HET OPTIMALISEREN VAN DE SUPPLY CHAIN DOOR COÖRDINATIE VAN BESLISSINGEN

Transcriptie

1 HET OPTIMALISEREN VAN DE SUPPLY CHAIN DOOR COÖRDINATIE VAN BESLISSINGEN Prof.dr. J.A.A. van der Veen en Dr. V. Venugopal* Inleiding Hoewel in het dagelijks gebruik en in de wetenschappelijke en management literatuur de term Supply Chain Management (SCM) bepaald niet eenduidig is, is men het er in het algemeen wel over eens dat SCM betrekking heeft op het samenwerken van verschillende entiteiten in de keten zodat gezamenlijk gestreefd wordt naar een zo goed mogelijk resultaat in plaats van dat de verschillende entiteiten afzonderlijk alleen hun eigen resultaten voor ogen hebben. In feite kunnen er, afhankelijk van wat er onder eenheden en gezamenlijk wordt verstaan, drie niveaus worden onderscheiden waarop SCM betrekking heeft. Op het eerste (en laagste) niveau van SCM zijn de eenheden de verschillende afdelingen binnen een bedrijf, zoals productontwikkeling, inkoop, productie, marketing & sales en logistiek. Het is evident dat deze afdelingen moeten samenwerken met betrekking tot hun interne supply chain. Op het tweede niveau van SCM Onder de naam Supply Chain Management (SCM) werken verschillende entiteiten in ketens samen om hun resultaten te verbeteren. Verbeteringen in ketens bestaande uit onafhankelijke bedrijven kunnen op verschillende wijzen tot stand komen. Een van die methoden betreft het coördineren van de beslissingen die door de verschillende bedrijven in de keten worden genomen. In dit artikel wordt een classificatie gegeven van verschillende methodieken om beslissingen in de supply chain te coördineren SAMENVATTING zijn de eenheden de verschillende business units binnen een bedrijf. Hierbij kunnen we bijvoorbeeld denken aan productie-eenheden en distributiecentra, verspreid over diverse locaties. Het bedrijf heeft derhalve te maken met goederen- en informatiestromen tussen de verschillende vestigingen. In dat geval heeft SCM betrekking op de optimalisatie van de activiteiten van de onderneming als geheel in plaats van de optimalisatie per vestiging. Op het derde niveau van SCM zijn de eenheden verschillende organisaties. Een supply chain is dan de keten van bedrijven die begint bij het winnen van grondstoffen en via toeleveranciers, fabrikanten en de (detail)handel loopt naar de eindgebruikers. Dit artikel zal voornamelijk betrekking hebben op het derde niveau van SCM. Evenals Van Goor elders in deze special, hanteren wij de volgende definitie: Het management van de keten die onafhankelijke klanten en leveranciers verbindt als ware hij een enkele entiteit met het doel om waarde te creë- zodanig dat alle deelnemende bedrijven daar voordeel van hebben, en er dus een win-win-situatie wordt gecreëerd. Aan de orde komen onder andere: het uitwisselen van informatie, de herverdeling van de verantwoordelijkheden en het opnemen van speciale parameters in de contracten. Van elk van deze methodieken wordt middels een eenvoudig besliskundig model een cijfermatig voorbeeld gegeven. * Prof.dr. J.A.A. van der Veen is als hoogleraar Supply Chain Optimization verbonden aan het Center for Supply Chain Management van Universiteit Nyenrode. Dr. V. Venugopal is universitair hoofddocent Productie & Logistiek bij het Center for Supply Chain Management van Universiteit Nyenrode. 37

2 S P E C I A L SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 38 ren en verspilling te reduceren door de vrijwillige coördinatie van de doelen en activiteiten van alle organisaties in de keten. In de literatuur en de praktijk is er, afgezien van enkele algemene studies in de fast moving consumer goods-sector en een aantal zeer specifieke casestudies, helaas weinig bekend over de kwantificering van de SCM-resultaten voor de deelnemende bedrijven. In dit artikel bespreken we een aantal van dergelijke resultaten aan de hand van simpele besliskundige modellen. 1 De modellen zullen aantonen dat in bepaalde situaties alle deelnemende bedrijven aanzienlijk kunnen profiteren van SCM op het derde niveau. Het artikel is als volgt opgebouwd. Allereerst bespreken we een belangrijke mogelijkheid om winsten in de supply chain te realiseren, namelijk het coördineren van beslissingen. Ook geven we aan dat winst voor alle deelnemende bedrijven (win-win) een noodzakelijke voorwaarde is om SCM te implementeren. Vervolgens modelleren we, ter illustratie, een eenvoudige keten en tonen aan hoe coördinatie van beslissingen kan leiden tot win-win. Daarna wordt een classificatie gegeven van instrumenten om win-win te realiseren gevolgd door een aantal voorbeelden van deze instrumenten en hoe ze leiden tot win-win. We sluiten af met enkele conclusies. Win-win door coördinatie van beslissingen Verbeteringen door samenwerking in de keten kunnen op verschillende gebieden en op verschillende wijzen ontstaan. Een belangrijk aandachtsgebied van de samenwerkende bedrijven is het op elkaar afstemmen van (logistieke en marketing-) processen. De eerste stap hierin is doorgaans dat de processen in kaart worden gebracht en gezamenlijk wordt nagegaan hoe de processen kunnen worden verbeterd. De quick wins die daar gehaald kunnen worden betreffen dubbele en overbodige handelingen, zoals kwaliteitscontrole bij de uitgang van de leverancier en ook bij de ingang van de afnemer en het herverpakken van goederen. Verdere voorbeelden van op elkaar afgestemde processen zijn gecoördineerde promotieacties naar consumenten van fabrikanten en retailers, het gezamenlijk werken aan samenstellen van assortimenten binnen category management en fabrikanten die de order-picking op winkelniveau doen binnen cross-docking-situaties. Een