NAAR EEN EVOLUTIONAIR RAAMWERK VAN STRATEGIE

Transcriptie

1 DYNAMISCHE STRATEGIE EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES NAAR EEN EVOLUTIONAIR RAAMWERK VAN STRATEGIE Dr. M.G. Baaij en Prof.dr.ing. F.A.J. van den Bosch* 52 Inleiding De meeste ondernemingen overleven op de lange termijn niet de horden van verandering en concurrentie: de gemiddelde levensverwachting van een multinationale onderneming, bijvoorbeeld een Fortune-500 onderneming of haar equivalent, bedraagt tussen de veertig à vijftig jaar (De Geus, 1997). Succes in het verleden is evenwel nog geen garantie voor succes in de toekomst (Heijnsdijk, 1996). De fundamenteelste vraag in de bedrijfskunde luidt in dit verband: welke ondernemingen overleven, bereiken en behouden succes, en waarom? Kempen schetste de behoefte aan een dynamiserende organisatiekunde (1997). Porter (1991) signaleerde de behoefte aan een dynamische theorie van strategie. Door een evolutionair raamwerk van strategie te ontwikkelen, beogen wij een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van een dynamische strategietheorie. Hierin wordt het evolutiemechanisme gebruikt om strategische ondernemingsveranderingen in relatie met omgevingsveranderingen en het gerelateerde concept van strategische tijd te analyseren. Strategische veranderingen en strategische tijd worden vanuit twee verschillende perspectieven beschouwd. Ten eerste zoals gepercipieerd door het management van de SAMENVATTING individuele onderneming. Ten tweede zoals waargenomen op bedrijfstakniveau. Evolutionair perspectief De belangstelling voor een evolutionaire benadering van strategie neemt toe. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de bijdragen aan evolutionaire raamwerken in Barnett & Burgelman (1996). Volgens deze auteurs impliceert het evolutionaire perspectief een viertal uitdagingen. Het vereist een dynamisch model. Het houdt rekening met variatie in mogelijke strategieën. Het vraagt zich af hoe selectieprocessen invloed uitoefenen op strategische verandering en omgekeerd. Het biedt het potentieel om bestaande theoretische benaderingen te integreren. Om aan deze uitdagingen bij te dragen onderzoeken wij in dit artikel de strategische equivalenten van de biologische concepten van fenotype en genotype. Verder wijzen wij op het belang van het concept van strategische tijd en beschouwen we de implicaties daarvan voor het management als een Vanuit een evolutionair perspectief bespreekt dit artikel een raamwerk voor de analyse van de strategische interactie door de tijd tussen de onderneming en haar bedrijfstakomgeving. Dit evolutionaire raamwerk van strategie incorporeert: het evolutionaire mechanisme, management s perceptie van tijd en de synchronisatie van interne en externe selectieprocessen. Ter illustratie van het raamwerk belichten we de vraag waarom zelfs leidende, succesvolle ondernemingen uiteindelijk kunnen falen. * Dr. M.G. Baaij deed promotieonderzoek op het terrein van evolutionary strategic management en was tijdens het schrijven van dit artikel verbonden aan de vakgroep Strategie & Omgeving, Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Momenteel is hij werkzaam bij The Boston Consulting Group. Prof.dr.ing. F.A.J. van den Bosch is als hoogleraar Bedrijfskunde verbonden aan de vakgroep Strategie & Omgeving, Faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

2 EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES DYNAMISCHE STRATEGIE vijfde uitdaging bij het ontwikkelen van een werkelijk dynamisch en evolutionair perspectief. Hierbij onderscheiden wij de zogenoemde subjectieve klok van het management van de onderneming en de objectieve klok van de bedrijfstakomgeving. Het Bower-Burgelman strategieprocesmodel (Bower, 1970; Burgelman, 1983; Burgelman, 1996; Noda & Bower, 1996) passen wij toe om te onderzoeken waarom de evolutie van de individuele onderneming achterop kan raken bij de bedrijfstakevolutie. Wij richten ons daarbij op de vraag waardoor de verandering zoals gepercipieerd door het management van de individuele onderneming af kan wijken van de feitelijke strategische veranderingen in de bedrijfstakomgeving. Verklaring van succes en falen De doelstelling van dit artikel is een evolutionair raamwerk van strategie te ontwikkelen om daarmee het succes en falen van ondernemingen op de lange termijn te verklaren. Het in dit artikel voorgestelde raamwerk spitst zich toe op het evolutionaire en het managementperspectief. Het raamwerk vormt een synthese van eerdere evolutionaire bijdragen en biedt nieuwe benaderingen