WEDEKA BEDRIJVEN HERSTRUCTURERING OP WEG NAAR EEN NIEUWE UITVOERINGSORGANISATIE VOOR DE WSW IN DE GEMEENTEN

Transcriptie

1 HERSTRUCTURERING WEDEKA BEDRIJVEN OP WEG NAAR EEN NIEUWE UITVOERINGSORGANISATIE VOOR DE WSW IN DE GEMEENTEN VEENDAM,STADSKANAAL, VLAGTWEDDE, MENTERWOLDE EN BORGER-ODOORN April 2012 (versie 29 februari 2012)

2 INHOUD 1. Achtergrond Noodzaak tot herstructurering Beschrijving van het sw-bedrijf Waar willen we naar toe? Welke maatregelen gaan we nemen? Begroting herstructureringskosten Cofinanciering Governance Bijlage 1: Uitgangspunten tbv gemeenten [2]

3 1. ACHTERGROND Op 1 januari 2013 treedt de wet werken naar vermogen in werking. Dat leidt tot forse veranderingen in de sociale zekerheid. Een belangrijk onderdeel van die nieuwe wet is de afbouw van de sociale werkvoorziening. In de komende decennia moet het aantal mensen dat gebruik maakt van de Wsw terug van naar Dat gebeurt door natuurlijk verloop van huidige Wsw-ers en door een beperkte instroom van nieuwe Wsw-ers. De Wsw staat straks alleen nog open voor mensen die zijn aangewezen op arbeid in een beschutte omgeving. Het kabinet streeft ernaar om zoveel mogelijk mensen (dus ook die met een beperking) bij reguliere werkgevers aan de slag te krijgen. Deze veranderingen hebben gevolgen voor de huidige Sw-bedrijven en dus ook voor Wedeka. In de afgelopen periode hebben de gemeenten Veendam, Stadskanaal, Borger-Odoorn, Vlagtwedde en Menterwolde samen met Wedeka de rol en positie van het Sw-bedrijf in de toekomst besproken. In dit plan geven we aan hoe we het huidige Wsw-bedrijf willen omvormen tot een bedrijf dat op een effectieve en efficiënte manier uitvoering kan geven aan de Wsw en tegelijkertijd een bijdrage levert aan de uitvoering van de Wet werken naar vermogen. Daarbij willen we tegelijkertijd ambitieus en realistisch zijn. Ambitieus in de zin dat we zoveel mogelijk mensen op de reguliere arbeidsmarkt willen plaatsen: het aantal detacheringen moet omhoog. Realistisch in de zin dat we weten dat de arbeidsmarkt in onze omgeving zijn beperkingen kent. We hebben te maken met een groot aantal werkzoekenden en Wsw-ers en een beperkt aantal vacatures. Dat betekent dat we een uitvoeringsorganisatie moeten bouwen die zorgt voor het uitplaatsen van mensen naar de reguliere arbeidsmark en die tegelijkertijd de mogelijkheid biedt om het arbeidsvermogen van Wsw-ers en Wwnv-ers optimaal te benutten binnen een daartoe ingerichte infrastructuur. 2. NOODZAAK TOT HERSTRUCTURERING Dát we maatregelen moeten nemen is wel helder. Wanneer we niet ingrijpen, lopen de tekorten van het Sw-bedrijf in de komende jaren sterk op. Dit wordt grotendeels veroorzaakt door het oplopende tekort in het subsidiesaldo 1. Daarnaast wordt een deel van het tekort veroorzaakt door de veranderende doelgroep (mensen in beschermd werk zorgen voor minder opbrengst per werknemer dan de huidige groep Sw-ers). Zonder ingrepen komt Wedeka in 2015 uit op een tekort van 8,4 miljoen bij een tekort op het subsidiesaldo van ruim 8 miljoen subsidiesaldo exploitatietekort Feitelijke loonkosten minus rijkssubsidie [3]

