Kennis over Markten. Rapportage

Transcriptie

1 Kennis over Markten Rapportage

2 Kennis over Markten Rapportage April 2011

3 Pagina 2 van 52

4 Colofon Opgesteld in opdracht van: Opgesteld door: Rijkswaterstaat Decisio BV in samenwerking met SOLVINT Supply Management Adres: Valkenburgerstraat ND Amsterdam Telefoon: Fax: Website: Titel rapport: Status rapport: Kennis over Markten Eindrapport Datum: April 2011 Opdrachtgever: Projectteam: Rijkswaterstaat, begeleidingsgroep: Roel van Pelt (SDG), Gaico Jacobs (SDG), Léon Brinkman (DID), Peter Koppert (DI) en Arnold Breur (DI) Kees van Ommeren John Pertijs Solvint: Prof. dr. Frank Rozemeijer Pagina 3 van 52

5 Pagina 4 van 52

6 Inhoudsopgave Samenvatting 7 S1 Probleemstelling 7 S2 Aanpak 7 S3 Resultaten en conclusies interviews 7 S4 Aanbevelingen 10 1 Inleiding Achtergrond Probleemstelling Aanpak onderzoek Leeswijzer 15 2 Resultaten inventarisatie Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? Wat voor informatie wordt gezocht? Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? Hoe wordt de marktanalyse uitgevoerd? 20 3 Analyse strategische inbedding Analyse geïnterviewde organisaties Strategische inbedding inkoopmarktanalyse Samenvatting en conclusies 32 4 Advies richting RWS Het opbouwen van marktkennis in de praktijk Opbouw van marktkennis: theoretische handvatten 41 Bijlage 1: Geraadpleegde literatuur 49 Bijlage 2: Deelnemers aan het onderzoek 51 Pagina 5 van 52

7 Pagina 6 van 52

8 Samenvatting S1 Probleemstelling In het kader van de ingezette professionaliseringsslag van de inkooporganisatie is Rijkswaterstaat (RWS) op zoek naar best practices van inkoopmarktanalyses. Ter beantwoording van deze centrale onderzoeksvraag heeft een team van economisch onderzoeksbureau Decisio, dat hierbij is ondersteund door Prof. dr. Frank Rozemeijer van SOLVINT Supply Management (SOLVINT), de volgende acht onderzoeksvragen onderzocht: 1. Hoe krijgen andere grote opdrachtgevers een beeld van hun markt (wat willen ze weten en hoe screenen zij de markt)? 2. Wat voor systematiek gebruiken deze partijen om de dynamiek van de markt en haar krachtenspel te analyseren? 3. Hanteren zij per marktsegment dezelfde methodiek of verschilt deze? 4. Hoe berekenen zij de effecten van hun beleid op de markt? Naar welke indicatoren kijken ze en waarom? 5. Hoe passen private opdrachtgevers, aan de hand van de analyse, de benaderingswijze van de markt aan? 6. Waarin verschillen zij ten opzichte van RWS? 7. Welke andere indicatoren en methoden heeft RWS als toonaangevend opdrachtgever nog nodig? 8. Hoe zou RWS de gevonden instrumenten kunnen toepassen en wat betekent dit voor haar organisatie (inzake tijd, geld, veranderingen, etc.)? S2 Aanpak Ter beantwoording van de onderzoeksvragen heeft het onderzoeksteam in totaal zestien interviews gehouden met de volgende organisaties: Rabobank Ministerie van Defensie Stork Siemens Achmea Gemeente Rotterdam Fokker NS Essent FrieslandCampina BAM ASML Philips Quooste (ProRail) ProRail PIANOo De focus van de interviews lag telkens op hoe opdrachtgevers inkoopmarktanalyses toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. Daarnaast is in een interactieve workshop ingegaan op vragen als wat het optimale kennisoptimum is, hoe marktkennis het beste kan worden opgebouwd en wat de keuzemogelijkheden zijn voor publieke organisaties. De klankbordgroep is hiervoor aangevuld met enkele van de interviewpartners (zie bijlage 2). S3 Resultaten en conclusies interviews Op vrijwel alle aspecten van inkoopmarktanalyse blijken de geïnterviewde organisaties hun eigen invulling te hebben die in mindere of meerdere mate afwijkt van de andere organisaties. Dit geldt zowel voor de tactische als voor de strategische toepassing van inkoopmarktanalyses. Alles overziend lijken de volgende aspecten het meest bepalend te zijn voor de wijze waarop een organisatie omgaat met inkoopmarktanalyses: 1. het type organisatie en product; 2. de positie in het inkoopontwikkelmodel; Pagina 7 van 52