voor inzicht in: de wisselwerking door de tijd tussen interne en externe selectieprocessen; de rol daarin van het concept strategische tijd. Naar een evolutionair raamwerk van strategie Om de ontwikkeling van ondernemingen en hun bedrijfstak door de tijd te kunnen verklaren bestaat er behoefte aan een dynamisch principe (Porter, 1991; Van den Bosch, 1997). De biologie zou een dergelijk principe kunnen leveren in de vorm van het evolutieconcept (Douma & Schreuder, 1998). In de biologie is het evolutieproces namelijk gedefinieerd als een zich herhalende en cumulatieve cyclus van variatie, selectie en vastlegging (variation, selection, retention). De belangrijkste metafoor in de evolutietheorie is de overleving door concurrentie: survival of the fittest. De logica achter de evolutie is natuurlijke selectie door concurrentie (Van de Ven & Poole, 1995). Zoals Foss, Knudsen en Montgomery stellen (1995, p. 5): On a general level, the kind of evolutionary theory that applies to the field of strategic management provides analogies to the biological concepts of variation, heredity and selection. Een beschouwing over de validiteit van de biologische metafoor van de onderneming valt echter buiten het bestek van dit artikel (Schneider, 1996; Baaij & Commandeur, 1997; Douma & Schreuder, 1998). Genotype en Fenotype De ontwikkelingen van ondernemingen en van de voor een onderneming relevante bedrijfsomgeving, kunnen worden beschouwd als evolutionaire processen binnen ondernemingen en van hun omgevingen. Schreuder en Van Witteloostuijn (1992) duiden dit aan met interne en externe evolutie. Interne evolutie verwijst naar het proces op het niveau van de individuele onderneming. Externe evolutie heeft plaats op bedrijfstakomgevingsniveau. Het biologische concept genotype staat voor de genetische blauwdruk van een organisme. Het genotype als determinant van de genetische constitutie dient niet verward te worden met de fysieke verschijningsvorm van het organisme. Deze fysieke verschijningsvorm staat bekend als het fenotype van het organisme. Het fenotype omvat de totaliteit aan waarneembare kenmerken van organisme, zoals die resulteren uit de interactie tussen het genotype en haar omgeving (Mayr, 1991). Het fenotype is de uitkomst van de interactie tussen genotype en omgeving. Het product (of dienst) van een onderneming kan worden vergeleken met het biologische concept fenotype. De strategie en de structuur van de onderneming zijn vergelijkbaar met het biologische concept van het genotype. Biologische evolutie gaat in directe zin om de selectie van fenotypen, maar dit betekent indirect selectie van de onderliggende genotypen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen selectie van de interactor en selectie van de onderliggende replicator, respectievelijk fenotype en genotype. Op vergelijkbare wijze kan men in een evolutionair raamwerk van strategie een onderscheid maken tussen selectie van producten en selectie van de onderliggende ondernemingsstrategieën en -structuren. Interne en externe evolutie Interne en externe evolutie zijn te beschouwen als wederzijds afhankelijke processen. Nauwkeuriger gesteld: interne evolutie maakt deel uit van de externe evolutie. Net zoals de onderneming is ingebed in de bedrijfstakomgeving. Interne evolutie kan worden opgevat als een cyclisch proces van variatie, selectie en vastlegging (variation, selection and retention) dat beschouwd kan worden als een organisatorisch leerproces (Simon, 1962). De uitkomsten van de individuele interne evolutieprocessen van de in een bepaalde bedrijfstakomgeving met elkaar concurrerende ondernemingen vormen tezamen de ingrediënten van het externe evolutieproces van de betreffende bedrijfstakomgeving. De afnemers op de markt selecteren vervolgens uit het aanbod van de concurrerende aanbieders en daarmee selecteren zij indirect ook de onderliggende strategieën en structuren van deze aanbieders. De uitkomst van het externe evolutieproces dat wil zeggen: de economische levensvatbaarheid van de producten als gevolg van marktdynamiek vormt op haar beurt de terugkoppeling of feedback van de externe naar de interne evolutie. Deze terugkoppeling beïnvloedt het interne evolutieproces, met andere woorden: de interne variatie, selectie en vastlegging. 53