4 Daarnaast is herstructurering nodig omdat het aantal Wsw-ers in de komende jaren afneemt en de aard van de doelgroep verandert. Dat betekent dat het huidige bedrijf te groot is voor de toekomstige groepen Wsw-ers en dat de gemiddelde opbrengsten per Wsw-er teruglopen. Tenslotte is herstructurering nodig omdat een zeer groot deel van de huidige Wsw-ers werkzaam is binnen het Sw-bedrijf. We willen toe naar een bedrijf dat sterker gericht is op het benutten van het arbeidsvermogen bij reguliere werkgevers. Er zijn extra inspanningen nodig om dit te realiseren. Overigens is er bij Wedeka in de afgelopen jaren veel aandacht geweest voor een efficiënte uitvoering waarbij de kosten laag waren en de opbrengsten relatief hoog. Dat heeft geleid tot goede bedrijfsresultaten waarbij van gemeenten geen aanvullende bijdrage is gevraagd. Als één van de weinige Sw-bedrijven in de regio is Wedeka er in de afgelopen jaren in geslaagd om een positief bedrijfsresultaat te behalen. Daarnaast hebben we de eerste stappen gezet in een gezamenlijke uitvoering van (onderdelen van) re-integratieactiviteiten voor Wwb-ers. Deze activiteiten dragen bij aan een sterkere gerichtheid van Wedeka op het ontwikkelen van arbeidsvermogen en het voorbereiden op en begeleiden van werkzoekenden naar de arbeidsmarkt. Zoals gezegd moeten we nog stappen zetten in de verhoging van het aantal Sw-medewerkers dat via detachering of begeleid werken aan de slag is bij reguliere werkgevers. Dat betekent dat we het Sw-bedrijf in de komende periode doorontwikkelen tot een breed arbeidsontwikkelbedrijf voor brede groepen werkzoekenden. In dit plan beperken we ons daarbij (gezien de eisen die aan de aanvraag worden gesteld) tot de onderdelen die betrekking hebben op de arbeidsontwikkeling van Wsw-medewerkers. 3. BESCHRIJVING VAN HET SW-BEDRIJF Wedeka is een gemeenschappelijke regeling van vijf gemeenten: Veendam, Stadskanaal, Menterwolde, Vlagtwedde en Borger-Odoorn. Er is sprake van een personeelsomvang aan Wsw-ers van 1750 FTE s. Het grootste deel daarvan is afkomstig uit Stadskanaal (40%) en Veendam (25%). 17 % van de medewerkers komt uit Vlagtwedde, 8% uit Menterwolde en 10% uit Borger-Odoorn. Borger-Odoorn heeft een deel van haar Wsw-ers ondergebracht bij het werkvoorzieningschap Emcogroep in Emmen. Wedeka heeft een aantal vestigingen waarin de volgende werkzaamheden worden verricht: Verpakkingswerkzaamheden en stoffering Autocleaning Hout Montage & assemblage Metaal Elektronica Kringloopwinkels Groen Detacheringen (schoonmaak, vervoer, individuele en groepsdetacheringen) Trajecten [4]

5 De opbrengsten verschillen per werksoort en per Wsw-er. Zo werken er binnen de metaalafdeling Wsw-ers met een relatief hogere productiviteit. De Netto toegevoegde waarde (NTW) binnen dit bedrijf is circa per FTE. Bij de verpakkings- en elektronica-afdelingen werken mensen met een beperkt arbeidsvermogen. De NTW is hier circa per FTE. Tot 2011 was er bij Wedeka geen sprake van tekorten. In de afgelopen jaren zijn er voortdurend maatregelen genomen om de kosten te verlagen en de opbrengsten te verhogen. Dat heeft geleid tot een situatie waarin de overheadkosten per Wsw-er laag zijn ( 7.000) en de opbrengsten relatief hoog ( ). Het tekort in 2011 wordt volledig veroorzaakt door de bezuinigingen die het Rijk heeft doorgevoerd. Wedeka heeft in de afgelopen jaren een weerstandsvermogen opgebouwd van circa 6 miljoen. Wedeka is in toenemende mate een partner voor de gemeenten als het gaat om het gezamenlijk uitvoeren van re-integratiewerkzaamheden. Zo is Wedeka in 2010 gestart met de vorming van Trainings- en diagnosecentra (TDC) die de poort vormen waarbinnen bijstandsgerechtigden worden geactiveerd en in beeld gebracht. De intensiteit van de samenwerking verschilt daarbij per gemeente. Deze ontwikkeling zorgt ervoor dat er ook meer aandacht wordt geschonken aan de arbeidsontwikkeling van Sw-medewerkers. Tot nu toe is het aantal medewerkers dat buiten werkt, lager dan landelijk het geval is. Dit wordt overigens mede veroorzaakt door de situatie op de arbeidsmarkt. Totaal dienstbetrekking Intern Detachering en begeleid werken % 87% 13% 4. WAAR WILLEN WE NAAR TOE? Met de komst van de Wet werken naar vermogen krijgen we de opdracht om zoveel mogelijk mensen (al dan niet met een beperking) te plaatsen op de reguliere arbeidsmarkt. Deze opdracht heeft betrekking op mensen binnen de Wwnv én de Wsw. Daarnaast moeten we een groep mensen (op termijn circa 600) werk blijven bieden binnen een beschutte omgeving. Uiteraard moeten we dat doen tegen zo laag mogelijke kosten. Het is onze gezamenlijke ambitie om ook in Oost-Groningen zoveel mogelijk Sw-medewerkers (en mensen in de Wwnv) bij het bedrijfsleven aan de slag te krijgen. Daar zijn onze inspanningen in eerste instantie op gericht. We doen dat door een intensieve werkgeversaanpak te ontwikkelen. Die aanpak bestaat uit feitelijk bemiddelingen, maar ook uit het maken van afspraken over het bieden van werk en werkgelegenheid (bijvoorbeeld in de vorm van social return on investment). Gezien de situatie op onze regionale arbeidsmarkt is het vooralsnog ook nodig om een werkleerbedrijf in stand te houden waarin we werk kunnen bieden aan verschillende groepen: nieuwe Wsw-ers, huidige Wsw-ers en een deel van de mensen in de Wwnv. Dit bedrijf is aanvullend: hoe groter het opnamevermogen van de arbeidsmarkt, hoe geringer de omvang van dit bedrijf kan zijn. Het huidige Sw-bedrijf wordt omgebouwd tot een arbeidsontwikkel- en plaatsingsbedrijf. [5]

