Kennis over Markten. Rapportage

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Kennis over Markten. Rapportage"

Transcriptie

1 Kennis over Markten Rapportage

2 Kennis over Markten Rapportage April 2011

3 Pagina 2 van 52

4 Colofon Opgesteld in opdracht van: Opgesteld door: Rijkswaterstaat Decisio BV in samenwerking met SOLVINT Supply Management Adres: Valkenburgerstraat ND Amsterdam Telefoon: Fax: Website: Titel rapport: Status rapport: Kennis over Markten Eindrapport Datum: April 2011 Opdrachtgever: Projectteam: Rijkswaterstaat, begeleidingsgroep: Roel van Pelt (SDG), Gaico Jacobs (SDG), Léon Brinkman (DID), Peter Koppert (DI) en Arnold Breur (DI) Kees van Ommeren John Pertijs Solvint: Prof. dr. Frank Rozemeijer Pagina 3 van 52

5 Pagina 4 van 52

6 Inhoudsopgave Samenvatting 7 S1 Probleemstelling 7 S2 Aanpak 7 S3 Resultaten en conclusies interviews 7 S4 Aanbevelingen 10 1 Inleiding Achtergrond Probleemstelling Aanpak onderzoek Leeswijzer 15 2 Resultaten inventarisatie Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? Wat voor informatie wordt gezocht? Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? Hoe wordt de marktanalyse uitgevoerd? 20 3 Analyse strategische inbedding Analyse geïnterviewde organisaties Strategische inbedding inkoopmarktanalyse Samenvatting en conclusies 32 4 Advies richting RWS Het opbouwen van marktkennis in de praktijk Opbouw van marktkennis: theoretische handvatten 41 Bijlage 1: Geraadpleegde literatuur 49 Bijlage 2: Deelnemers aan het onderzoek 51 Pagina 5 van 52

7 Pagina 6 van 52

8 Samenvatting S1 Probleemstelling In het kader van de ingezette professionaliseringsslag van de inkooporganisatie is Rijkswaterstaat (RWS) op zoek naar best practices van inkoopmarktanalyses. Ter beantwoording van deze centrale onderzoeksvraag heeft een team van economisch onderzoeksbureau Decisio, dat hierbij is ondersteund door Prof. dr. Frank Rozemeijer van SOLVINT Supply Management (SOLVINT), de volgende acht onderzoeksvragen onderzocht: 1. Hoe krijgen andere grote opdrachtgevers een beeld van hun markt (wat willen ze weten en hoe screenen zij de markt)? 2. Wat voor systematiek gebruiken deze partijen om de dynamiek van de markt en haar krachtenspel te analyseren? 3. Hanteren zij per marktsegment dezelfde methodiek of verschilt deze? 4. Hoe berekenen zij de effecten van hun beleid op de markt? Naar welke indicatoren kijken ze en waarom? 5. Hoe passen private opdrachtgevers, aan de hand van de analyse, de benaderingswijze van de markt aan? 6. Waarin verschillen zij ten opzichte van RWS? 7. Welke andere indicatoren en methoden heeft RWS als toonaangevend opdrachtgever nog nodig? 8. Hoe zou RWS de gevonden instrumenten kunnen toepassen en wat betekent dit voor haar organisatie (inzake tijd, geld, veranderingen, etc.)? S2 Aanpak Ter beantwoording van de onderzoeksvragen heeft het onderzoeksteam in totaal zestien interviews gehouden met de volgende organisaties: Rabobank Ministerie van Defensie Stork Siemens Achmea Gemeente Rotterdam Fokker NS Essent FrieslandCampina BAM ASML Philips Quooste (ProRail) ProRail PIANOo De focus van de interviews lag telkens op hoe opdrachtgevers inkoopmarktanalyses toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. Daarnaast is in een interactieve workshop ingegaan op vragen als wat het optimale kennisoptimum is, hoe marktkennis het beste kan worden opgebouwd en wat de keuzemogelijkheden zijn voor publieke organisaties. De klankbordgroep is hiervoor aangevuld met enkele van de interviewpartners (zie bijlage 2). S3 Resultaten en conclusies interviews Op vrijwel alle aspecten van inkoopmarktanalyse blijken de geïnterviewde organisaties hun eigen invulling te hebben die in mindere of meerdere mate afwijkt van de andere organisaties. Dit geldt zowel voor de tactische als voor de strategische toepassing van inkoopmarktanalyses. Alles overziend lijken de volgende aspecten het meest bepalend te zijn voor de wijze waarop een organisatie omgaat met inkoopmarktanalyses: 1. het type organisatie en product; 2. de positie in het inkoopontwikkelmodel; Pagina 7 van 52

9 S3 Resultaten en conclusies interviews Kennis over Markten Eindrapport April 2011 Op vrijwel alle aspecten van inkoopmarktanalyse blijken de geïnterviewde organisaties hun eigen invulling te hebben die in mindere of meerdere mate afwijkt van de andere organisaties. Dit geldt zowel voor de tactische als voor de strategische toepassing van inkoopmarktanalyses. Alles overziend lijken de volgende aspecten het meest bepalend te zijn voor de wijze waarop een organisatie omgaat met inkoopmarktanalyses: 1. het type organisatie en product; 2. de positie in het inkoopontwikkelmodel; 3. de inkoopfilosofie; de de inkoopfilosofie; positie de marktanalysematrix. 4. de positie in de marktanalysematrix. Uit de interviews is gebleken dat er essentiële verschillen bestaan tussen publieke Uit en private de interviews organisaties, is gebleken tussen dat er organisaties essentiële verschillen die diensten bestaan en tussen producten publieke voortbrengen en private organisaties, en tussen organisaties die seriematig werken en organisaties waarvoor alle tussen organisaties die diensten en producten voortbrengen en tussen organisaties die seriematig werken projecten maatwerk zijn. Niet alleen het onderscheid in type organisaties, maar ook en de organisaties positie in het waarvoor inkoopontwikkelmodel alle projecten maatwerk van Rozemeijer, zijn. Niet alleen Van Weele het onderscheid en Rietveld in type organisaties, maar (1998) ook en de de positie gehanteerde in het inkoopontwikkelmodel inkoopfilosofie (partnershipbenadering van Rozemeijer, Van Weele versus en Rietveld (1998) en de gehanteerde concurrentiebenadering) inkoopfilosofie bepalen (partnershipbenadering invulling van versus het concurrentiebenadering) instrument bepalen de invulling inkoopmarktanalyse. Dit alles hangt ten slotte samen met de strategische inbedding van het instrument inkoopmarktanalyse. Dit alles hangt ten slotte samen met de strategische inbedding van de inkoopfunctie in de organisatie, die op haar beurt weer afhankelijk is van de van de inkoopfunctie in de organisatie, die op haar beurt weer afhankelijk is van de verwachte invloed op verwachte invloed op het resultaat/value en de inkoopmarkt(en). Het gehele het krachtenspel resultaat/value kan en het de beste inkoopmarkt(en). worden weergegeven Het gehele krachtenspel in de marktanalysematrix kan het beste worden (zie weergegeven in de figuur marktanalysematrix S1). (zie figuur S1). Figuur S1 Marktanalysematrix Figuur S1 Marktanalysematrix Hoog Verwachte invloed op resultaat/value Laag MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Kennis interne behoefte KT benadering - Ad hoc aanpak - Inkoper kiest zelf - Kennis van leveranciers - Inzicht in interne behoefte LT benadering - Continue aanpak - Strategische benadering - Marktkennis - Product/technologie kennis - Kennis van leverancier - Kennis interne behoefte MT benadering - Gestructureerde aanpak - Kennis van leverancier - Kennis van markt - Productkennis LT = lange termijn MT = middellange termijn KT = korte termijn Hoog Verwachte invloed op de inkoopmarkt Organisaties (of producten) die zich in het kwadrant linksonder bevinden, zullen bij inkoopmarktanalyses ad hoc te werk gaan, waarbij de verantwoordelijke inkoper in grote mate zelf bepaalt hoe hij of zij de analyse of inkoop aanpakt en waarvoor de benodigde kennis van de markt, leveranciers en de interne behoefte in de meeste gevallen beperkt is. Organisaties (of producten) die zich in het kwadrant Kennis rechtsboven over Markten bevinden, Eindrapport kiezen voor een lange termijnaanpak bij de uitvoering van inkoopmarktanalyses waarbij continu aan marktanalyses wordt gedaan en wordt gestreefd naar diepgaande kennis van de inkoopmarkt, het product of de dienst, de achterliggende technologie, de leveranciers en de interne behoefte. ii Het type marktkennis dat de geïnterviewde organisaties verzamelen kan worden gecategoriseerd in marktstructuurkennis, kennis over de productieketen, kennis vanuit de vraagzijde, leveranciersinformatie en kennis over de institutionele context. Pagina 8 van 52

