Geïntegreerde Contractvorming. Een introductie. Versie Augustus 2009

Transcriptie

1 Geïntegreerde Contractvorming Een introductie Versie Augustus 2009

2 Pagina 2 van 52

3 Colofon Versie Aug 2009 Contactpersoon Ir. D.M. van der Staay T F Rijksgebouwendienst Directie Projecten Expertisecentrum Aanbesteden Rijnstraat 8 Postbus EZ Den Haag Interne postcode 410 Auteurs Expertisecentrum Aanbesteden Rijksgebouwendienst Pagina 3 van 52

4 Pagina 4 van 52

5 Inhoud 1 Algemene inleiding De Rgd in het kort De Rgd en geïntegreerde contracten Rol Expertisecentrum Aanbesteden en Pps-procesmanagement Een andere manier van werken Kennisontwikkeling binnen de Rgd De status van deze introductie Leeswijzer Geïntegreerde contracten Inleiding PPS of geïntegreerd contract? Wat zijn geïntegreerde contracten? Wat is DBFMO en waarom past de Rgd het toe? Ketenintegratie en éénloketgedachte Verdelen van risico s Stimuleren van innovatie Afrekenen op basis van geleverde prestaties Gunnen op prijs en kwaliteit Overige redenen voor Staat om DBFMO toe te passen Financiering van een project: de bank kijkt mee Andere specifieke kenmerken van DBFMO Transactiekosten Contractduur Flexibiliteit Flexibiliteit in het gebouw Flexibiliteit in de dienstverlening Flexibiliteit in het proces Welke geïntegreerde contractvormen zijn er? Procesverloop aanbesteding Inleiding Vormgeving procedure Processtappen Initiatief Beschrijving scope PPC / Keuze contractvorm Voorbereiding aanbesteding en (voor)aankondiging Selectie Dialoog Inschrijving Gunning Voorbereiding realisatie Realisatie Exploitatie Eindoplevering Procesmanagement Inleiding Kennismaken...31 Pagina 5 van 52

6 4.3 Doelstellingen en activiteiten De rol van de Rgd Rolverdeling Klant - Rgd De projectorganisatie Sturing op prijs en kwaliteit De uitvoeringsorganisatie van de opdrachtnemer Juridische context Inleiding Overeenkomsten tussen klant en Rgd Offerte Voorbereidingsovereenkomst Leveringsovereenkomst De Leidraad Aanbesteding Selectiecriteria Gunningscriteria De DBFMO-overeenkomst Technisch / inhoudelijke context Inleiding Informatievoorziening Outputspecificatie Doelstellingen en functionele concepten Digitaal model en betalingsmechanisme Gunningscriteria Monitoring Architectuur en geïntegreerde contracten Financiële context Inleiding Financiële paragrafen van de DBFMO-overeenkomst Betalingsmechanisme Publiek Private Comparator en Publieke Sector Comparator (PPC en PSC) Financiering geïntegreerde contracten, lease Eisen financieel deel van de inschrijving...52 Pagina 6 van 52

7 1 Algemene inleiding 1.1 De Rgd in het kort De Rijksgebouwendienst (Rgd) zorgt voor de huisvesting van rijksdiensten en internationale organisaties. De vastgoedportefeuille is zeer divers. Van kantoorgebouwen tot laboratoria, van ruïnes tot paleizen en van gevangenissen tot musea. De bijna tweeduizend gebouwen staan verspreid over het hele land, vaak op toplocaties in de binnensteden. De missie van de dienst luidt: De Rijksgebouwendienst draagt bij aan het succesvol functioneren van zijn klanten door het bieden van efficiënte en effectieve huisvestingsoplossingen. Met het in stand houden van monumenten draagt de Rijksgebouwendienst bij aan het behoud van ons cultureel erfgoed. De dienst adviseert zijn klanten als partner en collega en behartigt al hun huisvestingsbelangen. De klant is daarbij opdrachtgever van de Rgd. Als batenlastendienst van het ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM) opereert de Rgd vanuit een kwaliteitsoogmerk zonder een winstoogmerk. De Rgd werkt met een eigen visie, waarbij het beleid van de rijksoverheid als richtlijn geldt. Kernwoorden zijn: maatwerk, flexibiliteit, innovatie en duurzaamheid. 1.2 De Rgd en geïntegreerde contracten Nieuwe huisvestingsbehoeften van de klant, de behoefte aan een optimale verdeling van de risico s tussen klant, Rgd en markt en de grotere dynamiek in de ontwikkeling van de Rgd, vragen om een herijking van de portefeuille- en inkoopstrategie van de Rgd om het collectieve belang van de Staat en het individuele klantbelang optimaal te kunnen blijven dienen. Eén van de mogelijke vormen van aanbesteding om aan deze behoeften tegemoet te komen, is aanbesteding in publiek-private samenwerking (pps). Bij publiekprivate samenwerking wordt gezocht naar de optimale verdeling van verantwoordelijkheden en risico s tussen de overheid en de markt. Pps is een breed begrip. Publiek-private samenwerking (pps) wordt voor een veelheid aan projecten gebruikt, zonder dat er een vaste definitie van bestaat. Pps kan worden onderverdeeld in twee soorten, namelijk publiek private gebiedsontwikkeling en de gebouwgebonden pps-projecten. Binnen het ministerie van VROM is het directoraat-generaal Ruimte bijvoorbeeld belast met gebiedsgerichte pps zoals het project Zuid-as. Deze opleiding beperkt zich echter tot de gebouwgebonden pps. Aan gebouwgebonden pps wordt ook vaak gerefereerd via de term geïntegreerde contracten voor huisvestingsprojecten. Een geïntegreerd contract voor een huisvestingsproject is een contract waarbij verschillende fasen van een huisvestingsproject in combinatie worden uitbesteed aan één private partij. De (Engelse) naam van de fasen wordt gebruikt om de contractvorm aan te duiden. Er zijn verschillende vormen die van elkaar verschillen in reikwijdte van het pakket dat wordt aanbesteed. Er worden enkele of meer van de fasen geïntegreerd aanbesteed. In het kader van deze basisopleiding richten we ons op de meest volledige vorm van geïntegreerde contracten: de DBFMOovereenkomst. De letters DBFMO staan hierbij voor Design, Build, Finance, Maintain & Operate. Pagina 7 van 52