andere mogelijkheid om verbeteringen in de keten te realiseren is door de beslissingen van de afzonderlijke bedrijven op elkaar af te stemmen. Dit artikel concentreert zich op deze mogelijkheid. Bij beslissingen valt bijvoorbeeld te denken aan het vaststellen van de productieplanning, de frequentie en de grootte van bestellingen en het vaststellen van de prijzen en promotieacties. Uiteraard streeft elke schakel in de keten ernaar om die beslissingen te nemen die zijn eigen prestaties optimaliseren. Het gebeurt echter niet zelden dat de beslissingen van een partij in de keten de prestaties van een andere partij negatief beïnvloeden. Zo kan een prijspromotie van een retailer een fabrikant in capaciteitsproblemen brengen, het frequenter bestellen van kleinere hoeveelheden door een afnemer kan de voorraden bij de toeleverancier vergroten en een assortimentswijziging bij de retailer kan een productiemix voor de toeleverancier opleveren die niet meer in balans is. Bij SCM gaat het er dus om die beslissingen te nemen die de prestatie van alle deelnemende bedrijven niet verslechteren, of liever nog verbeteren. In het laatste geval spreken we van win-win. Hoewel win-win vaak gepropageerd wordt, is lang niet iedereen ervan overtuigd dat het ook daadwerkelijk bestaat. Voor de implementatie van SCM is het overwinnen van dit ongeloof een serieuze zaak. Immers, het implementeren van SCM gaat gepaard met hoge investeringen in tijd, energie en geld voor de deelnemende bedrijven. Om deze investeringen terug te verdienen zijn verbeteringen van de prestaties en/of lagere kosten nodig. Een goed beeld van de verdiensten en vooral ook hoe die verdeeld zijn over de verschillende deelnemende bedrijven is nodig om de investeringen te beargumenteren. Winwin is vooral nodig daar waar het onafhankelijke bedrijven betreft die uiteraard ieder hun eigen verantwoordelijkheid hebben. Op de eerste twee niveaus van SCM, waar het gaat om samenwerking binnen een organisatie, zal win-win minder noodzakelijk zijn. Binnen een bedrijf kan het zo zijn dat de ene afdeling of business unit zichzelf op moet offeren om het bedrijf als geheel beter te laten functioneren. Op het derde niveau van SCM is dit niet meer aan de orde. Anders gesteld, win-win is een noodzakelijke (maar niet voldoende) voorwaarde om SCM op het derde niveau te implementeren. Een voorbeeld In deze paragraaf zullen we laten zien op welke wijze samenwerking in de keten middels coördinatie van beslissingen kan leiden tot een win-win-situatie. Het doel van het bespreken van dit voorbeeld is tweeledig. Ten eerste helpt het voorbeeld met het duidelijk maken van wat de verschillende begrippen die in dit artikel gebruikt worden concreet inhouden. Ten tweede kan het voorbeeld een middel zijn om managers ervan te overtuigen dat win-win-situaties daadwerkelijk mogelijk zijn en coördinatie van beslissingen daartoe noodzakelijk is. In ons model beschouwen we een eenvoudige supply chain bestaande uit slechts twee bedrijven, voor het gemak fabrikant en retailer genoemd (zie figuur 1). We beschouwen de keten voor een enkel product. Het product dat deze keten voortbrengt en distribueert is een modeartikel. Dat wil zeggen, het product heeft slechts een beperkte levensduur en zal daarom maar één keer geproduceerd worden in een nader vast te stellen hoeveelheid. Zowel de fabrikant als de retailer moet een beslissing nemen over de verkoopprijs van het product aan hun directe klanten alsmede over de te produceren respectievelijk de te bestellen hoeveelheid.

3 Fabrikant Retailer C O N S U M E N T E N Figuur 1. Een eenvoudige supply chain De hierboven beschreven situatie gaat op voor een zeer groot aantal producten. In eerste instantie valt te denken aan kleding en dergelijke. Maar ook een steeds toenemend aantal andere producten als computers, promotieartikelen en kalenders kent een zeer korte levenscyclus. In een warenhuis van V&D heeft zo n 80 procent van de artikelen een eenmalig karakter. De andere 20 procent valt in de zogenoemde never-out-ofstock-categorie (NOS), hetgeen wil zeggen dat men daarvan altijd een voorraad in de winkels wil hebben. Voor het product waarover we het hier hebben geldt dat niet; indien uitverkocht kan er niet bijbesteld worden en overgebleven eenheden zijn niet meer verkoopbaar (of worden van de hand gedaan in de uitverkoop). Dit betekent ook dat aan het begin van het verkoopseizoen er geen eenheden uit vorige perioden beschikbaar zijn. In feite is er slechts één periode waarin het product eerst geproduceerd en vervolgens geconsumeerd (dat wil zeggen, verkocht aan de consumenten) wordt. Een aantal veronderstellingen die we maken zijn de volgende. 2 De consumentenvraag D naar het product is lineair afhankelijk van de prijs P die de retailer vast stelt: D(P) = 100-2P. We veronderstellen dat de consumentenprijs P tussen de 0 en de 50 euro per eenheid ligt. Uiteraard geldt dat hoe hoger de prijs is, hoe lager de vraag zal zijn. Merk op dat er in dit model geen onzekerheid bestaat over de consumentenvraag; als de prijs vastgesteld is, is de vraag ook bekend. De kosten voor de fabrikant om het product te maken bedragen 30 euro per eenheid. Om het model eenvoudig te houden gaan we ervan uit dat er geen andere kosten in de keten zijn. Dus er zijn geen bijkomende transportkosten en geen kosten voor de retailer. De prijs die de fabrikant vaststelt, en die de retailer dus moet betalen, noteren we middels W. We gaan ervan uit dat deze fabrikantenprijs ligt tussen de kostprijs van 30 euro per eenheid en de verkoopprijs P van de retailer. Anders gesteld, de retailer zal ervoor zorgen dat de verkoopprijs P groter is dan de