10 Tabel S1 vat de bijbehorende kennisaspecten en de instrumenten die hierbij kunnen worden gebruikt samen. Conclusies De belangrijkste conclusies uit de interviews en het tweede klankbordgroepoverleg zijn: Inkoopmarktanalyse kan niet los worden gezien van de bedrijfs- en inkoopstrategie. De intensiteit ervan hangt sterk af van de verwachte impact van de wijze van inkopen van een goed of dienst op de operationele resultaten en de verwachte impact die een organisatie kan uitoefenen op de betreffende inkoopmarkt(en). Het juiste kennisniveau is afhankelijk van de vraag naar marktkennis en het beschikbare budget. Marktanalyses worden meestal niet extern uitbesteed en als dat toch gebeurt, gaat het vooral om goederen en diensten die niet ten behoeve van de primaire bedrijfsprocessen worden ingekocht. Een klein deel van de geïnterviewde organisaties is gestructureerd bezig met het monitoren en analyseren van de gehele productieketen. Voor ongeveer de helft van de geïnterviewde bedrijven is de relatie met leveranciers en het beheer daarvan net zo belangrijk als het verwerven van marktkennis an sich. Publieke opdrachtgevers hebben te maken met regelgeving rond aanbestedingen en politieke doelstellingen. Ze kunnen daardoor niet zo ver gaan in het aangaan van samenwerkingsverbanden als private organisaties. Overigens zijn er ook onderlinge verschillen tussen publieke organisaties die gevolgen hebben voor aanbestedingsrichtlijnen; RWS kan niet op een lijn worden gezet met organisaties als Defensie, NS en ProRail. Toch zijn er voor overheden goede mogelijkheden (beter dan algemeen bekend) om zich te laten informeren door de markt in het voortraject van de aanbestedingsprocedure. Ook lange termijn samenwerkingsverbanden zijn mogelijk binnen de bestaande regels. Cruciaal bij dit alles zijn transparantie en het maken van duidelijke afspraken. Er bestaat niet zoiets als een universele blauwdruk voor het opbouwen van kennis over inkoopmarkten. Voorop staat dat kennis in de hoofden van mensen zit, niet definitie in allerlei dure systemen en in detail uitgewerkte procedures en sjablonen, deze dienen slechts ter ondersteuning. Pagina 9 van 52

11 Kennis over Markten Eindrapport April 2011 Tabel Overzicht kennisaspecten enper instrumenten Tabel S1S1 Overzicht kennisaspecten en instrumenten kennisdomein per kennisdomein Kennisdomein Kennisaspecten Instrumenten 1. Marktstructuurkennis - Omschrijving product/dienst - Definitie en omvang markt (incl. groei) - Aantal spelers en marktaandeel - Marktsegmentatie - Internationale handel - Toe- en uittredingsbarrières - Eigenaarstructuur achter de marktpartijen - Industrieprestatie - Mate van concentratie (monopolie, etc.) - Type concurrentie (prijs, service, merk,..) Porter s 5-Forces model Product Life Cycle Concentratie ratio (CR4/HHI) Commodity Price Index Industry profitability index Internet/deskresearch 2. Productieketenkennis - Welke spelers zijn actief in de keten? - Wie voegt welke waarde toe? - Wat zijn de cost drivers in de keten? - Hoe complex is de keten en waar liggen de verbetermogelijkheden? - Duurzaamheid in de keten? - Wie zijn de dominante partijen in de keten? Supply Chain Mapping Value Engineering Value Stream Mapping TCO analyse LEAN (7 waste analysis) CSR analyse Supply Risk Assessment 3. Vraagkant van de markt - Categorisering van de product/dienst - Specificatie: specifiek versus marktstandaard - Interne vraag: wat, wanneer, van wie, etc. - Aantrekkelijkheid als klant - Afhankelijkheid van leverancier - Constante of fluctuerende vraag? - Voorwaarden op het gebied van duurzaamheid - Wat zijn de bijbehorende inkoopprocesssen? - Zijn er alternatieven mogelijk vanuit de vraagzijde? Inkoopportfolio Leveranciersportfolio Specificatie/bestek Stakeholder analyse Forecasting & planning Spend analyse Duurzaamheidsscan AO/IC scan 4. Leveranciersinformatie - Prijs en kwaliteit - Totale spend - Levertijden (incl. volatiliteit) - Samenwerking - Veiligheid en MVO - Klandizie - Winstmarges, R&D-prestaties Leveranciersmonitor Audits Risk assessments Benchmarks Netwerken 5. Institutionele context - Wet- en regelgeving (juridische kennis) - Eigendom (publiek versus privaat) - Politieke context - Invloed van NGO s en andere externe stakeholders Internationale databases Sites als TenderNet Netwerken van aanbesteders Internet/deskresearch Stakeholderanalyse S4 S Welke informa Aanbevelingen Aanbevelingen In de rapportage doen we aanbevelingen om de marktkennis binnen RWS verder te ontwikkelen. Het In de rapportage doen we aanbevelingen om de marktkennis binnen RWS verder te verzamelen van Het marktdata en -informatie is relatief eenvoudig, maar het vervolgens naar marktontwikkelen. verzamelen van marktdata en -informatie is relatiefvertalen eenvoudig, kennis is dat niet. Naast een goede governancestructuur is ook een effectieve wijze van communicatie maar het vervolgens vertalen naar marktkennis is dat niet. Naast een goede governancestructuur is ook een effectieve van communicatie noodzakelijk noodzakelijk richting de beslissers in het inkoop- enwijze aanbestedingsproces. Pas wanneer marktinformatie richting de beslissers in het inkoop- en aanbestedingsproces. wanneer in specifieke inkoop- en aanbestedingsprojecten wordt toegepast, kan deze Pas informatie leiden tot marktmarktinformatie in specifieke inkoop- en aanbestedingsprojecten wordt toegepast, kennis. kan deze informatie leiden tot marktkennis. Voor het het verkrijgen vanvan marktkennis zijn goede nodig. De nodig. ideale inkoper/data-analist is niet Voor verkrijgen marktkennis zijn mensen goede mensen De ideale inkoper/ alleen veelzijdig, maar heeft ook de nodige kennis en ervaring, onderhoudt een groot (kennis)netwerk data-analist is niet alleen veelzijdig, maar heeft ook de nodige kennis en ervaring, en onderhoudt een groot (kennis)netwerk en is in staat om mee te denken met leveranciers en interne klanten. Concrete aanbevelingen hierbij zijn om voor de data analyse jonge hoog opgeleiden in te zetten, de kennis van nieuwe werknemers die voorheen bij marktpartijen werkten te benutten en de mogelijkheden van jobrotatie Kennis over Markten Eindrapport iv te verkennen. Pagina 10 van 52