8 Kort samengevat is het doel van een DBFMO-overeenkomst: het laten leveren van gebouwen en diensten tegen een prestatiegerelateerde beloning door een private partij aan de opdrachtgever, in ons geval: de overheid. Ontwerp, bouw, financiering, het onderhoud en de facilitaire dienstverlening worden als één project in de markt gezet. De opdrachtgever verplicht zich om voor de contractduur gebruik te maken van het gebouw en de diensten en de daarvoor overeengekomen vergoeding te betalen. De vergoeding is prestatiegerelateerd. Dat wil zeggen, de opdrachtgever betaalt alleen voor daadwerkelijk geleverde leveringen en diensten. De diensten zijn daarbij niet alleen beperkt tot de gebouwgebonden diensten, zoals onderhoud en schoonmaak, maar kunnen ook organisatiegebonden diensten, zoals reprografie en catering omvatten. Meer over DBFMO en de andere vormen komt aan bod in hoofdstuk 2. Vanuit de politiek is er, onder andere naar aanleiding van de parlementaire enquête Bouwnijverheid, vraag naar innovatieve vormen van aanbesteden door het Rijk, waaronder publiek-private samenwerkingen (pps). Het besluit van het SG-beraad (het overleg van Secretarissen-Generaal) van mei 2004 over het Project Andere Overheid (PAO) is in de Ministerraad op 15 april 2005 bekrachtigd. In dit besluit is bepaald dat vanaf 2005 voor alle huisvestingsprojecten met een te verwachten investering van meer dan 25 miljoen een Publiek Private Comparator (PPC) opgesteld moet worden. Dit is een, van oorsprong vooral bedrijfseconomisch, instrument waarmee een vergelijking wordt uitgevoerd in kwalitatieve en kwantitatieve (lees: financiële) zin van de uitvoering van een huisvestingsproject via een ppscontract ten opzichte van een traditionele uitvoering. Indien de PPC een potentiële meerwaarde van een geïntegreerde uitvoering laat zien, dan ligt uitvoering van het project middels DBFMO voor de hand. De besluitvorming vindt plaats op basis van de bedrijfseconomische afweging en een aantal argumenten dat niet financieel kwantificeerbaar is. De Rgd, het ministerie van Financiën en de klant beslissen uiteindelijk gezamelijk over de uitvoeringsvorm. De Rgd is als inkoper van rijkshuisvesting de aanbestedende dienst bij gebouwgebonden pps-projecten. De projecten hebben tot nu toe de vorm van een geheel geïntegreerde DBFMO-overeenkomst. De uitvoering van deze projecten past binnen de eerder genoemde missie van de dienst. De Rgd onderzoekt de meerwaarde van geïntegreerde contracten voor huisvestingsprojecten voor zijn klanten. Deze meerwaarde is onder meer gelegen in het leveren van gefaciliteerde huisvesting. In in één contract worden alle huisvestingsvraagstukken voor de klant opgelost. De klant betaalt voor de werkelijk geleverde diensten en er is een betere risicoverdeling tussen Staat en marktpartijen Rol Expertisecentrum Aanbesteden en Pps-procesmanagement Om deze nieuwe vorm van aanbesteden direct effectief te ontwikkelen binnen de Rgd, is vanaf 1 juli 2005 de tijdelijke directie PPS en Innovatie (kortweg: PPS&I) van start gegaan. Dit centrale aanspreek- en ontwikkelpunt binnen de Rgd voor pps-gerelateerde onderwerpen heeft erg veel kennis en ervaring opgedaan van deze vorm van aanbesteden. Doel is om uiteindelijk DBFMO als één van de mogelijke aanbestedingsvormen ook aan te kunnen bieden naast alle andere mogelijke (traditionele) aanbestedingsvormen. In 2009 zijn de DBFMO gerelateerde werkzaamheden definitief ondergebracht bij de bestaande directie Projecten van de Rgd. De dynamiek van een project kan het streven tot kennisvergaring, -borging en verspreiding verdringen, vandaar dat gekozen is de twee doelen van de directie Pagina 8 van 52

9 (kennis/expertise en procesmanagement) in twee naast elkaar opererende afdelingen te organiseren. De kennisvergaring en ontwikkeling is nu voor alle aanbestedingsvormen gebundeld in de nieuwe afdeling Expertisecentrum Aanbesteden. In deze afdeling wordt de kennis over geïntegreerde contracten (verder) ontwikkeld, vastgelegd en breed verspreid in de Rgd-organisatie en daar buiten. Deze afdeling is ook verantwoordelijk voor de (juridisch, financieel en technisch) inhoudelijke invulling van de geïntegreerde aanbestedingen. De ervaring in DBFMOprocesmanagement is gebundeld in een aparte afdeling met die naam. De uitvoering van de DBFMO-projecten van de Rgd wordt door de procesmanagers van de afdeling Pps-Procesmanagement uitgevoerd Een andere manier van werken Een groot verschil met de traditionele manier van werken is dat alle betrokkenen, vanaf de beslissing om een project als DBFMO-project te gaan aanbesteden, direct gezamenlijk op gaan trekken. Immers, het integrale karakter van het project maakt het noodzakelijk al in een vroeg stadium na te denken over de (eisen aan en vormgeving van) de exploitatiefase. Het gezamenlijk optrekken betekent bijvoorbeeld ook: gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor het integrale product. Per fase en per vakdiscipline optimaliseren en daarna pas samenbrengen, kan niet meer. Het succes van het project wordt uiteindelijk bepaald door de gerealiseerde prijs-kwaliteitverhouding van de huisvesting inclusief de facilitaire diensten tijdens de exploitatiefase. 1.3 Kennisontwikkeling binnen de Rgd Het werkgebied geïntegreerde contractvorming heeft een sterke ontwikkeling doorgemaakt binnen de Rgd. Er zijn vier rijkshuisvestingsprojecten waarvan de aanbesteding is afgerond en drie projecten die op dit moment worden aanbesteed. Het eerste pilot-project van de directie was de aanbesteding van de renovatie van het ministerie van Financiën. De 25-jarige DBFMO-overeenkomst is op 2 november 2006 afgesloten. Nieuwbouw Belastingdienst Doetinchem. Nieuwbouw van m2 voor de Belastingdienst in Doetinchem in de nabijheid van het station. De DBF- MO-overeenkomst is in mei 2008 getekend en heeft een looptijd van 15 jaar. Detentiecentrum Rotterdam-Airport. Nieuwbouw voor maximaal 576 gedetineerden op vliegveld Rotterdam-Airport. Een DBFMO-contract met een looptijd van 25 jaar. Ondertekening vond plaats op 27 maart Herhuisvesting Informatie Beheer Groep en Belastingdienst te Groningen. Een DBFMO-overeenkomst met een looptijd van 20 jaar. Ondertekening vond plaats op 19 maart 2008 Bij het ter perse gaan van deze tekst zijn er wederom drie projecten waarvoor de aanbesteding wordt voorbereid. Daarmee is deze vorm van aanbesteden een volwaardig en gelijkwaardig te overwegen vorm van aanbesteden geworden tussen de andere mogelijke (traditionele) aanbestedingsvormen die worden toegepast door de Rgd. Veel van de toegepaste technieken en procedures bij geïntegreerde aanbestedingen kunnen trouwens ook voor andere type aanbestedingen gebruikt worden. De inmiddels opgedane kennis en ervaring is zoveel mogelijk verwerkt in deze introductie. Uiteraard wordt dit document aangepast als hier aanleiding toe is. Geregistreerde ontvangers zullen dan automatisch de nieuwe teksten ontvangen. Pagina 9 van 52