inkoopprijs W. De retailer plaatst een bestelling ter grootte van Q eenheden bij de fabrikant. De bestelgrootte zal precies gelijk zijn aan de vraag die de retailer observeert, nadat hij de verkoopprijs P heeft vastgesteld; Q = D = 100-2P. Nadat de bestelling van de retailer ter grootte Q geplaatst is, begint de fabrikant met het maken van het product. De productiehoeveelheid zal precies gelijk zijn aan Q. Zowel de fabrikant als de retailer wil de eigen winst zo groot mogelijk maken. De winst van de fabrikant wordt gegeven door F: = (W-30)Q en de winst van de retailer wordt gegeven door R: = (P-W)Q. Middels T noteren we de gezamenlijke winst van de fabrikant en de retailer, oftewel de winst van de gehele supply chain; T: = F + R. We beschouwen het model onder twee scenario s. In het eerste scenario, dat we ieder-voor-zich zullen noemen, proberen de fabrikant en retailer beiden hun eigen winst te maximeren. Er zal worden aangetoond dat dit niet leidt tot maximale winst voor de gehele keten. In het tweede scenario, partnership genoemd, werken fabrikant en retailer samen om winst van de supply chain te maximaliseren. Er zal worden aangetoond dat dit leidt tot een hogere winst voor zowel de fabrikant als de retailer (win-win) en maximale winst voor de supply chain. Ieder-voor-zich scenario We beginnen met de analyse van het model onder het ieder-voor-zich scenario. In dit scenario is de fabrikant niet op de hoogte van het vraagpatroon D van de consumenten en de retailer is niet op de hoogte van de kostprijs C van het product. De gebeurtenissen in het ieder-voor-zich scenario verlopen als volgt. 1. De fabrikant stelt zijn prijs W vast. 2. De retailer die beschikt over informatie over het vraagpatroon en de prijs W, stelt zijn eigen prijs P vast. 39

4 S P E C I A L SUPPLY CHAIN MANAGEMENT De retailer bepaalt de exacte vraag D aan de hand van de gekozen prijs P en bestelt Q = D bij de fabrikant. 4. De fabrikant produceert Q eenheden en verscheept deze naar de retailer tegen prijs W per eenheid. 5. De retailer verkoopt de Q eenheden tegen prijs P per eenheid. Binnen het ieder-voor-zich scenario zal de retailer de consumentenprijs P zodanig willen vaststellen dat de eigen winst zo hoog mogelijk is. Veronderstel dat de fabrikant zijn eigen verkoopprijs op W heeft gezet. De retailer zal die P kiezen die R(P): = (P-W)Q = (P-W)(100-2P) = -2P 2 + (100+2W)P - 100W maximaliseert. Het is eenvoudig in te zien dat de optimale waarde van P wordt gegeven door P*: = /2W. De bij deze prijs behorende vraag D is gelijk aan Q*: = 50 - W. Ervan uitgaande dat de retailer de optimale prijs en bestelhoeveelheid gebruikt zijn de winsten als volgt. De retailers winst is R*(W): = W + 1/2W 2, de winst van de fabrikant wordt gegeven door F *(W): = W - W 2 en de supply-chainwinst door de som van deze twee, dus T*(W): = W - 1/2W 2. Deze functies worden grafisch weergegeven in figuur Figuur 2. Winsten onder het ieder-voor-zich scenario Winst R*(W) M*(W) T*(W) W De vraag is nu welke prijs W de fabrikant moet kiezen. Uit figuur 2 blijkt dat de winst van de fabrikant maximaal is bij W = 40. Opgemerkt dient te worden dat in het algemeen de fabrikant niet beschikt over alle informatie zoals die is samengevat in figuur 2. Immers, in de curve voor M*(W) is het vraagpatroon verwerkt en er is verondersteld dat de fabrikant hierover geen gegevens heeft. Er is een aantal criteria op grond waarvan de fabrikant zijn prijs kan bepalen. Zo kan de fabrikant een bepaalde marge willen halen ( kostprijs plus ) of de prijs bepalen aan de hand van de door hem gepercipieerde prijselasticiteit. Ook kan het zo zijn dat de prijs W het resultaat is van een onderhandeling tussen fabrikant en retailer. Binnen de onderhandelingen kan onder andere de macht van beide partijen een rol spelen. Hoe de fabrikant zijn prijs W ook bepaalt, duidelijk is dat de volgende conclusies gelden binnen het ieder-voor-zich scenario. De winst van de gehele supply chain is afhankelijk van W, dat wil zeggen hoe hoger W, hoe lager de winst voor de gezamenlijke bedrijven. De fabrikant heeft geen enkele reden om de winst van de supply chain te maximeren: hoe groter de winst voor de supply chain, hoe lager zijn eigen winst. Pas als W gelijk is aan de kostprijs 30 is de winst van de supply chain maximaal (gelijk aan 200). Echter, in dat geval gaat alle winst naar de retailer en heeft de fabrikant geen winst. Als beide bedrijven hun eigen winst maximeren (dus W = 40; P = 45) is de winst voor de supply chain niet maximaal. Binnen het ieder-voor-zich scenario geldt dus dat de supply chain niet wordt geoptimaliseerd, juist doordat de beide beslissers hun eigen winst maximeren. Dit zogenoemde double marginalization-resultaat is al vrij lang bekend (Sprengler, 1950). Een moderne oplossing voor het probleem om de maximale supply-chainwinst te realiseren zonder dat dit leidt tot lagere winsten voor de individuele bedrijven is een zogenoemd supply chain partnership. Partnershipscenario In het partnershipscenario verlopen de gebeurtenissen als volgt. 1. De fabrikant en de retailer delen hun informatie over de kostprijs en het vraagpatroon en stellen P zo vast dat de supply-chainwinst wordt gemaximaliseerd. 2. De retailer bepaalt de exacte vraag D aan de hand van de gekozen prijs P en bestelt Q = D bij de fabrikant. 3. Vervolgens wordt door de fabrikant en de retailer gezamenlijk W zodanig vastgesteld dat beide bedrijven een hogere winst hebben dan bij het ieder-voor-zich scenario. 4. De fabrikant produceert Q eenheden en verscheept deze naar de retailer tegen prijs W per eenheid. 5. De retailer verkoopt de Q eenheden tegen prijs P per eenheid.

