Je moet beslissingen durven nemen

Transcriptie

1 Je moet beslissingen durven nemen dit jaar zullen naar verwachting een kleine achtduizend bedrijven failliet gaan. Wat kun je als ondernemer doen als het water je aan de lippen staat? Hoe overleef je deze crisis? Een gesprek met drie topadviseurs die dagelijks actief zijn in de ziekenboeg van het Nederlandse bedrijfsleven. Aan tafel schuiven aan Jan Willem Bouman (CMS), Robert Smits (Krüger & Partners) en Conny Westdijk Wilkes (Custom Management-Interim Directeuren). Alle drie proberen ze bedrijven die in zwaar verkeren er weer bovenop te helpen, al doet een ieder dat vanuit een andere invalshoek. Smits is echt van de noodhulpverlening; analyseert in korte tijd de bedrijfseconomische situatie hetgeen regelmatig leidt tot het advies om drastisch in te grijpen. Bouman wordt er tijdens dat proces vaak bijgehaald om naar de structuur en de juridische aspecten te kijken. En het is vervolgens Westdijk die als interimdirecteur aan de slag gaat om het herstelplan uit te voeren en orde op zaken te stellen. Over klandizie hebben de recovery-specialisten (ze spreken zelf liever van restructuring-specialisten ) sinds de kredietcrisis van 2008 niet te klagen. De afdelingen Bijzonder Beheer van de banken draaien al enige tijd overuren en het aantal bedrijfsfaillissementen bereikte in de eerste drie maanden van dit jaar een nieuwe recordhoogte. En volgens Smits is het einde van alle ellende nog niet in zicht: Bij veel bedrijven zijn de reserves op. We zijn nu zelfs zover dat ondernemers van redelijk gezonde bedrijven moeite krijgen om het hoofd boven water te houden. Wat kunnen jullie betekenen voor deze ondernemers? Smits: Als een ondernemer bij Krüger & Partners aanklopt, maken we eerst een analyse van zijn bedrijf. Dat onderzoek duurt meestal vier tot zes weken. Maar mocht het water echt tot aan de lippen staan, dan kunnen wij de analyse ook binnen 48 uur maken. Aan de hand van de analyse komen we met een rapport met aanbevelingen: wat moet de ondernemer doen om zijn bedrijf er weer bovenop te helpen? Dat kunnen heel uiteenlopende maatregelen zijn, zoals een ontslagronde, onderdelen afstoten, een interim-directeur inhuren, herfinanciering etc. Vervolgens helpen we met de implementatie van de maatregelen in het krachtenveld van de belangrijke stakeholders. Zo komt het regelmatig voor dat Krüger & Partners langdurig aanblijft om de onderneming bij te staan. Westdijk: Custom Management levert interim-directeuren. Ik kom als interim-directeur voor een tijdelijke periode om het bedrijf weer op orde en in rustiger vaarwater te brengen. Wij nemen daarbij ook de verantwoording. Ik maak een analyse en een plan voor de toekomst. Vervolgens ga ik naar alle betrokkenen; aandeelhouders, commissarissen, maar ook de bank, de fiscus, crediteuren, en de ondernemingsraad, om iedereen achter dat plan te krijgen. Bouman: CMS richt zich primair op de juridische aspecten. We beginnen met het bedrijf schematisch in kaart te brengen inclusief zekerheden, vorderingen en risico s. Niet op basis van wat de ondernemer ons vertelt, maar aan de hand van actuele, feitelijke gegevens. We visualiseren waar de knelpunten en risico s van de onderneming zitten, om aansluitend de mogelijkheden te analyseren en de opties te onderzoeken die er zijn om de 26 brookz mei/juni 2013 tekst peter rikhof & wietze willem mulder / fotografie marcel bakker

2 Jan Willem Bouman Robert Smits Conny Westdijk mei/juni 2013 brookz 27