10 1.3.1 De status van deze introductie Deze introductie licht het begrip geïntegreerd contract vanuit het perspectief van de Rgd nader toe ten behoeve van Rgd-medewerkers en andere geïnteresseerde partijen. Vooralsnog richten we ons alleen op de Rgd en de klanten van de Rgd. De klanten van de Rgd zijn opdrachtgever in de zin van het Rijkshuisvestingsstelsel, en zijn partner van de Rgd bij de vertegenwoordiging van de Staat als opdrachtgever bij aan te besteden geïntegreerde contracten. Deze introductie beoogt overheidsmedewerkers die betrokken zijn bij toekomstige aanbestedingen zo goed mogelijk voor te bereiden en een basis te bieden voor verdere ontwikkeling. Op die wijze wil de Rgd borgen dat de Staat bij toekomstige aanbestedingen als professionele opdrachtgever kan en zal opereren. Mocht u nog vragen hebben of suggesties ter verbetering, dan nodigen wij u graag uit contact op te nemen met de kennismanagers van het Expertisecentrum Aanbesteden van de directie Projecten van de Rgd via: pps-kennismanagement@minvrom.nl. 1.4 Leeswijzer Dit document bestaat uit de volgende onderdelen: Hoofdstuk 2 geeft aan wat de Rgd precies verstaat onder geïntegreerde contracten in het algemeen en DBFMO-overeenkomsten (design-buildfinance-maintain-operate) in het bijzonder. Voor de aanbesteding van complexe geïntegreerde contracten wordt gebruik gemaakt van de Europese aanbestedingsprocedure concurrentiegerichte dialoog. Deze procedure vormt het onderwerp van hoofdstuk 3. Hoofdstuk 4 gaat vervolgens in op de aspecten die voor het procesmanagement van geïntegreerde contracten een rol spelen, zowel aan de kant van de Staat, als aan de kant van de opdrachtnemer het Consortium. De juridische karakteristieken van de DBFMO-overeenkomst en de aanbesteding vormen het onderwerp van hoofdstuk 5. Hoofdstuk 6 gaat vervolgens in op een aantal technisch inhoudelijke aspecten van DBFMO-overeenkomsten, zoals de outputspecificaties. De financiële implicaties van vergaand geïntegreerde contracten zijn, tenslotte, beschreven in hoofdstuk 7. Pagina 10 van 52

11 2 Geïntegreerde contracten 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de termen geïntegreerd contract, DBFMO en pps nader toegelicht en worden de specifieke eigenschappen omschreven. 2.2 PPS of geïntegreerd contract? Zoals in het vorige hoofdstuk al vermeld, wordt het begrip publiek-private samenwerking (pps) voor een veelheid aan projecten gebruikt, zonder dat er een vaste definitie van bestaat. Pps is daardoor verworden tot een containerbegrip. Bij de Rgd staat pps (tenzij uitdrukkelijk anders vemeld) voor het begrip DBFMO voor huisvestingsprojecten. Bij een DBFMO-project laat een publieke partij (i.c. de Staat) gefaciliteerde huisvesting leveren door een private partij tegen een prestatiegerelateerde vergoeding. Bij een pps-project: werken overheden en bedrijfsleven samen op basis van duidelijke, contractueel vastgelegde afspraken; is contractueel vastgelegd wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke kosten en risico s draagt; gaat het om het realiseren van zowel maatschappelijke als commerciële doelen; verwachten beide partijen dankzij de samenwerking en de inbreng van ieders specifieke deskundigheid een beter resultaat tegen dezelfde kosten te realiseren (of hetzelfde resultaat tegen geringere kosten); behoudt elke partij zijn eigen identiteit en verantwoordelijkheid. Aan geïntegreerde contracten voor huisvestingsprojecten, zoals beschreven in het voorgaande, wordt ook vaak gerefereerd via de term gebouwgebonden pps. Van een echte publiek-private samenwerking is dus eigenlijk geen sprake, omdat er een opdrachtgeversrol aan publieke zijde en een opdrachtnemersrol aan private zijde is er wordt een privaat contract gesloten. In het hiernavolgende wordt daarom om verwarring te voorkomen zoveel mogelijk niet gesproken van ppscontracten, maar van geïntegreerde contracten. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat opdrachtgever en opdrachtnemer de risico s van het project zodanig verdelen dat deze komen te liggen bij de partij die ze het beste kan beheersen. (Bij pps in gebiedsontwikkeling wordt de financiering vaker gezamenlijk ontwikkeld en worden de risico s aldus gedeeld.) 2.3 Wat zijn geïntegreerde contracten? Voor bouwactiviteiten wordt veelal een traditioneel bouwproces gevolgd. Kenmerkend voor het bouwproces volgens de traditionele samenwerkingsvorm is het sequentieel uitvoeren van het traject van ontwerp tot uitvoering. De opdrachtgever deelt zelf zijn proces in, waarbij steeds voor iedere fase verschillende partijen gecontracteert worden. Per fase worden afspraken gemaakt tussen opdrachtgever (Staat) en één of meer opdrachtnemers. Na de initiatieffase, waarin soms gebruik gemaakt wordt van de diensten van één of meer adviseurs, wordt er door de klant een Programma van Eisen opgesteld. Vaak wordt hij hierbij ondersteund door een gespecialiseerde ad- Pagina 11 van 52

