ontwikkelingen. Van processen van organisatie inrichting, -ontwikkeling en -verandering. Van managementtechnieken en -instrumenten. Specifiek financieel management Op hoofdlijnen van economische ontwikkelingen en financiële wet- en regelgeving. Van processen van beleidsontwikkeling op onderwijs en ondersteunende terreinen. Op hoofdlijnen theoretisch en praktisch van bedrijfseconomie In relatie tot het onderwijs: bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening, afschrijvingssystematiek; financieel management: - vermogensbeheer solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen (beperkt, praktisch); - budgetbeheer: liquiditeit, rentabiliteit (beperkt, praktisch); - budgetteringsprocessen (opstellen begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie) (uitgebreid, praktisch); management control(beheersing bedrijfsvoering): - P&C cyclus (uitgebreid, praktisch); - Risicomanagement (beperkt, praktisch. Over interne voortgang - stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel (mede i.r.t de kwartaalverantwoording aan de bestuurder; marap's). Vaardigheden Analytisch conceptueel vermogen; werk- en denkniveau (hbo/hbo+/wo). In situationeel richting en sturing geven aan individuen en groepen in het kader van taakvervulling. In aangaan en onderhouden van contacten, en invloed van het eigen gedrag op anderen duiden. In zich mondeling/schriftelijk adequaat uitdrukken, luisteren en doorvragen. Specifiek financieel management In plannen, sturen en beheersen van financiële vraagstukken op school met oog voor het grotere geheel. In koppelen van financieel beleid en doelen aan breder organisatiebeleid. In denken in termen van de P&C cyclus; plannen - verantwoorden en baten - lasten. In lezen en interpreteren van financiële informatie en analyses (balans, resultaten- en exploitatierekening, vermogenspositie, investeringsbehoefte, risicoanalyses). In budgetteren op basis van (meerjaren)doelen, onderbouwd opbouwen en inzetten van reserves, omgaan met kostprijsberekeningen. In begrijpen/hanteren van normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In op basis van bovenstaande stellen van ondersteun ings-/verdiepingsvragen aan de financiële staf. #OBSG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

18 POS RAAD Attitude Integriteit - Opbrengstgerichtheid (doel- en resultaat, denken in Ondernemendheid kosten -baten) Kwaliteitsgerichtheid. - Zelfreflectiviteit. SG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

19 POS. RAAD Medewerkers SpecMlehfl contexten plaat» In de organisatie Bestuurder - Medewerkers / Schoolmanagement - Medewerkers De medewerkers in de organisatie betreft het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel op centraal niveau en op de school. Op centraal niveau vindt hiërarchische sturing vaak plaats door de bestuurder, op schoolniveau door het schoolmanagement. Dit betreft een brede groep van functies. Kernopdracht Elke medewerker onderschrijft de identiteit van de overkoepelende organisatie en verbindt zich aan gezamenlijke kernwaarden en normen, maar ook aan het specifieke profiel van de school en de sector PO.. De medewerker is kritisch, reflecteert op het eigen functioneren en streeft naar verdere ontwikkeling. Hoofdwerkzaamheden enretuittaatgebleden (nadruk financieel management en Governance) Handelt naar aanvaarde waarden en normen en de identiteit van de school / organisatie. Streeft ernaar om, binnen de mogelijkheden van de functie, leder kind het maximale uit zijn of haar mogelijkheden te laten halen, kwalitatief goed onderwijs te verzorgen, leerlingen breed te laten ontwikkelen en leerlingen ervan bewust te maken dat leren positief bijdraagt aan ontwikkeling. Draagt bij aan schoolbrede activiteiten en denkt mee over ontwikkeling van de school/organisatie. Legt bij adviezen, suggesties e.d. een relatie met te verwachten opbrengsten en ermee gepaard gaande activiteiten en instrumenten inclusief kosten (op hoofdlijnen). Bestudeert mogelijkheden voor verbetering van effectiviteit en efficiëntie. Werkt planmatig en doelgericht aan taken, evalueert de eigen werkzaamheden/resultaten, legt verantwoording af (functionerings- en beoordelingsgesprekken) en werkt aan eigen professionalisering. Budgethouders Vertaalt kaders van bestuurder(s)/schoolmanagement op het betreffende gebied naar concrete activiteiten, planningen, tijd, geld en middelen (begroting) en legt deze voor ter goedkeuring. Alloceert middelen, bewaakt en controleert op uitgaven en geeft uitvoering aan betalingen voorzover passend binnen de goedgekeurde plannen. Voert een administratie met betrekking tot activiteiten, doelen, resultaten en geld. Monitort uitvoering van plannen en activiteiten, evalueert realisatie en legt verantwoording af. Competentiee Het voert te ver om bij de medewerkers in het OP en OOP (zijnde de niet financiële medewerkers) één of meerdere competenties vanuit het raamwerk financieel management PO gewenst te achten. Het gaat veeleer om een basis waarmee vanuit de eigen taken/verantwoordelijkheden en (gewenste) ontwikkeling van de school, de relatie gelegd kan worden met financiën. De achterliggende opvatting is dat iedereen in de schoolorganisatie een besef dient te hebben van kosten en baten van (ondetwijsjactiviteiten. Hieronder wordt deze basis uitgewerkt in noties rondom kennis, vaardigheden en attitude. Voor competenties specifiek op het betreffende functiegebied verwijzen we voor wat betreft het onderwijzend personeel naar de bekwaamheidseisen (SBL-competenties). SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

