Bestuursverslag 2015

Transcriptie

1 Bestuursverslag 2015 Als Thuis Net iets anders!

2 Inhoudsopgave 1. Uitgangspunten van de verslaggeving Voorwoord van de Raad van Bestuur Profiel van de organisatie Structuur van het concern Juridische structuur Besturingsmodel Toelatingen Kernactiviteiten Samenwerkingsrelaties Bestuur, toezicht, bedrijfsvoering en medezeggenschap Bestuur en toezicht Bedrijfsvoering Medezeggenschap Cliëntenraad De ondernemingsraad Vertrouwenspersoon Beleid, inspanningen en prestatie Meerjaren beleid Algemeen beleid Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid in hoofdlijnen Kwaliteitscertificaat Kwaliteitsmanagementsysteem Intern auditsysteem Management review Kwaliteitsbeleid ten aanzien cliënten Kwaliteit van zorg en verantwoorde zorg Klachten Kwaliteit ten aanzien van medewerkers Personeelsbeleid Kwaliteit van het werk Samenleving en belanghebbenden Veiligheid en milieu Financieel beleid Organogram... 37

3 1.1. Voorwoord van de Raad van Bestuur Het maatschappelijk jaarverslag 2015 geeft inzicht in belangrijke ontwikkelingen en resultaten binnen de Stichting Ouderenzorg Kanaalzone. De bedoeling van dit jaarverslag is om op een overzichtelijke leesbare manier relevante informatie beschikbaar te stellen aan onze in- en externe klanten. Afgelopen jaar zijn de volgende ontwikkelingen van groot belang geweest voor vele activiteiten binnen onze organisatie. Een korte samenvatting hiervan: - transitie AWBZ - regionale capaciteitsplanning zorgplaatsen o onderzoek vervangende nieuwbouw de Redoute blijft aandachtspunt o heroriëntatie bestaande capaciteit de Blide & t Verlaet o oriëntatie op kleinschalig wonen - versnelde omvorming van intramurale plaatsen (ZZP 1 t/m 3) naar alternatieven - intentieverklaring intensivering samenwerking SOKA / SVRZ mogelijk leidend tot een fusie Iedereen die bij SOKA betrokken is heeft meegewerkt aan het tot stand komen van de resultaten die in 2015 zijn bereikt. Wij willen hiervoor iedereen van harte bedanken. Mocht u bij het lezen van dit maatschappelijk jaarverslag nog vragen hebben, dan kunt u daarvoor terecht bij het directiesecretariaat, Mevr. G. Verheyen (Tel: ). Raad van Bestuur A.J. Saman O.B.P. Van Gysel 2

4 2.1 Structuur van het concern Juridische structuur SOKA heeft drie locaties waar zij verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg levert. In de aanleunwoningen en wijken van Zeeuws-Vlaanderen wordt thuiszorg geleverd middels SOKA Plus en PrivaZorg Zeeuws-Vlaanderen B.V Besturingsmodel Zoals in het organogram te zien is (zie pagina 37), wordt binnen de SOKA gewerkt met het Raad van Toezichtmodel. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in een reglement Raad van Toezicht. De dagelijkse leiding van de stichting is in handen van de Raad van Bestuur, bestaande uit een voorzitter en een lid. De leden van de Raad van Bestuur vertegenwoordigen de Stichting. De verdeling van de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de leden van de Raad van Bestuur is opgenomen in een reglement Raad van Bestuur en vastgesteld door de Raad van Toezicht Toelatingen SOKA beschikt over de volgende toelatingen ultimo 2015: Woonzorgcentrum de Redoute Verzorgingshuisplaatsen 40 Verpleeghuisplaatsen psygogeriatrie 9 Verpleeghuisplaatsen somatiek 9 Woonzorgcentrum de Blide Verzorgingshuisplaatsen 60 Verpleeghuisplaatsen psygogeriatrie 12 Verpleeghuisplaatsen somatiek 12 Woonzorgcentrum t Verlaet Verzorgingshuisplaatsen 38 Verpleeghuisplaatsen psygogeriatrie 6 De verpleeghuiszorg binnen SOKA wordt gegeven in nauwe samenwerking met de Stichting Voor Regionale Zorgverlening (SVRZ), locatie verpleeghuis Ter Schorre. 3

5 2.1.4 Kernactiviteiten SOKA beschikt over drie locaties, waar zowel intramurale als extramurale zorg wordt verleend. In Zuiddorpe heeft SOKA een zorgservicepunt. Van hieruit wordt thuiszorg geleverd, houdt de huisarts spreekuur, is er een fysiotherapeut, worden activiteiten georganiseerd, Daarnaast wordt er in de serviceflat Annelot Ter Walle (Biervliet) dagverzorging aangeboden. De extramuralisering is van grote invloed op de intramurale capaciteit. Hoewel het aantal ouderen groeit neemt het aantal indicaties met verblijf af, waardoor er nauwelijks sprake is van wachtlijsten. De behoefte aan extramurale zorgverlening (via SOKA Plus en PrivaZorg Zeeuws-Vlaanderen BV) groeit nog steeds en SOKA speelt hierop in door de zorg- en dienstverlening in aanleunwoningen en in de wijk te verlenen. De WLZ (Wet Langdurige Zorg) functies die worden geleverd door de stichting zijn persoonlijke verzorging, verpleging, behandeling en verblijf zonder behandeling. Daarnaast leveren wij vanuit de WMO huishoudelijke hulp, individuele begeleiding en begeleiding in groepsverband en thuiszorg / wijkverpleging via de ZvW (Zorgverzekeringswet). De doelgroep waaraan intramurale zorg wordt verleend betreft cliënten met een somatische, psychogeriatrische aandoening of beperking of psychosociale problemen. 2.2 Samenwerkingsrelaties Samenwerken is een belangrijk en noodzakelijk onderdeel in de bedrijfsvoering. Er zijn verschillende partijen waar SOKA in 2015 zowel intensief als minder intensief mee heeft samengewerkt. Dit op basis van een overeenkomst of andere afspraken. Hieronder volgt een opsomming van de voornaamste samenwerkingspartners voor SOKA in 2015: - Stichting voor Regionale Zorgverlening aangaande de exploitatie en zorg-en dienstverlening verpleegunits intensiveren van de samenwerking - Stichting ZorgSaam aangaande de salarisadministratie - Gemeenten Terneuzen, Sluis en Hulst aangaande de WMO - Oostelbos v.d. Berg (bouwmanagement) aangaande onderzoek vervangende nieuwbouw de Redoute - Woonzorg Nederland aangaande beheer gebouw woonzorgcentrum de Redoute - Stichting de Zoutvliet aangaande huur diverse ruimtes & inzet personele diensten - Woongoed Zeeuws-Vlaanderen ten behoeve van woonzorgcentrum t Verlaet - Zorgkantoor aangaande de productieafspraken - Arbo Unie aangaande gezondheidsmanagement - Scalda Zeeuws-Vlaanderen aangaande scholing - ViaZorg Zeeland aangaande arbeidsmarkt problematiek - FWG CV / FWG Advies BV Aangaande beschrijven functieprofielen, advies en scholing 4