12 viseur. Ook de Rgd dient hem van advies. Vervolgens wordt op basis van dit programma van eisen een ontwerp gemaakt. Er wordt een architect aangezocht en, ook in deze fase, een flink aantal adviseurs. Vaak worden met deze verschillende partijen los van elkaar (op elkaar afgestemde) contracten aangegaan. Als het ontwerp gereed is, vindt de aanbesteding van de bouw zelf plaats op basis van bestek en tekeningen. Ook hier is veelal sprake van verschillende partijen die, ieder op basis van een eigen contract, een deel van de werkzaamheden verrichten, al zijn er ook steeds meer hoofdaannemers die de opdrachtgever deze zorg uit handen nemen. Tevens wordt de financiering van het project vormgegeven. Na de bouw wordt het gebouw overgedragen aan de opdrachtgever en in gebruik genomen door de klant. De Rgd is vanaf dat moment verantwoordelijk voor het eigenaarsonderhoud, de klant voor het gebruikersonderhoud en de facilitaire diensten. Voor elk van beide loopt meestal een groot aantal parallelle externe contracten. Deze gefragmenteerde organisatie zorgt voor coördinatieproblemen en vaak onnodig hoge faalkosten. Met alle opvolgende contracten zijn ook de verantwoordelijkheden van de parallelle en volgtijdelijke contractpartijen afgebakend tot de aard en omvang van het contract. Wanneer een organisatie zelf een contract afsluit zal deze altijd proberen om de eigen prijs/kwaliteitsverhouding optimaal te houden, om zo de eigen positie veilig te stellen. Het eigenbelang voert hierbij de boventoon. Het gezamenlijke belang om een goed project uit te voeren, komt pas op de tweede plaats. Een manier waarop dit proces kan verbeteren is ketenintegratie ( 2.4.1). Uitgangspunt hierbij is om zoveel mogelijk synergie te bereiken tussen samenwerkende partijen, met als belangrijkste doel: een beter eindproduct voor lagere kosten. Er zijn diverse mogelijkheden om de verschillende activiteiten binnen de elkaar opvolgende fasen van het bouw- en facilitaire proces te bundelen. Door het combineren van ontwerp, bouw, onderhoud en facilitaire dienstverlening in één opdracht, zorg je ervoor dat de verschillende disciplines vanaf de start van het project met elkaar samenwerken. Geïntegreerd aanbesteden geeft ook marktpartijen de gelegenheid om innovatieve oplossingen uit te voeren. Oplossingen die in een traditioneel proces bijvoorbeeld, door het ontbreken van een gedeeld doel en gedeeld rendement van verschillende aanbieders, niet van de grond zouden komen. Deze meest uitgebreide vorm van een geïntegreerd contract wordt DBFMO genoemd: design, build, finance, maintain en operate. D = Design - ontwerpen B = Build - bouwen F = Finance - financieren M = Maintain - onderhouden O = Operate het leveren van diensten = het laten leveren van gefaciliteerde huisvesting door een private partij tegen een prestatiegerelateerde beloning Figuur 3 Definitie DBFMO Pagina 12 van 52

13 2.4 Wat is DBFMO en waarom past de Rgd het toe? Het aanbesteden en contracteren van een DBFMO-overeenkomst kent een aantal specifieke kenmerken: Anders dan bij een traditionele aanbesteding worden verschillende delen van de gehele bouwketen en de levenscyclus van het gebouw in één keer in één contract in de markt gezet. Op basis van de eisen van de opdrachtgever ontwerpt en bouwt de opdrachtgever de huisvesting, draagt deze zorg voor de financiering van het project en is deze ook verantwoordelijk voor het onderhoud en de facilitaire dienstverlening voor een vooraf overeengekomen periode. De belangrijkste reden dat DBFMO door de Rijksgebouwendienst wordt toegepast is omdat het meerwaarde oplevert. Het geïntegreerd aanbesteden van de verschillende facetten van de huisvesting levert synergievoordelen op. Dit kan zich uitdrukken in financiële voordelen, maar ook in kwalitatief betere gebouwen. Het behalen van meerwaarde betekent dan ook het realiseren van hetzelfde gebouw als traditioneel, voor een lagere prijs, of het realiseren van een beter gebouw voor dezelfde prijs. Een combinatie van deze twee kan uiteraard ook. Naast het behalen van meerwaarde is er nog een aantal andere voordelen bij DBFMO te verwachten. Deze worden kort toegelicht Ketenintegratie en éénloketgedachte Door het bundelen van activiteiten en procesfasen in één contract ontstaat er één aanspreekpunt en verantwoordelijke partij. De aanbiedende partij wordt door een geïntegreerd contract gedwongen om de verschillende fases in de levenscyclus van een project op elkaar af te stemmen. Dit levert een optimalisatie in het life-cycle denken op. Doordat de opdrachtnemer naast het ontwerp en de bouw van het pand ook verantwoordelijk is voor het onderhoud en de dienstverlening (zoals energielevering), ontstaat een extra stimulans om goed na te denken over de levenscyclus van het pand en de materialen. Als materiaal A duurder is dan materiaal B, maar gedurende de looptijd van het contract niet vervangen hoeft te worden, kan het interessant zijn om A te kiezen. Bijkomend voordeel bij geïntegreerde projecten is dat alle disciplines al in het beginstadium met elkaar om de tafel zitten. De technische vraagstukken kunnen dus integraal worden opgelost, wat grote voordelen (financieel en kwalitatief) op kan leveren. Tevens is gebleken dat de geïntegreerd tot stand gekomen gebouwen een duurzaam karakter hebben, door deze life-cycle-optimalisatie. Natuurlijk moet het contract financieel en juridisch dan wel zo geregeld zijn dat de opdrachtnemende partij ook daadwerkelijk zelf de consequenties aanvaardt van verkeerde keuzes. Dit leidt tot minder bouwfouten en faalkosten. De marktwerking dwingt gegadigden dit ook consciëntieus mee te nemen in hun biedingen Verdelen van risico s De integratie van bouwfasen en activiteiten in één contract zorgt er ook voor dat risico s tussen partijen anders verdeeld worden. Daar waar in een traditioneel contract veel risico s aan opdracht-geverszijde blijven, worden die bij een geïntegreerd contract neergelegd bij de partij die deze het beste kan dragen. Een voorbeeld hiervan is het risico van tijdige oplevering. Normaal is dit een risico van de opdrachtgever. In een DBFMO-project start de betaling van de prestatievergoeding pas bij de beschikbaarstelling (oplevering) van het pand. Daarnaast is er voor een te late beschikbaarstelling een boeteclausule. Op deze wijze wordt het risico overgedragen aan de marktpartij, die er ook het meeste invloed op kan uitoefenen. Pagina 13 van 52