5 Winst R**(W) M**(W) T** W Figuur 3. Winsten onder het partnershipscenario Merk op dat er een aantal verschillen bestaan tussen beide scenario s. In het partnershipscenario stellen de fabrikanten en de retailers P en W gezamenlijk vast. In het ieder-voor-zich scenario wordt eerst W bepaald en daarna P, terwijl dat bij het partnershipscenario precies andersom is. In het partnership is de doelstelling de maximalisering van de supply-chainwinst en niet de maximering van de eigen winst. In het partnershipscenario wordt consumentenprijs P zo bepaald dat de supply-chainwinst, dus T(P): = (P - 30)Q = (P - 30)(100-2P) = -2P P zo groot mogelijk is. Hieruit volgt op eenvoudige wijze dat de optimale prijs gelijk is aan P**: = 40. De bijbehorende vraag en bestelhoeveelheid is Q**: = 20. Ervan uitgaande dat men de optimale prijs en bestelhoeveelheid gebruikt, wordt de winst voor de fabrikant gegeven door F**(W) = 20W - 600, de winst van de retailer door R**(W) = W en de winst van de supply chain door de som van deze twee, dus T** = 200. Deze functies staan afgebeeld in figuur 3. Merk op dat in het partnershipscenario de supply-chainwinst niet afhankelijk is van W. Met andere woorden, hoe W ook gekozen zal worden, de gezamenlijke winst is altijd 200, en dus altijd groter 3 dan de winst onder het ieder-voor-zich scenario. De resterende vraag is: hoe groot moet de verkoopprijs W van de fabrikant zijn? Zoals eerder beargumenteerd, moet om het partnershipscenario te kunnen implementeren de winwin-conditie gelden. Dus zowel de fabrikant als de retailer moet een hogere winst halen dan onder het ieder-voor-zich scenario. Veronderstel dat de fabrikant in het ieder-voor-zich scenario een verkoopprijs van 40 euro heeft gehanteerd. 4 De winsten voor de fabrikant, retailer en supply chain waren in dat scenario derhalve respectievelijk 100, 50 en 150 euro. Er geldt nu dat in het partnershipscenario de beide bedrijven een hogere winst halen als en slechts als W tussen de 35 en 37,5 euro ligt (zie figuur 4). Indien de prijs gelijk is aan 35 (respectievelijk 37,5) gaat alle extra winst naar de retailer (fabrikant). Bij een prijs die precies ligt tussen de twee grenzen, dus 36,25 euro, neemt de winst van zowel de fabrikant als de retailer met 25 toe. Een duidelijk geval van win-win. Dit is opmerkelijk te noemen daar in het ieder-voor-zich scenario beide bedrijven hun eigen winst zo hoog mogelijk probeerden te maken. De enige manier om de extra winsten te realiseren is derhalve door samen te werken in de keten, dus door SCM. Ten slotte kan nog worden opgemerkt dat in het voorbeeld de extra winsten significant genoemd kunnen worden; een toename van ruim 33 procent voor de keten als geheel. Afhankelijk van de prijs W in het partnershipscenario wordt deze extra winst verdeeld over de fabrikant en de retailer. De extra winsten komen voort uit een lagere consumentenprijs en daardoor een grotere vraag. In die zin geldt dat ook de consumenten profiteren van de samenwerking in de keten. Verder geldt dat in het algemeen de verkoopprijs van de fabrikant in het partnershipscenario zal liggen onder die in het ieder-voorzich scenario. Echter, de lagere prijs per eenheid wordt ruimschoots gecompenseerd door een grotere hoeveelheid. Geconcludeerd kan worden dat in het hierboven beschreven voorbeeld er sprake is van een win-win-situatie indien de beide bedrijven hun beslissingen coördineren. Door de gehele supply chain te optimaliseren worden potentiële winsten gerealiseerd die niet haalbaar zijn in een situatie waarin bedrijven slechts gefocust zijn op de optimalisatie van hun eigen bedrijfsvoering. Een classificatie In de vorige paragraaf is middels een voorbeeld onomstotelijk aangetoond dat coördinatie van beslissingen in de keten kan leiden tot een win-win-situatie. Uiteraard staat dit voorbeeld niet op zich. In vele omstandigheden doen zich soortgelijke mogelijkheden voor. In deze paragraaf identificeren en classificeren we de verschillende mogelijkheden tot het realiseren van win-win door coördinatie van beslissingen. Centraal in de discussie staan de vragen: welke beslissingen dienen we te coördineren en hoe moeten we beslissingen coördineren? 41

6 S P E C I A L SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Ieder-voor-zich Partnership W = 40 W = 35 W = 36,25 W = 37,5 Q = D P Winst Fabrikant Winst Retailer Winst supply chain Figuur 4. Waarden in de verschillende scenario s met verschillende fabrikantenprijzen 42 Op de vraag welke beslissingen moeten worden gecoördineerd is een eenvoudig antwoord te geven: alle beslissingen die het bedrijfsresultaat van de andere bedrijven in de supply chain beïnvloeden. In het algemeen vallen hieronder met name beslissingen die betrekking hebben op de primaire processen, dus beslissingen op het gebied van inkoop & logistiek en marketing & sales. Binnen deze vakgebieden kan weer onderscheid gemaakt worden naar strategische, tactische en operationele beslissingen. In de praktijk ligt het vaak voor de hand om te beginnen met de meer operationele beslissingen op het gebied van inkoop & logistiek, zoals frequentie en grootte van bestellingen (Robben, Van der Veen & Ogink, 2000). De redenen hiervoor zijn ten eerste dat deze beslissingen van relatief ondergeschikt belang zijn voor de strategische positionering van het bedrijf en ten tweede dat ze vaak leiden tot quick wins. In het algemeen is men om dezelfde redenen vaak veel minder genegen om strategische beslissingen met name op het gebied van marketing & sales te coördineren. De vraag hoe de beslissingen te coördineren is een stuk moeilijker te beantwoorden. Een methode die voor de hand ligt en die vaak gebruikt is (en wordt), is centrale optimalisatie. Hiervan is sprake als er één beslisser (of beslissende instantie) is die verantwoordelijk is voor alle beslissingen in de keten en als doel heeft de gehele supply chain te optimaliseren. Zoals de naam al aangeeft, is de expliciete veronderstelling bij centrale optimalisatie dat beslissingen niet decentraal maar centraal plaatsvinden. Dit doet zich voor in situaties waar er sprake is van verticale integratie (toeleverancier en afnemer zijn geïntegreerd tot één organisatie) of waar één van de bedrijven in de keten een zodanige machtspositie heeft dat zij de andere bedrijven kan