12 Er bestaat geen blauwdruk voor de ontwikkeling van marktkennis. Zoals hierboven al geconstateerd, moet dit worden gezien als een proces, waarbij mensen centraal staan en de (al dan niet latente) vraag naar boven moet worden gehaald. Om dit proces in te gaan, bevelen we RWS aan om per product-marktcombinatie (PMC) het volgende stappenplan te doorlopen (zie ook figuur S2) in multidisciplinaire PMCteams, waarin technische kennis/procesinrichting, marktkennis, kostenkennis, kennis van de projecten en kennis van de interne vraag wordt gebundeld: 1. Definiëren van de PMC s en het formeren van multidisciplinaire PMC-teams. 2. Het PMC-team moet vervolgens bepalen in welke fase van het inkoopontwikkelmodel en in welk kwadrant van de marktanalysematrix RWS zich met die PMC bevindt (zie figuur S1). 3. Uit deze analyse volgt een algemeen beeld van de kennisbehoefte. 4. Op basis hiervan moet het PMC-team scherper kunnen krijgen welke kennisvraag er is en dit duidelijk omschrijven. Hierbij kan tabel S1 als checklist fungeren. 5. Vervolgens moet (bij voorkeur door leden van het PMC-team) de data/informatie worden verzameld en op basis van persoonlijke ervaring worden verrijkt tot marktkennis. 6. Gedurende het proces komt het PMC-team geregeld samen, waarbij zal blijken of er in het multidisciplinaire team nieuwe kennisvragen opkomen, of een behoefte om bepaalde kennis te monitoren. 7. Het is de bedoeling dat er een iteratief proces op gang komt waarin de kennisvraag en het kennisaanbod op elkaar worden afgestemd. S2 Stappenplan 1. Definiëring PMC s en formatie PMCteams 2. Vaststelling positie in inkoopontwikkelmodel en marktanalysematrix 7. Iteratiefproces 3. Beeld van de kennisbehoefte 4. Definiëring kennisvraag en aanpak 6. Evaluatieoverleg PMC-team 5. Uitvoering inkoopmarktanalyse Pagina 11 van 52

13 Uiteindelijk is het opbouwen van marktkennis een zaak van lange adem waarin keuzes moeten worden gemaakt die commitment vereisen in de gehele organisatie en interne en externe samenwerking behoeft. We bevelen aan om het bovenbedoelde proces te starten met enkele PMC s waarvan het aannemelijk is dat marktkennis hierover relatief veel oplevert. Pagina 12 van 52

14 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Als onderdeel van de Agenda wil RWS in 2012 dé toonaangevende, publieksgerichte, duurzame uitvoeringsorganisatie van de overheid zijn 1. Een van de vier pijlers waarop deze ambitie rust is het toonaangevende opdrachtgeverschap waarbij RWS zich vooral richt op haar opdrachtnemers en daarbij actief nadenkt over haar kerntaken ( markt, tenzij ), de publieke doelen en kaders, maar vooral over de professionalisering van de inkooporganisatie. RWS verleent jaarlijks voor ruim 3,5 miljard euro aan opdrachten in de grond-, weg- en waterbouw (GWW) en is daarmee een grote opdrachtgever in Nederland. De uitvoeringsorganisatie wil een betrouwbare en efficiënte partner zijn richting haar opdrachtnemers. Goed opdrachtgeverschap omvat het gehele proces van planontwikkeling via marktverkenning, aanbesteding tot het uiteindelijke contractbeheer en projectevaluatie. De professionalisering van de inkooporganisatie wordt in het verlengde hiervan vanuit drie invalshoeken ingezet: 1. inkopen op basis van meerjarige programmering; 2. marktbeleid: Consistent, herkenbaar en afgestemd op deelmarkten; 3. optimalisering van contracten 2. Centraal onderdeel van deze professionalisering is niet alleen het verbeteren van het asset-management en de inkoopplanning, maar ook het optimaliseren van het tijdstip van aanbesteding en het meer aandacht besteden aan de verschillen tussen de deelmarkten. Daarnaast gaat RWS meer aandacht besteden aan de wijze waarop deelmarkten worden benaderd, bijvoorbeeld door het wegnemen van belemmeringen voor het midden- en kleinbedrijf en ontwikkelt RWS samen met andere grote publieke opdrachtgevers een beoordelingssysteem gebaseerd op past performance. 1.2 Probleemstelling RWS heeft veel informatie in huis over het eigen inkoopproces. Tegelijkertijd geeft RWS aan dat een goede analyse van de ontwikkelingen in de diverse markten en de achterliggende ontwikkelingen vooralsnog ontbreekt. Daarnaast vraagt men zich binnen RWS af of de beschikbare marktinformatie van voldoende kwaliteit en objectiviteit is voor een goede marktanalyse. In het kader van de ingezette professionaliseringsslag van de inkooporganisatie heeft RWS zichzelf de vraag gesteld wat zij kan leren van andere grote opdrachtgevers die jaarlijks voor miljoenen euro s uitbesteden aan de markt. Wat voor instrumentarium en informatiebronnen gebruiken dit soort organisaties om de markt te bestuderen? Hoe benaderen zij de markt? Kortom: Hoe komen grote private en publieke opdrachtgevers tot een goede marktanalyse? 1 Bron: RWS (2008). Rijkswaterstaat toonaangevend opdrachtgever. 2 Bron: idem. Pagina 13 van 52