20 POa RAAD Kennis In theoretische en praktische zin van het eigen vakgebied, de eigen discipline en het betreffende werkgebied om de eigen functie concreet en kwalitatief goed invulling te geven. Op het gebied van pedagogiek en didactiek (Indien rol in het onderwijs- en zorgproces). Van concrete doelen van de school en de overkoepelende organisatie (incl. kernwaarden). Op hoofdlijnen van de interne organisatie op school en centraal niveau (hiërarchie en organisatie-inrichting, beleidsroute, bedrijfsvoering, communicatie en besluitvorming). Op hoofdlijnen van kosten van onderwijs- en ondersteunende activiteiten en mogelijke baten. Op hoofdlijnen van kosten van materiaal, apparatuur en instrumenten In relatie tot mogelijke baten. Op hooflijnen van de verhouding organisatiekosten - salarisuitbetaling. Budgethouders Van het aanwezige budget, taakstellingen en eventuele randvoorwaarden. Van budgetbeheer, inclusief bijbehorende rapportage en verantwoording. Van de financiële procedure binnen de school / organisatie. Vaardigheden Analytisch conceptueel vermogen; werk- en denkniveau (mbo - wo). In uitvoeren van de bij de functie behorende taken. in afleggen van verantwoording over eigen werkzaamheden en resultaten en opstellen van POP's. In koppelen van eigen activiteiten aan mogelijke financiële consequenties. In het vanuit een besef van kosten inzake activiteiten, Instrumenten, apparatuur e.d. meedenken met organisatorische keuzes (inzichtelijk te maken door schoolmanagement) / kostenbesparing. Budgethouders In het opstellen van activiteitenplannen, inclusief kostenparagraaf. Inhetvoerenvande administratie (registratie, verantwoording). Attitude Integriteit Opbrengstgerichtheid (doel- en resultaat, denken in Kwaliteitsgerichtheid kosten -baten) Zelfreflectiviteit. IOB SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

21 POS. RAAD Medezeggenschap Specffleke context en plaats In deorgejtleatle Centras/ niveau: GMR School: MR Leden van de (G)MR hebben zitting zonder last of ruggespraak wat betekent dat zij zelfstandig en zonder overleg, behoudens enkele uitzonderingen, kunnen adviseren over of instemmen met voorstellen van schoolmanagement en bestuurden». Draagvlak en communicatie zijn echter van groot belang. Kernopdracht Op schoolniveau behartigt de MR de belangen van leerlingen, ouders en personeel. Op centraal niveau gebeurt dit door de GMR. Deze belangenbehartiging is formeel geborgd via het advies- en instemmingsrecht In de praktijk krijgt dit tevens vorm via eigen overleg van de(g)mr, overleg met schoolmanagement en bestuurder», het meedenken bij belangrijke beslissingen en klankborden richting schoolmanagement en bestuurder». De (G)MR handelt naar algemeen aanvaarde waarden en normen, Is kritisch naar het eigen functioneren en heefteen constmctlef-kritlschejioudjng. HonÊ&mHaÊaiatÊim an reeutaatajableden (nadruk financieel management en Governance) Bevordert naar vermogen openheid en onderling overleg In de organisatie/school. Doet verslag van zijn werkzaamheden en stelt relevante betrokkenen in staat om over zaken die hen in het bijzonder aangaan, overleg met de raad te voeren. Overlegt met schoolmanagement en bestuurder» over alle aangelegenheden in de school / organisatie. Geeft instemming / advies op basis van wettelijke bevoegdheden (WMS) Voert indien gewenst zelf onderzoek uiten laat zich hierin bijstaan door deskundigen. Specifiek financieel management Geeft een visie op voorgenomen beleid (gebaseerd op advies- of instemmingsrecht, onderwijskundige doelen, schoolplan, leerplan, zorgplan) en bedrijfsvoering, denkt mee, doet voorstellen en evalueert schoolbeleid, resultaten en bedrijfsvoering waarbij de raad zich specifiek richt op haar wettelijke bevoegdheden en op de zaken zoals opgenomen In de P&C cyclus (zie ook WMO): onderwijskwaliteit; financiële continuïteit/leerling volumes; reputatie en inhoudelijke speerpunten; goed werkgeverschap (adequaat HR-beleid). Geeft instemming over aanvaarding van bepaalde financiële middelen of geldelijke bijdragen. Geeft advies over vaststelling of wijziging van de hoofdlijnen van het meerjarige financieel beleid (waaronder voorgenomen bestemming van middelen). Bestudeert relevante documenten en rapportages (beleid, begroting etc.) en gebruikt deze informatie om schoolmanagement/bestuurder» te adviseren over (alternatieven) voor beleid en maatregelen. Competenties Competent in het in samenhang uitoefenen van toezicht op onderwijs, organisatie en financiën Competent in het in samenhang plannen van onderwijs, organisatie en financiën. Competent in het In samenhang sturen op onderwijs, organisatie en financiën Kennis Van de rol, taken en bevoegdheden van de (G)MR Van onderwijskundige ontwikkelingen. Van relevante In- en externe ontwikkelingen die direct van Invloed zijn op beleid en bedrijfsvoering. SG stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

