Business case. Tien wijze lessen uit de praktijk. Zeist, 30 juni organisation & governance. strategy

Transcriptie

1 Business case Tien wijze lessen uit de praktijk strategy organisation & governance corporate IT execution Zeist, 30 juni 2010 Copyright 2010 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. No part of this report may be copied, reproduced, quoted or distributed in any form without the prior written permission of Nolan, Norton & Co. or the client.

2 Agenda Introductie Wijze lessen uit de praktijk Afsluiting H.1

3 Nolan, Norton & Co. deelt graag haar business case ervaringen; tien wijze lessen uit de praktijk zijn op een pragmatische manier samengevat Achtergrond Nolan, Norton & Co. (NNC) heeft ruime ervaring in investeringsvraagstukken en het bouwen van business cases NNC heeft tal van lessons learned verzameld vanuit haar praktijk over zowel de bouw als het proces rondom business cases Doel presentatie Lessons learned toelichten op herkenbare en pragmatische wijze In een fictieve voorbeeld case met diverse valkuilen Deze valkuilen worden gekoppeld aan tien wijze lessen Belang van de lessen en vooral ook hoe deze in de praktijk opgelost kunnen worden H.2

4 Een business case is een financiële en modelmatige analyse van een initiatief Kenmerken business case Kwantlitatief uitgewerkt Modelmatig opgezet Simulatie gedreven Toekomstgericht Kasstroom gebaseerd H.3

5 Een business case ondersteunt de besluitvorming over initiatieven, door inzicht te geven in aantrekkelijkheid en gevoeligheden Doel business case Beschikbare middelen kun je maar een keer uitgeven Indien initiatieven substantiële middelen vergen, dan is een grondige analyse gewenst Een business case ondersteunt het management bij het nemen van Go / No go beslissingen door inzicht te verschaffen in: - financiële aantrekkelijkheid - strategische aantrekkelijkheid - risico s / gevoeligheden Praktische valkuilen Veel praktische valkuilen hebben betrekking op het bouwen van een business case: - managen van verwachtingen ( proces ) - structureren en bouwen van solide model ( structuur ) - opzetten van bruikbaar en praktisch model ( bruikbaar ) - beleggen van verantwoordelijkheden en onderhouden van modellen ( nazorg ) H.4

6 De ontwikkeling van een business case bestaat uit drie fasen; elke fase kent zijn eigen valkuilen in de praktijk Ontwikkeling business case - Fasering Definiëren Ontwikkelen Rapporteren Doel Output Specificatie Input Bouw Validatie Analyse Conclusie H.5

7 Agenda Introductie Wijze lessen uit de praktijk Afsluiting H.6

8 Les 1: Betrek relevante stakeholders van een business case tijdig in het proces H.7

9 Het niet tijdig betrekken van de juiste stakeholders verhoogt het risico op verlies van draagvlak Wat gaat vaak mis? Stakeholders nemen geen beslissingen, omdat ze geen inspraak hebben gehad (niet betrokken) Stakeholders hebben onvoldoende tijd om input te leveren (te laat betrokken) Niet alle stakeholders zijn bekend Resultaat van les 3 Door vroegtijdig de juiste stakeholders te betrekken zorg je voor: - verhoogde kwaliteit van het model - meer draagvlak bij stakeholders - efficiënter proces Door van tevoren af te stemmen wie de stakeholders zijn, voorkom je Poolse landdagen H.8

10 Maak een overzicht van de verschillende fasen en bepaal welke stakeholders moeten worden betrokken Hoe pak je dit praktisch aan? Definitie Ontwikkeling Rapportage Doel Output Specifi- catie Input Bouw Validatie Analyse Conclusie Doel Output Specificatie Input Bouw Validatie Analyse Conclusie Opdrachtgever Controller Business managers Consultant/ fin. analist H.9

11 Les 2: Neem de tijd om vooraf goed het doel, de output en definities af te stemmen H.10

12 Als het exacte doel en de verwachte output niet goed worden afgestemd, is de kans groot dat heel nauwkeurig het verkeerde wordt berekend Wat gaat vaak mis? Het verkeerde berekend Last minute aanpassingen leiden tot: - fouten - vertraging Resultaat van les 2 Door afstemmen doel en output : - management tijdig gewenste informatie - juiste informatie uitgevraagd Van belang is af te stemmen: - welke beslissing? - welke exacte parameter(s) nodig? - welke input beschikbaar? - welke aannames? Bewaak en communiceer proces: - updaten stakeholders - voldoende tijd voor modelleren H.11

13 Start niet eerder met het bouwen van het model voordat het doel en output zijn goedgekeurd door de eigenaar Hoe pak je dit praktisch aan? Informeer naar de vraagstelling Bediscusieer kritische welke output gewenst is. Voorbeeld dummy cockpit Formele goedkeuring eigenaar H.12