15 Rijkswaterstaat heeft een team van onderzoeksbureau Decisio, dat hierbij is ondersteund door Prof. dr. Frank Rozemeijer van SOLVINT Supply Management (SOLVINT), gevraagd om de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden: Hoe krijgen andere grote opdrachtgevers een beeld van hun markt (wat willen ze weten en hoe screenen zij de markt)? Wat voor systematiek gebruiken deze partijen om de dynamiek van de markt en haar krachtenspel te analyseren? Hanteren zij per marktsegment dezelfde methodiek of verschilt deze? Hoe berekenen zij de effecten van hun beleid op de markt? Naar welke indicatoren kijken ze en waarom? Hoe passen private opdrachtgevers, aan de hand van de analyse, de benaderingswijze van de markt aan? Waarin verschillen zij ten opzichte van RWS? Welke andere indicatoren en methoden heeft RWS als toonaangevend opdrachtgever nog nodig? Hoe zou RWS de gevonden instrumenten kunnen toepassen en wat betekent dit Ter beantwoording van de onderzoeksvragen hebben Decisio en SOLVINT de volgende onderzoeksfasen voor haar organisatie (inzake tijd, geld, veranderingen, etc.)? uitgevoerd: Bron: offerteaanvraag Kennis over Markten (RWS) 1.2 Introductie onderzoek 1.3 Aanpak onderzoek Ter beantwoording van de onderzoeksvragen hebben Decisio en SOLVINT de volgende onderzoeksfasen uitgevoerd: Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Startfase 1 e KBG - overleg Inventarisatie 2 e KBG - overleg R apportage Op basis van de informatiebehoefte binnen RWS zijn in totaal zestien interviews 5 gehouden met de volgende organisaties 3 : Op basis Rabobank Ministerie van Defensie Stork Siemens Achmea Gemeente Rotterdam Fokker NS Essent FrieslandCampina BAM ASML Philips Quooste (ProRail) ProRail PIANO De focus van de interviews lag telkens op de vragen: wanneer opdrachtgevers inkoopmarktanalyse toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. Hierbij is onder andere ingegaan op de volgende vragen/thema s: Voor welke product-marktcombinaties (PMC s) worden marktanalyses uitgevoerd? Welke informatie over inkoopmarkten speelt een cruciale rol en welke informatie is nice to have? 3 Voor een overzicht van de geïnterviewde personen, zie bijlage 2. Pagina 14 van 52

16 Wie is verantwoordelijk voor de marktanalyses en wie voert ze uit? Op welke wijze worden de inkoopmarkten gescreend, inclusief achterliggende markten en gerelateerde ketens? Welke modellen en instrumenten worden hierbij gebruikt? Hoe wordt omgegaan met dynamische, hoogtechnologische markten? Hoe worden leveranciers geselecteerd en gemonitord en op welk termijn? Hoe meet en beheerst de opdrachtgever haar invloed op de supply-markten? Hoe is de inkoopmarktanalyse geïntegreerd in het inkoop- en aanbestedingsproces? In een interactieve workshop met de klankbordgroep en een aantal interviewpartners zijn de interviewresultaten en analyses gepresenteerd en is vervolgens nader ingegaan op een aantal kwesties zoals de vraag wat het optimale kennisoptimum is, hoe het kennismanagement systeem kan worden ingericht, welke marktanalyse-instrumenten beschikbaar zijn en wat de keuzemogelijkheden zijn voor publieke organisaties. De resultaten uit de klankbordgroep zijn verwerkt in de voor u liggende rapportage. 1.4 Leeswijzer Hoofdstuk 2 bevat een samenvatting van de interviewresultaten. Dit doen we door in te gaan op de vragen wanneer opdrachtgevers inkoopmarktanalyse toepassen, welke informatie zij hierbij zoeken, wie dit doen en hoe ze het doen. De focus ligt hierbij op de tactische inbedding in de organisatie. We gaan hierbij beperkt in op individuele organisaties met uitzondering van enkele voorbeelden bij de diverse thema s. Hoofdstuk 3 begint met een typering en analyse van de interviewresultaten en gaat vervolgens in op de strategische aspecten: de inbedding van inkoopmarktanalyse in het inkoopproces. Hoofdstuk 4 gaat in op de manier waarop in de praktijk marktkennis wordt opgebouwd en behandelt de adviezen richting RWS over hoe inkoopmarktanalyse een vaste plek kan worden gegeven in het inkoopproces. Pagina 15 van 52

17 Pagina 16 van 52

18 2 Resultaten inventarisatie De interviewresultaten worden beschreven aan de hand van de volgende vragen: 1. Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? 2. Wat voor informatie wordt gezocht? 3. Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? 4. Hoe wordt de inkoopmarktanalyse uitgevoerd? Het vervolg van dit hoofdstuk behandelt de vier vragen en gaat daarbij in op de tactische inbedding in de organisatie. 2.1 Wanneer vindt inkoopmarktanalyse plaats? Op de vraag voor welke producten en diensten inkoopmarktanalyses worden uitgevoerd, is verschillend geantwoord. Een persoonlijke motivatie om tot inkoopmarktanalyse over te gaan is het meest genoemde argument. Hierbij gaat het om de keuze vanuit de inkoper zelf of die van de proces- of productmanager. Bij de helft van de geïnterviewde organisaties is sprake van een structureel onderbouwde afweging, bijvoorbeeld op basis van het Kraljic Portfolio Model. 1. Voorbeelden van het inzetten van inkoopmarktkennis (gestructureerd en ongestructureerd) o ProRail zet marktkennis vooral in bij de inkoop van knelpunt- en strategische goederen. De inkoop van routine- en hefboomproducten wordt overgelaten aan de directe leverancier van ProRail. o Bij de Rabobank wordt niet gestreefd naar uniforme processen voor het opbouwen van marktkennis, maar naar het aannemen van de juiste inkopers die vanuit zichzelf begrijpen wanneer marktkennis nodig is om goede deals te kunnen sluiten. Motieven voor inkoopmarktanalyse die in de interviewgesprekken zijn genoemd: Impact op de operationele resultaten het in te kopen product of dienst raakt de kern van de organisatie; het inkoopvolume komt boven een bepaald bedrag uit; grote druk om eigen bruto marge te verbeteren; uniek nieuw product, dienst (innovatie). Impact op supply-markten indien men verwacht een impact op de inkoopmarkt te kunnen hebben; indien sprake is van grote dynamiek, snelle ontwikkelingen. Risico-overwegingen indien de markt niet optimaal lijkt te functioneren; indien er marktrisico s aanwezig zijn. Deze motieven worden verderop in dit rapport uitgewerkt (zie onder andere figuur 3.2). 2.2 Wat voor informatie wordt gezocht? Ook op de vraag welk type informatie een cruciale rol speelt bij het uitvoeren van inkoopmarktanalyse waren de antwoorden divers. Toch zijn er overeenkomsten. Pagina 17 van 52