3 DYNAMISCHE STRATEGIE EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES 54 Organisatorisch leren en concurrentie Variatie ofwel mutatie op het niveau van de bedrijfstakomgeving wordt in hoofdzaak verklaard uit de interne evolutie dan wel de interne variaties en selecties van de in deze bedrijfstak concurrerende ondernemingen. De voornaamste determinant van de interne evolutie is het organisatorische leren (Nelson & Winter, 1982; Levinthal, 1991). Echter ook concurrentie binnen de organisatie speelt een rol in de interne evolutie. De selectiecomponent in de externe evolutie wordt over het algemeen bepaald door de concurrentie in de bedrijfstakomgeving. In dit opzicht zou het Vijf Concurrentiekrachten - raamwerk van Porter (1980) kunnen bijdragen aan de determinanten van de externe selectie. Figuur 1 illustreert een eerste versie van het evolutieraamwerk van strategie waarbij het accent ligt op interne en externe evolutie. Figuur 1 integreert de cycli van interne en externe evolutie. Zowel de interne als de externe evolutiecycli bestaan uit drie fasen, te weten: variatie, selectie en vastlegging. Indien interne variatie als vertrekpunt wordt genomen dan vormt interne selectie de volgende fase. De interne selecties zijn de ingrediënten voor het concurrentieproces op het niveau van de bedrijfstakomgeving. De externe variatie wordt daarmee bepaald door de interne selectieprocessen van de concurrerende ondernemingen in de specifieke bedrijfstakomgeving. De op de relevante markten optredende externe variatie creëert een diversiteit die aanzet tot externe selectie. Deze externe selectie induceert vervolgens interne vastlegging. Succesvolle producten op de markt en strategieën en organisatiestructuren kennen immers een grotere waarschijnlijkheid om vastgelegd dan wel behouden te worden dan hun falende equivalenten. Externe vastlegging ten slotte kan worden beschouwd als de geaggregeerde uitkomst van de interne vastleggingsprocessen van alle Figuur 1. De cycli van interne en externe evolutieprocessen concurrenten in de bedrijfstakomgeving. Op het niveau van de producten kan een link worden gelegd met de levenscyclus van een product. Zie bijvoorbeeld Porter (1980) die in dit verband wijst op evolutionaire processen op bedrijfstakniveau. Een managementperspectief Bij het introduceren van een managementperspectief in het interne evolutieproces kan het Bower-Burgelmanmodel (Noda & Bower, 1996) van dienst zijn. Dit raamwerk onderscheidt de bij de interne evolutie betrokken managementactoren in een drietal categorieën: top-, middelbaar en lager management. Burgelman (1983) onderkent verder een tweetal typen strategisch gedrag: geïnduceerd en autonoom. Beide komen overeen met geïnduceerde en autonome variatie in het interne evolutieproces. Middelbaar en lager management in het Bower-Burgelmanraamwerk zijn te beschouwen als respectievelijk de supporter en de bron van autonome variaties. Het topmanagement daarentegen beheerst uiteindelijk het interne selectieproces, aangezien het topmanagement de structurele context en de strategische context bestuurt (Burgelman, 1991). Referentiekader van de onderneming Percepties of interpretaties van het management spelen een cruciale rol in zowel het Bower-Burgelmanraamwerk als het evolutionaire raamwerk van strategie. In het Bower-Burgelmanraamwerk is het definitieproces (Bower, 1970) gebaseerd op de perceptie van het probleem en haar context. Perceptie beïnvloedt ook de variatie, selectie en vastlegging in het evolutionaire raamwerk van strategie. Dit artikel hanteert het concept referentiekader van de onderneming voor het mentale of cognitieve model dat het management heeft van de onderneming en haar bedrijfstakomgeving. Dit referentiekader is samengesteld uit de vooronderstellingen en generalisaties van het management over de onderneming en de bedrijfstakomgeving. Als zodanig kan het referentiekader van de onderneming worden vergeleken met een concept als dominant logic (Bettis & Prahalad, 1985). Aangezien het referentiekader ten grondslag ligt aan de strategie en structuur van de onderneming die, zoals eerder opgemerkt, beiden behoren tot het genotype van de onderneming, maakt ook het referentiekader deel uit van het genotype. Het interne evolutieproces beslaat zowel de producten (het fenotype) van de onderneming als de strategie, structuur en het referentiekader (deze drie tezamen vormen het genotype). Het referentiekader representeert daarbij de percepties van het management ten aanzien van de determinanten van marktsucces. Percepties van de individuele actoren binnen de onderneming kunnen overigens verschillen. Een onderneming kan derhalve een diversiteit aan referentiekaders herbergen. Overeenkomstig het Bower-Burgelmanraamwerk onderscheidt dit artikel de percepties van de drie eerder genoemde managementniveaus.