3 Vaak worden de kosten aangepast aan de omzet van vorig jaar. Terwijl de omzet dit jaar nog verder naar beneden gaat. Belangrijker is: waar verdien ik geld? Waar verlies ik geld? En waar zit mijn financierings behoefte? problemen aan te pakken. Waar moet het bedrijf naartoe, wat is de gedachte van de ondernemer hierover en wat betekent dat voor de juridische en fiscale structuur? Waar zit tegenwoordig de meeste pijn bij ondernemers? Westdijk: De economische crisis wordt steevast als oorzaak genoemd. Maar dat is meestal niet de oorzaak, de crisis heeft wel een versterkend effect. Regelmatig tref je aan dat de ondernemer niet over middelen beschikt om in zwaar weer te overleven. Men heeft soms niet voor ogen waar het bedrijf zich financieel bevindt en wat de marktpositie is. Vaak ontbreekt een omgevingsanalyse en is binnen de groeistrategie de vraag niet gesteld wat tegenslag van nu voor effect kan hebben. Smits: Managementinformatie is heel belangrijk voor het nemen van besluiten over de toekomst van een bedrijf. Als die ontoereikend is en alleen beschikbaar op hoofdlijnen, weet een ondernemer niet waar het geld verdiend wordt. En waar verloren. Bouman: De meeste ondernemers verzaken om naar de basis terug te gaan, omdat men in de problemen zit. Wie ben ik, wat is mijn product, wat is mijn onderscheidend vermogen? Daar moeten ze juist mee bezig zijn. Maar wat je ziet is dat ze zich op de dagelijkse zaken richten, zoals wachten op een order die er toch niet gaat komen. Als wij een ondernemer met die basisvragen confronteren, dan gaat er vaak een wereld voor hem open. Westdijk: Als ik binnenkom vraag ik als eerste naar de balans, de begroting, en de recente maandafsluiting. De managementinformatie, de kennis die je nodig hebt om een bedrijf door zwaar weer te loodsen, is regelmatig niet voldoende aanwezig. Zeilen met weinig wind kan iedereen. Maar als het zwaar weer wordt, dan moet je de juiste middelen weten in te zetten op basis van feiten. Smits: Door de moeilijke situatie, waar veel ondernemingen zich nu in bevinden, komen pijnpunten eerder naar voren en worden tekortkomingen in de organisatie duidelijk. Als het eb wordt zie je wie er in zijn nakie zwom. Ontoereikend management en gebrek Robert Smits (42) is partner bij Krüger & Partners, toonaangevend bij het oplossen van complexe ondernemingsvraagstukken op het gebied van restructuring, corporate finance en interim management. Vanuit een strikt onafhankelijk positie adviseert en ondersteunt hij middelgrote ondernemingen bij bijzondere vraagstukken, zoals financiering, snel veranderende marktomstandigheden,vermogensstru ctuur en restructuring en treedt regelmatig op als gastdocent bij universiteiten en opleidingsinstituten. aan goede en vooral ook actuele managementinformatie zijn nog steeds de twee belangrijkste factoren van falen. Cijfers worden steeds belangrijker. Is de gemiddelde ondernemer wel voldoende financieel onderlegd? Westdijk: We komen veel ondernemers tegen die zeggen: cijfers? Dan moet je bij mijn accountant zijn. Iedere ondernemer moet zijn cijfers kennen en zijn balans begrijpen. Het klinkt misschien een beetje cynisch, maar zo n crisis ruimt ook wel lekker op. Het is toch van alle tijden dat de zwakke broeders uiteindelijk het loodje leggen? Smits: Op zich is dat zo, maar je ziet nu ook mooie en in de kern gezonde bedrijven omvallen. Veel bouwbedrijven hebben in de jaren 2005 tot 2008 grondposities gekocht met het oog op toekomstig bouwvolume. De verwachting van vrijwel iedereen, inclusief banken die dit financierden, was dat die grond in de toekomst warm ging worden en ontwikkeld zou worden. Helaas blijkt nu dat de gronden veelal nog steeds koud zijn en er geen zicht is op ontwikkeling. De grond is echter wel door de onderneming gefinancierd. Bovendien vragen banken tegenwoordig om een frequente hertaxatie en die laat de afgelopen jaren een continue waardedaling zien. Dat soort bedrijven komt nu in de problemen met rente en aflossingen; en de hoogte van de schuld overstijgt de waarde van de grond. 28 brookz mei/juni 2013