6 Daarnaast willen de tekorten op de Wsw zoveel mogelijk beperken. Dat is in onze regio een enorme opgave. Het aantal Wsw-ers is zo hoog dat de subsidietekorten de omvang van het flexibele reintegratiebudget ruim overschrijden. Beperking van kosten brengt me zich mee dat we een Swbedrijf willen hebben dat optimaal in staat is om het arbeidsvermogen van de medewerkers te ontwikkelen en dat zo efficiënt mogelijk werkt. We weten dat we deze ambities moeten realiseren in een omgeving die zijn beperkingen heeft. Het opnamevermogen op de arbeidsmarkt is momenteel niet erg groot: er is geen enkele sprake van krapte. Dat heeft ook gevolgen voor de inkomsten van het Sw-bedrijf. De concurrentie is groot en de te realiseren detacheringsvergoedingen relatief laag. Toch willen we een extra slag maken. Dat betekent dat we toe willen naar een werkleerorgansatie die: 1) HET ARBEIDSVERMOGEN VAN HUIDIGE WSW-ERS (VERDER) ONTWIKKELT EN IN STERKERE MATE BENUT OP DE REGULIERE ARBEIDSMARKT Op dit moment werkt 13% van de huidige Sw-ers buiten het Sw-bedrijf. Dat percentage vinden we te laag. We gaan ervoor zorgen dat we meer mensen via detacheringen bij reguliere bedrijven aan de slag krijgen. Het aantal mensen voor wie we dat doen laten we de komende jaren toenemen van 285 naar Dat is een enorme opgave in een omgeving waarin het aanbod aan laaggeschoold werk hoog is en de vraag zeer beperkt. Of we hierin zullen slagen is deels afhankelijk van onze eigen inspanningen, maar natuurlijk ook van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. 2) WERK BIEDT AAN MENSEN DIE AANGEWEZEN ZIJN OP BESCHERMD WERK. We willen werk (blijven) bieden aan mensen die zijn aangewezen op beschermd werk. Het moet daarbij gaan om werk dat aansluit bij wat deze groep werknemers met een beperkte productiecapaciteit aan kan. Omdat er overeenkomsten zijn tussen beschermd werk en vormen van arbeidsmatige dagbesteding willen we de komende periode verbindingen gaan leggen tussen beide vormen van activiteit. Daarbij maken we gebruik van de sterke kant van het Sw-bedrijf (organiseren van werk, benutten van het arbeidsvermogen) en de sterke kant van de huidige Awbz-instellingen (het bieden van begeleiding aan mensen met een beperking). In 2012/2013 gaan we onderzoeken hoe we die verbindingen kunnen maken en wat dat betekent voor de infrastructuur. We gaan ervan uit dat we werkzaamheden van Swers in beschermd werk in toenemende mate ook decentraal (dus in de wijken en dorpen) gaan uitvoeren. 3) HET ARBEIDSVERMOGEN VAN ANDERE DOELGROEPEN (WWNV) ONTWIKKELT EN EEN BIJDRAGE LEVERT AAN DE BENUTTING VAN DAT VERMOGEN OP DE REGULIERE ARBEIDSMARKT. We hebben in onze regio te maken met grote groepen werkzoekenden. We streven er uiteraard naar om deze mensen zoveel mogelijk bij reguliere bedrijven aan de slag te laten gaan. Ook zetten we vol in op de benutting van het instrument loondispensatie. Daarnaast willen we echter ook de beschikking houden over een infrastructuur waarbinnen het arbeidsvermogen van mensen die nog niet bij een werkgever aan de slag kunnen, toch kan worden benut. De infrastructuur van Wedeka is prima te gebruiken om deze groepen werkzoekenden (tijdelijk) werk te bieden en/of te activeren met als doel de intrede op de 2 in SE s van 231 naar 361 [6]