4 EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES DYNAMISCHE STRATEGIE Bedrijfstakconcurrentieparadigma Naast het referentiekader van de onderneming introduceren we ook het concept bedrijfstakconcurrentieparadigma. Dit paradigma wordt hier gedefinieerd als het analytische model dat de regels van de concurrentie in een specifieke bedrijfstakomgeving in een bepaalde periode weergeeft. Het bedrijfstakconcurrentieparadigma kan worden opgevat als het heersende concurrentieregime (competitive regime) of bedrijfstakrecept (industry recipe; Huff, 1982; Spender, 1989; Sminia, 1997). Het bedrijfstakconcurrentieparadigma omvat de kritieke succesfactoren van de bedrijfstakomgeving en vertegenwoordigt daarmee als het ware het kompas voor de concurrentiestrategie van de onderneming. We erkennen dat er niet zoiets bestaat als één optimum concurrentiestrategie en definiëren daarom het bedrijfstakconcurrentieparadigma als de verzameling van alle potentieel succesvolle concurrentiestrategieën. Het bedrijfstakconcurrentieparadigma is niet noodzakelijk een deterministisch concept. De onderneming heeft namelijk naast aanpassing aan het heersende paradigma ook de mogelijkheid om een nieuw paradigma te creëren. Zo n proces van substitutie van paradigma s is te vergelijken met de creatieve destructie van Schumpeter (1942). Interne en externe selectie Voor het bereiken van de strategic fit met de bedrijfstakomgeving is het de taak van het topmanagement in het Bower- Burgelmanmodel om het interne selectieproces af te stemmen op de externe selectie. Zoals Burgelman (1991, p. 250) terecht opmerkt is deze afstemming niet beperkt tot de huidige bedrijfstakomgeving: The effectiveness of internal selection processes may depend on how closely they correspond to the selection pressures exerted by the current environment, while simultaneously allowing new environments to be sought out. In dit verband suggereert Burgelman (1991) dat de structurele context van de onderneming en dus de interne selectieprocessen een weerspiegeling dienen te zijn van de cruciale elementen van het huidige externe selectieproces. Naast de structurele context dient ook de strategische context te worden aangestuurd. Autonome strategische initiatieven van middelbaar en lager management die anticiperen op toekomstige selectiekrachten moeten worden aangemoedigd en opgenomen in een aangepaste strategische context (Burgelman, 1991). In een meer recente publicatie benadrukt Burgelman (1994, p. 49):...middle-level actions provide potentially important signals about the evolution of external selection pressures, especially in dynamic environments. Deze signalen hoeven natuurlijk niet consistent te zijn met de algehele strategie van het topmanagement. Strategische tijd en strategische klokken De empirie toont ons dat ondernemingen ernstige problemen kunnen hebben om zich aan te passen aan veranderingen in hun bedrijfstakomgeving. Het management heeft tijd nodig om deze externe ontwikkelingen te doorgronden en er vat op te krijgen. Strategische procesmodellen zoals het Bower- Burgelmanraamwerk kunnen van dienst zijn om nauwkeuriger te bepalen hoe en wanneer strategische verandering moet worden doorgevoerd. Strategische veranderingen in de omgeving kunnen plaatshebben voordat zij als zodanig worden herkend en erkend door het topmanagement. Vanuit een evolutionair perspectief is de strategische afstemming van de interne en de externe selectieprocessen een voorwaarde. De huidige strategieprocesmodellen besteden evenwel niet expliciet aandacht aan de strategische rol en de invloed van tijd. Het concept van strategische tijd ontbreekt. Voortbouwend op de strategische procesmodellen wordt in dit artikel tevens het ons inziens hieraan gerelateerde concept van de strategische klok geïntroduceerd. Feitelijke en waargenomen veranderingen Tijd is te beschouwen als de manifestatie van verandering. Daarbij kan onderscheid gemaakt worden tussen feitelijke en waargenomen veranderingen, corresponderend met respectievelijk objectieve en subjectieve tijd (Van den Bosch, 1998). Het concept van de objectieve tijd is gebaseerd op de feitelijke veranderingen in de bedrijfstakomgeving, terwijl de subjectieve tijd verwijst naar de percepties die het management van de indidividuele onderneming heeft van deze omgevingsveranderingen. Aansluitend op de onderverdeling tussen objectieve en subjectieve tijd kunnen objectieve en subjectieve klokken worden onderscheiden. De objectieve klok van de bedrijfstakomgeving geeft de tijdsdimensie van de feitelijke veranderingen in de betreffende omgeving weer. De subjectieve klok van de individuele onderneming weerspiegelt de tijdsdimensie van de door het management gepercipieerde veranderingen. Omdat het topmanagement relatief het verst is verwijderd van de operationele activiteiten van de onderneming en de daaruit voortkomende interacties met de omgeving, mag verondersteld worden dat van de drie te onderscheiden managementniveaus de subjectieve klok van het topmanagement de grootste kans heeft om achterop te raken bij de objectieve klok van de bedrijfstakomgeving. Omgekeerd zou de subjectieve klok van het lager management het meest synchroon kunnen lopen met de objectieve klok. Het lager management zou daarom de meest waarschijnlijke bron kunnen zijn voor enerzijds variaties in product, strategie, structuur en referentiekader en anderzijds aanpassingen van de interne selectieomgeving. In hoeverre dit in de praktijk het geval is, hangt evenwel af van het vermogen om de impact van veranderingen op termijn in te kunnen schatten. Dat vermogen lijkt bij midden- en topmanagement groter dan bij lager management. Naast het hiërarchisch managementniveau speelt ook de functionele discipline 55