aansturen. Centrale optimalisatie is ook zeer relevant op de eerste twee niveaus van SCM zoals die beschreven zijn in de inleiding. Centrale optimalisatie op het derde niveau van SCM is alleen mogelijk als de deelnemende bedrijven hun beslissingsbevoegdheid overdragen aan een gezamenlijke besliseenheid. In dat geval spreken we van een volledig partnership. Opgemerkt kan worden dat centrale optimalisatie geheel overeenkomt met wat we in de definitie van DSCM hebben aangegeven middels als één enkele eenheid. Echter, centrale optimalisatie is slechts één van de mogelijkheden om beslissingen te coördineren. Sterker nog, het is een methodiek die vaak onwenselijk is en ook zeer moeilijk te implementeren. Dit geldt met name op het derde niveau van SCM. Immers, het aspect onafhankelijke bedrijven in de definitie van DSCM is moeilijk te rijmen met centrale optimalisatie. Om allerlei redenen is in veel situaties voor bedrijven zeer onwenselijk om volledige partnerships met de andere bedrijven in de supply chain aan te gaan. De vraag die derhalve resteert is: hoe moeten we beslissingen coördineren onder de voorwaarde dat we beslissingen decentraal blijven nemen? Uiteraard moeten de methodieken waarnaar we zoeken voldoen aan de voorwaarde dat de supply chain als geheel geoptimaliseerd wordt en dat alle deelnemende partijen daar baat bij hebben (win-win). Als antwoord op deze vraag onderscheiden we drie soorten methodieken. 1. Het delen van informatie. In deze methodiek ontvangen de bedrijven relevante informatie van, en delen informatie met, de toeleveranciers en afnemers. Deze informatie stelt het bedrijf in staat beter in te spelen op de behoeften en beperkingen van hun partners in de keten en maakt het bovendien mogelijk de eigen operaties te verbeteren. 2. Het opnemen van meerdere parameters in de contracten. Vaak staan in contracten, naast allerlei juridische paragrafen, alleen afspraken over prijs, kwaliteit en hoeveelheid. In vele gevallen kan het zo zijn dat door extra parameters toe te voegen (bijvoorbeeld ten aanzien van het terugnemen van niet verkochte goederen, kwantumkortingen, licentiebetalingen en dergelijke) er een mechanisme wordt gecreëerd waarbin-

7 nen optimalisering van de eigen bedrijfsvoering automatisch leidt tot optimalisering van de gehele supply chain. 3. Het herverdelen van beslissingsbevoegdheden. Door anderen in de keten de beslissingsbevoegdheid te geven kan een situatie ontstaan waardoor de beslisser beschikt over alle relevante informatie, zodat de supply chain geoptimaliseerd wordt. Een bekend voorbeeld van deze methodiek is Vendor Managed Inventories (VMI) waar de leverancier de beslissingsbevoegdheid krijgt over de frequentie en grootte van de leveringen binnen de door een afnemer opgestelde voorwaarden. In de volgende paragraaf zullen we voorbeelden geven van de drie genoemde methodieken. We sluiten deze paragraaf af met enkele opmerkingen ten aanzien van de relatie tussen de hier geschetste methodieken. Ten eerste kan worden opgemerkt dat de besproken methodieken een continuüm bestrijken tussen het ontbreken van samenwerking en een volledig partnership (zie figuur 5). In de praktijk blijkt dat hoe verder naar rechts in figuur 5, hoe ingrijpender de partnership is, en dus hoe moeilijker het coördineren van beslissingen te implementeren is. Hieraan kan nog worden toegevoegd dat informatieuitwisseling in alle genoemde methodieken een belangrijke voorwaarde is. Ter illustratie van de hierboven genoemde methodieken bespreken we een drietal voorbeelden van situaties waarin telkens één van de besproken methodieken gebruikt kan worden. Uiteraard is het ondoenlijk om in de beperkte ruimte van dit artikel een volledige mathematische beschrijving van de modellen te geven. Vandaar dat we ons zullen beperken tot een hoofdzakelijk kwalitatieve beschrijving en een cijfermatig voorbeeld. Methodiek 1: Het delen van informatie Beschouw een supply chain bestaande uit een aantal bedrijven dat elkaar en uiteindelijk de consumenten belevert. Om het model eenvoudig te houden gaan we ervan uit dat elk bedrijf één toeleverancier en één klant heeft. Het product Geen coördinatie dat de keten voortbrengt is een standaardartikel dat men altijd in voorraad wenst te houden (NOS). In het model kan elke schakel in de keten in elke periode een bestelling bij de toeleverancier plaatsen. De bestelling wordt, mits beschikbaar, een aantal perioden later geleverd. Veronderstel nu dat de schakel in de keten die het dichtst bij de consumenten staat (de retailer) een voorraad aanhoudt die bestaat uit een werkvoorraad (die afhankelijk is van de voorspelde vraag gedurende een periode tussen twee bestelmomenten) plus een veiligheidsvoorraad (om geen nee te hoeven verkopen als de vraag hoger is dan gemiddeld). Indien de retailer in een bepaalde periode een vraag constateert die hoger is dan de voorspelde vraag dan heeft dat het volgende effect op zijn bestelling. Ten eerste wordt de voorspelde vraag voor de komende periode naar boven bijgesteld. Derhalve zal de gewenste werkvoorraad hoger zijn. Daarnaast wordt ook de gewenste veiligheidsvoorraad verhoogd. Veronderstel dat de retailer aanvankelijk elke periode een stabiele consumentenvraag observeert van 100 stuks, dat de levertijd 4 perioden is en dat hij een veiligheidsvoorraad aanhoudt van 1 periode. Indien nu in een volgende periode de consumentenvraag 108 stuks bedraagt kan de retailer vermoeden dat de vraag de komende perioden wellicht hoger dan 100 zal zijn. Als we ervan uitgaan dat de retailer voor de vraagvoorspelling een 4-perioden voortschrijdend gemiddelde gebruikt, zal de voorspelde vraag voor de komende perioden ( )/4 = 102 stuks bedragen. Gezien het feit dat de voorraad is afgenomen tot = 92, zal de retailer = 112 willen bestellen. Bovendien observeert de retailer een tekort in de pijplijnvoorraad, in de zin dat er 3 perioden van 100 stuks in bestelling zijn die nog niet gearriveerd zijn terwijl dit, om aan de vraag te voldoen, 3 perioden van 102 stuks zouden moeten zijn. Samenvattend, de retailer zal een bestelling van = 118 stuks plaatsen bij zijn toeleverancier. De bestelling van de retailer richting toeleverancier zal dus groter zijn dan de vraag van de consumenten richting retailer (in het voorbeeld 118 in plaats van 108). Volgens dezelfde logica zal een consumentenvraag die lager is dan voorspeld, leiden tot een vraag van de retailer richting toeleverancier die Figuur 5. Verschillende methodieken om beslissingen in de supply chain te coördineren Delen van informatie Uitbreiding contractparameters Herverdelen beslissingsbevoegdheid Centrale optimalisatie 43