14 Deze overdracht van risico s is natuurlijk niet zonder kosten: de opdrachtnemer zal in zijn offerte een bedrag opnemen voor de overname van deze risico s. Een belangrijk onderdeel van het aanbesteden van geïntegreerde contracten is dan ook het nadenken over risicoverdeling en risicowaardering Stimuleren van innovatie Geïntegreerde contracten worden meestal afgesloten op basis van een in functionele termen geformuleerd programma van eisen. Het basisprincipe is dat de opdrachtgever formuleert welke prestaties de huisvesting en diensten moeten leveren, terwijl de opdrachtnemer bepaalt via welke oplossingen deze prestaties tot stand zullen worden gebracht. De basis van een geïntegreerd contract wordt dan ook niet gevormd door een bestek en tekeningen, maar door een beschrijving van de gewenste prestaties, de zogenoemde outputspecificatie. De opdrachtnemer mag zelf de oplossingen vormgeven. Hierdoor wordt innovatie gestimuleerd. De partij die daarvoor de kennis in huis heeft wordt uitgedaagd om de beste oplossingen te ontwikkelen voor de gestelde prestatie-eisen Afrekenen op basis van geleverde prestaties De prestatiespecificatie vormt ook de grondslag voor de betaling van de opdrachtnemer, in tegenstelling tot een traditioneel contract waarbij er wordt afgerekend op basis van werksoorten (mensuren) en de inzet van materiaal en materieel. Bij een geïntegreerd contract wordt er afgerekend op basis van de geleverde prestaties. Het beschikbaar zijn van het gebouw en de werkplekken is dus ook een prestatie. De opdrachtnemer ontvangt periodiek een beschikbaarheidsvergoeding voor de geleverde prestaties. Wanneer een prestatie niet, of niet naar behoren wordt geleverd volgt er een boete in de vorm van een korting op de beschikbaarheidsvergoeding Gunnen op prijs en kwaliteit Na afloop van een geïntegreerde aanbesteding wordt een preferred bidder aangewezen die de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) heeft ingediend. Het gaat hier om de inschrijving die de beste verhouding biedt tussen prijs en kwaliteit. Het onderdeel kwaliteit wordt uitgewerkt in verschillende onderdelen die voor de opdrachtgever belangrijk zijn. Voorbeelden hiervan zijn duurzaamheid, flexibiliteit en functionaliteit. Hier wordt door de opdrachtnemers extra aandacht aan besteed. Het loont bij het onderdeel functionaliteit bijvoorbeeld om extra aandacht te besteden aan de logistiek in het gebouw. Een voorbeeld hiervan is de routing binnen het gebouw van de bevoorrading voor de catering. Door losruimte dicht bij de kantine te plaatsen hoeven de voorraden geen grote afstanden door het gebouw af te leggen. Dit zorgt voor minder overlast voor de werknemers van het gebouw en levert tevens een besparing op voor de personeelkosten van de cateringmedewerkers Overige redenen voor Staat om DBFMO toe te passen Naast de bovenstaande belangrijke punten zijn er voor de Staat nog een aantal andere redenen om DBFMO als contractvorm te ontwikkelen. In een vroeg stadium is er een langjarige zekerheid over kosten van gebruik, beheer en onderhoud. Deze kosten worden tijdens de aanbesteding Pagina 14 van 52

15 in de bieding van de markt al voor de gehele exploitatieperiode inzichtelijk gemaakt. Er wordt op transparante wijze tot prijsvorming gekomen. Er wordt gestuurd op levensduurkosten. Mogelijkheden voor private investeringen worden benut en risico s worden daar belegd waar ze het best beheerst kunnen worden. De klantvraag aan de Rgd staat centraal. Een team van klant en Rgd werken tijdens de voorbereiding uitgebreid aan het opstellen van de prestatieeisen voor de organisatie van de klant. Tijdens de aanbesteding wordt op basis van deze eisen aanbesteed. Veel onderdelen van DBFMO (zoals de outputspecificaties) zijn niet alleen geschikt om in DBFMO-aanbestedingen te gebruiken, maar kunnen ook voor andere contractvormen gebruikt worden. Door ze binnen DBFMO goed te ontwikkelen kan deze kennis later voor andere contractvormen ingezet worden. 2.5 Financiering van een project: de bank kijkt mee Een belangrijk stuurmiddel bij DBFMO is de financiering. De opdrachtnemer draagt zelf de verantwoordelijkheid voor de projectfinanciering. Betaling door de opdrachtgever vindt pas plaats vanaf het moment dat er daadwerkelijk huisvestingsdiensten geleverd worden en naar rato van de geleverde diensten. Deze wijze van financieren brengt met zich mee dat de opdrachtgever na oplevering van het gebouw niet de initiële investering in zijn geheel betaalt, maar spreidt over de levensduur van het gebouw of contract door middel van een zogenoemde beschikbaarheidsvergoeding. Omdat de opdrachtnemer dus voorfinanciert in plaats van de Staat hoeft er geen beroep te worden gedaan op de leenfaciliteit van het Ministerie van Financiën. Op dit moment wordt voor huisvestingsprojecten (niet bij huur) meestal een beroep gedaan op de leenfaciliteit (tenzij de gebruiker over voldoende kasgeld beschikt). De Staat draagt dan dus zelf zorg voor de financiering van investeringsprojecten. De gedachte was tot voor kort dat de Staat goedkoper dan private partijen geld kan lenen en risico s draagt. Het rapport over Risicowaardering bij publieke investeringsprojecten van de commissie Risicowaardering pleit echter voor een meer reële (lees: marktconforme) manier van risicowaardering aan publieke zijde. Hierdoor bestaan er niet of nauwelijks verschillen tussen publieke en private financiering. De initiële investering door de marktzijde wordt doorgaans gefinancierd door een bankinstelling. Deze bank heeft er dan dus een belang bij goed te waarborgen dat de opdrachtnemer daadwerkelijk de afgesproken diensten levert. Immers, als diensten niet geleverd worden, zal de opdrachtgever minder of niet betalen. De bank ziet dan geen inkomsten tegenover de initiële investering staan en zal de opdrachtnemer daarop aanspreken. Let wel: Financiering is geen doel op zich. Het is het middel waarmee prestatieafhankelijke betalingen worden gedaan. Het is de prikkel waarmee kan worden gestuurd. 2.6 Andere specifieke kenmerken van DBFMO Naast de eerder genoemde belangrijke voordelen heeft DBFMO zijn er nog een aantal andere specifieke kenmerken van DBFMO die hier toegelicht zullen worden. Pagina 15 van 52

16 2.6.1 Transactiekosten Hoe complexer en meer omvattend het geïntegreerde contract is, des te ingewikkelder zal de voorbereiding van het contract zijn. Bij grotere projecten is de Staat bij het aanbesteden gehouden aan de Europese aanbestedingsregels die op zichzelf al een behoorlijke belasting met zich mee brengen voor zowel de publieke zijde, voor wat betreft de voorbereiding van de aanbestedingsdocumentten, als voor de private partijen, voor wat betreft de zeer gedetailleerde eisen aan de biedingen. De kosten aan zowel publieke zijde, bij Rgd en klant, als aan private zijde bij de verschillende gegadigden zijn hoog. Zeker in deze eerste jaren, waarin er relatief beperkt ervaring is met dit type contracten, is er nog sprake van een hogere belasting aan beide zijden. De Rgd ziet het dan ook nadrukkelijk als zijn taak om binnen de rijksoverheid, maar ook in samenwerking met marktpartijen de transactiekosten voor dit type projecten zo snel mogelijk te reduceren, onder meer door zo veel mogelijk van de ontwikkelde documenten en instrumenten voor de pilots te standaardiseren en toegankelijk te maken. Van de publieke sector wordt een forse inspanning gevraagd in de voorbereidende fasen van een geïntegreerd contract. Het opzetten van een projectorganisatie, het voorbereiden van een aanbestedingstraject en het bepalen van de functionele vereisten van het project vergen een grote inspanning. Nog meer dan bij traditionele projecten geldt bij een DBFMO-aanbesteding dat een goede voorbereiding vertraging en daaraan gepaarde hoge kosten voor zowel publieke als private partijen kan voorkomen. Een aandachtspunt is wel dat bij DBFMO-projecten er een opdracht aanbesteedt wordt voor een periode van 20 tot 30 jaar. Dit gegeven zorgt ervoor dat de opdrachtgever voorafgaand aan en tijdens de aanbesteding veel tijd besteedt aan het uitwerken van de uitvraag. Dit wordt immers de uitvraag van het gebouw, het onderhoud en de dienstverlening waar de komende jaren gebruik van gemaakt zal worden. Alle ontwerpoplossingen, eisen, gevolgen voor de kosten e.d. worden vooraf inzichtelijk gemaakt over de gehele contractperiode. Het vergt tijd en geld om dit goed te organiseren. Het zelfde geldt voor de marktpartijen. Echter hoeft de opdrachtgever als het pand gerealiseerd is niet meer zelf alle onderhoud en dienstverlening aan te besteden. Hier worden transactiekosten bespaard. Dit wordt dan ook in de vergelijking tussen DBFMO en het traditionele model meegenomen Contractduur DBFM- en DBFMO-overeenkomsten hebben een lange looptijd (meestal 20 jaar of langer) zodat de marktpartij de investering kan terugverdienen. Alhoewel deze contracten natuurlijk met de nodige flexibiliteit (zie ook de volgende paragraaf over Flexibiliteit) moeten worden opgesteld, zodat er ruimte is voor tussentijds veranderende inzichten en wijzigingen, vragen ze van de opdrachtgever toch een lange termijnvisie op huisvesting. Een beeld van de lange termijnontwikkeling van de te huisvesten organisatie is immers noodzakelijk om op de goede wijze eisen te formuleren aan de opdrachtnemer, in bijvoorbeeld de outputspecificatie. Zowel binnen de Rgd als binnen de klantorganisaties is een langetermijnvisie op de portefeuille en op de huisvestings- en facilitaire behoefte nog niet altijd aanwezig. Het aangaan van dit soort contracten vergt een nieuwe denk- en werkwijze. Omdat financiering deel uitmaakt van het contract, moet de contractduur zodanig gekozen worden dat er voldoende terugverdientijd is voor de opdrachtnemer. Bij Pagina 16 van 52