6 3.1 Bestuur en Toezicht Binnen SOKA wordt gewerkt en beleid gevoerd conform de richtlijnen omtrent goed bestuur. Hiertoe wordt de zorgbrede Governance Code gehanteerd. Algemeen. De Raad van Toezicht (RvT) is in 2015 zes keer bijeen geweest in een reguliere vergadering, alle keren in aanwezigheid van de Raad van Bestuur (RvB). Centraal in deze vergaderingen stonden steeds de thema s transitie en transformatie in de zorg, de bijbehorende reorganisatie en uiteraard de continuïteit in de bedrijfsvoering. Kwaliteit van zorg en veiligheid maakten de agenda compleet was in aansluiting op 2014 wederom een turbulent jaar waarin het uitvoering geven aan de transformatie vanuit de transitiewijziging in de zorg een belangrijk hoofdstuk was. Steeds is duidelijk geweest dat het noodzakelijk was om ingrijpende maatregelen te nemen. Immers, als door de verandering in de wetgeving ook de financiering verandert en er daardoor op een andere manier, voor een andere aard van werkzaamheden en op een ander kostenniveau wordt bekostigd, dan kan het niet anders, dat ook in de bedrijfsvoering van SOKA zaken moesten worden aangepast. En dat er afscheid van meerdere betrokken zorgmedewerkers genomen moest worden. Daarnaast was het duidelijk dat door verschillende oorzaken ook in de ondersteunende diensten medewerkers moeten afvloeien. Dit ook ingegeven door de veranderingen in wetgeving en dienstverlening, de financiële problematiek, aanpassingen in de organisatie en bedrijfsvoering de herinrichting van de afdeling facilitair, logistiek en techniek - en de invoering van nieuwe technologieën en systemen. Tegelijkertijd is het altijd de vraag geweest op welk moment en op welke manier deze aanpassingen gedaan moeten worden. De RvB en de RvT zijn zich steeds bewust geweest van de grote gevolgen die deze maatregelen hebben voor medewerkers van de organisatie. Dat geldt voor medewerkers op praktisch ieder niveau. Het was niet altijd eenvoudig om hier tot gelijkluidende conclusies en/of tot heldere en concrete besluiten te komen. Juist vanwege de impact van de noodzakelijke maatregelen en de zorg die de RvB en de RvT hebben voor de belangen van de medewerker en een goede kwaliteit van zorg voor de cliënten. Dat neemt niet weg dat de genomen maatregelen, hoe onontkoombaar en noodzakelijk ook, voor de nodige onrust hebben gezorgd, binnen en buiten de organisatie. De RvT heeft zeer veel waardering voor het begrip en de actieve manier van meedenken en meewerken door zeer veel medewerkers binnen alle lagen en sectoren van de organisatie, om de genomen maatregelen op een goede manier door te voeren. Ook door medewerkers die zelf met de gevolgen van de genomen maatregelen werden geconfronteerd. Deze waardering geldt ook voor de RvB en de leden van het managementteam die besluiten moesten nemen met verstrekkende gevolgen en die deze ook open en transparant tijdens de verschillende medewerkersbijeenkomsten hebben gecommuniceerd. 5

7 In 2015 heeft de RvT besloten tot het installeren van een financiële commissie om op deze manier specifiek en frequenter over de financiële performance te worden geïnformeerd en aansluitend deze uitvoerig te bespreken met de RvT. Voor genoemde financiële commissie is tevens een reglement vastgesteld door de RvT. Van deze gesprekken worden verslagen opgemaakt en geagendeerd voor de reguliere vergaderingen van de RvT. De RvT is er van overtuigd dat er in 2015 noodzakelijke (en soms harde) keuzes zijn gemaakt om SOKA zowel financieel als kwalitatief een toekomstbestendig perspectief te geven zeker ook in het kader van de voorgenomen fusie. Dat dit proces nog niet afgerond is, is ook glashelder. Ook in 2016 zal de ingezette transformatie van het primair proces en de ontwikkeling naar professionele sturing van de zorgteams de nodige aandacht en energie vragen van alle medewerkers van SOKA. Ook de verdieping van onze samenwerking met fusiepartner SVRZ was voortdurend onderwerp van gesprek. Alle hierboven omschreven onderwerpen en besluiten zijn steeds genomen vanuit een zelfstandig SOKA maar met de focus op een financieel gezonde en kwalitatieve fusiepartner te zijn per In eendrachtige samenwerking verder op weg naar een nieuwe gezamenlijke toekomst met SVRZ! Samenstelling Raad van Toezicht. De RvT van SOKA bestond het gehele jaar 2015 uit vijf leden. In het licht van de voorgenomen fusie per met SVRZ is eerder statutair vastgelegd dat de maximale termijn van aftreden van de zittende toezichthouders is verlengd met een termijn tot maximaal doch uiterlijk tot de werkelijke datum van fuseren. Reden hiertoe was dat anders drie van de vijf toezichthouders zouden moeten aftreden per in verband met het verstrijken van de maximale zittingstermijn. Dit was niet wenselijk zo kort voor de voorgenomen fusiedatum, behoud van kennis en vaardigheden in het voorliggende fusietraject was het voornaamste argument. Voorzitter en plv-voorzitter zijn vertegenwoordigers namens SOKA in de (fusie) klankbordgroep toezichthouders samen met de collega s van de RvT SVRZ. Op de agenda van het periodiek overleg staan zaken met betrekking tot de voorgenomen fusie per Het eind 2015 uitgebrachte fusiedraaiboek geeft inzicht in de verschillende deelgebieden en de stand van zaken. Daarnaast hebben we als klankbordgroep periodiek een gezamenlijke vergadering met de leden van de stuurgroep fusie SOKA-SVRZ met als belangrijkste agendapunt de voortgang van de processtappen benodigd om te komen tot een fusie per Alle leden van de RvT zijn lid van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorg (NVTZ). Naast actuele informatie over ontwikkelingen in de zorg op zich en op het gebied van Governance in de zorg, is er de mogelijkheid tot deelname aan studiedagen. 6