8 S P E C I A L SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 44 kleiner is dan de consumentenvraag. Kortom, het zogenoemde opslingereffect treedt op: de variabiliteit in de vraag van de retailer richting toeleverancier is hoger dan die in de consumentenvraag. Indien de toeleverancier dezelfde systematiek hanteert dan zal het vraagpatroon richting zijn eigen toeleverancier nog meer fluctuatie vertonen. In het voorbeeld werkt dit als volgt. De toeleverancier ziet na een stabiele vraag van steeds 100 stuks per periode zich geconfronteerd met een vraag van 118 stuks. De voorspelde vraag, opnieuw uitgaande van een 4-perioden voortschrijdend gemiddelde, is 104 (naar beneden afgerond). De bestelde hoeveelheid door de toeleverancier is derhalve = 140. De variatie is dus toegenomen van +8 in de consumentenvraag tot +18 in de bestelling van de retailer tot +40 in de vraag van de toeleverancier! Duidelijk is dat dit leidt tot situaties waar met name aan het begin van een supply chain er een enorme variatie in de vraag is 5 (het is hollen of stilstaan ). Het behoeft geen betoog dat grotere variatie in de vraag leidt tot hogere kosten en/of tot leveringsproblemen voor alle schakels in de keten. Het voorkomen van het opslingereffect is derhalve in het belang van alle bedrijven in de keten. Voordat we oplossingen voor het geschetste probleem bespreken dient allereerst opgemerkt te worden dat opslingereffecten optreden als gevolg van op zich volkomen rationeel handelen op lokaal niveau. Dat wil zeggen, de hierboven beschreven acties volgen uit de optimalisering van de eigen bedrijfsvoering. Het opslingereffect wordt veroorzaakt doordat men geen rekening houdt met de andere bedrijven in de keten. Een diepere analyse leert dat het opslingereffect mede wordt veroorzaakt doordat iedere partij in de keten uitsluitend wordt geconfronteerd met de vraag van de partij aan wie wordt geleverd en dus niet met de vraag van de consumenten. In feite wordt de informatie omtrent de finale vraag door de consumenten verstoord door de acties van de tussenliggende schakels. In het voorbeeld zou de toeleverancier niet tot een voorspelde vraag van 104 zijn gekomen als hij had geweten dat de consumentenvraag 108 was (en niet 118). Als de oorzaak van het opslingereffect het gebrek aan informatie is, is de oplossing uiteraard het delen van informatie. De te delen informatie kan verschillende vormen hebben. Zo kan de retailer bijvoorbeeld de informatie omtrent de consumentenvraag naar alle schakels in de keten doorspelen. Ook kan elke schakel aan zijn toeleverancier niet alleen een bestelling doorgeven, maar ook de redenen van die bestelling. Dus ook informatie over de eigen voorraadhoogte en de eigen voorspelde vraag. Simulatie-experimenten tonen aan dat als informatie op deze wijze gedeeld wordt, alle schakels een vermindering van kosten en/of een verbetering van leverbetrouwbaarheid realiseren. Van belang is dat in feite het enige wat nodig is om de supply chain beter te laten functioneren, de uitwisseling van informatie is. Uiteraard zijn ook andere verbeteringen mogelijk zoals het verkorten van levertijden of het verminderen van het aantal schakels. Maar zelfs indien de supply-chainconfiguratie gehandhaafd blijft, is een optimalisatie door louter informatieuitwisseling mogelijk. Methodiek 2: Meerdere parameters in het contract In dit voorbeeld beschouwen we opnieuw een supply chain bestaande uit een tweetal bedrijven (de fabrikant en de retailer) voor de voortbrenging van een modeartikel. De situatie is precies gelijk aan hetgeen besproken is in het voorbeeld waar we het artikel mee zijn begonnen. Met die uitzondering dat hier de consumentenprijs door de markt bepaald is (en dus niet door de retailer beslist kan worden) en dat de vraag onzeker is. De retailer moet beslissen over de te bestellen hoeveelheid en de fabrikant over de prijs W per eenheid die hij aan de retailer berekent. In de uitgangssituatie ziet de retailer zich geconfronteerd met een inkoopprijs W, een vaste verkoopprijs en onzekere vraag. Veronderstel dat de kostprijs voor de fabrikant 30 euro per eenheid is, de door de markt bepaalde verkoopprijs van de retailer 100 euro per eenheid bedraagt en de vraag uniform verdeeld is tussen 500 en 1500 eenheden. 6 Indien de fabrikant zijn prijs op W = 65 stelt, staat de retailer voor de volgende situatie. Voor elke eenheid die de retailer kan verkopen is er een winst van = 35 euro. Echter, indien de retailer een eenheid overhoudt aan het eind van het verkoopseizoen (hetgeen uiteraard kan gebeuren gezien de onzekere vraag) is er een verlies van 65 euro (zijnde de inkoopkosten waar geen opbrengsten tegenover staan). In feite wordt de retailer geconfronteerd met het bekende News-vendor-probleem 7. Om het risico van overschotten te beperken (die duurder zijn dan tekorten) zal de optimale bestelhoeveelheid, dat wil zeggen de bestelhoeveelheid waarbij de verwachte winst wordt gemaximaliseerd, van de retailer minder zijn dan de verwachte vraag. Uit de mathematische analyse volgt dat de optimale bestelhoeveelheid 850 eenheden is. De bijbehorende verwachte winsten voor de fabrikant en de retailer zijn respectievelijk en euro zodat de totale winst in de supply chain euro bedraagt. 8 Uiteraard zal de fabrikant met het bepalen van zijn verkoopprijs W inspelen op de optimalisering van de retailer. Afgeleid kan worden dat voor een verkoopprijs W = 90 de winst voor de fabrikant maximaal is. Voor die prijs geldt dat de bestelhoeveelheid van de retailer slechts 600 bedraagt. Uiteraard is dit een stuk minder dan bij W = 65, omdat de opbrengsten bij verkoop nu slechts 10 euro per eenheid bedragen en de overschotkosten 90 euro per eenheid en er derhalve een groter risico is voor de retailer. De winst voor de retailer en fabrikant voor