19 Zaken die vrijwel altijd worden onderzocht, zijn: marktinformatie: Welke leveranciers zijn actief en hoe concurreren zij met elkaar? prijzen en prijsontwikkelingen. leveranciersbeoordelingen: Hoe presteren leveranciers, wat is hun financiële positie? het interne inkoopvolume (spend). 2. Voorbeeld van de verzameling van cruciale marktinformatie Ongeveer vijftien jaar geleden is de afdeling inkoop autoschadeverzekering binnen Achmea begonnen met het verzamelen van gegevens over aantallen schades en de kosten van reparaties. Het resultaat hiervan is dat deze afdeling op dit moment in staat is om de juiste strategische keuzes te maken en de gewenste positie in de keten kan innemen. Zo kan bijvoorbeeld op basis van data worden gecontroleerd of de supply market kostenefficiënt werkt en kan daarnaast de risico-opslag omlaag zodat de premies voor autoverzekeringen omlaag kunnen. Regelmatig genoemde type inkoopmarktanalyses zijn: de total cost of ownership (TCO) trends en ontwikkelingen (zie kader 3) technologische innovatie eigen positie op (inkoop)markt 3. Voorbeeld van verzamelen van informatie over trends en ontwikkelingen De Rabobank bezit veel informatie over diverse branches en individuele leveranciers en werkt deze uit in bijvoorbeeld risicoanalyses op basis van jaarverslagen, nieuwsberichten, et cetera. In enkele gevallen is sprake van onderzoek naar: Kostenstructuur en kostendrijvers achter de prijs (bijvoorbeeld de ontwikkeling van grondstofprijzen en arbeidsloon). Beschikbare capaciteit op de markt als geheel en bij specifieke leveranciers en de consequenties hiervan voor levertijden, voorraden, et cetera. De aard van de marktverhoudingen en op welke wijze leveranciers samenwerken en met wie. De mate van wederzijdse afhankelijkheid tussen leverancier en afnemer(s). De ontwikkelingen bij afnemers. 4. Voorbeelden van het verzamelen van informatie over grondstoffen en de beschikbare capaciteit o BAM monitort continu de ontwikkelingen van de tien belangrijkste grondstoffen en voert hierbij regelmatig gesprekken met leveranciers en mogelijke alternatieve leveranciers. o Philips verzamelt niet alleen informatie over de marktprijzen, de kostprijsopbouw en de TCO, maar ook wordt er sinds 2008/2009 gelet op de beschikbaarheid (de capaciteit op een markt). Hierbij wordt gekeken naar de daadwerkelijke levertijden en de volatiliteit hierin. 2.3 Wie voert de inkoopmarktanalyse uit? Wie de inkoopmarktanalyses uitvoert is diffuus. In de interviews zijn de volgende actoren genoemd: multidisciplinaire teams (zie kader 5) Pagina 18 van 52

20 inkopers commodity managers business managers/projectleiders data- en marktanalisten kostencalculatoren centrale stafafdeling externe bureaus/kennis 5. Voorbeeld van een multidisciplinair team De sourcing trajecten binnen Essent worden uitgevoerd door multidisciplinaire teams bestaande uit een opdrachtgever/sponsor vanuit de business, een senior inkoper (projectleider), een sourcing analist, een proces analist en een vakexpert. We hebben aan geïnterviewde organisaties gevraagd of ze gespecialiseerde inkoopmarktanalisten in dienst hebben (zie kader 6). Dit is bij minder dan de helft van de geïnterviewde organisaties het geval. Ruim de helft van deze organisaties geeft aan te werken met gespecialiseerde afdelingen met tientallen data- en marktanalisten. Deze teams richten zich bijvoorbeeld op: inkoopmarktanalyse (in enge zin) leveranciersmarkten macro-economische analyse van landen kostencalculaties de verkoopzijde van de markt 6. Voorbeeld van een gespecialiseerde inkoopanalyse afdeling Binnen Philips werkt de Market Intelligence afdeling op globale schaal aan het verzamelen van alle soorten informatie op macro-, meso- en microniveau. Hierbij wordt met service level agreements (SLA) gewerkt. Profiel marktanalist Vanwege het diffuse karakter van de uitvoerder van marktanalyses kan geen eenduidig profiel worden opgesteld. Dit kan wel wanneer we naar de verschillende functies kijken. Data- en marktanalisten Het profiel van een gespecialiseerde markanalist kan verschillende vormen hebben. Aan de ene kant zijn dit echte specialisten op WO-niveau die bijvoorbeeld kunnen omgaan met geautomatiseerde informatie management systemen. Dit type analist zie je vooral bij de geïnterviewde organisaties met aparte stafafdelingen voor inkoopmarktanalyse. Aan de andere kant zie je organisaties die als aanvulling op bijvoorbeeld het multidisciplinaire inkoopteam gebruik maken van data- en marktanalisten en de categorie trainee/stagiair of junior professionals. 7. Voorbeeld van profiel van een marktanalist Marktanalyse is een van de kerncompetenties van Achmea en de betreffende afdelingen hebben tientallen goede mensen voor in dienst, die worden ondersteund met geautomatiseerde systemen. Wat ze feitelijk doen is het vertalen van data naar informatie die bruikbaar zijn voor onder andere de inkoopstrategie bijeenkomsten. Pagina 19 van 52

Kennis over Markten. PIANOo congres 26 mei 2011, te Amersfoort. Roel van Pelt (RWS) Kees van Ommeren (Decisio)

Kennis over Markten. PIANOo congres 26 mei 2011, te Amersfoort. Roel van Pelt (RWS) Kees van Ommeren (Decisio) Kennis over Markten PIANOo congres 26 mei 2011, te Amersfoort Roel van Pelt (RWS) Kees van Ommeren (Decisio) Frank Rozemeijer (Solvint) Beleid RWS Rijkswaterstaat is een toonaangevende opdrachtgever Rijkswaterstaat

Nadere informatie

Gezonde relaties met leveranciers: een hele zorg?

Gezonde relaties met leveranciers: een hele zorg? Gezonde relaties met leveranciers: een hele zorg? Prof dr Frank Rozemeijer NEVI Zorgcongres Veldhoven, 9-10 Februari 2012 Huidige realiteit inkoop Best Value procurement Budgetkortingen! Concurrentie stellen!