8 Raad van Bestuur De heer A.J. Saman De heer O.B.P. Van Gysel Voorzitter Lid Raad van Toezicht De heer A.E.M. van Leeuwen De heer E.N. Lauret De heer E.J.C. Geerse Mevrouw J.M.L.T. Meij-Oey Mevrouw J.C. Fieret Voorzitter, Financiën Vice-voorzitter, Bouw / Vastgoed, Cliëntenraad Juridisch Bestuurlijk, Human Resources, OR (ouderen)zorg Human Resources Evaluatiegesprek Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. De RvT heeft het functioneren van de RvB, zoals voorgaande jaren, geëvalueerd. De RvT heeft zijn waardering uitgesproken voor de wijze waarop de RvB de strategische koers uitzet en leiding geeft aan de organisatie. Wederzijds wordt goede informatie verstrekt en de samenwerking is prima. Het was wederom een intensief jaar met zeer uiteenlopende bestuurlijke opdrachten op het gebied van transformatie in de zorg, verdiepen samenwerking toekomstig fusiepartner SVRZ, bouwzaken, ICT, reorganisatie etc. Kwaliteit van zorg is regelmatig aan de orde geweest. Dit kwam onder andere terug door de uitkomsten van cliëntenraadplegingen en auditrapportages. Ook aan risicomanagement wordt in toenemende mate aandacht besteed. De RvB heeft zowel de interne betrokkenheid (medewerkers) als de externe betrokkenheid (stakeholders) goed op het netvlies staan. Hoewel de zorgsector als zeer dynamisch is te omschrijven, wordt de interne organisatie gekenmerkt door stabiliteit en is zij professioneel, op orde en financieel sterk. Er is sprake van een open dialoog tussen de RvB en de RvT. Daarnaast is er tweemaal per jaar een gezamenlijke themadag waarbij tevens managers uitgenodigd worden om ontwikkelingen op hun vakgebied toe te lichten. Ondernemingsraad en Cliëntenraden Een delegatie van de Raad van Toezicht heeft in 2015 twee maal overleg gevoerd met de Ondernemingsraad (OR), in aanwezigheid van de bestuurder met de OR portefeuille. Bij de verschillende overleggen waren de strategie, de transitie, fusie evenals de gevolgen voor medewerkers belangrijke gespreksonderwerpen. Ook is er overleg geweest tussen de Cliënten Raad (CR) en een afvaardiging van de Raad van Toezicht, in aanwezigheid van de voorzitter van de Raad van Bestuur. Hierbij ging het naast de kwaliteit van zorg, over de rol van de CR en de financiële stand van zaken. 7

9 Formele besluitvorming De RvT heeft op een aantal gebieden formele bevoegdheden toegekend door middel van de statuten of het reglement van de RvT. Deze bevoegdheden zijn in 2015 uitgeoefend door middel van onderstaande besluiten. Besluitenlijst Raad van Toezicht SOKA : Goedkeuring begroting 2015, versie 3, december : Goedkeuring plan van aanpak reorganisatie / bezuinigingen SOKA n.a.v. transitie AWBZ : Goedkeuring voorstel maandrapportages naar leden RvT ivm opvolgen begroting : Goedkeuring voorstel om vanuit werkkostenregeling / fiscale eindverantwoording kwartaalrapportage door HEAD te sturen naar voorzitter RvT ter beoordeling en accordering : Goedkeuring jaarrekening SOKA : Goedkeuring maatschappelijk jaarverslag : Goedkeuring aanpassing statuten aan de Governance Code : Goedkeuring voorstel om voorlopig geen vervangende nieuwbouw de Redoute te plegen. Wel aanvullend onderzoek om de Redoute te verbouwen : Goedkeuring herziene begroting : Goedkeuring installeren financiële commissie : Goedkeuring reglement financiële commissie : Goedkeuring plan van aanpak voeding SOKA : Goedkeuring vaststelling klasse indeling RvB : Goedkeuring draaiboek fusie SOKA / SVRZ : Goedkeuring vergaderschema : Goedkeuring rooster van aftreden 2015 Daarnaast heeft de RvT zich in 2015 laten informeren door de RvB over onderstaande onderwerpen: Onderwerp Rapportage HKZ-audit Accountantsverslag 2015 externe accountant incl. gesprek RvB, lid RvT en accountant Kwartaalcijfers / managementrapportage SOKA + Privazorg Financiële rapportages incl. treasurystatuut Strategie nieuwbouw / renovatieplannen De Redoute Strategische samenwerking SVRZ (voortgangsrapportages) Ontwikkelingen AWBZ/WMO-gevolgen voor SOKA Themadagen RvT-RvB - SOKA - open discussie en stand van zaken - Samenwerken in de zorg / fusie - Scheiden van wonen en zorg - WMO wijzigingen (Wet Maatschappelijke Ondersteuning) - Consequenties overheidsbeleid - Risico- en veiligheidsbeleid SOKA / zorgcontinuiteitsplan - Presentatie Zorgkantoor over hun organisatie en werkwijze Status Informatief Informatief Informatief Informatief Informatief Informatief Informatief Informatief 8

10 Informatiebronnen RvT. Goed toezicht uitoefenen kan alleen als de RvT goed en tijdig is geïnformeerd. Dit is een primaire verantwoordelijkheid van de RvB, maar de RvT kan ook op eigen initiatief vragen stellen of zich laten informeren. De agenda van de RvT wordt voorbereid door de voorzitters van de RvT en de RvB. Tijdens dit overleg wordt toelichting gevraagd op de algemene gang van zaken binnen SOKA en relevante interne en externe ontwikkelingen. Vanuit de geagendeerde punten worden alle leden van de RvT geïnformeerd over alle relevante onderwerpen die een rol spelen in (de omgeving) van SOKA. De RvT ontvangt de gebruikelijke documenten en rapportages (begroting, jaarrekening, financiële- en overige relevante rapportages, beleidsplannen etc.) en voor elk agendapunt de noodzakelijke achtergrondinformatie, relevante stukken en waar nodig mondeling aanvullende informatie. Ter ondersteuning is er bovendien een (dynamisch) informatieprotocol. Tot slot. De RvT spreekt zijn waardering uit voor de inzet van het bestuur, het management en alle betrokken medewerkers en vrijwilligers om de benodigde transformaties mogelijk te maken zonder dat dit ten koste ging van het niveau van de geboden zorg en dienstverlening. Tevens is de RvT de cliënten erkentelijk voor het in SOKA gestelde vertrouwen. In 2016 zal dit vanuit dezelfde optiek voluit worden voortgezet. Namens leden Raad van Toezicht SOKA, Albert van Leeuwen, voorzitter. 9

11 3.2 Bedrijfsvoering Er is veel gewijzigd in de financiering van de zorg binnen de zorgsector in de laatste jaren. Zorginstellingen hebben meer te maken gekregen met ondernemingsrisico s. Hieronder zijn er een aantal genoemd: prijsrisico s: bekostiging van thuis en ouderenzorg: zorgzwaartepakketten (ZZP) en verandering van financiering van de kapitaallasten van vastgoed. capaciteitsrisico s bij het niet kunnen realiseren van begrote productie; omzetrisico s: productie is ondermeer afhankelijk van de keuze van de cliënt; liquiditeitsrisico s: meerdere financieringsvormen waarbij diverse verschillende partijen bij betrokken zijn (Zorgverzekeraars, gemeenten, zorgkantoor, particulieren); waardering vastgoed in relatie met bovenstaande risico s. Het risicoprofiel van AWBZ-instellingen is sterk veranderd. Gezien de snelle opeenvolgende veranderingen in de zorg wordt sturen op prestaties en risicobeheersing voor zorginstellingen dan steeds belangrijker. Een belangrijk onderdeel van governance in de zorg is het risicomanagement van de organisatie. Door een systeem van risicomanagement kunnen desbetreffende risico s worden beheerst. Het kunnen omgaan met deze risico s vereist in eerste instantie een adequate financiële functie. De financiële functie is in die zin dan ook een belangrijke spil in de organisatie. De focus van de EAD ligt dan ook op het tijdig en juist verstrekken van informatie ten behoeve van het financieel beheersen van de zorginstelling, zodat er tijdig bijgestuurd kan worden. De EAD maakt jaarlijks een jaarplan waarin wordt beschreven: sturing en prioriteitstelling aan het bereiken van de wenselijke situatie en middels dit plan informeren/motiveren we medewerkers, management, raad van toezicht en de cliëntenraad over hoe de financiële afdeling het komende jaar verder ontwikkelt. In 2015 is het risicomanagement geupdated en wordt dit als vast onderdeel in de periodieke tussentijdse verslaglegging geëvalueerd. Verder was er aandacht voor: planning & control cyclus, bedrijfseconomische vraagstukken en administratieve organisatie en interne beheersing en meerjarenprognoses in samenhang met het bestaande vastgoed. Naast het jaarlijks updaten van het meerjaren businessplan is er een managementtool financiën en HRM geïmplementeerd. Planning & Control-cyclus De besturing van de bedrijfsvoering vindt plaats door middel van de planning & controlcyclus. Het geheel aan planning en controle-instrumenten omvat reeds enkele jaren het strategisch beleidsplan, begroting, afzonderlijke jaarplannen van het managementteam, de lange termijn financieringsbehoefte en vermogenspositie, maand- en kwartaalrapportages. In 2015 is er regelmatig stil gestaan bij de kwaliteit van de management informatievoorziening in relatie tot externe en interne bedrijfsvoering. 10