9 S3 Resultaten en conclusies interviews Kennis over Markten Eindrapport April 2011 Op vrijwel alle aspecten van inkoopmarktanalyse blijken de geïnterviewde organisaties hun eigen invulling te hebben die in mindere of meerdere mate afwijkt van de andere organisaties. Dit geldt zowel voor de tactische als voor de strategische toepassing van inkoopmarktanalyses. Alles overziend lijken de volgende aspecten het meest bepalend te zijn voor de wijze waarop een organisatie omgaat met inkoopmarktanalyses: 1. het type organisatie en product; 2. de positie in het inkoopontwikkelmodel; 3. de inkoopfilosofie; de de inkoopfilosofie; positie de marktanalysematrix. 4. de positie in de marktanalysematrix. Uit de interviews is gebleken dat er essentiële verschillen bestaan tussen publieke Uit en private de interviews organisaties, is gebleken tussen dat er organisaties essentiële verschillen die diensten bestaan en tussen producten publieke voortbrengen en private organisaties, en tussen organisaties die seriematig werken en organisaties waarvoor alle tussen organisaties die diensten en producten voortbrengen en tussen organisaties die seriematig werken projecten maatwerk zijn. Niet alleen het onderscheid in type organisaties, maar ook en de organisaties positie in het waarvoor inkoopontwikkelmodel alle projecten maatwerk van Rozemeijer, zijn. Niet alleen Van Weele het onderscheid en Rietveld in type organisaties, maar (1998) ook en de de positie gehanteerde in het inkoopontwikkelmodel inkoopfilosofie (partnershipbenadering van Rozemeijer, Van Weele versus en Rietveld (1998) en de gehanteerde concurrentiebenadering) inkoopfilosofie bepalen (partnershipbenadering invulling van versus het concurrentiebenadering) instrument bepalen de invulling inkoopmarktanalyse. Dit alles hangt ten slotte samen met de strategische inbedding van het instrument inkoopmarktanalyse. Dit alles hangt ten slotte samen met de strategische inbedding van de inkoopfunctie in de organisatie, die op haar beurt weer afhankelijk is van de van de inkoopfunctie in de organisatie, die op haar beurt weer afhankelijk is van de verwachte invloed op verwachte invloed op het resultaat/value en de inkoopmarkt(en). Het gehele het krachtenspel resultaat/value kan en het de beste inkoopmarkt(en). worden weergegeven Het gehele krachtenspel in de marktanalysematrix kan het beste worden (zie weergegeven in de figuur marktanalysematrix S1). (zie figuur S1). Figuur S1 Marktanalysematrix Figuur S1 Marktanalysematrix Hoog Verwachte invloed op resultaat/value Laag MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Kennis interne behoefte KT benadering - Ad hoc aanpak - Inkoper kiest zelf - Kennis van leveranciers - Inzicht in interne behoefte LT benadering - Continue aanpak - Strategische benadering - Marktkennis - Product/technologie kennis - Kennis van leverancier - Kennis interne behoefte MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Productkennis LT = lange termijn MT = middellange termijn KT = korte termijn Hoog Verwachte invloed op de inkoopmarkt Organisaties (of producten) die zich in het kwadrant linksonder bevinden, zullen bij inkoopmarktanalyses ad hoc te werk gaan, waarbij de verantwoordelijke inkoper in grote mate zelf bepaalt hoe hij of zij de analyse of inkoop aanpakt en waarvoor de benodigde kennis van de markt, leveranciers en de interne behoefte in de meeste gevallen beperkt is. Organisaties (of producten) die zich in het kwadrant Kennis rechtsboven over Markten bevinden, Eindrapport kiezen voor een lange termijnaanpak bij de uitvoering van inkoopmarktanalyses waarbij continu aan marktanalyses wordt gedaan en wordt gestreefd naar diepgaande kennis van de inkoopmarkt, het product of de dienst, de achterliggende technologie, de leveranciers en de interne behoefte. ii Het type marktkennis dat de geïnterviewde organisaties verzamelen kan worden gecategoriseerd in marktstructuurkennis, kennis over de productieketen, kennis vanuit de vraagzijde, leveranciersinformatie en kennis over de institutionele context. Pagina 8 van 52