7 arbeidsmarkt soepeler te laten verlopen. Daarbij maken we gebruik van de sterkte van Wedeka (organiseren van werk) en de sterkte van de sociale dienst en eventuele andere partners om mensen te plaatsen op de reguliere arbeidsmarkt. 4) ZORGT VOOR ZO HOOG MOGELIJKE OPBRENGSTEN EN ZO LAAG MOGELIJKE KOSTEN Uiteraard willen we een organisatie die zo goed en goedkoop mogelijk werkt. Dat betekent dat de opbrengsten worden gemaximaliseerd en de kosten geminimaliseerd. Een uitvoering zonder exploitatietekort zit er voorlopig niet in. Daarvoor is het (negatieve) subsidiesaldo te hoog en de opnamecapaciteit van de arbeidsmarkt te gering. We streven ernaar om in 2015 (het jaar waarin het tekort maximaal is) uit te komen op een exploitatietekort van 5,4 miljoen. Dat is ruim 3 miljoen beter dan wanneer we de maatregelen uit dit plan niet zouden nemen. De jaren erna neemt het tekort af met 0,6 miljoen, zodat we in 2018 uitkomen op een tekort van 3,6 miljoen. Hieronder geven we in een tekening weer hoe het bedrijf zich de komende jaren gaat ontwikkelen. Van een bedrijf dat grotendeels bestaat uit vormen van werk binnen de Swomgeving ontwikkelt Wedeka zich tot een bedrijf voor arbeidsontwikkeling en plaatsing. Er is minder werk in de eigen omgeving, meer aandacht voor training en diagnose (TDC), meer aandacht voor detachering en dus meer aandacht voor een samenhangende werkgeversaanpak (met gemeenten) (beschut) binnen beschut buiten detachering detachering werkgevers aanpak TDC beschut binnen Dagbesteding? TDC DOELSTELLINGEN De doelen die we willen halen zijn deels financieel en deels inhoudelijk. We willen in 2018 uitkomen op een exploitatietekort van 3,7 miljoen. Daarnaast willen we het aantal detacheringen (in SE s) verhogen van 231 nu naar 391 in Dat is een verdubbeling in percentage, omdat het aantal Swers in de komende jaren terugloopt. Deze doelstellingen hangen met elkaar samen. Door de beweging van binnen naar buiten, ontstaat de mogelijkheid om de toename in de kosten van overhead (gebouwen, machines en ambtelijk personeel) als gevolg van een lager aantal Sw-ers te beperken. [7]