Nadere informatie

Laat de markt voor je werken!

Laat de markt voor je werken! Laat de markt voor je werken! PIANOo Congres 2011 Amersfoort, 26 Mei Prof dr Frank Rozemeijer Mijn achtergrond Voorheen: Holland Consulting Group Eindhoven University Compendium RSM Erasmus University

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Commodity Strategy Development (CSD-traject)

Commodity Strategy Development (CSD-traject) Commodity Strategy Development (CSD-traject) Productgroep Strategie Ontwikkeling Jurgen Keijzer Senior Inkoper 5 juni 2014 1 5 juni 2014 2 Agenda Wat doet Evides Waterbedrijf? Aanleiding CSD-traject Wat

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Stand van zaken Beroepsprofielenonderzoek 2012

Stand van zaken Beroepsprofielenonderzoek 2012 Stand van zaken Beroepsprofielenonderzoek 2012 NEVI Inkoopdag 19 juni 2012 Alexander Arsath Ro is - NEVI Purspective Inkoop Beroepsprofielenonderzoek Nut en noodzaak anno 2012 Waarom een Inkoop Beroepsprofielenonderzoek:

Nadere informatie

Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde

Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde Value Creation en innovatie aan de verkoop- en inkoopzijde Aernout van Lookeren Mercuri Intl. Alexander Arsath Ro is NEVI Purspective NEVI Inkoopdag 2011 21 juni, Nieuwegein Programma: Veranderingen aan

Nadere informatie

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering NEVI Al ruim 55 jaar hét netwerk van en voor inkoopprofessionals Netwerk van ruim 9.000 inkoopprofessionals: leden, cursisten en relaties Circa 6.000 leden

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Duurzaam inkopen door bedrijven: stappenplan

Duurzaam inkopen door bedrijven: stappenplan Duurzaam inkopen door bedrijven: stappenplan Gebaseerd op werk van het Kennisnetwerk Duurzame Productketens U bent inkoper van beroep. U speelt dus een sleutelrol bij het realiseren van MVO (Maatschappelijk

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0

CRM. in Nederland. a teasing summary. CRM in Nederland. augustus 2009. Augustus 2009 pagina 0 Augustus 2009 pagina 0 CRM in Nederland augustus 2009 a teasing summary Augustus 2009 pagina 1 Introductie Onlangs hebben ruim 1.000 managers meegewerkt aan een grootschalig onderzoek uitgevoerd door MarketCap

Nadere informatie

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen.

Inkoopprocedures worden in detail uitgewerkt in het inkoophandboek om de uniformiteit zowel intern en als extern te bewerkstelligen. Hoofdstuk 3 het inkoopmanagement proces Vier primaire taken van de inkoopfunctie: 1. Foutloze en tijdige levering van producten en diensten 2. Reduceren van inkoopuitgaven 3. Verminderen risico s in toeleveringsketen

Nadere informatie

Inhoudsopgave studiemateriaal

Inhoudsopgave studiemateriaal pag.: 1 van 5 Opleiding: NEVI 2 tactisch Onderdeel: Module V21, Het complexe inkoopproces Versie: 6 Algemene inleiding Inhoudsopgave Index Inleiding module V21 Deel 1 Sourcing 1 De organisatie en inkoop

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing

Succesvol ERP selecteren en implementeren. Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Succesvol ERP selecteren en implementeren Mitopics BV dé specialist op ERP-gebied vanuit risicobeheersing Onze concurrenten hebben veel betere informatie! Onze klanten verwachten meer van ons! Onderhoud

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit

Nadere informatie

Inzicht door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie IMPRESSIE BENCHMARK MEDISCHE TECHNOLOGIE 2014

Inzicht door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie IMPRESSIE BENCHMARK MEDISCHE TECHNOLOGIE 2014 Inzicht door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie IMPRESSIE BENCHMARK MEDISCHE TECHNOLOGIE 2014 Sparrenheuvel 32, 3708 JE Zeist (030) 2 270 500 info@mxi.nl www.mxi.nl Versie 00-01

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

Inkoop in Strategisch Perspectief

Inkoop in Strategisch Perspectief Analyse H O O F D S T U K Inkoop als schakel in de voortbrengingsketen 1 Programma Inleiding Plaats van de inkoopfunctie in de waardeketen Definiëring en begripsafbakening Het belang van de inkoopfunctie

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001

GRIP. College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann. NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001 Groningen Research Institute of Purchasing College inkoop (7) Prof. Dr. Dirk-Jan F. Kamann NEVI leerstoel Inkoop RijksUniversiteitGroningen, Faculteit Bedrijfskunde 16 mei 2001 Groningen, RuG Een inkoopscan

Nadere informatie

Inkoopbeleid Gemeente Uden 2013

Inkoopbeleid Gemeente Uden 2013 Inkoopbeleid Gemeente Uden 2013 28-08-2013 INKOOPBELEID GEMEENTE UDEN 2013 PAGINA 1 28-08-2013 INKOOPBELEID GEMEENTE UDEN 2013 PAGINA 2 Inhoudsopgave Inhoud Inhoudsopgave... 3 Inleiding... 4 1. Doelstellingen

Nadere informatie

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model

Ketenbesturing. Ketenbesturing. 1. SCOR SCOR-model Ketenbesturing Meten is weten The concept of SCM requires measuring the overall supply chain performance rather then only the performance of the individual chain members. Handfield 1991 K. Melaerts - KHLeuven,

Nadere informatie

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004

Strategische inkoop. a. De behoefte en vraag van gebruikers is leidend bij de levering van. Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 Strategische inkoop Door Henk Rietveld en Leon-Paul de Rouw Augustus 2004 1. Inleiding Vanuit vraaggericht facility management streeft de facilitaire organisatie naar een optimale aansluiting tussen facilitaire

Nadere informatie

Inkoopsucces door beleidssucces: inkoopleiderschap Ondernemende inkooprol broodnodig!

Inkoopsucces door beleidssucces: inkoopleiderschap Ondernemende inkooprol broodnodig! Inkoopsucces door beleidssucces: inkoopleiderschap Ondernemende inkooprol broodnodig! Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Leadership Entrepreneurship Stewardship 2 Agenda 1. Een introductie 2. Enkele

Nadere informatie

Zelfanalyse World Class Purchasing benchmark van Berenschot

Zelfanalyse World Class Purchasing benchmark van Berenschot pag.: 1 van 8 Zelfanalyse World Class Purchasing benchmark van Berenschot De onderstaande vragenlijst is gebaseerd op Stalenhoef et al. (2007). U kunt deze vragenlijst gebruiken voor een zelfanalyse WCP

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Aanbesteden van ICT: de business case

Aanbesteden van ICT: de business case Regionale bijeenkomsten Nevi en Pianoo.....< ICT, met de i van inkoop! Aanbesteden van ICT: de business case Mr J.A. (John) Konijn 20 april 2009. Voorstel agenda Business case Fasering in Aanbesteding

Nadere informatie

PROFIEL @ STRATEGISCH INKOPER ADRZ

PROFIEL @ STRATEGISCH INKOPER ADRZ PROFIEL @ STRATEGISCH INKOPER ADRZ november 2014 voor meer info over de functie: werving.search@leeuwendaal.nl, telefoon (070) 41 42 700 voor sollicitatie: www.leeuwendaal.nl Niets uit dit profiel mag

Nadere informatie

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie.