17 het opnemen van de exploitatieperiode in het contract, speelt bovendien de vervangingslevensduur van bouwdelen een rol. Zo rond 20 jaar na een initiële investering ontstaat er normaal gesproken een piek in de vervanging van installaties en gevelonderdelen. Een belangrijke afweging is of deze vervanging al dan niet onderdeel uit zou moeten maken van het contract. Het opnemen van deze vervangingen betekent over het algemeen een aanzienlijke (financiële) verzwaring van het contract. In ruil hiervoor krijgt de opdrachtgever dan de zekerheid dat de opdrachtnemer zorgdraagt voor vervanging. Een lastig punt is echter: hoe bepaal je bij het afsluiten van het contract welk kwaliteitsniveau van vervanging na 20 jaar wenselijk is. Een alternatief is om de vervangingen niet op te nemen in het contract (bijvoorbeeld door de contractduur te beperken tot 20 jaar) en er van uit te gaan dat bij afloop van het contract een aanzienlijke herinvestering in het gebouw noodzakelijk zal zijn en daarvoor als opdrachtgever de financiële middelen zelf te reserveren. 2.7 Flexibiliteit Een langdurige verbintenis vraagt natuurlijk om de nodige flexibiliteit. Veelal wordt verondersteld dat DBFMO-projecten niet voldoende flexibiliteit zouden bieden. Het is hierbij vaak niet duidelijk om welk type flexibiliteit het gaat. Binnen de Rijksgebouwendienst is onderzoek gedaan naar de mogelijkheden voor flexibiliteit in DBFMO-projecten. De uitkomsten van dit onderzoek zijn verwerkt in een handleiding over flexibiliteit in DBFMO. In deze paragraaf staan de belangrijkste bevindingen samengevat. Het beeld bestaat dat een project aanbesteed via DBFMO minder flexibel is dan een traditioneel project, omdat het een langdurige contractering betreft. Het grote voordeel van DBFMO is juist dat vooraf bepaald moet worden hoe belangrijk flexibiliteit nu eigenlijk is. Hierdoor kan er voldoende rekening mee gehouden worden. Voor een DBFMO-project zijn er drie typen flexibiliteit te definiëren: flexibiliteit in het gebouw, in de dienstverlening en in het proces. Per type zal hieronder een korte samenvatting volgen voor de mogelijkheden in DBFMO-projecten Flexibiliteit in het gebouw Flexibiliteit in het gebouw betreft de mogelijkheden die je hebt om aanpassingen te doen aan het gebouw. Het gaat hier bijvoorbeeld om het verplaatsen van een wand, of het veranderen van kantoorconcept. De lange contractduur nodigt de opdrachtnemer al in het planstadium uit na te denken over de mate van fysieke flexibiliteit die in de plannen zal worden gerealiseerd. De outputspecificaties zullen dus ook specifiek moeten aangeven welke mate van flexibiliteit gewenst wordt. Zo wordt er vaak een bandbreedte voor het aantal werkplekken aangegeven. Wanneer flexibiliteit in het gebouw extra belangrijk is, kan de opdrachtgever ervoor kiezen om dit op te nemen als gunningscriterium. Marktpartijen zullen vervolgens proberen zich te onderscheiden op dit onderdeel. Het is ook verstandig om in het contract afspraken te maken over mogelijke verhuur van delen van het gebouw, in geval van een krimpende organisatie bij de opdrachtgever. Op deze wijze kan voorkomen worden dat delen van het gebouw leeg komen te staan ten laste van de opdrachtgever Flexibiliteit in de dienstverlening Flexibiliteit in de dienstverlening heeft betrekking op de mogelijkheid om de dienstverlening te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Bij een DBFMO-project wordt de facilitaire dienstverlening voor langere periode aan één Pagina 17 van 52