8 Exploitatietekort detacheringen WELKE MAATREGELEN GAAN WE NEMEN? We willen toe naar een bedrijf dat arbeidsvermogen van Wsw-ers ontwikkelt en benut, dat grotere groepen Wsw-ers wil detacheren, dat de mogelijkheid biedt om het arbeidsvermogen van andere doelgroepen te benutten en dat effectief en efficiënt werkt. Hiervoor nemen we een aantal maatregelen. 1. Impuls aan arbeidsontwikkeling: vorming van een Task force detacheringen We verhogen het aantal detacheringen in de komende periode. Gezien de situatie op de arbeidsmarkt vraagt dat van ons een forse extra inspanning. We gaan daarom direct aan de slag met een actieve WERKGEVERSAANPAK. Door de inzet van extra accountmanagers en jobcoaches realiseren we extra detacheringsplaatsen voor Sw-medewerkers. Daarnaast ontwikkelen we een aanvalsplan waarin we actief bedrijven in de regio benaderen en stimuleren om met ons afspraken te maken over de inzet van mensen met een beperking. Om het voor werkgevers aantrekkelijk te maken zorgen we voor een pakket aan instrumenten en ondersteuning waarmee we werkgevers kunnen ontzorgen. Ook maken we (harde) afspraken in het kader van Social Return on investment. Van bedrijven die opdrachten voor ons uitvoeren, verwachten we iets terug. Op dit moment hebben we onvoldoende deskundigheid en capaciteiten in huis om dit op een goede manier te organiseren. We hebben medewerkers nodig die in staat zijn om relaties met werkgevers op te bouwen, die in staat zijn om verder te kijken dan vaste werkplekken alleen, en die begrijpen wat de belangen van werkgevers zijn. Dat betekent dat we willen investeren in een Task Force die de komende drie jaar deze slag maakt. Daarna kan de werkwijze een plek krijgen binnen de reguliere organisatie(s). De kosten voor deze werkgeversaanpak bestaan uit de kosten van een aantal goed gekwalificeerde medewerkers (6) en een projectleider die gedurende een periode van drie jaar zorgen voor een aanpak die staat en die zorgen voor de plaatsing van 160 Wsw-ers bij reguliere bedrijven. Daarnaast gaat het om een bedrag voor communicatie en representatie. Deze kosten zijn bedoeld om werkgevers te informeren over en te interesseren in het opnemen van mensen met een beperking. Om werkgevers goed te kunnen bedienen moeten we een goed beeld hebben van de mogelijkheden waarover onze medewerkers beschikken. We brengen daarom de Sw-ers die mogelijk gedetacheerd kunnen worden in beeld. We doen dat op basis van de kennis en ervaringen binnen hun huidige werk, maar ook door een totaal beeld van hun competenties te krijgen. We ontwikkelen hiervoor een TRAININGS- EN DIAGNOSECENTRUM, waarin we voortbouwen op de eerste ervaringen die we hebben opgedaan met andere doelgroepen. Hierin worden praktijkgericht (en via directe observatie) de mogelijkheden van de medewerker in kaart gebracht en wordt een plan van aanpak opgesteld. Tevens wordt een inschatting gemaakt van de verwachte loonwaarde. Waar nodig bieden we scholing en training om beter gekwalificeerd te zijn voor andere werkplekken. De aanpak wordt 3 Inclusief begeleid werken [8]

9 ondersteund door een instrument waarmee we de loonwaarde van medewerkers kunnen vaststellen. In drie jaar tijd brengen we in totaal 600 personen (200 per jaar) op deze manier in beeld. Dat betekent dat we van deze mensen weten of het mogelijk is om hen te detacheren en op welke plekken zij aan de slag kunnen. We kunnen dan snel inspelen op vragen vanuit de markt. De kosten voor de Task Force detacheringen bedragen: onderdeel kosten Kosten totaal 6 medewerkers werkgeversaanpak (3 jaar) per jaar Projectleider (3 jaar) per jaar Communicatie en representatie (3 jaar) per jaar Screening (200 per jaar x 1500): per jaar Loonwaarde-instrument per jaar Scholing (medewerkers) per jaar Totaal Het gaat hierbij overigens om een geïntegreerde aanpak voor verschillende doelgroepen, met verschillende instrumenten en binnen een arbeidsregio die geheel Oost-Groningen 4 beslaat. Daarmee past de aanpak van de task force detacheringen in een brede werkgeversaanpak zoals het Rijk die beoogt met de invoering van de Wet werken naar vermogen. Uiteraard nemen we hier alleen de investeringen op die betrekking hebben op de doelgroep Sw. 2. Herziening van het portfolio, afbouwen (deel) infrastructuur We bouwen een deel van onze activiteiten en infrastructuur in de komende jaren af. Dat kunnen we doen omdat we meer mensen gaan detacheren en omdat het aantal mensen met een Wswdienstbetrekking afneemt. Bij de vraag welke activiteiten we afbouwen, maken we een afweging op basis van de volgende elementen: de mogelijkheden om mensen te detacheren: wanneer werkzaamheden worden uitgevoerd door mensen die gemakkelijker te detacheren zijn, worden deze eerder afgebouwd. de mogelijkheden om mensen met een beperkt arbeidsvermogen en andere doelgroepen werk te bieden: eenvoudiger werkzaamheden worden minder snel afgebouwd de kosten en opbrengsten van deze activiteiten: met werk dat een hoge netto toegevoegde waarde heeft, zijn we terughoudender in de afbouw dan met werk met een lagere netto toegevoegde waarde. Dat leidt in de komende periode tot de sluiting van afdelingen en het herschikken van werkzaamheden over locaties. We maken op een nader tijdstip bekend om welke afdelingen dat in welke mate betreft. We doen dat nu niet, omdat een besluit ertoe leidt dat we opdrachtgevers kwijtraken en dus omzetverlies lijden en omdat niet exact voorspelbaar is waar en in welke mate detacheringen gerealiseerd worden. De sluiting vloeit immers voort uit het feit dat medewerkers worden gedetacheerd naar reguliere bedrijven. 4 Het gaat dan om de gemeenten Oldambt, Veendam, Stadskanaal, Pekela, Bellingwedde, Menterwolde, Vlagtwedde, (deels) Borger-Odoorn en de werkvoorzieningschappen Wedeka en Synergon. [9]