12 Een financiële planning en control cyclus op alle niveaus binnen de organisatie krijgt nadrukkelijker aandacht om op de juiste wijze (bij)sturing te kunnen geven aan de financiële processen binnen SOKA. Vertrekpunt voor de financiële planning en control cyclus en de afspraken met het Zorgkantoor (inkoopdocument) zijn de beleidsvoornemens zoals vastgelegd in het strategisch- en beleidsplan. De vertaalslag hiervan in een gerichte planning van activiteiten, resulteert in een (financiële) begroting, welke als leidraad dient voor een beheersbare uitvoering van activiteiten (procesgang). Het bewaken van de uitvoering van activiteiten middels voortgangsrapportages (kwartaalrapportages) zorgt ervoor dat de bedrijfsvoering in control (beheersbaar) blijft; dit kan leiden tot bijstelling van activiteiten en / of processen dan wel het heroverwegen en zo nodig aanpassen (MT overleg), van voorgenomen beleid. De Planning & Controlcyclus vertaalt zich in: Planning: formuleren van strategisch beleid meerjarenbeleidsplan meerjarenbegroting jaarplan/begroting Beheersing: Budget versus realisatie en de acties die daarop volgen (bijsturen, budgetaanpassingen) Verantwoording: maandrapportages, tussentijdse kwartaalrapportages, jaarrekening/jaardocument Toezicht: toezicht op de uitvoering gericht op de missie van de organisatie Bedrijfseconomische vraagstukken Businessplan vergoeding kapitaalslasten De financiering van de kapitaallasten van vastgoed is gewijzigd door de invoering van de normhuisvestingscomponent. De visie op de huisvesting is verder uitgewerkt in een businessplan vergoeding kapitaalslasten. Deze wordt jaarlijks geupdated. Verder zijn er voor het vastgoed bedrijfswaardeberekeningen gemaakt op basis van de huidige verwachtingen in de huisvesting. 11

13 Administratieve organisatie en interne controle (AO / IC) De door de externe accountant uitgevoerde controle in het kader van de jaarrekening heeft aangetoond dat het systeem van de administratieve organisatie en interne beheersing gedurende 2015 van voldoende niveau is. In het verslagjaar 2015 zijn 3 interne controles op de zorgdossiers uitgevoerd. Risicomanagement Onderstaand wordt schematisch een overzicht gepresenteerd van de risico s en de besturings- en beheersmaatregelen, dit gezien vanuit het financiële kader. Risico s Risico: Veranderingen in bekostiging (zzp en bekostiging rente- en kapitaalslasten) Risico: Doelmatigheid en prijs Risico: Investeringen vastgoed Besturings-en beheersmaatregelen - Budgetbewaking op bedrijfsonderdelen - Businesscases - ZZP s- kostprijsbepaling - Kostprijsmodellen - Doelmatigheid primaire proces - Kostprijsbepaling - Productie-/Zorgadministratie - Businesscase SOKA Risico: Afstemming inrichting interne organisatie op veranderingen in wet- en regelgeving Risico: Continuïteit gegevensverwerking Risico: Voldoende liquiditeit - Beschrijving en implementatie administratieve organisatie - Budgetcultuur en begrotingscyclus - IT- Beleid, onderzoek naar NEN AO/IC-beleid -Liquiditeitsprognoses 3.3 Medezeggenschap Binnen SOKA gaan we ervan uit dat zowel cliënten als medewerkers een belangrijke stem hebben in het initiëren en het uitvoeren van het beleid. Uitgaande van het belang van de organisatie, de medewerkers maar vooral het belang van de (potentiële) cliënten, streeft de Raad van Bestuur naar voldoende draagvlak. Elke locatie van SOKA beschikt over een eigen cliëntenraad. Sinds 1 januari 2014 is de cliëntenraad van de Redoute & t Verlaet gefuseerd tot 1 cliëntenraad. Daarnaast is er een locatieoverstijgende ondernemingsraad actief. 12

14 3.3.1 Cliëntenraad Iedere locatie heeft zijn eigen vertegenwoordigers. Zij behartigen de belangen van cliënten die gebruik maken van onze zorg- en dienstverlening van de betreffende locaties. De samenstelling van de cliëntenraad in locatie de Blide in 2015 Mevr. E. de Zeeuw Voorzitter Mevr. J. Schuren Secretaris, vice-voorzitter Mevr. J. Gelens Penningmeester Dhr. P. Everaert Lid Dhr. J. Luijcks Lid Mevr. B. Audenaert Lid Dhr. J. Mannaart Lid Mevr. M. Wolters - Ruckert Lid (afgetreden april 2015) Mevr. N. de Goeij Lid (vanaf 1 juni 2015) De samenstelling van de cliëntenraad in locatie de Redoute & t Verlaet in 2015 Dhr. F. Dierickx Voorzitter Mevr. P.J. Lauret Begijn Vice-Voorzitter (afgetreden maart 2015) Mevr. M. Hemelsoet-de Jaeger Secretaris (& vice voorzitter vanaf april 2015) Mevr. M. van Dorst - Kesbeke Waarnemend Secretaris Mevr. H. Meeuse Lid Mevr. H. de Waegenaere Lid Mevr. S. Riddering - Willems Lid (afgetreden mei 2015) Dhr. W.A. Vervaet Lid (afgetreden juni 2015) Dhr. H. Allonsius Lid Mevr. A. Lansu Lid (vanaf september 2015) Dhr. J. Peters Lid (vanaf juni 2015) Adviezen cliëntenraden Aan de cliëntenraden van de Woonzorgcentra de Redoute & t Verlaet en de Blide zijn in 2015 diverse stukken / beleidsonderwerpen ter advisering, instemming en informatief voorgelegd. Het betreft de volgende onderwerpen: - Reorganisatie maaltijdverstrekking - Voorgenomen fusie traject - Missie en visie prestatie indicatoren - Herbenoeming lid klachtencommissie Zeeland - Plan van aanpak reorganisatie / bezuinigingen SOKA - Programma van eisen maaltijdvoorzieningen - Strategische personeelsplanning - Welzijnsbeleid SOKA - Stopzetten koken op afdeling somatiek 13