18 opdrachtnemer uitbesteed. Dat betekent niet dat er gedurende deze tijd niets meer veranderd kan worden. In het contract is juist daarvoor een goede wijzigingsprocedure opgenomen. Hiermee heeft de opdrachtgever toch altijd zelf het heft in handen. In sommige gevallen kan extra flexibiliteit gewenst zijn. Bijvoorbeeld bij een detentiecentrum, waar de opname van het aantal gedetineerden dagelijks kan fluctueren. De dienstverlening moet snel hierop aan te passen zijn. Hierover kunnen opdrachtgever en opdrachtnemer duidelijke afspraken maken. Tevens kan flexibiliteit in de dienstverlening opgenomen worden in het gunningscriterium, zodat marktpartijen ook hier zullen proberen om zich te onderscheiden Flexibiliteit in het proces Flexibiliteit in het proces gaat over de mogelijkheden die er zijn tijdens het proces om aanpassingen te doen aan het gebouw en de dienstverlening. Het gaat hier voornamelijk om de afspraken en procedures die er zijn om dit te regelen. Tijdens de exploitatie kunnen er altijd wijzigingen worden doorgevoerd. Dit gebeurt door in het contract wijzigingsprocedures op te nemen, waarin de spelregels voor het doorvoeren van de wijzigingen worden beschreven. Eerste kandidaat voor het aanbieden van gewijzigde diensten is vanzelfsprekend de opdrachtnemer. In het contract zijn echter waarborgen opgenomen om te voorkomen dat de opdrachtnemer een monopoliepositie kan ontwikkelen en zo de prijzen boven de gangbare markttarieven kan laten stijgen. In het contract worden uitgebreid waarborgen opgenomen voor de toets op marktconformiteit door middel van benchmarks en markettesting. Tevens worden in het contract afspraken gemaakt onder welke voorwaarden het consortium van de opdrachtnemer eventueel van samenstelling zou kunnen veranderen (na een initiële periode waarin dat zeker niet kan) of zelfs hoe opdrachtgever en opdrachtnemer uit elkaar kunnen gaan. Vaak wordt namelijk ten onrechte aangenomen dat deze altijd voor de gehele contractperiode aan elkaar gebonden zijn. 2.8 Welke geïntegreerde contractvormen zijn er? In dit document is de DBFMO-vorm als startpunt genomen om de eigenschappen van geïntegreerde contracten te beschouwen. De veronderstelling is dat voor de inkoop van andere contractvormen (zie volgende paragraaf) gebruik kan worden gemaakt van een deel van de voor DBFMO-overeenkomsten ontwikkelde mogelijkheden. De leerervaringen bieden ruime perspectieven voor het toepassen van onderdelen van de bij DBFMO-aanbestedingen toegepaste technieken bij andere aanbestedingsvormen. Tussen deze twee uitersten, traditioneel en DBFMO, in is een aantal varianten te benoemen zoals: Design & Build; Design, Build & Maintain; Design, Build, Maintain & Operate. De DB en DBM variant bieden alternatieven aan voor de inkoop van de gebouwgebonden investeringen en het beheer en onderhoud. De facilitaire dienstverlening wordt niet op een andere manier ingekocht (dan bij de traditionele variant) en ook de financiering is gelijk aan de publieke variant. De DBMO variant biedt eveneens een alternatief voor de inkoop van de facilitaire dienstverlening. Er ontstaat dan een menukaart van processen die in een bepaalde samenhang kunnen leiden tot een gefaciliteerde werkplek. Een aantal afwegingen bepaalt wel- Pagina 18 van 52

19 ke keuze uit de menukaart in een specifieke situatie de meest geëigende is. De gewenste flexibiliteit, de capaciteiten van de eigen organisatie, de complexiteit van de opgave, marktpotentie zijn een aantal van de bepalende factoren. Initiatief tot definitie Ontwikkeling Ontwerp Bouw Gebouw- en installatiesonderhoud Uitvoering Facilitaire diensten Monitoring en supervisie (PvE) (D) (B) (M) (O) B "Traditioneel" DB Design & Build DB overeenkomst DBF Design, Build & Finance DBF overeenkomst DBM Design, Build & Maintain DBM overeenkomst DBFM Design, Build, Finance & Maintain DBFM overeenkomst DBFMO Design, Build, Finance, Maintain & Operate DBFMO overeenkomst aparte overeenkomsten of eigen personeel Geïntegreerde overeenkomst Figuur 4 Menukaart geïntegreerde contracten Voor de Rgd is DBFMO zeker niet het enige alternatief voor traditionele contracten. Deze contractvorm wordt immers ook alleen voor zeer grote contracten in overweging genomen. De totale opdrachtenportefeuille van de Rgd is zeer divers naast een aantal zeer grote opdrachten is er ook een skala aan kleinere klussen. De dienst zoekt actief naar alle vormen van inkoop dit meerwaarde bieden voor de verschillende vraagstukken van zijn klanten. Hiertoe is de Rgd actief bezig een afwegingskader te ontwikkelingen waarmee op basis van een aantal belangrijke indicatoren relatief snel een afweging kan worden gemaakt om te kiezen voor een van de mogelijke aanbestedingsvormen. Pagina 19 van 52

20 Pagina 20 van 52

21 3 Procesverloop aanbesteding 3.1 Inleiding Er zijn verschillende aanbestedingsvormen mogelijk voor grote projecten. Dit hoofdstuk geeft een beknopt overzicht van de stappen die horen bij een aanbesteding van geïntegreerde contracten volgens de Europese procedure Concurrentiegerichte dialoog. Bij complexe projecten is het onder voorwaarden toegestaan deze procedure te volgen. Het gaat dan om opdrachten waarbij de aanbesteder objectief gezien niet in staat is de technische middelen te bepalen waarmee aan zijn behoefte of doel kan worden tegemoet gekomen, of waarbij de aanbesteder niet in staat is de juridi-sche en/of financiële voorwaarden te specificeren. Dit is het geval bij de projecten die door de Rgd nu worden aanbesteed en daarom wordt deze procedure toegepast. De procedure is nu toegepast op de drie pilot-projecten in Doetinchem, Groningen en Rotterdam en wordt toegepast op de daarop volgende aanbestedingen (PI Zaanstad, Justitieel Complex Schiphol, Nationaal Defensie Museum). Voor de aanbesteding van de Renovatie van het ministerie van Financiën maakte de Rgd nog gebruik van de Onderhandelingsprocedure. In het hiernavolgende is de procedure Concurrentiegerichte dialoog beschreven. 3.2 Vormgeving procedure De concurrentiegerichte dialoog is ontwikkeld om bij complexe projecten de opdrachtgever de mogelijkheid te geven om vóór gunning met geselecteerde deelnemende marktpartijen in dialoog te gaan over de uitvraag en de oplossingen. Gezamenlijk wordt gezocht naar de beste oplossingen op de gestelde vraag. Daarbij kan ook de vraag worden aangepast; in dat geval is wel de gelijkheid van informatie van groot belang. Alle deelnemers dienen altijd over exact dezelfde informatie vanuit de opdrachtgever te beschikken, anders zou een of meer partijen bevoordeeld kunnen worden. Dit vraagt extra zorgvuldigheid van de aanbesteder. Een procesgang voor een dergelijke procedure is weergegeven in het schema op de volgende pagina. Vervolgens wordt per fase uitgewerkt welke disciplines hierbij komen kijken en hoe de diverse producten tot stand moeten komen. In de grijze kaders zijn de belangrijkste acties weergegeven die in deze fase per discipline dienen te worden opgepakt. Voor de duidelijkheid, dit geeft geen uitputtend overzicht, maar slechts een overzicht van de punten waar rekening mee moet worden gehouden. Een Europese aanbestedingsprocedure en in het bijzonder de procedure concurrentiegerichte dialoog kent een relatief lange doorlooptijd en een flinke productie van stukken aan de kant van zowel de Staat als de gegadigden, ten behoeve van de selectie, dialoogrondes, inschrijving en gunning. Naarmate er meer partijen meedingen en er meer dialoogrondes zijn, zijn de totale kosten voor het doorlopen van de aanbesteding (aan zowel overheids- als marktzijde) voor een dergelijke procedure hoger. Pagina 21 van 52