14 Les 3: Bouw een business case altijd op basis van een expliciete waardeboom H.13

15 Zonder een logische structuur van de business case wordt het complex om de samenhang tussen value drivers te begrijpen en gevoeligheden te bepalen Wat gaat vaak mis? Inzicht ontbreekt over: - berekeningen nodig om tot uitkomst te komen - afhankelijkheden en relaties tussen de verschillende parameters Input informatie is onvoldoende helder of niet aanwezig Valideren en controleren moeilijk zonder waardeboom Resultaat van les 3 Waardeboom is stroomschema van resultaten Onderbouwd logica business case Concretiseert key value drivers - afhankelijkheid - samenhang Haalt fouten uit redenering Geeft prioriteit in uitvoering H.14

16 Het opzetten van een waardeboom start altijd bij de output en eindigt bij de benodigde input (feiten of aannames) Waardeboom of logic tree Econ. waarde Besparingen - Investeringen Verandering in kosten/fte Verandering in # FTE Toekomstig # FTE Huidig # FTE Verwacht volume x / FTE gerelateerde investeringen + Projectkosten - Ontslag kosten + Trainingskosten Productiviteits target / FTE FTE Besparing X Ontslagkosten / FTE Hoe pak je dit praktisch aan? 1. Uitkomst 2. Benodigde calculaties (causaliteit tussen determinanten) 3. Input 4. Invloed input 5. Key value drivers 6. Afstemming Structuur waarde-boom is structuur model Calculatie Legend Inputs KV Drivers H.15

17 Les 4: Definieer een base case voor de vergelijking met de voorgenomen investering H.16

18 Een base case geeft inzicht in de financiële resultaten wanneer het initiatief niet zou worden uitgevoerd Wat gaat vaak mis? Gebrek inzicht in alternatief Gebrek inzicht in besparingen Voorbeeld: vervangingsinvesteringen New business geen base case Resultaat van les 4 Inzicht in de toekomstige uitgaven en inkomsten van de huidige activiteiten Inzicht in verandering bij initiatief Inzicht in aantrekkelijkheid van initiatief Zonder een base case is het niet mogelijk te bepalen of het initiatief additionele waarde heeft H.17

19 De base case wordt op dezelfde manier gemodelleerd als de voorgenomen investering; via de waardeboom Huidige situatie = Base case Nieuwe situatie Verschil = Business case H.18

20 Les 5: Bouw het model op een gestructureerde en transparante wijze H.19

21 Een business case zonder transparante structuur is moeilijk te onderhouden en de kans op fouten in het model neemt toe Beter te onderhouden Resultaat van les 5 Wat gaat vaak mis? Samenhang moeilijk te begrijpen Modellen zijn lastiger te valideren en te controleren Lastig te traceren welke aannames zijn gemaakt Vaak onmogelijk om aan te passen en over te dragen Verklein kans op fouten Een transparante structuur bestaat uit o.a.: - één bestand - clustering typen informatie - overzicht van status, versienummer, bouwer, eigenaar, aannames etc. - overzicht met managementinformatie - eenduidig, net format Voorkeur voor Microsoft Excel H.20

22 Om een transparant financieel model te maken is het belangrijk in de structuur van het model zaken strikt gescheiden te houden Tien voorwaarden 1 NNC-modeltem plate 2 Scheiding tabbladen Mngt. Cockpit Sensitised inputs Information 3 Consistentie Yr1 Yr2 Yr3 =A1 =B1 =C1 =X9 =Y9 =Z9 Yr1 Yr2 Yr3 =A1 =B1 =C1 =X9 =Y9 =Z9 4 Lineariteit Capex 100 Opex +200 Kosten 220 Output Calculations Input 5 Integriteit 6 Beveiliging 7 Documentatie 8 Kwaliteit input Balance sheet Terminologie 10 Houd het simpel salaris = 2 Met een goede modelstructuur is het relatief gemakkelijk nieuwe informatie in het model te verwerken H.21

23 Les 6: Maak een dynamisch model dat scenario s kan simuleren H.22

24 Voor het management is het cruciaal om gevoeligheden in het model en bandbreedtes van resultaten te kunnen bepalen Geen inzicht in gevoeligheden Geen inzicht in mogelijke bandbreedtes Vertraging vanwege complexiteit Wat gaat vaak mis? Resultaat van les 6 Mogelijkheid eenvoudig aanpassen van Key Value Drivers Door simulatie werkelijkheid inzicht in gevoeligheden en bandbreedtes Berekening van diverse opties en scenario s Eindresultaten in een oogopslag inzichtelijk Zodoende kunnen risico s beter worden ingeschat en beoordeeld H.23