10 Tabel S1 vat de bijbehorende kennisaspecten en de instrumenten die hierbij kunnen worden gebruikt samen. Conclusies De belangrijkste conclusies uit de interviews en het tweede klankbordgroepoverleg zijn: Inkoopmarktanalyse kan niet los worden gezien van de bedrijfs- en inkoopstrategie. De intensiteit ervan hangt sterk af van de verwachte impact van de wijze van inkopen van een goed of dienst op de operationele resultaten en de verwachte impact die een organisatie kan uitoefenen op de betreffende inkoopmarkt(en). Het juiste kennisniveau is afhankelijk van de vraag naar marktkennis en het beschikbare budget. Marktanalyses worden meestal niet extern uitbesteed en als dat toch gebeurt, gaat het vooral om goederen en diensten die niet ten behoeve van de primaire bedrijfsprocessen worden ingekocht. Een klein deel van de geïnterviewde organisaties is gestructureerd bezig met het monitoren en analyseren van de gehele productieketen. Voor ongeveer de helft van de geïnterviewde bedrijven is de relatie met leveranciers en het beheer daarvan net zo belangrijk als het verwerven van marktkennis an sich. Publieke opdrachtgevers hebben te maken met regelgeving rond aanbestedingen en politieke doelstellingen. Ze kunnen daardoor niet zo ver gaan in het aangaan van samenwerkingsverbanden als private organisaties. Overigens zijn er ook onderlinge verschillen tussen publieke organisaties die gevolgen hebben voor aanbestedingsrichtlijnen; RWS kan niet op een lijn worden gezet met organisaties als Defensie, NS en ProRail. Toch zijn er voor overheden goede mogelijkheden (beter dan algemeen bekend) om zich te laten informeren door de markt in het voortraject van de aanbestedingsprocedure. Ook lange termijn samenwerkingsverbanden zijn mogelijk binnen de bestaande regels. Cruciaal bij dit alles zijn transparantie en het maken van duidelijke afspraken. Er bestaat niet zoiets als een universele blauwdruk voor het opbouwen van kennis over inkoopmarkten. Voorop staat dat kennis in de hoofden van mensen zit, niet definitie in allerlei dure systemen en in detail uitgewerkte procedures en sjablonen, deze dienen slechts ter ondersteuning. Pagina 9 van 52