Wat is inkoop? Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Dit artikel geeft een eenvoudige uitleg van de basiselementen van de inkoopfunctie en de inkooporganisatie. Definities inkoop terminologie Definitie inkoop: Inkoop is alles

Nadere informatie

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together

De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven. succeed IT. better results together De verborgen schatten van ERP Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven succeed IT better results together Een onderzoek naar ERP-optimalisatie bij middelgrote bedrijven in handel

Nadere informatie

Impressie Benchmark Medische Technologie 2013

Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Impressie Benchmark Medische Technologie 2013 Inzicht in prestaties door benchmarking van kosten en kwaliteit van medische technologie met andere ziekenhuizen.

Nadere informatie

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond

Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Overleg: Portefeuillehoudersoverleg Jeugd, Samenwerkende gemeenten Jeugdhulp Rijnmond Datum vergadering: 12 december 2013 Agendapunt nr.: 18 Onderwerp: Voorstel Regionale Inkoop Rotterdam Gevraagde beslissing:

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand

intensieve traject wordt niets aan het toeval overgelaten. Bij de opdrachtgever begint dit met diepgaand Profiel FenterDaniëls bemiddelt sinds 1999 in personeel voor FINANCE posities. Dat doen wij voor vaste functies. Daarnaast ondersteunen wij organisaties met tijdelijk personeel. Onze wervings- en selectieprocedure

Nadere informatie

Van ruwe data naar bruikbare informatie. Sales Insight van itradenetwork

Van ruwe data naar bruikbare informatie. Sales Insight van itradenetwork Van ruwe data naar bruikbare informatie. Sales Insight van itradenetwork Inzicht, kansen, groei Ziet u het niet meer? Het is kenmerkend voor de horeca-, hospitality- en voedingssector dat producenten en

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Aanbestedingswet. Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob.

Aanbestedingswet. Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob. Hoe stelt u uw (inkoop)organisatie in op de Jeroen Zegveld/Marcel Stuijts Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost-Brabant j.zegveld@bizob.nl/m.stuijts@bizob.nl 6 DECEMBER 2012 Agenda Inleiding Inkooporganisatie?

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

HET NIEUWE INKOOPPARADIGMA IN EEN NOTENDOP

HET NIEUWE INKOOPPARADIGMA IN EEN NOTENDOP HET NIEUWE INKOOPPARADIGMA IN EEN NOTENDOP Deze notendop is geen samenvatting van het boek. Wel geeft de notendop een overzicht van de belangrijkste vernieuwingen en lessen uit dit boek. Businessgedreven

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie pag.: 1 van 6 Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie Bron: Facto Magazine, nr. 12, 2001 Auteur(s): P. Stolk Wie zich nog de smid uit Asterix kan herinneren weet dat die er lustig

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl

contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Van contractbeheer naar contractmanagement PIANOo Congres 2011 Ir. Ing Harry Verkooijen Hoofd SBO-ICM Harry.verkooijen@minbzk.nl Doel van de presentatie (1) Waarom verdient contractmanagement een speciale

Nadere informatie

Taakcluster Operationeel support

Taakcluster Operationeel support Ideeën en plannen kunnen nog zo mooi zijn, uiteindelijk, aan het eind van de dag, telt alleen wat werkelijk is gedaan. Hoofdstuk 5 Taakcluster Operationeel support V1.1 / 01 september 2015 Hoofdstuk 5...

Nadere informatie

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf

Plan van Aanpak Format. Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Plan van Aanpak Format Pilot functiecreatie gemeente/provincie SW bedrijf Inhoudsopgave 1 Naar een inclusieve arbeidsorganisatie met functiecreatie. 1 2 Plan van aanpak pilot functiecreatie... 2 3 Projectstructuur

Nadere informatie

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw

Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Veranderende informatiebehoefte bij opdrachtgevers in de bouw Prof.dr.ir. Marleen Hermans Leerstoel Publiek opdrachtgeverschap in de bouw, TU Delft Managing Partner, Brink Management & Advies mede mogelijk

Nadere informatie

Gasunie inkoopproces 2012

Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Gasunie inkoopproces 2012 Of het nu gaat om het optimaliseren van het gastransport of om het beheren en aansturen van onze leveranciers, bij Gasunie zijn we continu op zoek naar

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701

Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Functieprofiel: Medewerker Inkoop Functiecode: 0701 Doel Afsluiten van (raam)contracten en overeenkomsten alsmede het voorbereiden en uitvoeren van eenmalige opdrachten, op basis van de behoefte van de

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Banking & Finance

Habilis Executive Search. Banking & Finance Habilis Executive Search Banking & Finance Oog voor mens en organisatie Habilis mens en organisatie BV is een brede dienstverlener op het gebied van HRM en arbeidsmarktvraagstukken. De activiteiten die

Nadere informatie

VOICE OF THE CUSTOMER

VOICE OF THE CUSTOMER 4/20/ E-BOOK VOICE OF THE CUSTOMER Gratis e-book leansixsigmatools.nl Introductie Bij Six Sigma staat het denken vanuit de behoeften van de klant centraal. Juist de vertaling van de stem(men) van de klant(en)

Nadere informatie

byb@skynet.be Opleidingen in Management

byb@skynet.be Opleidingen in Management byb@skynet.be Opleidingen in Management April 2007 Inleiding s Elke module heeft één bepaald leerobjectief. Elke module kan afzonderlijk gegeven worden, of kan deel uitmaken van een track. Lego Verscheidene

Nadere informatie

Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement. PIANOo en NEVI- Manage de markt!

Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement. PIANOo en NEVI- Manage de markt! Bureau Inkoop en Aanbestedingen Zuidoost Brabant (BIZOB) 17 x projectplan contractmanagement PIANOo en NEVI- Manage de markt! 20 oktober 2009 Introductie Douwe van de Goorberg concern inkoper BIZOB projectleider

Nadere informatie

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans

Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Inkoop en aanbesteden, geen spanningsveld! Goed organiseren i.p.v. procederen: een kans Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA PIANOo-congres 2009 Utrecht, 4 juni 2009 Agenda Introductie Strategisch

Nadere informatie

Aanpak Duurzaam GWW- Aan de slag!