22 Geïntegreerde Contractvorming Augustus 2009 Figuur 5 Basischema geïntegreerd aanbestedingsproces Pagina 22 van 52

23 3.3 Processtappen Initiatief Tijdens deze fase komt de klant naar de Rgd met een huisvestingsvraag. Deze vraag wordt gezamenlijk nader uitgewerkt, hetgeen resulteert in een concrete huisvestingsvraag (locatie, huur/koop) waarvan de omvang op hoofdlijn duidelijk is. Op basis van deze projectomvang kan worden bepaald of een project in aanmerking komt om onderzocht te worden op haalbaarheid van een geïntegreerde aanbesteding. In april 2005 heeft de Ministerraad besloten dat bij investeringsprojecten waarvan de te verwachten investeringssom boven de 25 miljoen zal liggen, overwogen moet worden het project in geïntegreerde vorm aan te besteden. Voor die overweging is de PPC, de Publiek-Private Comparator, het instrument (zie verder bij 3.3.3). Ook begint in deze fase de bepaling van de scope (de reikwijdte van het contract welke diensten maken deel uit van het project?) door klant en Rgd gezamenlijk Beschrijving scope Een scope is een overzicht met daarin componenten waaruit het project is opgebouwd. Hierbij kunnen motivaties, randvoorwaarden en prioriteiten ter beeldvorming geformuleerd worden. De scope moet praktisch en realiseerbaar zijn. Daarom moet er steeds goed nagedacht worden of hetgeen in de scope omschreven wordt ook haalbaar zou zijn indien het project middels een traditionele manier aanbesteed en geëxploiteerd zou worden. Aanbesteding middels pps biedt wel ruimte om diensten elders onder te brengen, maar men moet zich realiseren dat pps geen middel is om veel luxere (gouden kranen) of duurdere eisen te stellen zonder dat er een budget tegenover staat of de marktpartijen reële mogelijkheid geboden wordt om deze kostenverhogende zaken op een andere wijze, bijvoorbeeld door gebruik door derden, terug te verdienen. Het doel van de scope is om de afbakening van het project aan te geven. De scope bepaalt de grens tussen de elementen die binnen het project vallen (en dus onderdeel van de DBFMO-overeenkomst zullen uitmaken) en de elementen die buiten het project vallen. Met het maken van een scope stelt een opdrachtgever zijn behoefte vast. De scope is dan ook een van de basisdocumenten voor de verdere ontwikkeling van de contractstukken van een DBFMO-project. De scope wordt opgesteld voordat de daadwerkelijke aanbesteding gestart wordt in het voorbereidingstraject van de aanbesteding. Het is van belang dat de mogelijke keuzes goed doordacht worden en dat steeds stilgestaan wordt bij de consequenties van de keuze voor de pps-overeenkomst. Gedacht kan worden aan de keuze voor het uitbesteden van bepaalde diensten zoals schoonmaak, catering etc. Uitbesteden heeft als gevolg dat de dienst helder en meetbaar omschreven moet worden en dat de kosten/budgetten voor het betreffende onderdeel deel uitmaken van de overeenkomst; ook personele consequenties moeten hierin betrokken worden. Hoe breder de scope is, hoe meer mogelijkheden er ontstaan voor optimalisaties en een verlegging van risico s en verantwoordelijkheden naar de partij die deze het beste kan dragen. Bijvoorbeeld, het niet uitbesteden van schoonmaak kan tot gevolg hebben dat de bieder een gebouw ontwerpt waarbij onvoldoende rekening wordt gehouden met Pagina 23 van 52

24 de mogelijkheden om het gebouw schoon te maken (slechte materiaalkeuzes of verkeerde afwerking) omdat hij daarvoor toch niet verantwoordelijk is. Het verdient aanbeveling dit traject zorgvuldig te doorlopen en wanneer de scope eenmaal is vastgesteld deze niet meer te wijzigen zonder gegronde reden. Dit om te voorkomen dat de basis waarop de outputspecificatie en de DBFMOovereenkomst opgesteld worden steeds aan verandering onderhevig is. Een goede voorbereiding in deze fase verdient zich dubbel terug in het vervolg van het project. Door de keuzes goed te overdenken, wordt voorkomen dat later bij de uitwerking teruggekomen moet worden op eerder genomen beslissingen met alle gevolgen van dien voor de outputspecificatie, de DBFMO-overeenkomst en de PSC. De PSC (Public Sector Comparator) is een instrument waarmee de doelmatigheid van het pps-project in vergelijking met traditioneel kan worden gemaakt. De PSC geeft in een vergelijking met de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (zie 3.3.8) een nader inzicht in de meerwaarde van de DBFMO. Paragraaf 7.4 gaat hier dieper op in. Wie doet wat Proces: Definiëren uitvraag, intensief contact met de klant, benoemen kerncompetenties van adviseurs, duidelijk maken scope project Juridisch: Verkennen juridisch randvoorwaarden, verantwoordelijkheidsverdeling, relevante rechtsgebieden Financieel: Duidelijkheid verschaffen over belangrijkste onderscheidende kenmerken van het project, indicatieve raming investering Technisch: Inventariseren bestaande en gewenste situatie, formuleren doelstellingen (NB beschrijf alleen de doelstellingen die er echt toe doen.) PPC / Keuze contractvorm Tijdens deze fase vindt de keuze voor een contractvorm plaats. Op dit moment gebeurt dit door het uitvoeren van een PPC (Publiek Private Comparator). Dit is een onderzoek die de vergelijking maakt tussen een uitvoering via DBFMO of de situatie waarin we het project als Rijksgebouwendienst traditioneel zouden hebben aanbesteed. Deze vergelijking is deels bedrijfsmatig (financiële analyse) van aard, maar ook de niet-financiële overwegingen worden uitdrukkelijk meegenomen. Op basis van de rapportage en advies van de projectgroep PPC wordt door de klant, de Rijksgebouwendienst en het ministerie van Financiën in een stuurgroep PPC de afweging gemaakt om wel of niet via DBFMO aan te besteden. Voor de PPC is een aparte reader in ontwikkeling. De basisopleiding geïntegreerde contractvorming is vooral gericht is op het proces bij projecten waarvoor besluitvorming over traditioneel of geïntegreerd al heeft plaatsgevonden. Wie doet wat Proces: Juridisch: Financieel: Technisch: Team formeren voor de PPC, stakeholdersanalyse, planning PPC, uitgangspunten vergelijking en scope vaststellen, nagaan of niet-financiële overwegingen een van de twee contractvormen belemmert Vorige fase nader uitwerken, eventueel verkennend overleg met gemeente/provincie Gedragen en gedegen afweging van de meeste geëigende aanbestedingsvorm voor het project, financiële analyse van traditionele- en DBFMO contractvorm Formuleren uitgangspunten project op hoofdlijnen Pagina 24 van 52