11 Kennis over Markten Eindrapport April 2011 Tabel Overzicht kennisaspecten enper instrumenten Tabel S1S1 Overzicht kennisaspecten en instrumenten kennisdomein per kennisdomein Kennisdomein Kennisaspecten Instrumenten 1. Marktstructuurkennis - Omschrijving product/dienst - Definitie en omvang markt (incl. groei) - Aantal spelers en marktaandeel - Marktsegmentatie - Internationale handel - Toe- en uittredingsbarrières - Eigenaarstructuur achter de marktpartijen - Industrieprestatie - Mate van concentratie (monopolie, etc.) - Type concurrentie (prijs, service, merk,..) Porter s 5-Forces model Product Life Cycle Concentratie ratio (CR4/HHI) Commodity Price Index Industry profitability index Internet/deskresearch 2. Productieketenkennis - Welke spelers zijn actief in de keten? - Wie voegt welke waarde toe? - Wat zijn de cost drivers in de keten? - Hoe complex is de keten en waar liggen de verbetermogelijkheden? - Duurzaamheid in de keten? - Wie zijn de dominante partijen in de keten? Supply Chain Mapping Value Engineering Value Stream Mapping TCO analyse LEAN (7 waste analysis) CSR analyse Supply Risk Assessment 3. Vraagkant van de markt - Categorisering van de product/dienst - Specificatie: specifiek versus marktstandaard - Interne vraag: wat, wanneer, van wie, etc. - Aantrekkelijkheid als klant - Afhankelijkheid van leverancier - Constante of fluctuerende vraag? - Voorwaarden op het gebied van duurzaamheid - Wat zijn de bijbehorende inkoopprocesssen? - Zijn er alternatieven mogelijk vanuit de vraagzijde? Inkoopportfolio Leveranciersportfolio Specificatie/bestek Stakeholder analyse Forecasting & planning Spend analyse Duurzaamheidsscan AO/IC scan 4. Leveranciersinformatie - Prijs en kwaliteit - Totale spend - Levertijden (incl. volatiliteit) - Samenwerking - Veiligheid en MVO - Klandizie - Winstmarges, R&D-prestaties Leveranciersmonitor Audits Risk assessments Benchmarks Netwerken 5. Institutionele context - Wet- en regelgeving (juridische kennis) - Eigendom (publiek versus privaat) - Politieke context - Invloed van NGO s en andere externe stakeholders Internationale databases Sites als TenderNet Netwerken van aanbesteders Internet/deskresearch Stakeholderanalyse S4 S Welke informa Aanbevelingen Aanbevelingen In de rapportage doen we aanbevelingen om de marktkennis binnen RWS verder te ontwikkelen. Het In de rapportage doen we aanbevelingen om de marktkennis binnen RWS verder te verzamelen van Het marktdata en -informatie is relatief eenvoudig, maar het vervolgens naar marktontwikkelen. verzamelen van marktdata en -informatie is relatiefvertalen eenvoudig, kennis is dat niet. Naast een goede governancestructuur is ook een effectieve wijze van communicatie maar het vervolgens vertalen naar marktkennis is dat niet. Naast een goede governancestructuur is ook een effectieve van communicatie noodzakelijk noodzakelijk richting de beslissers in het inkoop- enwijze aanbestedingsproces. Pas wanneer marktinformatie richting de beslissers in het inkoop- en aanbestedingsproces. wanneer in specifieke inkoop- en aanbestedingsprojecten wordt toegepast, kan deze Pas informatie leiden tot marktmarktinformatie in specifieke inkoop- en aanbestedingsprojecten wordt toegepast, kennis. kan deze informatie leiden tot marktkennis. Voor het het verkrijgen vanvan marktkennis zijn goede nodig. De nodig. ideale inkoper/data-analist is niet Voor verkrijgen marktkennis zijn mensen goede mensen De ideale inkoper/ alleen veelzijdig, maar heeft ook de nodige kennis en ervaring, onderhoudt een groot (kennis)netwerk data-analist is niet alleen veelzijdig, maar heeft ook de nodige kennis en ervaring, en onderhoudt een groot (kennis)netwerk en is in staat om mee te denken met leveranciers en interne klanten. Concrete aanbevelingen hierbij zijn om voor de data analyse jonge hoog opgeleiden in te zetten, de kennis van nieuwe werknemers die voorheen bij marktpartijen werkten te benutten en de mogelijkheden van jobrotatie Kennis over Markten Eindrapport iv te verkennen. Pagina 10 van 52