5 DYNAMISCHE STRATEGIE EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES 56 een belangrijke rol bij het functioneren van de subjectieve klok. Zo zal de subjectieve klok van een marketingmanager door zijn externe oriëntatie meer synchroon lopen met de objectieve klok dan de klok van de over het algemeen meer intern gerichte productiemanager. Bovengenoemde op het Bower-Burgelmanmodel gebaseerde vooronderstellingen leiden tot een paradox: ofschoon topmanagement waarschijnlijk de meest achterlopende subjectieve klok kent, is het juist het topmanagement dat het interne selectieproces bestuurt. Een illustratie van het raamwerk: de cycli van succes en falen Aan de hand van de vraag waarom ook leidende, succesvolle ondernemingen uiteindelijk kunnen falen zullen wij het evolutionaire raamwerk van strategie nader toelichten. Zoals reeds aangegeven, dient het interne selectieproces van de onderneming te worden gesynchroniseerd (strategic fit) met de externe selectie. Deze afstemming veronderstelt dat het referentiekader van de onderneming overeenstemt met het bedrijfstakconcurrentieparadigma. De ondernemingen waarvan de interne selectieprocessen het beste overeenkomen met het externe selectieproces bereiken succes. Naast afstemming op huidige paradigma s kunnen ondernemingen ook succes behalen door het huidige paradigma te veranderen. Ondernemingen kunnen door innovatie bestaande concurrentieparadigma s vervangen door nieuwe vormen (Schumpeter, 1942). De best afgestemde producten worden geselecteerd door de omgeving. Deze externe selectie en daarmee samenhangend het succes bevorderen de vastlegging van de betreffende producten en hun onderliggende strategieën, structuren en referentiekaders. Het succes veroorzaakt hiermee een bevestiging en bestendiging van de ingeslagen weg. Het gaat hierbij om een positieve, zichzelf versterkende loop. De aanpassingen van de onderneming zullen zich daarom beperken tot verbetering van waar men goed in is. Het management zal zich voornamelijk richten op een verfijning van de afstemming op het huidige concurrentieparadigma: fine tuning. De efficiëntie en de effectiviteit van de operationele activiteiten zullen wellicht verbeteren, maar de onderneming betaalt hiervoor een prijs in de vorm van verlies aan flexibiliteit. Het succes maakt van de onderneming een slachtoffer van de efficiëntie-flexibiliteitsparadox (Volberda, 1996, 1998). Vertraging van de interne evolutie Doordat de vastleggingscomponent domineert in het interne evolutieproces van de succesvolle onderneming zullen dergelijke ondernemingen in toenemende mate gebonden worden aan hun ingeslagen weg. Gevoed door het bewezen succes zullen de interne selectiekrachten verdere interne variatie onderdrukken. Maar naarmate de interne variatie afneemt zal de evolutie van de succesvolle onderneming trager verlopen en uiteindelijk volledig tot stilstand kunnen komen. Dit vertragende of afremmende effect van de positieve feedback van de externe evolutie naar de interne evolutie werkt als een stabiliserend mechanisme in de economie. Het concurrentievoordeel van een onderneming bevat een inherent, ingebouwd evolutionair mechanisme dat dit oorspronkelijk voordeel doet afnemen en uiteindelijk volledig elimineert. Daardoor ontstaan marktkansen voor andere ondernemingen. De vergelijking met de wet van de remmende voorsprong dringt zich onmiskenbaar op. Verstarring van de onderneming De externe selectie en het bijbehorend succes van het product bevorderen daarmee de verstarring van de betreffende onderneming. Succes leidt tot relatieve inertie. De onderneming legt zich, geleid door de feedback van de externe evolutie, vast op haar succesproduct en de onderliggende strategie, structuur en het referentiekader. In een stabiele bedrijfstakomgeving, met een onveranderd concurrentieparadigma, kan vasthouden aan de bestaande configuratie van product, strategie, structuur en referentiekader zeker voordelig zijn, als het de afstemming op de omgeving ten goede komt. Efficiëntie en effectiviteit (exploitation) kunnen daarbij toenemen. De flexibiliteit en innovatie (exploration) zullen echter afnemen en de onderneming wordt relatief inert. Relatieve inertie wordt een probleem zodra het concurrentieparadigma van de bedrijfstakomgeving verandert. Onder het nieuwe paradigma verandert de voormalige strategische fit tussen onderneming en bedrijfstakomgeving in een strategische kloof en zal de onderneming falen. Volgens het Bower-Burgelmanraamwerk vraagt een dergelijke situatie om een heroriëntatie van de structurele context. Figuur 2 visualiseert de cycli van succes en falen. De cycli van succes en falen De bovenste cyclus toont de uitgangssituatie van een stabiel bedrijfstakconcurrentieparadigma. Externe selectie van Figuur 2. De cycli van succes en falen