15 - Communiqués n.a.v. de ophanden zijnde fusie SOKA / SVRZ - Definitief document SOKA in beweging - Jaarplan SOKA MijnCaress Electronisch Cliënten Dossier voor SVRZ / SOKA - Rapport Facilitaire Dienst - Protocol verhuur appartementen SOKA - Maatschappelijk jaarverslag Plan van aanpak reorganisatie bezuinigingen SOKA - Structuur facilitaire dienst - Cliënttevredenheidsonderzoek. - Sponsering Sportgala - Betrokkenheid zorginkoop m.b.t. kleinschalig wonen - Concept begroting Concept jaarrekening Herziene begroting Bijgestelde prognose Jaarverslag MIC/MIP commissie - Draaiboek voorbereiding fusie De ondernemingsraad Medewerkers zijn binnen onze stichting de belangrijkste peiler om goede zorg en dienstverlening aan onze cliënten te leveren. Medewerkers zijn diegenen die rechtstreeks door doen en laten (bejegening) en hun competenties, de kwaliteit in belangrijke mate bepalen. De medezeggenschap van de medewerkers is formeel geregeld via de bestaande overlegstructuur en via de ondernemingsraad, welke binnen de stichting functioneert op basis van de Wet op de ondernemingsraden (WOR). SOKA faciliteert het functioneren van de ondernemingsraad. Vergaderingen Aan de ondernemingsraad zijn ter advisering / instemming / ter informatie verschillende stukken voorgelegd. - Managementrapportage 3 de kwartaal Implementatie nieuw ECD - Overeenkomst intensivering samenwerking SOKA / SVRZ - Begroting SOKA in beweging - Nieuwsbrief ECD - Structuur facilitaire dienst - Werkkostenregeling - Plan van aanpak reorganisatie bezuinigingen SOKA Aanwezigheidscompensatie - Onderzoek organisatie keuken, restaurant - Ziekteverzuim cijfers - Maatschappelijk jaarverslag Protocol verhuur appartementen SOKA - Managementrapportage 1 ste, 2 de & 3 de kwartaal Aanstellen brugfunctionaris - Doorlopend sociaal plan 14

16 - Jaarrekening Rapport facilitaire dienst - Voortgang reorganisatie bezuinigingen SOKA - Diverse communiqués - Herziene begroting Bijgestelde prognose resultaat Jaarverslag MIC/MIP commissie - Kwaliteitssysteem - Resultaten onderzoek organisatie keuken / restaurant - Scholingsplan Kledingbeleid medewerkers SOKA - Strategische personeelsplanning: basisnotitie - Adviesaanvraag reorganisatie maaltijdverstrekking - Verlofregeling - Slaapdienst de Redoute - Scholingsplan Opzegging samenwerking PrivaZorg Met de ondernemingsraad is overleg gevoerd, van gedachten gewisseld aangaande onderstaande onderwerpen: - Beweegagogen - Vergoeding calamiteiten - Dienstcodes SOKA - Voortgang FWG - Aanvang werkzaamheden Dhr. Saman - Informatie bijeenkomst personeel - Bijscholing HEAD - MijnCaress - Informatiebijeenkomst keukens - Functie locatiemanager de Blide - Voortgang fusie - Ondertekening intentieovereenkomst Zoutvliet Woongoed Zeeuws-Vlaanderen - Koesterpas - Afvaardiging OR leden Samenstelling ondernemingsraad SOKA in 2015 Mevr. B. Menu Mevr. I. Jacobs Mevr. D. van der Spoel Mevr. L. van der Pijl Mevr. L.A. Neyt Mevr. N. de Jong Mevr. A. Goethals Mevr. E. Marijnissen Mevr. L. Ferket Mevr. V. Neve Voorzitter Vice-voorzitter Penningmeester Secretaris Lid Lid Lid Lid Lid Ambtelijk secretaris 15

17 3.4 Vertrouwenspersonen De organisatie heeft een vertrouwenspersoon voor de cliënten, dhr. Van Houte. De betreffende functionaris heeft ervaring binnen de sector. De Stichting Ouderenzorg Kanaalzone heeft tevens twee vertrouwenspersonen voor de medewerkers, Mevr. A. Bendijk & Dhr. A. v.d. Abeele. Deze vertrouwenspersonen hebben verder geen verbondenheid met de organisatie. Dit om de onafhankelijkheid te waarborgen. De vertrouwenspersonen voor het personeel van SOKA is in maal geraadpleegd. De besproken onderwerpen hadden betrekking op: Samenwerking met de leidinggevende: 4x Samenwerking met directe collega s: 1x Arbeidsrechtelijke zaken: 2x Juridische zaken: 0x 16

18 4.1 Meerjaren beleid De koers waarop SOKA zich richt is uiteengezet in het strategisch meerjarenbeleidsplan Het afgelopen jaar is verder gewerkt aan het ontwikkelen van nieuwe strategie in relatie tot gevolgen transitie AWBZ. De gevolgen zijn vergaand en hebben duidelijk gevolgen voor: - aantal en soort cliënten - de inkomsten / dalende productie afspraken - aantallen medewerkers - interne bedrijfsvoering en diensten De volgende missie en visie werd in 2015 de basis voor ons handelen. Visie Wat bieden we onze cliënten? Wanneer een cliënt bij SOKA komt, heeft hij al een heel leven achter de rug. Een leven waarin hij allerlei ervaringen heeft opgedaan en waarin hij omringd is geweest door familie, vrienden en mantelzorgers. Deze geschiedenis ofwel levenspad maakt de cliënt tot de persoon die hij nu is. Wanneer de cliënt bij SOKA komt, lopen wij een stukje mee in zijn leven. Een aantal dingen zal anders worden, maar de cliënt staat centraal in al onze processen. Wij vinden het belangrijk dat onze cliënten zich thuis voelen bij ons, gelukkig zijn en verbonden blijven met hun vertrouwde omgeving. Om dat te bereiken, werken we volgens de volgende 5 uitgangspunten: - Goede afspraken, gemaakt in dialoog met de cliënt al mens - Aandacht voor beperkingen, uitgaan van mogelijkheden - Goede lichamelijke verzorging op maat - Goed en smakelijk eten voor de gezondheid en ook als sociaal moment - Het in kaart brengen van de risico s en het geven van een professioneel deskundig advies. Waar staan onze medewerkers voor? Onze medewerkers ondersteunen het levenspad van de cliënt wanneer en waar het nodig is. Hoe ze dat doen verschilt per cliënt. Maar een ding is altijd hetzelfde: onze medewerkers hebben hart voor de cliënt, hart voor de zorg en passie voor hun werk. Vier kernwoorden beschrijven de manier van werken van onze medewerkers. - Nabijheid - Vrijheid - Verantwoordelijkheid - Gelijkwaardigheid 17