12 Er bestaat geen blauwdruk voor de ontwikkeling van marktkennis. Zoals hierboven al geconstateerd, moet dit worden gezien als een proces, waarbij mensen centraal staan en de (al dan niet latente) vraag naar boven moet worden gehaald. Om dit proces in te gaan, bevelen we RWS aan om per product-marktcombinatie (PMC) het volgende stappenplan te doorlopen (zie ook figuur S2) in multidisciplinaire PMCteams, waarin technische kennis/procesinrichting, marktkennis, kostenkennis, kennis van de projecten en kennis van de interne vraag wordt gebundeld: 1. Definiëren van de PMC s en het formeren van multidisciplinaire PMC-teams. 2. Het PMC-team moet vervolgens bepalen in welke fase van het inkoopontwikkelmodel en in welk kwadrant van de marktanalysematrix RWS zich met die PMC bevindt (zie figuur S1). 3. Uit deze analyse volgt een algemeen beeld van de kennisbehoefte. 4. Op basis hiervan moet het PMC-team scherper kunnen krijgen welke kennisvraag er is en dit duidelijk omschrijven. Hierbij kan tabel S1 als checklist fungeren. 5. Vervolgens moet (bij voorkeur door leden van het PMC-team) de data/informatie worden verzameld en op basis van persoonlijke ervaring worden verrijkt tot marktkennis. 6. Gedurende het proces komt het PMC-team geregeld samen, waarbij zal blijken of er in het multidisciplinaire team nieuwe kennisvragen opkomen, of een behoefte om bepaalde kennis te monitoren. 7. Het is de bedoeling dat er een iteratief proces op gang komt waarin de kennisvraag en het kennisaanbod op elkaar worden afgestemd. S2 Stappenplan 1. Definiëring PMC s en formatie PMCteams 2. Vaststelling positie in inkoopontwikkelmodel en marktanalysematrix 7. Iteratiefproces 3. Beeld van de kennisbehoefte 4. Definiëring kennisvraag en aanpak 6. Evaluatieoverleg PMC-team 5. Uitvoering inkoopmarktanalyse Pagina 11 van 52

13 Uiteindelijk is het opbouwen van marktkennis een zaak van lange adem waarin keuzes moeten worden gemaakt die commitment vereisen in de gehele organisatie en interne en externe samenwerking behoeft. We bevelen aan om het bovenbedoelde proces te starten met enkele PMC s waarvan het aannemelijk is dat marktkennis hierover relatief veel oplevert. Pagina 12 van 52

14 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Als onderdeel van de Agenda wil RWS in 2012 dé toonaangevende, publieksgerichte, duurzame uitvoeringsorganisatie van de overheid zijn 1. Een van de vier pijlers waarop deze ambitie rust is het toonaangevende opdrachtgeverschap waarbij RWS zich vooral richt op haar opdrachtnemers en daarbij actief nadenkt over haar kerntaken ( markt, tenzij ), de publieke doelen en kaders, maar vooral over de professionalisering van de inkooporganisatie. RWS verleent jaarlijks voor ruim 3,5 miljard euro aan opdrachten in de grond-, weg- en waterbouw (GWW) en is daarmee een grote opdrachtgever in Nederland. De uitvoeringsorganisatie wil een betrouwbare en efficiënte partner zijn richting haar opdrachtnemers. Goed opdrachtgeverschap omvat het gehele proces van planontwikkeling via marktverkenning, aanbesteding tot het uiteindelijke contractbeheer en projectevaluatie. De professionalisering van de inkooporganisatie wordt in het verlengde hiervan vanuit drie invalshoeken ingezet: 1. inkopen op basis van meerjarige programmering; 2. marktbeleid: Consistent, herkenbaar en afgestemd op deelmarkten; 3. optimalisering van contracten 2. Centraal onderdeel van deze professionalisering is niet alleen het verbeteren van het asset-management en de inkoopplanning, maar ook het optimaliseren van het tijdstip van aanbesteding en het meer aandacht besteden aan de verschillen tussen de deelmarkten. Daarnaast gaat RWS meer aandacht besteden aan de wijze waarop deelmarkten worden benaderd, bijvoorbeeld door het wegnemen van belemmeringen voor het midden- en kleinbedrijf en ontwikkelt RWS samen met andere grote publieke opdrachtgevers een beoordelingssysteem gebaseerd op past performance. 1.2 Probleemstelling RWS heeft veel informatie in huis over het eigen inkoopproces. Tegelijkertijd geeft RWS aan dat een goede analyse van de ontwikkelingen in de diverse markten en de achterliggende ontwikkelingen vooralsnog ontbreekt. Daarnaast vraagt men zich binnen RWS af of de beschikbare marktinformatie van voldoende kwaliteit en objectiviteit is voor een goede marktanalyse. In het kader van de ingezette professionaliseringsslag van de inkooporganisatie heeft RWS zichzelf de vraag gesteld wat zij kan leren van andere grote opdrachtgevers die jaarlijks voor miljoenen euro s uitbesteden aan de markt. Wat voor instrumentarium en informatiebronnen gebruiken dit soort organisaties om de markt te bestuderen? Hoe benaderen zij de markt? Kortom: Hoe komen grote private en publieke opdrachtgevers tot een goede marktanalyse? 1 Bron: RWS (2008). Rijkswaterstaat toonaangevend opdrachtgever. 2 Bron: idem. Pagina 13 van 52