6 EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES DYNAMISCHE STRATEGIE het product impliceert succes voor de betreffende onderneming. Dit induceert een interne vastlegging van de succesconfiguratie, bestaande uit het product en de onderliggende strategie, structuur en het referentiekader. Bevestiging en bestendiging van deze configuratie bevorderen verfijning van de afstemming op het huidige concurrentieparadigma (fine tuning), maar ondermijnen de flexibiliteit. Een wijziging van het concurrentieparadigma dwingt de onderneming naar de onderste cyclus. Deze cyclus staat namelijk voor de situatie die zich voordoet wanneer een nieuw paradigma haar intrede doet. Onder het nieuwe paradigma zal de configuratie niet langer worden geselecteerd. Integendeel, de markt zal de op het oude paradigma afgestemde configuratie verwerpen. Het resulterende falen van de configuratie zal een interne verwerping stimuleren. Deze verwerping binnen de interne evolutie vereenvoudigt de noodzakelijke interne variatie of vernieuwing (vergelijk de failureinduced search van Nelson & Winter, 1982). De negatieve feedback van de externe evolutie stimuleert de interne evolutie. Falen induceert een versnelling van de interne evolutie. Dit is noodzakelijk voor een vernieuwde afstemming op de bedrijfstakomgeving. Indien deze herafstemming slaagt, keert de onderneming terug naar de bovenste cyclus alwaar het proces weer van voren af aan begint. Samenvattend onderscheiden wij in het evolutionaire raamwerk van strategie drie belangrijke bouwstenen. Een evolutionair perspectief dat de interne en externe processen combineert. Een strategische-tijdconcept dat aanleiding geeft tot de metafoor van interne en externe klokken. Feedback loops met betrekking tot de interne en externe klokken en de interne en externe evolutieprocessen. Tabel 1 presenteert de belangrijkste elementen uit het evolutionaire raamwerk van strategie. Tabel 1. De belangrijkste elementen uit het evolutionaire raamwerk van strategie Synchronisatie van ondernemingsklok en omgevingsklok Synchronisatie van de subjectieve ondernemingsklok en de objectieve omgevingsklok is een voorwaarde voor strategische fit en behoort daarmee tot de taak van het topmanagement. Een achterlopende ondernemingsklok garandeert falen. Deze synchronisatie is een noodzakelijke, maar nog geen voldoende voorwaarde. De onderneming moet de omgevingsdynamiek niet alleen percipiëren maar ook pareren. Dat wil zeggen: niet slechts (h)erkennen maar ook handelen is vereist. Het is zelfs mogelijk dat de subjectieve ondernemingsklok vooruitloopt op de omgevingsverandering, omdat de onderneming de omgeving stuurt. Hierbij kan gedacht worden aan proactief strategisch gedrag, zoals ook weergegeven door het industry foresight concept van Hamel en Prahalad (1994). De subjectieve ondernemingsklok is verbonden met de interne evolutiecyclus, terwijl de objectieve bedrijfstakomgevingsklok samenhangt met de externe evolutie. Het referentiekader van de onderneming stuurt de interne selectie. Het bedrijfstakconcurrentieparadigma vervult een vergelijkbare functie bij de externe selectie. Succes veroorzaakt een vertraging van de ondernemingsklok en de interne evolutie. Met het langzamer lopen van de ondernemingsklok ontstaat een neerwaartse verticale beweging richting het gebied onder de synchronisatielijn. Omgekeerd stimuleert falen een versnelling van de ondernemingsklok en de interne evolutie. Met het toenemen van de kloksnelheid ontwikkelt zich een opwaartse verticale beweging richting het gebied boven de synchronisatielijn. 57

7 DYNAMISCHE STRATEGIE EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES 58 Discussie De introductie van biologische begrippen als genotype en fenotype in een evolutionair raamwerk van strategie kan nader inzicht verschaffen in de dynamiek van interne en externe evolutieprocessen. Het richt de aandacht op het onderscheid en verband tussen de directe selectie van producten en de impliciete, indirecte selectie van de onderliggende strategieën, structuren en referentiekaders. Evolutionaire processen spelen zich af in de tijd. Het is daarom essentieel om de strategische betekenis van tijd in een evolutionaire benadering van strategie te integreren. De klokmetafoor kan daarbij van nut zijn. Het onderscheid tussen subjectieve en objectieve strategische tijd en de daarmee verbonden subjectieve ondernemingsklok en de objectieve bedrijfstakomgevingsklok dragen bij tot vergroting van het inzicht in de dynamische interactie tussen onderneming en omgeving. Verder is het interessant om na te gaan in hoeverre het evolutionaire raamwerk van strategie bijdraagt aan een synthese van bestaande theoretische benaderingen. Ons inziens dragen de multi-level/multi-theorystructuur van het raamwerk en de integratie van strategische tijd zeker bij aan het synthesevermogen. Toch blijft nog een aantal belangrijke vragen onbeantwoord. Zo vereist de toepasbaarheid van het hier geschetste evolutionair perspectief in de bedrijfskunde nader onderzoek, bijvoorbeeld naar de strategische