19 Deze visie wordt uitgebeeld in bijgaande visietekening visie in beeld. VISIE IN BEELD 18

20 VISIETEKENING: VERBINDING IN DE WIJK Deze tekening beeld de visie en relevante onderdelen van het zorg- leefproces van de cliënt uit indien hij zelfstandig woont. Gelijktijdig wordt duidelijk op welke onderdelen de professional aandacht dient te geven. Missie Als thuis Net iets anders! Met deze missie geven wij invulling aan de leefsituatie van de cliënt, zodat deze de thuissituatie zoveel mogelijk benadert. 19

21 Strategisch kernprofiel SOKA wil zich onderscheiden met het volgende strategische profiel: SOKA biedt de consumenten in het adherentiegebied op een laagdrempelige wijze en met een uitstekende prijs / kwaliteitsverhouding, toegang tot een compleet pakket aan zorg en dienstverlening en borgt een stipte levering van de afgesproken zorg en dienstverlening naar inhoud en tijdstip. Daartoe organiseert SOKA intern of in samenwerking met partners of onder regie van SOKA hoogwaardige zorgverleningprocessen en ondersteunende dienstverlening (back office). SOKA biedt geen zeer gecompliceerde zorg en is ook geen prijsvechter op een beperkt onderdeel van de zorg en diensten. Het uitbreiden van het pakket aan zorg- en dienstverlening gebeurt vanuit het implementeren van voor de organisatie nieuwe zorg- en dienstverlening. De organisatie stelt zichzelf dan ook niet als doel om nieuwe zorg- en dienstverlening te ontwikkelen. Hieronder staan op het niveau van SOKA de strategische doelen opgesomd op de diverse aspecten van de besturing en de bedrijfsvoering. Thema: bedrijfseconomische doelen 1. In termen van groei- en ontwikkelingsrichting is SOKA de afgelopen twee jaar geconfronteerd met een afname van de exploitatieomvang. Dit is een direct gevolg van de intramurale afbouw, scheiden wonen en zorg. 2. SOKA organiseert een innovatieve en op een bedrijfsmatige leest geschoeide exploitatie, met voldoende reserves voor het opvangen van tegenslagen en het doen van investeringen in vernieuwing van de zorg- en dienstverlening en optimaliseren van de processen. In dat kader worden de volgende normen nagestreefd: - Het solvabiliteit bedraagt minimaal 20% (eigen vermogen ten opzichte van het totaal vermogen) (2015:27,4%, 2014: 27,4%) - Het weerstandsvermogen bedraagt, conform uitgangspunten van het waarborgfonds van de zorgsector (WfZ), minimaal 15%. (2015: 39,7%, 2014: 37,7%) 3. De opbrengstgenererende productgroepen/ opbrengstcentra dienen in de normale exploitatiefase afzonderlijk en op een duurzame wijze bij te dragen aan een positief exploitatie saldo (bijdragen aan de winst ). 4. De inbedding van de zorgzwaartebekostiging met de zorgzwaartepakketten (extramuraal AWBZ producten gaan versneld ook over in zorgzwaartepakketten) dient zodanig te verlopen, dat voor elk zorgzwaartepakket afzonderlijk een kostendekkende exploitatie geborgd is. De ontwikkeling van basis arrangementen met bijbehorende kostprijzen moet daarin voorzien. 5. De norm voor de arbeidsproductiviteit van het directe personeel in de zorggerelateerde processen, als hoeksteen van een doelmatige exploitatie, wordt gesteld op gemiddeld op 75%. Dit percentage kan per productgroep/ opbrengstcentrum variëren op basis van de markt-, product- en proceskenmerken. 20

22 Thema: productaanbod en marktaandeel 6. Vanuit de eigen zorgvisie wil de organisatie de regie voeren over het aanbod in de genoemde regio (woonservice zones) en nadrukkelijker bijdragen aan de ontwikkeling van de ouderenzorg in de Kanaalzone c.q. Zeeuws Vlaanderen. Dit vanuit herkenbare locaties, als spil in een woonzorg zone, dicht bij de consument in de buurt en inspelend op de behoeften in deze omgeving. 7. Doel is het in samenwerking aanbieden van de volledige keten op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Hiertoe wordt het huidige aanbod, daar waar nodig, verbreed. Met andere woorden: het aanbod dient alles te omvatten dat buiten de klinische zorg valt. Dit aanbod wordt zoveel mogelijk door de organisatie zelf aangeboden, daar waar nodig zal aanvullend aanbod worden ingehuurd en samenwerking worden aangegaan met partners buiten de zorg. 8. De portfolio aan diensten en producten in het perspectief van de bekostiging zal bestaan uit: - Verblijfsfunctie verpleging & verzorging vanuit de WLZ, - Vanuit de zorgverzekeraars gefinancierde extramurale zorg, - WMO gefinancierde zorg incl. dag verzorging en begeleiding. - Inkomsten vanuit nevenactiviteiten (bijvoorbeeld maaltijddiensten vanuit onze keukens), business to business activiteiten - Comfort en gemaksdiensten vanuit private bijdrage / private zorgarrangementen vakantiezorg. 9. SOKA vangt de teruggang van de intramurale capaciteit op langs een combinatie van meerdere sporen, te weten: verschuiving van intramuraal naar extramuraal, hogere ZZP s en via de bestaande capaciteit van onze verpleeghuisbedden op onze verpleegunits. Verder zal de omvang en samenstelling van de kostenstructuur zo nodig in lijn worden gebracht met de wijziging van de productmix. 10. SOKA streeft naar onderscheidend vermogen als dienstverlener met vraagsturing en vraaggericht werken als uitgangspunt. Dit krijgt onder meer vorm en inhoud met productontwerp waarin een SOKA specifieke vertaalslag plaatsvindt van een zorgzwaartepakket / indicatie / beschikking naar de inhoudelijke zorglevering. Dit geeft SOKA regie over de zorglevering en sturend vermogen op het resultaat van de levering. De normen voor Verantwoorde Zorg krijgen een plek in deze vertaalslag. 11. Om reden van zowel zorginhoudelijke alsook bedrijfseconomische overwegingen zal SOKA, in het verlengde van de visie en missie, een sterke impuls geven aan de actieve betrokkenheid van niet betaalde inzet door familie, mantelzorgers, vrijwilligers en maatschappelijke instanties. 12. SOKA stelt zich tot doel een gemiddelde score voor de cliënttevredenheid te realiseren op of boven het landelijk gemiddelde CQ-index. 21