Aanpak Duurzaam GWW- Aan de slag! Aanpak Duurzaam GWW- Aan de slag! Johan van Dalen, ProRail, Cindy de Groot, Provincie Zuid-Holland Esther Veendendaal, RVO 5 juni 2014 Ontstaan van Duurzaam GWW Het begon met Duurzaam Inkopen Nu verder

Nadere informatie

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V.

Certificeren Waardevol?? KVGM B.V. Certificeren Waardevol?? KVGM Improvement Solutions: + Specialisten in verbetermanagement + 20 jaar ervaring + 6 deskundige, gedreven en pragmatische professionals + Praktische aanpak waarbij de klantorganisatie

Nadere informatie

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN

ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN ORDINA SAMEN SLIMMER WERKEN VAN AGENDEREN NAAR DOEN Terwijl u dit leest, voltrekt zich een revolutie in het zakelijk landschap. Het Nieuwe Werken (HNW) staat volop in de aandacht. En niet zonder reden:

Nadere informatie

De ontwikkeling van Inkoop NS:

De ontwikkeling van Inkoop NS: De ontwikkeling van Inkoop NS: Leren als mensen en als organisatie NEVI jaarcongres juni 2009 / Frank Steller CPO NS De ontwikkeling van Inkoop NS Leren als mens en als organisatie Vertel eens over De

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

INKOOPPROFIELEN E X A M E N S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

INKOOPPROFIELEN E X A M E N S 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 INKOOPPROFIELEN In 2011 is het NEVI Inkoopprofielenonderzoek uitgevoerd in opdracht van NEVI Examens. Het laatste onderzoek op dit gebied dateert van 2000. U vindt de resultaten in deze waaier. Beroepsprofielen

Nadere informatie

Klant. Pensioen life cycle indicators

Klant. Pensioen life cycle indicators Pensioen life cycle indicators Klant Rapport om een gefundeerde keuze te maken tussen verschillende premiepensioenproducten. Gebaseerd op analyses op het gebied van beleggingsbeleid, duurzaamheid, rendement

Nadere informatie

HerontwikkelLAB VALUE ENGINEERING

HerontwikkelLAB VALUE ENGINEERING HerontwikkelLAB VALUE ENGINEERING DATUM : 28-11-2012 OVER Het HerontwikkelLAB Introductie 2 VISIE Het overaanbod van kantoorruimte en de veranderde vraag ernaar hebben een omvangrijke en veelal structurele

Nadere informatie

Onafhankelijk Inleenadvies. InleenVolwassenheid. Bertrand Prinsen Maart 2011

Onafhankelijk Inleenadvies. InleenVolwassenheid. Bertrand Prinsen Maart 2011 InleenVolwassenheid Bertrand Prinsen Maart 2011 Stelling: De meeste verbetertrajecten m.b.t. inleen laten door focus op operationele proces de beste kans op resultaat liggen Nieuwe visie op inleen is nodig

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy

Casenso. Optimaliseer Uw Bedrijf. Casenso Consultancy Casenso Optimaliseer Uw Bedrijf Casenso Consultancy Internet : E-mail : office@casenso.nl Telefoon : +31 (0)24 322 0872 : Engels of Nederlands Consultancy Alle organisaties (bedrijven, non-profit, overheid)

Nadere informatie

Energie Management Programma. InTraffic

Energie Management Programma. InTraffic Energie Management Programma InTraffic Wijzigingsblad Versie Datum Auteur Wijzigingen 0.1 17/2/2012 Marije de Vreeze Opzet structuur 0.2 13/3/2012 Marije de Vreeze Gegevens 0.3 5/4/2012 Dirk Bijkerk Input

Nadere informatie

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules

Kracht door samenwerking. VDL Industrial Modules Kracht door samenwerking VDL Industrial Modules IN DE HIGH-TECH WERELD WAARIN U EN WIJ OPEREREN, DRAAIT ALLES OM EFFICIENCY: STREVEN NAAR REDUCTIE VAN KOSTEN EN UITBESTEDING VAN NIET KERNCOMPETENTIES.

Nadere informatie

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou

Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou pag.: 1 van 5 Leveranciersrelatiemanagement: relatietypen volgens Bensaou Wil leveranciersrelatiemanagement effectief zijn, dan moet inkoop vanuit de eigen organisatie (Kraljic-portfolio) én vanuit de

Nadere informatie

Functiebeschrijving Technische Architect

Functiebeschrijving Technische Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager van het architectuurteam.

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

Management. Analyse Sourcing Management

Management. Analyse Sourcing Management Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer

Nadere informatie

Duurzaamheidscriteria van inkoopbeleid Ordina

Duurzaamheidscriteria van inkoopbeleid Ordina Duurzaamheidscriteria van inkoopbeleid Ordina Datum Auteur(s) Versie Classificatie Status 9 augustus 2013 Hke08033/Apo20090 1.1 Definitief Ordina Nederland B.V. ING Bank 069.68.64.649 KvK 30086514 BTW

Nadere informatie

Contractmanagement; the next step?!

Contractmanagement; the next step?! Contractmanagement; the next step?! FSR Conferentie 2014 Nicky Fleuren 6 november 2014 Inhoud workshop - Even kennismaken - Achtergrondinformatie - De aanleiding - De inrichting - De praktijk - The next

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009. Karin van IJsselmuide. Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009. Karin van IJsselmuide. Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie : Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009 Karin van IJsselmuide Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Opzetten van een complex sourcingtraject Realisatie van het

Nadere informatie

Functiebeschrijving Business Architect

Functiebeschrijving Business Architect Functiebeschrijving 1. Algemene Gegevens Organisatie Functienaam Versie Auteur : [naam organisatie] : : 1.0 concept : Ad Paauwe a. Plaats in de organisatie De rapporteert aan de manager architectuur van

Nadere informatie

Opzetten van een inkooporganisatie

Opzetten van een inkooporganisatie Opzetten van een inkooporganisatie Schakelen naar de volgende fase in uw inkoopvolwassenheid Apeldoorn, 5 juni 2008 NEVI: netwerk- en kennisorganisatie CLUSTERS Netwerk Kennis Marketing & Communicatie

Nadere informatie

Ontdek de mogelijkheden

Ontdek de mogelijkheden Business Intelligence Ontdek de mogelijkheden Drs.Roel Haverland An apple a day.. Page 3 Hoe vertaalt dit zich naar u? Page 5 Hoe vertaalt dit zich naar u? Winst Page 6 Hoe de winst te verhogen? Winst

Nadere informatie

Inkoopmanagement en Ketenintegratie. 18 september 2008

Inkoopmanagement en Ketenintegratie. 18 september 2008 Inkoopmanagement en Ketenintegratie 18 september 2008 Van Schöll Advies In de huidige vorm ontstaan in 2003 Kernactiviteiten Begeleiden van veranderingsprocessen Optimaliseren van het sproces Inkoop management

Nadere informatie