25 Verwerk in de management cockpit schuifjes voor relevante key value drivers, waardoor waarden eenvoudig te wijzigen zijn en uitkomsten te simuleren Cockpit - Schuifjes H.24

26 Les 7: Houd het model overzichtelijk en bruikbaar voor stakeholders H.25

27 Het modelleren en simuleren van (te) veel verschillende opties en value drivers maakt de analyse vaak onnodig complex Wat gaat vaak mis? Veelheid aan schuifjes Beslissers zien de verbanden niet meer Tijdrovend onderhoud Verhoogde foutkans door tijdsdruk Resultaat van les 7 Maximaal 10 variabelen Overzichtelijk en bruikbaar model Focus op Key Value Drivers Bewaak doel de business case Voorkom aanpassingen op het laatste moment Model is instrument/middel, geen doel op zich H.26

28 Manage bewust de stakeholders van een business case en bewaak de structuur, het doel en de output van het model Bewaak als bouwer van de business case je fort Hoe pak je dit praktisch aan? Volg de voorgaande stappen Manage continue bewust stakeholders Bewaak gemaakte afspraken Houd controle over het proces H.27

29 Les 8: Kies voor de duur van de business case een reële tijdshorizon H.28

30 Bij een te lange tijdshorizon voor de business case zijn de aannames niet meer realistisch en wordt het beeld vaak te positief Onnauwkeurigheid bij een langere tijdshorizon Te positieve berekening van Netto Contante Waarde Wat gaat vaak mis? Resultaat van les 8 Vaak horizon van 5-7 jaar : - past deze in de strategische plannen - aannames geloofwaardiger - acties beter bestuurbaar Tijdshorizon in afstemming met type investering H.29

31 Beoordeel eerst het type investering, alvorens de horizon vast te stellen Type projecten New business IT projecten R&D in farmacie Vastgoedontwikkeling 5 20 Tijd (jaar) Hoe pak je dit praktisch aan? Beoordeel type investering - groot onderhoud - economische levensduur - ontwikkeltijd / implementatietijd Vergelijk met soortgelijke investeringen: Bespreek met stakeholders reële horizon H.30

32 Les 9: Maak de kasstroomimpact van de voorgenomen investering inzichtelijk H.31

33 Een uitwerking van een investeringsbeslissing in kasstromen is cruciaal; een onderneming dient van alle projecten de totale impact op liquiditeit te weten Wat gaat vaak mis? Beslissingen op basis van winst Ontbreken investeringsuitgaven Ontbreken groot onderhoud Ontbreken financiering Ontbreken vennootschapsbelasting Impact initiatief op liquiditeit ontbreekt Resultaat van les 9 Volledige kasstroom inzicht Kasstroom noodzakelijk voor Netto Contante Waarde Inzicht in financieringsbehoefte H.32

34 Les 10: Leg de verwachte resultaten vast in de tijd en meet frequent de voortgang H.33

35 De ervaring leert dat het definiëren en daadwerkelijk realiseren van verwachte resultaten lastig is en dat het meten van de voortgang vaak wordt nagelaten Wat gaat vaak mis? Verantwoordelijkheden onvoldoende belegd Voortgang niet ingebed in rapportage cyclus Sturen op resultaten verliest aandacht Business case wordt niet aangepast bij veranderende omstandigheden Niet behalen van resultaten Resultaat van les 10 Duidelijke governance (sponsor, eigenaar, manager en stakeholders) Op orde van reguliere projectcontrols Inzicht in validiteit van business case H.34

36 De cyclus van waarde realisatie biedt een gestructureerde en systematische aanpak voor praktische problemen omtrent realisatie van projectdoelen Waarde realisatie Cyclus Doelen project en business definiëren Afronden of aanpassen Value Realisation Uitvoeren Monitoren H.35

37 Agenda Introductie Wijze lessen uit de praktijk Afsluiting H.36

38 Zijn er vragen of aanvullingen op deze tien wijze lessen uit de praktijk? Les 1: Les 2: Les 3: Les 4: Les 5: Les 6: Les 7: Les 8: Les 9: Betrek relevante stakeholders van een business case tijdig in het proces Neem de tijd om vooraf goed het doel en output af te stemmen Bouw een business case altijd op basis van een expliciete waardeboom Definieer een base case voor de vergelijking met de voorgenomen investering Bouw het model op een gestructureerde en transparante wijze Maak een dynamisch model dat opties en scenario s kan simuleren Houd het model overzichtelijk en bruikbaar voor stakeholders Kies voor de duur van de business case een reële tijdshorizon Maak kasstroomoverzicht van initiatief Les 10: Leg de verwachte resultaten vast in de tijd en meet frequent de voortgang H.37