equivalenten van feno- en genotypen. Evolutiebiologie en bedrijfskunde vertonen immers naast belangrijke parallellen ook fundamentele verschillen die niet veronachtzaamd mogen worden (Penrose, 1964; Douma & Schreuder, 1998). Een andere openstaande vraag betreft de strategische tijd- en de klokconcepten die zich nog in een conceptueel stadium bevinden en voor toepassing in empirisch onderzoek operationalisatie behoeven. Determinisme en strategic choice Het evolutionaire raamwerk laat zowel situaties toe waarin de ondernemingsklok achter- als voorloopt op de omgevingsklok. Het raamwerk biedt daarmee mogelijkheden voor analyse van zowel omgevingsdeterminisme als strategic choice, respectievelijk adaptief en proactief strategisch gedrag. Een proactieve strategie impliceert dat de onderneming het potentieel voor omgevingsontwikkelingen onderkent voordat zij zich manifesteren. Toekomstig onderzoek zou zich in dit kader bijvoorbeeld kunnen richten op het identificeren van typen interne evolutieprocessen die proactieve strategie bevorderen. Zo wijzen Melin en Hellgren (1994) in dit verband op de invloed van de vervanging van de CEO (Chief Executive Officer). Boone, De Brabander en Van Witteloostuijn (1995) onderzochten de rol van topmanagementteams in het adaptievermogen van organisaties. Deze studies onderstrepen de rol van het topmanagement in het verzetten van de ondernemingsklok en de daaraan gerelateerde herziening van het interne selectieproces. Voor empirische toetsing van het evolutionaire raamwerk zijn longitudinale bedrijfstak- en ondernemingsstudies overigens noodzakelijk (Pettigrew, 1990; Van Witteloostuijn, 1995). Dergelijke casestudies verschaffen bij voorkeur een gedetailleerde beschrijving van de externe en interne evolutieprocessen, met inbegrip van de percepties en de daarop gebaseerde acties van het management. Longitudinale casestudies van ondernemingen met een lange historie (Van den Bosch & Warmerdam, 1995) zouden ons kunnen tonen hoe dergelijke ondernemingen hun gevoeligheid voor de omgeving bewaren. Dit geldt als één van de sleutels tot een langdurig en succesvol ondernemingsbestaan (De Geus, 1997). Conclusie Het in dit artikel besproken evolutionaire raamwerk refereert aan de in de inleiding aangegeven uitdagingen van het evolutionaire perspectief. Ook kan het raamwerk van nut zijn voor de introductie van dynamische elementen in geïntegreerde strategiemodellen zoals van Reve (1996) en voor bijdragen aan ontwikkeling van een dynamische theorie van de onderneming (Porter, 1991). Nog twee observaties naar aanleiding van het voorgestelde raamwerk vragen om nadere aandacht. Ten eerste vervullen de financiële prestaties van de onderneming in het evolutionaire raamwerk een dubbele rol. Immers, enerzijds zijn de prestaties een uitkomst van de interactie tussen interne en externe evolutieprocessen, maar anderzijds zijn zij tevens, middels de feedback loops, een determinant van de ondernemingsklok en daarmee van de interne evolutie. Succes veroorzaakt zo een vertraging van de ondernemingsklok ten opzichte van de omgevingsklok die ervoor zorgt dat de interne evolutie achterraakt bij de externe evolutie. Concurrentievoordelen lijken daarmee een ingebouwd stabiliserend mechanisme te bezitten. Dit leidt tot een soort van wet van het afnemend concurrentievoordeel. Succes en falen veroorzaken respectievelijk een vertraging en versnelling van de subjectieve ondernemingsklok waardoor de koplopers afgeremd en de achterblijvers gestimuleerd worden (voor de concepten van koplopers en achterblijvers zie Van der Zwan, 1990). Ten tweede: ondanks de bovengenoemde tendens tot vertraging van de ondernemingsklok en daarmee falen in geval van een verandering van het bedrijfstakconcurrentieparadigma, is de neergang van de succesvolle onderneming niet onvermijdelijk. Het management kan namelijk deze tendens tegengaan en de ondernemingsklok verzetten. Immers, in tegenstelling tot organismen die tijdens hun leven niet doelgericht zelf kunnen muteren en daardoor tot een passievere rol in de evolutie zijn veroordeeld, kan het (top)management wel degelijk de interne evolutie, in het bijzonder het interne selectieproces, aansturen en daarmee de toekomst van de onderneming beïnvloeden. De uitdaging voor het management is dan ook om

8 EVOLUTIONAIRE BENADERING VAN ORGANISATIES DYNAMISCHE STRATEGIE in plaats van de evolutie te ondergaan, haar de baas te worden. Het hier ontwikkelde evolutionaire raamwerk van strategie kan daarbij behulpzaam zijn. Literatuur Baaij, M.G., Evolutionary strategic management: firm and environment, performance over time, Eburon-Nijenrode University Press, Delft Baaij, M.G. & H.R. Commandeur, Strategische heroriëntaties en de biologische metafoor van de onderneming, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 4, p , Barnett, W.P. & R.A. Burgelman, Evolutionary perspectives on strategy, Strategic Management Journal, Special Summer Issue, 17, p. 5-20, Boone, C., B. de Brabander & A. van Witteloostuijn, Het adaptievermogen van organisaties, MAB, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, Nov., p , Bosch, F.A.J. van den & P.C.T. Warmerdam. Naar een dynamische theorie van strategie: de