9 dit geval bedragen respectievelijk en euro, zodat de totale winst in de supply chain euro is. Merk op dat de supply-chainwinst afhangt van de prijs W. Indien de supply chain als een eenheid gezien zou worden, zouden de verkoopopbrengsten = 70 euro bedragen en de overschotkosten 30 euro. Merk op dat met deze bedragen het loont om meer risico te lopen om te veel te bestellen, dat wil zeggen aan het eind van het seizoen met een overschot te zitten. De bijbehorende optimale bestelhoeveelheid is dan ook groter dan de verwachte vraag, namelijk eenheden. De bijbehorende winst voor de supply chain is euro. We kunnen dus concluderen dat, indien zowel de fabrikant als de retailer hun eigen beslissingen optimaliseren, de totale winst voor de keten = euro, oftewel maar liefst 43 procent lager is dan in een scenario waarin het geheel geoptimaliseerd wordt. Uiteraard kunnen de fabrikant en de retailer via een volledig partnership en centrale optimalisatie hun winsten verbeteren. Er is echter in deze situatie ook nog een andere methodiek beschikbaar. Deze methodiek bestaat uit het toevoegen van een parameter in de onderhandelingen tussen de fabrikant en de retailer, namelijk het (gedeeltelijk) betalen voor overschotten (oftewel pay-back) door de fabrikant. Dit werkt als volgt. Veronderstel dat de retailer aan het eind van het verkoopseizoen een aantal onverkoopbare eenheden overhoudt. In het geval van pay-back betaalt de fabrikant voor deze resterende eenheden een bedrag aan de retailer van S euro per eenheid. In het algemeen zal gelden dat S ligt tussen 0 en W euro. Het voordeel van een dergelijke regeling voor de retailer is evident. Maar waarom zou de fabrikant dit willen? De reden is de volgende. Als de retailer een terugbetaling krijgt voor de niet-verkochte eenheden, zijn de overschotkosten lager en is hij bereid een hoger risico van overschotten te lopen. Het effect is dat de retailer meer bestelt bij de fabrikant. De fabrikant maakt derhalve meer winst door hogere verkopen. Uiteraard geldt voor de fabrikant hier een trade-off: enerzijds meer winst door verkopen en anderzijds kosten door terugbetalingen. Nauwkeurige analyse leert dat voor bepaalde waarden van S de verwachte extra winsten van de fabrikant hoger zijn dan de verwachte extra kosten. Met andere woorden, zowel de fabrikant als de retailer zijn gebaat bij het inbrengen van de mogelijkheid van betalen voor overschotten. Oftewel, door pay-back te introduceren is er een win-win-mogelijkheid gecreëerd. Indien W en S op een bepaalde manier gekoppeld zijn 9, kan bovendien nog worden aangetoond dat onafhankelijk van de keuze van W (en daaruit afgeleid voor S) de maximale supply-chainwinst wordt gerealiseerd (Pasternack, 1985). In het bijzonder geldt dat als de fabrikant zijn eigen winst wil maximeren, dit automatisch ook leidt tot maximale winst voor de gehele supply chain. In het cijfermatige voorbeeld geldt dat als W = 82,94 en S = 75,63, de winst voor de fabrikant euro bedraagt (een toename van euro ten opzichte van de uitgangssituatie met W = 90 en S = 0), de winst voor de retailer euro (ook een toename van euro) en de supply-chainwinst euro. Merk op dat dit gelijk is aan de maximale winst bij centrale optimalisatie. In de literatuur is een aantal regelingen beschreven die soortgelijke effecten als pay-back hebben, waaronder kwantumkortingen en licentiebetalingen. Analyse van deze instrumenten is onder andere te vinden in Tsay, Nahmias en Agrawal (1998). Methodiek 3: Het herverdelen van beslissingsbevoegdheden Beschouw opnieuw de situatie zoals beschreven bij methodiek 2 met de extra aanname dat er naast de fabrikant nog een tweede leverancier is die een soortgelijk product levert aan de retailer. Deze leverancier zullen we de huismerkfabrikant noemen. De consumenten hebben voorkeur voor het product van de fabrikant. Echter, indien dat product niet beschikbaar is (uitverkocht), schaft een aantal van hen in plaats daarvan het product van de huismerkfabrikant aan. Er wordt verondersteld dat de huismerkfabrikant altijd de gewenste hoeveelheid kan leveren. Ten slotte veronderstellen we dat voor de retailer geldt dat de winst per eenheid product van de huismerkfabrikant lager is dan de winst per eenheid van de fabrikant. 10 Merk op dat indien deze voorwaarde niet gold, de retailer helemaal niet geïnteresseerd zou zijn in het verkopen van de producten van de fabrikant. Ten opzichte van de situatie zoals beschreven in voorbeeld 2 is de retailer in een betere positie in de zin dat tekorten minder verliesgevend zijn. Dat wil zeggen, indien er een tekort van het product van de fabrikant ontstaat, heeft de retailer toch nog een (kleinere) winstbijdrage van het product van de huismerkfabrikant dat wel verkocht wordt. Uiteraard is deze situatie relatief ongunstig voor de fabrikant omdat de retailer minder zal bestellen. Veronderstel dat in de uitgangssituatie geldt dat de consumentenprijs 100 euro per eenheid is, de kostprijs voor de fabrikant 30 euro per eenheid bedraagt en de marge die de retailer verdient door de verkoop van een eenheid van het product van de huismerkfabrikant (in het geval van een tekort aan het product van de fabrikant) 20 euro per eenheid is. Opnieuw wordt veronderstel dat de vraag uniform verdeeld is tussen 500 en eenheden. Beschouw de situatie waarbij de verkoopprijs van de fabrikant is uitonderhandeld op W = 40 euro per eenheid. De retailer die moet beslissen over hoeveel te bestellen, zal de 45

10 S P E C I A L SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 46 tekortkosten afwegen tegen de overschotkosten. In het geval van een overschot verliest de retailer 40 euro. In het geval van een tekort heeft hij nog altijd een marge van 20 euro. Echter, had het tekort niet bestaan, dan was de winst per eenheid = 70 euro geweest. De opportunity costs van een tekort zijn derhalve = 50 euro. Daar een tekort hogere kosten met zich meebrengt dan een overschot zal de retailer meer bestellen dan de verwachte vraag. Uit de oplossing van het bijbehorende News-vendorprobleem blijkt de optimale bestelgrootte voor de retailer eenheden te zijn. Verdere analyse toont aan dat in dit geval de winst voor de fabrikant en de retailer respectievelijk euro en euro bedraagt. Voor een hogere W is de winst van de fabrikant hoger en die van de retailer lager en andersom. Een mogelijkheid om win-win te bereiken in deze situatie is door de fabrikant de verantwoording te geven voor de bestelgrootte en ook