22 POS. RAAD Specifiek financieel management Van relevante in- en externe ontwikkelingen die direct van invloed zijn op beleid en bedrijfsvoering. Van strategie en doelen en van interne beleids-, communicatie- en besluitvormingsprocessen. Op hoofdlijnen van (werkwijze inzake beleid en uitvoering op) de verschillende beleidsgebieden. Op hoofdlijnen van bedrijfseconomie (basiskennis voor interpretatie): bedrijfsadministratie: balans, resultaten- en exploitatierekening. financieel management: vermogensbeheer solvabiliteit, kapitalisatiefactor, reserveringen; budgetbeheer liquiditeit, rentabiliteit; budgetteringsprocessen (begroting, kostenbeheersing en -efficiëntie); management contr ol(beheersing bedrijfsvoering): P&C cyclus; risicomanagement. Over Interne voortgang - stand van zaken ten minste op onderwijs, financiën, personeel urê0möm Analytisch conceptueel vermogen; werk- en denkniveau (mbo - wo). In signaleren van belangrijke interne gebeurtenissen met mogelijk brede consequenties en tijdig aankaarten bij bestuurder(s)/schoolmanagement. In adviseren van bestuurder» en schoolmanagement door analyse en steekhoudende argumenten In communiceren met en informeren van de achterban. Specifiek financieel beleid In toezien op de koppeling van financieel beleid en doelen aan breder organisatie (strategisch) beleid. In het vertalen van (financieel) beleid naar concrete (mogelijke) gevolgen In denken in termen van de P&C cyclus; plannen - verantwoorden en baten - lasten. In onderkennen van aanvullende ondersteuningsbehoefte en inroepen daarvan In lezen en Interpreteren van financiële Informatie en analyses (balans, resultaten- en exploitatierekening, vermogenspositie, investeringsbehoefte, liquiditeitsbehoefte, risicoanalyses). In interpreteren van normen als solvabiliteit, kapitalisatiefactor, liquiditeit, rentabiliteit. In op basis van bovenstaande stellen van verdieplngsvragen aan bestuurder(s)/schoolmanagement Attitude Integriteit Opbrengstgerichtheid (doel- en resultaat, denken In Kwaliteitsgerichtheid kosten -baten) Zelfreflectivlteit. 4IBSG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011

23 Bestuursvorm OBSG 21 Gerelateerde documenten bij dit document: Code Goed Bestuur Stichting OBSG» Managementstatuut Stichting OBSG Statuten Stichting OBSG Status van het document Document besproken in: Managementteam 0 8 november 2011 Bestuur 0 24 oktober 2011 GMR 0 9 november 2011 Medezeggenschap: Instemming GMR personeelsgeleding 0 Advies GMR oudergeleding 0 9 november 2011 Document definitief vastgesteld: 0 21 november 2011 Documentnaam OBSG Bestuursvorm 3.0 Versie 12 december 2011 Publicatie ja SÊBSG Stichting OBSG Leiderdorp versie 12 december 2011