10 Met de sluiting van vestigingen verwachten we een voordeel op de exploitatie te behalen van in totaal 1,2 miljoen vanaf Hieraan liggen berekeningen van een tweetal concrete vestigingen ten grondslag. Het exacte voordeel is uiteraard afhankelijk van de exacte vestiging. Deze voordelen zijn opgenomen in de begroting. De kosten van de maatregelen om te komen tot sluiting en herschikking zijn: vanwege het verschil tussen boekwaarde en marktwaarde van gebouwen en machines en de vanwege de kosten voor verhuizingen. 4 miljoen vanwege de kosten van afvloeiing van 16 personeelsleden met een ambtelijke status. Hierbij gaan we uit van een bedrag van per persoon per jaar. Deze berekening is gebaseerd op de kosten van 4 jaarsalarissen. Gezien de leeftijd en het arbeidsverleden van mensen verwachten we dat we twee jaar verantwoordelijk zijn voor reintegratie en twee jaar wachtgeldverplichtingen hebben. 3. Investeringen ten behoeve van ontwikkelingen Om mensen te stimuleren om de stap naar reguliere bedrijven te maken, moeten we een aantal zaken regelen. In de eerste plaats houden we mensen nadrukkelijk aan het feit dat zij zelf een bijdrage moeten leveren aan de ontwikkeling van hun arbeidsbekwaamheid. Dat betekent dat zij plekken waarin deze beter ontwikkeld kan worden, ook moeten accepteren. Tegelijkertijd moeten we plekken beschikbaar hebben om mensen te ontwikkelen en moeten we plekken beschikbaar hebben waar mensen terecht kunnen wanneer zij (nog) niet bereid zijn om een volgende stap te maken. Dat houdt in dat wij investeren in een basis aan werkplekken waar mensen terecht kunnen die uit hun huidige werk worden gehaald om zich voor te bereiden op een vervolgstap. Binnen die plekken moeten er voldoende mogelijkheden zijn om een variatie aan werkzaamheden te verrichten. We passen hiervoor de bestaande infrastructuur aan. De investeringskosten bedragen eenmalig Tevens vraagt de ontwikkeling van medewerkers om een ander type begeleiding. Hiervoor is extra scholing en coaching voor de werkbegeleiders noodzakelijk. Hiervoor reserveren we een bedrag van per jaar (voor drie jaar een bedrag van ). 4. Vormgeving van een infrastructuur die bijdraagt aan het bieden van werk voor mensen die zijn aangewezen op beschut werk Mensen die een arbeidsvermogen hebben rond de 20% bieden we eenvoudige werkzaamheden. De infrastructuur is hier nu al grotendeels op ingericht. Wel gaan we de komende periode onderzoeken hoe we door bundeling van activiteiten, huisvesting en begeleiding rondom Wsw en (arbeidsmatige) dagbesteding voordelen kunnen halen. Dit kan gevolgen hebben voor investeringen en/of afbouw van activiteiten binnen het Sw-bedrijf. Vóór juli 2013 hebben we onderzoek uitgevoerd naar de mogelijkheden om combinaties te maken. We denken daarbij vooral aan het positioneren van activiteiten in de wijk en/of bij organisaties die nu arbeidsmatige dagbesteding uitvoeren. Dit past in onze aanpak om decentraal en wijkgericht te werken. De kosten voor het onderzoek naar de optimale samenhang in uitvoering schatten we op Investeringen en verhuizingen die te maken hebben met het situeren van beschermd werk in de wijk of op locaties van huidige Awbz-instellingen schatten we in op [10]