bijdrage van Porter s diamantmodel, Bedrijfskunde, 67(1), p , Bosch, F.A.J. van den, Porter s contribution to more general and dynamic strategy frameworks. In: F.A.J. van den Bosch & A.P. de Man (eds.), Perspectives on strategy: contributions of Michael Porter, p , Kluwer Academic Publishers, Boston Bosch, F.A.J. van den & A.P. de Man (eds.), Perspectives on strategy: contributions of Michael Porter, Kluwer Academic Publishers, Boston Bosch, F.A.J. van den, What makes time strategic? Towards key strategic dimensions and characteristics of time. In: T. Elfring & H.W. Volberda (eds.), New directions in strategy: beyond fragmentation, Sage, London Bower, J.L., Managing the resource allocation process: a study of corporate planning and investment, Harvard Business School Press, Boston Burgelman, R.A., A model of interaction of strategic behavior, corporate context and the concept of strategy, Academy of Management Review, 8, p , Burgelman, R.A., Intraorganizational ecology of strategy making and organizational adaptation: theory and field research, Organization Science, 2, p , Burgelman, R.A., Fading memories: a process theory of strategic business exit in dynamic environments, Administrative Science Quarterly, 39, p , Burgelman, R.A., A process model of strategic business exit: implications for an evolutionary perspective on strategy, Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 17, p , Douma, S. & H. Schreuder, Economic approaches to organizations, Prentice Hall, London Foss, N.J., Knudsen, Ch. & C.A. Montgomery, An exploration of common ground: integrating evolutionary and strategic theories of the firm. In: C.A. Montgomery (ed.), Resource-based and evolutionary theories of the firm: towards a synthesis, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht Geus, A. de, The living company: habits for survival in a turbulent business environment, Harvard Business School Press, Boston Hamel, G. & C.K. Prahalad, Competing for the future, Harvard Business School Press, Boston Heijnsdijk, J., Voorwoord Special Succes en falen, Bedrijfskunde, 68(3), p. 7, Huff, A., Industry influences on strategy reformulation, Strategic Management Journal, 3, p , Kempen, P.M., Nomadisch organiseren: van een verstarrende naar een dynamiserende organisatiekunde, Bedrijfskunde, 69(3), p. 4-11, Learned, E.P., C.R. Christensen, K.R. Andrews & W. Guth, Business policy, Irwin, Homewood Levinthal, D.A. Organizational adaptation and environmental selection-interrelated processes of change, Organization Science, 2(1), p , Mayr, E., One long argument: Charles Darwin and the genesis of modern thought, Harvard University Press, Cambridge Melin, L. & B. Hellgren, Patterns of strategic processes: two change typologies. In: H. Thomas, D. O Neal, R. White & D. Hurst, Building the strategically-responsive organization, John Wiley, Nelson, R.R. & S.G. Winter, An evolutionary theory of economic change, Belknap Press, Cambridge Noda, T. & J.L. Bower, Strategy making as iterated processes of resource allocation, Strategic Management Journal, 17, Summer Special Issue, p , Penrose, E., Biological analogies in the theory of the firm, American Economic Review, p , Penrose, E., The theory of growth of the firm, Sharpe, New York Pettigrew, A.M., Longitudinal field research on change: theory and practice, Organization Science, 1, p , Porter, M.E., Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors, The Free Press, New York Porter, M.E., Towards a dynamic theory of strategy, Strategic Management Journal, 12, Winter Special Issue, p , Reve, T., Toward an integrative model of strategy development: from dynamic clusters to core competencies. In: A.T. Malm (ed.), Does management matter? On competencies and competitive advantage, Crafoord Lectures 6, Lund University Press, Lund Schneider, D., Biologische Vorbilder für eine evolutorische Theorie der Unternehmung?, Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 12, p , Schreuder, H. & A. van Witteloostuijn, De ecologie van organisaties en de economie van bedrijven, M&O, Tijdschrift voor Management en Organisatie, 3, p , Schumpeter, J.A., The theory of economic development: an inquiry into profits, capital, credit, interest, and the business cycle, Harvard University Press, Cambridge Schumpeter, J.A., Capitalism, socialism, and democracy, Harper & Row, New York Simon, H.A., The architecture of complexity, Proceedings of the American Philosophical Society, p , Sminia, H., Bedrijfstakcultuur: een vergeten factor in strategisch management, Bedrijfskunde, 69(2), p , Spender, J.C., Industry recipes, Basil Blackwell, Oxford Ven, A.H. van de & M.S. Poole, Explaining development and change in organizations, The Academy of Management Review, 20(3), p , Volberda, H.W., Towards the flexible form: how to remain vital in hypercompetitive environments, Organization Science, 7(4), July-August, p , Volberda, H.W., Building the flexible firm, Oxford University Press, Oxford Witteloostuijn, A. van, Evolutie van de Nederlandse accountancy-markt van , MAB, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, mei, p , Zwan, A. van der, Koplopers en achterblijvers: effectiviteit in beleid en management, Anthos, Baarn