4 We komen veel ondernemers tegen die zeggen: cijfers, dat weet ik niet hoor. Dan moet je bij mijn accountant zijn, Dat is fout, iedere ondernemer moet zijn cijfers kennen. En snappen. Maar wat had zo n ondernemer dan moeten doen? Smits: Achteraf heeft ieder de wijsheid in pacht, maar een verstandige ondernemer had na één of twee jaar crisis en bijbehorende waardedaling eerder het besluit moeten nemen om de grond af te stoten. Weliswaar met verlies, maar het verlies van toen was absoluut veel minder geweest dan het verlies dat hij nu moet slikken. Westdijk: Ondernemers reageren op signalen, met buikgevoel en dat is goed, maar gut-feeling gecombineerd met inzicht en feitenkennis is veel beter. Bouman: Het is ook lastig voor ondernemers. Een ondernemer moet positief ingesteld zijn en altijd speuren naar kansen. Ze hebben het schip jarenlang drijvende weten te houden, geholpen door twintig jaar van relatieve hoogconjunctuur. Maar nu het economisch echt tegenzit, moeten ze het roer durven om te gooien. Smits: Je moet een besluit durven nemen. Want soms maakt het niet eens zo n groot verschil of je rechtsaf of linksaf bent gegaan. Het belangrijkste is dat je een keuze maakt. We weten uit betrouwbare bron dat het al enige tijd razend druk is op de afdeling Bijzonder Beheer van de banken. Worden bedrijven tegenwoordig niet te snel naar Bijzonder Beheer doorgeschoven? Bouman: Dat denk ik niet. Er is vaak wel een aanleiding toe. Smits: Sommige bedrijven hebben vanuit het oogpunt van de bank een verhoogd risico en staan op een watchlist. Een onderneming komt in bijzonder beheer terecht als een van de volgende drie signalen aan de orde is: als je al meer dan een jaar verlies lijdt. Bedrijven waar het eigen vermogen te laag is. Als een bank een oncomfortabel gevoel krijgt, bijvoorbeeld bij een financieringsaanvraag. Daarnaast zie je nu dat bepaalde branches onder verhoogd toezicht vallen of soms zelfs geen toegang krijgen tot nieuw krediet. De afdeling Bijzonder Beheer maakt altijd onderscheid tussen Conny Westdijk-Wilkes (55) is vennoot bij Custom Management, associatie van Interim Directeuren. Ze is een ervaren Chief Restructuring Officer in fases van reorganisatie en herstructurering en algemeen interim-directeur met veelzijdige management- en bestuurlijke ervaring. Westdijk-Wilkes is ervaren in het uitvoeren van tijdelijke opdrachten op directieniveau bij zowel grote als middelgrote ondernemingen, waaronder familiebedrijven en semi-overheidsbedrijven. bedrijven die ze nog willen redden en bedrijven waar ze de stekker uit trekken om hun verlies te beperken. Wat doen jullie als je doorkrijgt dat de bank uit is op uitwinning? Bouman: Dat is erg lastig. De bank is met zekerheden bezig. Ga je naar Bijzonder Beheer terwijl er wel voldoende zekerheden zijn, dan wordt het voor de bank erg aantrekkelijk om te zeggen: we stoppen ermee, winnen zekerheden uit en we lopen geen deuk op. Ik ken een aantal bedrijven waarbij de dekking van de bank vreselijk slecht is. Dat kan extreme vormen aannemen, die banken financieren toch door. Want ook banken durven hun verlies soms niet te nemen. Het is een vreselijke paradox. Zit je als ondernemer aan de goede kant bij Bijzonder Beheer, dan is het aantrekkelijk voor de bank om eruit te stappen. Wat kan je daaraan doen als ondernemer? Bouman: Je kunt de bank wijzen op hun zorgplicht en dat doen we ook steeds vaker. Je kunt de bank een goed onderbouwd alternatief bieden waardoor er voor de bank geen aanleiding bestaat om tot uitwinnen over te gaan. Bepalend voor de actie van de bank is het realiteitsgehalte van het plan, wie dat plan opstelt en hoeveel vertrouwen de bank in de betrokken specialis(en) heeft. Corporate recovery betekent dat het meestal vijf voor twaalf is. Er moet snel iets gebeuren op de korte termijn. Hoe kijken jullie mei/juni 2013 brookz 29