15 Rijkswaterstaat heeft een team van onderzoeksbureau Decisio, dat hierbij is ondersteund door Prof. dr. Frank Rozemeijer van SOLVINT Supply Management (SOLVINT), gevraagd om de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden: Hoe krijgen andere grote opdrachtgevers een beeld van hun markt (wat willen ze weten en hoe screenen zij de markt)? Wat voor systematiek gebruiken deze partijen om de dynamiek van de markt en haar krachtenspel te analyseren? Hanteren zij per marktsegment dezelfde methodiek of verschilt deze? Hoe berekenen zij de effecten van hun beleid op de markt? Naar welke indicatoren kijken ze en waarom? Hoe passen private opdrachtgevers, aan de hand van de analyse, de benaderingswijze van de markt aan? Waarin verschillen zij ten opzichte van RWS? Welke andere indicatoren en methoden heeft RWS als toonaangevend opdrachtgever nog nodig? Hoe zou RWS de gevonden instrumenten kunnen toepassen en wat betekent dit Ter beantwoording van de onderzoeksvragen hebben Decisio en SOLVINT de volgende onderzoeksfasen voor haar organisatie (inzake tijd, geld, veranderingen, etc.)? uitgevoerd: Bron: offerteaanvraag Kennis over Markten (RWS) 1.2 Introductie onderzoek 1.3 Aanpak onderzoek Ter beantwoording van de onderzoeksvragen hebben Decisio en SOLVINT de volgende onderzoeksfasen uitgevoerd: Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Startfase 1 e KBG - overleg Inventarisatie 2 e KBG - overleg R apportage Op basis van de informatiebehoefte binnen RWS zijn in totaal zestien interviews 5 gehouden met de volgende organisaties 3 : Op basis Rabobank Ministerie van Defensie Stork Siemens Achmea Gemeente Rotterdam Fokker NS Essent FrieslandCampina BAM ASML Philips Quooste (ProRail) ProRail PIANO De focus van de interviews lag telkens op de vragen: wanneer opdrachtgevers inkoopmarktanalyse toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. Hierbij is onder andere ingegaan op de volgende vragen/thema s: Voor welke product-marktcombinaties (PMC s) worden marktanalyses uitgevoerd? Welke informatie over inkoopmarkten speelt een cruciale rol en welke informatie is nice to have? 3 Voor een overzicht van de geïnterviewde personen, zie bijlage 2. Pagina 14 van 52

16 Wie is verantwoordelijk voor de marktanalyses en wie voert ze uit? Op welke wijze worden de inkoopmarkten gescreend, inclusief achterliggende markten en gerelateerde ketens? Welke modellen en instrumenten worden hierbij gebruikt? Hoe wordt omgegaan met dynamische, hoogtechnologische markten? Hoe worden leveranciers geselecteerd en gemonitord en op welk termijn? Hoe meet en beheerst de opdrachtgever haar invloed op de supply-markten? Hoe is de inkoopmarktanalyse geïntegreerd in het inkoop- en aanbestedingsproces? In een interactieve workshop met de klankbordgroep en een aantal interviewpartners zijn de interviewresultaten en analyses gepresenteerd en is vervolgens nader ingegaan op een aantal kwesties zoals de vraag wat het optimale kennisoptimum is, hoe het kennismanagement systeem kan worden ingericht, welke marktanalyse-instrumenten beschikbaar zijn en wat de keuzemogelijkheden zijn voor publieke organisaties. De resultaten uit de klankbordgroep zijn verwerkt in de voor u liggende rapportage. 1.4 Leeswijzer Hoofdstuk 2 bevat een samenvatting van de interviewresultaten. Dit doen we door in te gaan op de vragen wanneer opdrachtgevers inkoopmarktanalyse toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. De focus ligt hierbij op de tactische inbedding in de organisatie. We gaan hierbij beperkt in op individuele organisaties met uitzondering van enkele voorbeelden bij de diverse thema s. Hoofdstuk 3 begint met een typering en analyse van de interviewresultaten en gaat vervolgens in op de strategische aspecten: de inbedding van inkoopmarktanalyse in het inkoopproces. Hoofdstuk 4 gaat in op de manier waarop in de praktijk marktkennis wordt opgebouwd en behandelt de adviezen richting RWS over hoe inkoopmarktanalyse een vaste plek kan worden gegeven in het inkoopproces. Pagina 15 van 52