11 5. Planvorming, onderzoek, (door-)ontwikkeling en implementatie Als gemeenten en Wedeka hebben we in de afgelopen periode tijd gestoken in de ontwikkeling van deze herstructurering. Hierbij maken we en hebben we gebruik gemaakt van interne en externe deskundigheid. Ook de komende jaren verwachten we kosten te maken op het gebied van planvorming en op het gebied van onderzoek. Mogelijkheden om voordelen te halen uit de integratie van beschermd werk en (arbeidsmatige) dagbesteding Mogelijkheden om voordelen te halen uit de integratie van (delen van) sociale dienst(en) en Sw-organisatie Mogelijkheden om de (juridische) vormgeving van het Sw-bedrijf aan te passen (bijvoorbeeld door een onderscheid te maken in een ontwikkelbedrijf en een bedrijf voor beschermd werk). We nemen hiervoor een bedrag op van , inclusief de kosten voor het onderzoek bij punt 4. Daarnaast zetten we interne en/of externe deskundigheid in voor het opstellen en implementeren van de transitie. We vinden het daarbij van belang dat betrokken gemeenten en het Sw-bedrijf een gezamenlijke koers varen. Dat betekent dat er een werkgroep komt van gemeentelijke medewerker (beleidsmedewerker en manager) die de komende jaren als klankbordgroep fungeert. Deze groep adviseert de stuurgroep die namens gemeenten de voortgang van het transitieproces volgt en zorgt voor afstemming tussen gemeenten en tussen gemeenten en Sw-bedrijf. We onderscheiden twee fasen: 1) Het opstellen van het transitieplan. De kosten hiervoor bestaat uit ambtelijke deelnemers aan de werkgroep en externe ondersteuning. De kosten hiervoor zijn gebaseerd op de werkelijke uren in 2011 en 2012 en geschat voor de rest van Dat leidt tot een inzet van gemiddeld 200 uur per persoon in 2011 en 300 uur per persoon in Per gemeente zijn er twee personen betrokken. We rekenen met een bedrag van 100 uur. Er zijn vijf gemeenten. De kosten zijn dan: o voor vertegenwoordigers van gemeenten voor de totale periode 2011/2012 o voor externe adviseur 2) De implementatie van het plan. De kosten hiervoor bestaan uit een projectleider en een werkgroep bestaande uit vertegenwoordigers van de betrokken gemeenten. Voor de projectleider gaan we uit van een bedrag van 125 per uur (inclusief btw) voor 1400 uur per jaar voor de implementatieperiode (3 jaar). Voor de medewerkers van de gemeente gaan we uit van 180 uur voor de eerste drie jaar en 120 uur voor de drie jaar erna. De kosten zijn dan: o voor de projectleider voor de periode van 3 jaar o voor vertegenwoordigers van gemeenten voor de totale periode 2013/2018 De totale kosten voor planvorming en implementatie bedragen dan [11]

12 6. Voorfinanciering Omdat het tijdpad waarin de feitelijke kosten worden gemaakt, niet overeenkomen met de tranches van het fonds, zijn de gemeenten genoodzaakt om een deel van de kosten te voorfinancieren <uitwerking volgt>. 6. BEGROTING HERSTRUCTURERINGSKOSTEN De kosten voor de herstructurering zien er als volgt uit: maatregel Kosten Task force detacheringen Afbouw twee vestigingen Kosten afvloeiing Investeringen infra ontwikkeling Scholing werkbegeleiders Onderzoeken Investeringen/verhuizingen beschermd werk Planvorming en implementatie Kosten voorfinanciering Totaal COFINANCIERING De cofinanciering van de gemeenten bestaat uit: 1. de inzet van de ambtelijke medewerkers aan de werkgroep en de kosten die de gemeente hebben gemaakt voor externe deskundigheid. Het gaat daarbij om een bedrag van 1,4 miljoen over de periode van 8 jaar ( ). Per gemeente gaat het om een bedrag van de inzet van algemene middelen. Het gaat hier om een bedrag van: a. de gemeente Stadskanaal van b. de gemeente Veendam van c. de gemeente Vlagtwedde van De totale cofinanciering bedraagt dan Dit komt overeen met 25% van het totale bedrag van (= ). 8. GOVERNANCE Het verslag over de realisatie van de in dit transitieplan opgenomen maatregelen wordt met ingang van vast onderdeel van het kwartaalverslag van Wedeka. Dit verslag wordt vastgesteld tijdens de bestuursvergaderingen van Wedeka. Het transitieproces heeft op deze wijze een vaste plek in de reguliere planning en controle cyclus van Wedeka. Het bestuur van de GR is samengesteld uit wethouders van de deelnemende gemeenten. Zij zijn verantwoordelijk voor de monitoring en bijsturing van het transitieproces. Over het transitieproces [12]