23 Thema: bedrijfsvoering en processen 13. SOKA brengt het vermogen tot innoveren binnen de organisatie tot verdere ontwikkeling als randvoorwaardelijke bijdrage aan het vormgeven van vernieuwende concepten locaties, zorglevering en zorglogistiek. Dit met het creëren van (projectmatige en functionele) structuren waarbinnen creativiteit en het out of the box denken ruim baan krijgen en het aanbrengen van de juiste competenties bij medewerkers. 14. Een permanente inspanning voor het opvoeren van de arbeidsproductiviteit en een alerte houding naar nieuwe kansen voor stroomlijning en productiviteitsverbetering wordt ingebed in de bedrijfsvoering. In dit bestek passen activiteiten als de oriëntatie op mogelijkheden van domotica (verminderen van de arbeidsintensiteit) en slimmere logistiek en personele planning 15. De HKZ systematiek was in 2015 nog leidend voor de beheersing van de kwaliteit van processen en procescycli. Eind 2015 is besloten over te gaan naar de systematiek van het Prezo kwaliteitskeurmerk. Belangrijkste reden hiervoor was om meer de praktijk te toetsen. 16. De inspanningen op het vlak van registratie en verantwoording van prestaties en middelen aanwending is tot een uiterst minimum beperkt en wordt maximaal ondersteund met geautomatiseerde, onderling verbonden systemen. Thema: personeel 17. SOKA biedt de medewerkers een op ontplooiing en prestaties gerichte arbeidsomgeving waarin ruimte is voor initiatief en betrokkenheid en waarbij voor de inzet van de medewerker de principes van zelfsturing en keuze mogelijkheden in de vormgeving van de arbeidsrelatie (o.a. soort contract en het kunnen combineren van arbeid en privé) leidend zijn. In periodieke gesprekken wordt dit met medewerkers afgestemd. 18. De trends in de zorgmarkt rond de (individuele) zorgverlening, de financiering en de relatief kleinere schaalomvang van SOKA, noopt tot een ondernemende en creatieve organisatie voor het bedenken en introduceren van slimme en aansprekende concepten voor de dienstverlening en bedrijfsvoering. SOKA stelt zich tot doelen effectieve structuren op te zetten waarbinnen het ontwikkelvermogen tot bloei komt. 19. De kwalificaties en competenties van personeel zijn verder afgestemd op de strategie van de organisatie. SOKA zal aan de hand van de diverse vormen van zorg en dienstverlening afleiden welke personele capaciteit, naar omvang en samenstelling, nodig is om de geambieerde groei te verwezenlijken. Dit betekent enerzijds competenties in relatie tot zelfsturing. Daarnaast competenties gericht op omgaan met complexere zorgvragen. 20. Waar mogelijk is er ruimte voor de levensfase waarin personeelsleden zich bevinden en de prioriteiten dat dit met zich meebrengt. Dit is een centraal thema tijdens de jaarlijkse levensfasegesprekken en onderdeel van het leeftijdsbewuste personeelsbeleid. 21. SOKA organiseert periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek (eind 2015 gepland) naar de beleving onder medewerkers over aspecten van de arbeidsrelatie. SOKA is transparant in het communiceren van resultaten en de opvolging aan het verbeteren van (aspecten van) de arbeidssituatie / het wegnemen van gesignaleerde problemen. 22

24 Thema: sturingsfilosofie en sturingswijze 22. De sturingsfilosofie van SOKA staat in het teken van het intensiveren van de samenwerking met SVRZ vanuit eigen zelfstandigheid en met zorg voor continuïteit als zorgaanbieder met een onderscheidende visie en signatuur en ondernemend in het belang van haar stake holders. 23. SOKA hanteert het sturingsprincipe van integraal management / coachend leiderschap. De managers van productgroepen/ opbrengstcentra zijn integraal verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering en de realisatie van de gestelde doelen. 24. De sturingswijze wordt verder verlegd naar meer zelfsturing en resultaat management. 4.2 Algemeen beleid In 2015 is intensief gewerkt aan de thema s zoals opgenomen in het strategisch beleidsplan en de daaruit voortvloeiende jaarplannen. De voortgang van het nieuwe zorgconcept, waarbij de kernambitie is: kwalitatief goede zorg leveren middels het realiseren van zelfsturende teams en kleinschalig wonen. Dit met name voor onze cliënten binnen de langdurige chronische zorg. Op alle SOKA locaties wordt dit proces verder uitgerold. In dit zorgconcept is de afgelopen jaren nadrukkelijk geïnvesteerd in de invoering van een nieuw zorgconcept. Centrale thema s in dit zorgconcept zijn enerzijds zorg- en dienstverlening met als uitgangspunt zelfstandigheid van de cliënt, gericht op het behoud van de eigen regie en anderzijds gerichte aandacht voor samenwerking, communicatie en zelfsturing. Het werken volgens het zorgconcept is een veranderingstraject waarbij de ontwikkelingen constant sturing geven aan het vervolg. SOKA volgt in deze de maatschappelijke trends, maar het veranderingstraject wordt vooral gestuurd en ontwikkeld van binnen uit. Deze visie heeft de aandacht van de medewerkers en uit zich o.a. in de vele inspanningen voor het versterken van de samenwerking, het verbeteren van de communicatie en de bewustwording dat het werkgebied vooral de woon- en leefomgeving van de cliënt is, met het uiteindelijke doel om de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening te verbeteren. Cliënten worden geconfronteerd met een nieuwe leefomgeving. De uitdaging is dus ook er voor te zorgen dat de cliënt zich zoveel mogelijk thuis voelt: Als thuis net iets anders. In 2015 ligt de focus vooral op de eigen regie. Eigen regie bij de cliënt betekent ook dan het bewust zijn dat de zorg gegeven wordt in de leefomgeving van de cliënt. Eigen regie bij de medewerker betekent het verder ontwikkelen van zelfsturing, het versterken van zelfstandigheid en samenwerking, ook afdelings overschrijdend om dit mogelijk te maken. Het veranderingsproces bevindt zich in een fase dat het mogelijk maakt verdere ontwikkeling vooral in de teams cq de lijn plaats te laten vinden ondersteund door projectgroepen per locatie die het proces volgen en op basis daarvan kunnen afstemmen en uitwisselen. Genoemde thema s zullen een centrale rol blijven spelen in de verdere ontwikkelen van zelfsturing, kleinschalig wonen in relatie tot eigen regie bij de bewoners. 23