17 Pagina 16 van 52

18 2 Resultaten inventarisatie De interviewresultaten worden beschreven aan de hand van de volgende vragen: 1. Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? 2. Wat voor informatie wordt gezocht? 3. Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? 4. Hoe wordt de inkoopmarktanalyse uitgevoerd? Het vervolg van dit hoofdstuk behandelt de vier vragen en gaat daarbij in op de tactische inbedding in de organisatie. 2.1 Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? Op de vraag voor welke producten en diensten inkoopmarktanalyses worden uitgevoerd, is verschillend geantwoord. Een persoonlijke motivatie om tot inkoopmarktanalyse over te gaan is het meest genoemde argument. Hierbij gaat het om de keuze vanuit de inkoper zelf of die van de proces- of productmanager. Bij de helft van de geïnterviewde organisaties is sprake van een structureel onderbouwde afweging, bijvoorbeeld op basis van het Kraljic Portfolio Model. 1. Voorbeelden van het inzetten van inkoopmarktkennis (gestructureerd en ongestructureerd) o ProRail zet marktkennis vooral in bij de inkoop van knelpunt- en strategische goederen. De inkoop van routine- en hefboomproducten wordt overgelaten aan de directe leverancier van ProRail. o Bij de Rabobank wordt niet gestreefd naar uniforme processen voor het opbouwen van marktkennis, maar naar het aannemen van de juiste inkopers die vanuit zichzelf begrijpen wanneer marktkennis nodig is om goede deals te kunnen sluiten. Motieven voor inkoopmarktanalyse die in de interviewgesprekken zijn genoemd: Impact op de operationele resultaten het in te kopen product of dienst raakt de kern van de organisatie; het inkoopvolume komt boven een bepaald bedrag uit; grote druk om eigen bruto marge te verbeteren; uniek nieuw product, dienst (innovatie). Impact op supply-markten indien men verwacht een impact op de inkoopmarkt te kunnen hebben; indien sprake is van grote dynamiek, snelle ontwikkelingen. Risico-overwegingen indien de markt niet optimaal lijkt te functioneren; indien er marktrisico s aanwezig zijn. Deze motieven worden verderop in dit rapport uitgewerkt (zie onder andere figuur 3.2). 2.2 Wat voor informatie wordt gezocht? Ook op de vraag welk type informatie een cruciale rol speelt bij het uitvoeren van inkoopmarktanalyse waren de antwoorden divers. Toch zijn er overeenkomsten. Pagina 17 van 52