het risico te laten dragen in het geval van overschotten. Met andere woorden, door VMI in te voeren. Merk op dat in de uitgangssituatie het risico bij de retailer lag, terwijl in het geval van VMI het risico bij de fabrikant ligt, in de zin dat als de vraag overschat wordt bij VMI, de fabrikant blijft zitten met de onverkoopbare eenheden. Het ligt voor de hand dat de fabrikant voor het lopen van dit risico een hogere verkoopprijs W vraagt dan in de uitgangssituatie. Voor zowel de fabrikant als de retailer brengt dit een voordeel en een nadeel met zich mee. Het voordeel voor de fabrikant en het nadeel voor de retailer is dat de verkoopprijs W hoger is. Het nadeel voor de fabrikant en het voordeel voor de retailer is dat het risico nu bij de fabrikant ligt. Uit nauwkeurige analyse blijkt echter dat er situaties (dat wil zeggen waarden van W in het VMIscenario) zijn waarin de fabrikant en de retailer beiden beter af zijn in het VMI-scenario. De belangrijkste oorzaak hiervoor is dat de fabrikant beschikt over alle relevante informatie, en dus een betere beslissing kan nemen dan de retailer in de uitgangssituatie (voor wie met name de kostprijs niet relevant was). Veronderstel dat in het VMI-scenario wordt besloten tot een verkoopprijs van W = 50 euro per eenheid. De tekortkosten voor de fabrikant bedragen = 20 euro en de overschotkosten 30 euro per eenheid. De fabrikant zal derhalve minder dan de verwachte vraag produceren, namelijk 900 eenheden. De bijbehorende verwachte winsten voor de fabrikant en retailer zijn respectievelijk (een toename van 4.000) en (een toename van 7.100) euro. Dus ook in dit geval is er sprake van een win-win-situatie. 11 Conclusies De belangrijkste conclusies in dit artikel zijn: Naast het stroomlijnen van processen tussen bedrijven kan ook coördinatie van beslissingen in de supply chain belangrijke voordelen bieden voor alle deelnemende partijen (win-win); Om SCM te implementeren in ketens bestaande uit onafhankelijke bedrijven is win-win een noodzakelijke voorwaarde; Middels een aantal voorbeelden is aangetoond dat winwin door coördinatie van beslissingen daadwerkelijk bestaat; Alle beslissingen die het bedrijfsresultaat van de andere bedrijven in de supply chain beïnvloeden dienen te worden gecoördineerd. Hieronder vallen onder andere operationele, tactische en strategische beslissingen op het gebied van inkoop & logistiek en marketing & sales; Een aantal methodieken om win-win te realiseren zijn (in oplopende graad van moeilijkheid van implementatie): het delen van informatie, uitbreiding van het aantal parameters in het contract, het herverdelen van de beslissingsbevoegdheid en centrale optimalisatie. Met name de laatste conclusie willen we nogmaals benadrukken. Het is onze overtuiging dat de term Supply Chain Management (SCM) vaak wordt geassocieerd met centrale aansturing en volledige partnerships. Dit is jammer omdat dit veel bedrijven sceptisch maakt over SCM (omdat men van mening is dat in het huidige bedrijfsleven volledige partnerships niet kunnen bestaan en ook helemaal niet wenselijk zijn) en, belangrijker, omdat deze associatie niet terecht is. Uiteraard zijn volledige partnerships een methode om winsten door SCM te realiseren. Maar, zoals aangetoond in dit artikel, er zijn ook andere methoden. Met name door uitwisseling van informatie en toevoeging van parameters in contracten zijn al veel verbeteringen te realiseren, en wel zonder dat dit ernstig ingrijpt op de eigen bedrijfsvoering. De genoemde twee methoden passen dan ook veel beter bij de huidige tijdgeest dan een volledig partnership. Middels de huidige informatie- en communicatietechnologie zijn er tal van mogelijkheden om verbeteringen in ketens te realiseren. Daarvoor is nodig dat de beschikbare data worden omgezet in bruikbare informatie. Of om met Peter Drucker te spreken 12 : Supply Chain Management is all about how to get and to use information outside your own company. Noten 1. In de Besliskunde, ook wel Operationele Research genoemd, worden mathematische modellen gebouwd waarbinnen optimale beslissingen kunnen worden afgeleid. 2. Een meer algemeen model wordt gedetailleerd beschreven in Van der Veen en Venugopal (2000a). 3. Alleen in het onwaarschijnlijke geval dat in het ieder-voor-zich scenario de fabrikantenprijs 30 is, komen beide scenario s overeen.

11 4. De analyse die volgt kan voor iedere prijs tussen 30 en 50 euro gemaakt worden (Van der Veen & Venugopal, 2000a). 5. Een en ander wordt doeltreffend gedemonstreerd in het klassieke bierdistributiespel. 6. Bij een uniforme verdeling is de uitkomst van alle waarden tussen de uitersten gelijk en de verwachte waarde ligt precies tussen de uitersten in. In dit voorbeeld is de verwachte waarde dus eenheden met een minimum van 500 en een maximum van Een mathematische analyse van het News-vendorprobleem is te vinden in alle tekstboeken op het gebied van Besliskunde. 8. Voor een gedetailleerde mathematische afleiding, zie Van der Veen & Venugopal (2000b). 9. In het voorbeeld moet dan gelden: S = 100(W-30)/ Hierin is verdisconteerd dat, in het geval van een tekort, een aantal klanten het product van de huismerkfabrikant niet koopt. 11. Er geldt dat er sprake is van een win-win-situatie zolang W ligt tussen 45 en 60 euro. 12. Vrij geïnterpreteerd naar Drucker (1999). Literatuur Drucker, P.F., Management challenges for the 21st century, Harper Business, Pasternack, B.A., Optimal pricing and return policies for perishable commodities, Marketing Science, 4, p , Robben, H.S.J., J.A.A. van der Veen & E. Ogink, Supply chain management, Marketing Management Modellen, 16, Samsom, Spengler, J., Vertical integration and antitrust policy, Journal of Political Economy, p , Tsay, A.A., S. Nahmias & N. Agrawal, Modeling supply chain contracts: a review. In: S. Tayur, R. Ganeshan & M. Magazine (eds.), Quantitative models for supply chain management, p , Kluwer Academic Publishers, Boston Veen, J.A.A. van der & H.S.J. Robben (eds.), Demand & supply chain management, Samsom, Veen, J.A.A. van der & V. Venugopal, Win-win situations in supply chain partnerships: a tutorial, OR Insight, 13, p , 2000a. Veen, J.A.A. van der & V. Venugopal, Coordinating pricing and inventory decisions in a persishable commodity supply chain, Nyenrode working paper, 2000b. 47