5 Het is een vreselijke paradox. Zit je als ondernemer aan de goede kant bij Bijzonder Beheer, dan is het juist aantrekkelijk voor de bank om eruit te stappen. naar de lange termijn? Westdijk: Lange termijn winstgevendheid is het doel. Maar als er geen overlevingskans is, dan is er ook geen lange termijn. De eerste stap is de korte termijn zien te overleven en dat is spannend. Dus zonder korte termijn geen lange termijn? Bouman: Nee, dat klopt. Maar met de bank kijk je naar de lange termijn. Je maakt prognoses voor een aantal jaar. Als dat plan niet goed in elkaar zitten, dan zegt de bank: ik begin er niet aan. Op korte termijn overleven is te doen. Maar dan heb je geen basis voor de toekomst. Dus is het niet zinvol. Westdijk: Het liefst wil je dat ondernemers eerder aankloppen. Wanneer de druk niet zo hoog is en er nog tijd is om bij te sturen. Preventief, uit de gevarenzone blijven. Dat men dat niet doet heeft met een zekere angst voor de interim-directeur te maken die ongegrond is, wij komen juist helpen. Maar ook huivering voor de kosten, echter die gaan voor de baat uit. Ondernemers halen er geen dokter bij wanneer ze slechts koorts hebben. Maar juist dan moet je mensen om je heen hebben die waarschuwen: let op, dit is niet alleen koorts, dit kan chronisch worden. Op de korte termijn is het makkelijker om wat aan de kosten te doen dan aan de omzet. Westdijk: Ja, voor de korte termijn helpt dat. Maar daarmee tackle je nog niet het onderliggende probleem. Smits: Vaak worden de kosten aangepast aan de omzet van vorig jaar. Terwijl de omzet dit jaar waarschijnlijk nog verder naar beneden gaat. Misschien moet je dan wel dieper snijden. En gerichter snijden. Belangrijker is: waar verdien ik geld? Waar verlies ik geld? En waar zit mijn financieringsbehoefte? We hadden een groothandel als klant. De ondernemer leverde aan een grote retailer die na 90 dagen of nog meer betaalde, maar hij moest zijn producten produceren in China, dat vooruit betalen van 60 dagen betekent voordat het in Nederland is. Dus hij kreeg zijn geld met een beetje geluk na 150 dagen, terwijl hij er Jan Willem Bouman (54) is advocaat en hoofd van de praktijkgroep Corporate Restructuring & Insolvency bij CMS Advocaten Notarissen Belastingadviseurs. Hij stuurt een multidisciplinair restructuring-team aan dat, met de continuïteit van de onderneming als doel, de onderneming begeleidt bij herfinanciering, sanering, herstructurering en/of gecontroleerd faillissement. Ook is Bouman frequent benoemd tot curator in middelgrote en grote, deels grensoverschrijdende faillissementen. Deze expertise gebruikt hij voor het begeleiden van ondernemingen met (dreigende) continuïteitsproblemen. nauwelijks aan verdiende. Wij adviseerden hem: zeg tegen de retailer dat hij eerder moet betalen of je stopt ermee. De ondernemer is er uiteindelijk mee gestopt. Het resultaat was iets minder winst, maar wel een opgelost liquiditeitsprobleem. Tot slot: we zitten nu al sinds 2008 in een crisis. Wat doen jullie tegenwoordig anders dan een aantal jaren geleden? Smits: Vooral sneller en harder ingrijpen. Een paar jaar geleden was je soms nog voorzichtiger. Ik dacht dan: het management is niet top, maar verdient wellicht het voordeel van de twijfel. Met een goede adviseur of commissaris ernaast zou het management op orde moeten zijn. Als ik nu zie dat het niet loopt, dan stellen we gelijk maatregelen voor. Daar ben ik een stuk harder in geworden. Bouman: Klopt, helemaal mee eens. Je wordt steeds harder en duidelijker. Behoedzaamheid werkt niet meer. Westdijk: Er boven op zitten, goed plan maken, sneller beslissen, van koers veranderen. Dat zijn weerbarstige processen, die moet je met aandacht en kennis van zaken managen. Immers omzetdaling leidt tot liquiditeitskrapte, dat is het eerste signaal dat de klippen dichtbij zijn. Vrijzeilen dus, anders maak je water en staat het snel tot aan de lippen. 30 brookz mei/juni 2013