19 Zaken die vrijwel altijd worden onderzocht, zijn: marktinformatie: Welke leveranciers zijn actief en hoe concurreren zij met elkaar? prijzen en prijsontwikkelingen. leveranciersbeoordelingen: Hoe presteren leveranciers, wat is hun financiële positie? het interne inkoopvolume (spend). 2. Voorbeeld van de verzameling van cruciale marktinformatie Ongeveer vijftien jaar geleden is de afdeling inkoop autoschadeverzekering binnen Achmea begonnen met het verzamelen van gegevens over aantallen schades en de kosten van reparaties. Het resultaat hiervan is dat deze afdeling op dit moment in staat is om de juiste strategische keuzes te maken en de gewenste positie in de keten kan innemen. Zo kan bijvoorbeeld op basis van data worden gecontroleerd of de supply market kostenefficiënt werkt en kan daarnaast de risico-opslag omlaag zodat de premies voor autoverzekeringen omlaag kunnen. Regelmatig genoemde type inkoopmarktanalyses zijn: de total cost of ownership (TCO) trends en ontwikkelingen (zie kader 3) technologische innovatie eigen positie op (inkoop)markt 3. Voorbeeld van verzamelen van informatie over trends en ontwikkelingen De Rabobank bezit veel informatie over diverse branches en individuele leveranciers en werkt deze uit in bijvoorbeeld risicoanalyses op basis van jaarverslagen, nieuwsberichten, et cetera. In enkele gevallen is sprake van onderzoek naar: Kostenstructuur en kostendrijvers achter de prijs (bijvoorbeeld de ontwikkeling van grondstofprijzen en arbeidsloon). Beschikbare capaciteit op de markt als geheel en bij specifieke leveranciers en de consequenties hiervan voor levertijden, voorraden, et cetera. De aard van de marktverhoudingen en op welke wijze leveranciers samenwerken en met wie. De mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen leverancier en afnemer(s). De ontwikkelingen bij afnemers. 4. Voorbeelden van het verzamelen van informatie over grondstoffen en de beschikbare capaciteit o BAM monitort continu de ontwikkelingen van de tien belangrijkste grondstoffen en voert hierbij regelmatig gesprekken met leveranciers en mogelijke alternatieve leveranciers. o Philips verzamelt niet alleen informatie over de marktprijzen, de kostprijsopbouw en de TCO, maar ook wordt er sinds 2008/2009 gelet op de beschikbaarheid (de capaciteit op een markt). Hierbij wordt gekeken naar de daadwerkelijke levertijden en de volatiliteit hierin. 2.3 Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? Wie de inkoopmarktanalyses uitvoert is diffuus. In de interviews zijn de volgende actoren genoemd: multidisciplinaire teams (zie kader 5) Pagina 18 van 52

20 inkopers commodity managers business managers/projectleiders data- en marktanalisten kostencalculatoren centrale stafafdeling externe bureaus/kennis 5. Voorbeeld van een multidisciplinair team De sourcing trajecten binnen Essent worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams bestaande uit een opdrachtgever/sponsor vanuit de business, een senior inkoper (projectleider), een sourcing analist, een proces analist en een vakexpert. We hebben aan geïnterviewde organisaties gevraagd of ze gespecialiseerde inkoopmarktanalisten in dienst hebben (zie kader 6). Dit is bij minder dan de helft van de geïnterviewde organisaties het geval. Ruim de helft van deze organisaties geeft aan te werken met gespecialiseerde afdelingen met tientallen data- en marktanalisten. Deze teams richten zich bijvoorbeeld op: inkoopmarktanalyse (in enge zin) leveranciersmarkten macro-economische analyse van landen kostencalculaties de verkoopzijde van de markt 6. Voorbeeld van een gespecialiseerde inkoopanalyse afdeling Binnen Philips werkt de Market Intelligence afdeling op globale schaal aan het verzamelen van alle soorten informatie op macro-, meso- en microniveau. Hierbij wordt met service level agreements (SLA) gewerkt. Profiel marktanalist Vanwege het diffuse karakter van de uitvoerder van marktanalyses kan geen eenduidig profiel worden opgesteld. Dit kan wel wanneer we naar de verschillende functies kijken. Data- en marktanalisten Het profiel van een gespecialiseerde markanalist kan verschillende vormen hebben. Aan de ene kant zijn dit echte specialisten op WO-niveau die bijvoorbeeld kunnen omgaan met geautomatiseerde informatie management systemen. Dit type analist zie je vooral bij de geïnterviewde organisaties met aparte stafafdelingen voor inkoopmarktanalyse. Aan de andere kant zie je organisaties die als aanvulling op bijvoorbeeld het multidisciplinaire inkoopteam gebruik maken van data- en marktanalisten en de categorie trainee/stagiair of junior professionals. 7. Voorbeeld van profiel van een marktanalist Marktanalyse is een van de kerncompetenties van Achmea en de betreffende afdelingen hebben tientallen goede mensen voor in dienst, die worden ondersteund met geautomatiseerde systemen. Wat ze feitelijk doen is het vertalen van data naar informatie die bruikbaar zijn voor onder andere de inkoopstrategie bijeenkomsten. Pagina 19 van 52