25 De ontwikkelingen binnen de thuiszorg naar aanleiding van de veranderende wet- en regelgeving heeft onze specifieke aandacht. Professionele zorg wordt ingezet daar waar dit niet door informele zorg kan worden gerealiseerd. Wijkteams krijgen vastere vorm en meer bekendheid met als middelpunt de wijkverpleegkundige (2015) die een signalerende rol krijgt en voor verbinding dient te zorgen tussen de verschillen partijen/organisaties in de wijk. Dit zal uiteindelijk leiden tot het actueel kunnen blijven inspelen op behoeftes bij cliënten in hun eigen directe omgeving. Afgelopen jaar zijn de samenwerkingsmogelijkheden met SVRZ verder uitgewerkt. Op 5 maart 2015 is de intentieverklaring tot samenwerking mogelijk leidend tot een fusie ondertekend. 4.3 Algemeen kwaliteitsbeleid Kwaliteitsbeleid in hoofdlijnen Binnen SOKA staat kwaliteit hoog in het vaandel. Daarvoor is het noodzakelijk dat alle onderdelen binnen de organisatie goed samenwerken. Hoe beter deze relaties op elkaar zijn afgestemd, hoe meer tevreden de medewerker zal zijn, hoe hoger de kwaliteit van zijn/haar werk zal zijn. SOKA heeft ook in 2015 gestreefd naar continue kwaliteitsverbetering. Ten aanzien van het kwaliteitsbeleid is een werkgroep kwaliteit actief. De werkgroep bestaat uit locatiemanager(s) en de beleidsadviseurs. De werkgroep kwaliteit is verantwoordelijk voor het uitzetten van het kwaliteitsbeleid, maken van documenten, het opzetten van een documentenbeheersysteem en het implementeren van vernieuwingen. SOKA werkt met een jaarplan waarin de jaarlijkse doelstellingen worden vastgesteld en waaraan activiteiten worden uitgevoerd middels een actieplan. Knelpunten en tekortkomingen uit ex- en interne onderzoeken worden binnen de organisatie opgepakt door het maken van verbeterplannen. Deze worden gevolgd in een verbeterregister Kwaliteitscertificaat Eind 2012 is SOKA gehercertificeerd. Dit volgens de nieuwe HKZ norm Dit certificaat is wederom 3 jaar geldig. Jaarlijks wordt een vervolgaudit gehouden. Deze vervolgaudit heeft eind 2014 plaatsgevonden en is goed verlopen. Eind 2015 is gekozen om Prezo certificering aan te vragen. Deze certificering zal begin 2016 plaatsvinden. 24

26 4.3.3 Kwaliteitsmanagement systeem In 2015 is er een nieuw documentenbeheerssysteem ontwikkeld binnen SOKA. Dit is een kwaliteitshandboek, volgens Prezo-indeling en voor alle medewerkers te raadplegen op intranet van SOKA. Dit om onze kwaliteit van zorg te borgen. - Een geautomatiseerd systeem waarin op een snelle wijze alle richtlijnen, instructies, protocollen die zijn vastgesteld kunnen worden geraadpleegd. - Waarin elk document actueel wordt gehouden. - Waar het beleid tot uitvoeringsniveau inzicht geeft in vele aspecten van de zorg-, dienstverlening en bedrijfsvoering Intern auditsysteem Het interne auditsysteem van SOKA beoogt de kwaliteit van processen te verhogen. Dit door middel van onderzoek naar de doeltreffendheid en doelmatigheid van het kwaliteitsmanagementsysteem. In 2015 zijn tien interne audits gehouden op verschillende processen. De onderwerpen die geaudit zijn: Uitvoering zorg Primair proces Annelot Ter Walle (dagbesteding) Gebruik zorgdossier Hitteprotocol Gebruik hulpmiddelen Veiligheid en zorg Basishygiëne en handhygiëne Hygiënespecialisten Zorgprocessen Reglement MIP Format wijkgerichte zorg Medewerkers gedragscode In de meeste audits is geconcludeerd dat vastgesteld beleid bekend is en goed wordt uitgevoerd. Een aantal feiten zijn ter plaatste opgelost, voor een aantal is een verbeterplan opgesteld Management review Binnen de organisatie zijn vele processen aanwezig. Om er voor te zorgen dat de zorg- en dienstverlening aan de gestelde eisen voldoet, moeten al deze belangrijke processen in de organisatie worden bewaakt, gemeten, geanalyseerd en indien nodig verbeterd. De resultaten van deze processen worden bijgehouden en vastgelegd. Door middel van de management reviews, worden deze resultaten gebundeld en geanalyseerd. De gegevens voor het opstellen van de management review worden gegenereerd vanuit de kwaliteitsregistraties. De management reviews worden op de volgende aggregatieniveaus uitgevoerd: - Operationeel (intramuraal, verpleegunit, extramuraal, facilitair) - Tactisch (geclusterd) - Strategisch (totaal) 25

27 4.4 Kwaliteitsbeleid ten aanzien van cliënten Cliëntgebonden prestatieindicatoren Cliëntenraadpleging met de CQ index Voorjaar 2014 is onder de cliënten die zorg ontvangen een clienttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Door dit onderzoek krijgt de organisatie inzicht in hoe de cliënten de zorg- en dienstverlening beoordelen. Het onderzoek is uitgevoerd aan de hand van de CQ-index, de landelijke standaard om concrete ervaringen van zorggebruikers in kaart te brengen. Met deze resultaten kan de organisatie het aanbod afstemmen op de wensen van de cliënten. Het onderzoek is uitgevoerd door FACIT. Zowel de intramurale (incl. de verpleegunits) als de thuiszorg cliënten zijn meegenomen in het onderzoek. De uitkomsten zijn onder leiding van FACIT tijdens een bijeenkomst met een vertegenwoordiging van de medewerkers en de cliëntenraden besproken. Op basis hiervan is een plan van aanpak opgesteld. Er is voor gekozen om in 2016 de cliënttevredenheid voor onze intramurale cliënten te meten middels interviews of door cliënten en familie in te vullen vragenlijsten via Zorgkaart Nederland. Voor onze extramurale cliënten zal dit in 2016 de CQ index herhaald worden. De verbeterplannen vanuit de CQ-index van 2014 zijn afgerond, rapportage hiervan is naar het Zorgkantoor verstuurd en positief gewaardeerd. Zorginhoudelijke indicatoren In 2015 zijn de vragen van IGZ over de zorginhoudelijke indicatoren schriftelijk middels een uitgebreide vragenlijst beantwoord. Hiermee voldeden we aan de eisen die het IGZ stelde Kwaliteit van zorg en verantwoorde zorg De thema s kwaliteit van zorg en verantwoorde zorg hebben in 2015 aandacht gehad. Onderstaand wordt het beleid, de inspanningen en verbeterpunten weergegeven. Thema: Zorg en leefplan / behandelplan Iedere cliënt bij SOKA heeft een zorgdossier met een zorg/leefplan. Vanuit de 4 leefdomeinen van dit zorg/leefplan komt er een multi-disciplinair-zorgplan tot stand met doelen en acties. In 2015 is er veel aandacht gegeven aan de voorbereiding van de overgang naar een nieuw ECD (elektronisch cliëntendossier) wat in 2016 operationeel zal worden. Thema: Communicatie en informatie In 2015 is vooral stil gestaan bij welke communicatie middelen we zullen inzetten bij een beperkt budget ten gevolge van transitie AWBZ en bezuinigingen op de inkomsten. Zo zijn nevenactiviteiten geminimaliseerd. De volgende items zijn geactualiseerd. Digitale nieuwsbrieven en tafelgesprekken Met de digitale nieuwsbrieven is in de tweede helft van 2014 een begin gemaakt. Deze worden zo vaak als zinvol verspreid naar medewerkers (250 aanmeldingen) en extern (600 aanmeldingen). Ook hebben zich enkele tientallen cliënten en mantelzorgers aangemeld voor de nieuwsbrief. Medio 2015 is de digitale nieuwsbrief door inkrimping stopgezet. Externen zijn onder meer, zorgaanbieders, zorgfinanciers en de gemeenten. Ook de tafelgesprekken met de buurt zijn hierdoor nog niet uitgevoerd. 26