13 wordt door het bestuur van de GR verantwoording afgelegd aan de Stuurgroep Wwnv die bestaat uit bestuurders van alle gemeenten in Oost-Groningen. Deze bestuurders komen tweemaal per jaar bij elkaar. De stuurgroep wordt ondersteund door een werkgroep die bestaat uit ambtelijke vertegenwoordigers van gemeenten en Wedeka bedrijven. De consequenties die de ingrijpende veranderingen voor de SW bedrijven hebben is nog moeilijk te overzien. De overlap die naar aller waarschijnlijkheid ontstaat tussen de thans AWBZ gefinancierde arbeidsmatige dagbesteding en het beschut werken onder de nieuwe Wsw zal groot zijn. Jaarlijks zal dan ook dit plan moeten worden bijgesteld om optimaal gebruik te blijven maken van de Wsw infrastructuur onder sterk gewijzigde omstandigheden. Risico s Het proces kent een aantal risico s. Hieronder beschrijven we kort welke risico s er zijn, hoe groot de gevolgen zijn (groot, middel of klein) en hoe we deze kunnen beheersen. Omschrijving Gevolg Beheersmaatregel Maatregel levert niet de verwachte besparing op. Groot Strakke rapportage lijn vasthouden en vast bepreekpunt in diverse gremia governance structuur Tegenvallende inkomsten per AJA Middel Strakke rapportage lijn vasthouden en vast bepreekpunt in diverse gremia governance structuur Onduidelijkheid/ onzekerheid toekomstige(rijks)budgetten Groot Informatie monitoren en lobby via regio en landelijke organen Wetgevingstrajecten lopen nog waardoor definitieve situatie onbekend is Verschillende inzichten binnen de GR (tussen gemeenten) Veel veranderingen ineens doet een groot beroep op de capaciteit van een organisatie in een korte tijd Vertrouwen van het opdrachtgevers/bedrijfsleven in de continuïteit van de onderneming neemt af Onrust binnen de SW populatie over hun toekomst WWnV doelgroep die niet geholpen (kan) worden door tekorten Groot Middel Middel Middel Groot Middel Informatie monitoren en lobby via regio en landelijke organen Regelmatig overleg tussen betrokken portefeuillehouders over te varen koers Vinger aan de pols door management Vinger aan de pols door management Duidelijke communicatie naar de doelgroep bij iedere stap in het proces Sturen op kostendekkendheid uitvoering SW [13]

14 BIJLAGE 1: UITGANGSPUNTEN EXPLOITATIE TBV GEMEENTEN Bij de berekeningen in het financieel overzicht hebben we de volgende uitgangspunten gehanteerd: 1. Het uitgangspunt is de meerjarenbegroting die is opgenomen in de begroting 2012 van Wedeka. De begrotingswijziging (aanpassing in verband met extra pensioenkosten) is in de meerjarenbegroting verwerkt. 2. In de meerjarenraming is geen rekening gehouden met overrealisatie. Deze kan zich voordoen als afwijkingen in het natuurlijk verloop (ten opzichte van de landelijke voorspellingen) onvoldoende in omvang of verdeling worden gecompenseerd in he participatiebudget. In dat geval leidt dit tot extra kosten. 3. De loonkosten van de Wsw-ers die uitstroomen bedragen gemiddeld Bij de nieuwe instroom gaan we uit van lagere loonkosten, maar wel van loonkosten die hoger liggen dan het minimumloon ( ). Dit in verband met pensioenverplichtingen voor betreffende medewerkers. 4. De gemeenten blijven de SE s financieren volgens dezelfde methodiek die het Rijk de afgelopen jaren heeft gehanteerd, tegen de bedragen die het Rijk heeft opgenomen in de meerjarenbegroting (dus afnemend tot in 2015). 5. We hebben geen voordelen ingeboekt die betrekking hebben op integratie van werkzaamheden van beschermd werk en dagbesteding en op integratie van werkzaamheden van sociale dienst en Sw-bedrijf. Voordelen daarvan gaan we in de komende periode in kaart brengen. De onderstaande punten zijn als aannames opgenomen in de huidige meerjarenbegroting. Wanneer op onderstaande onderdelen veranderingen optreden, heeft dat dus gevolgen voor de exploitatie. 1) Er vinden geen veranderingen plaats in de CAO Wsw. 2) De bijdrage vanuit het participatiebudget (voor het TDC) blijft op het huidige niveau 3) Er wordt een oplossing gevonden voor de 1,5 miljoen aan extra omzet 4) Het werk van uitstromende Wsw-ers wordt opgevangen door de inzet van personen in de Wwnv. [14]