Pesten op het werk: risicofactoren in werk en organisatie

Transcriptie

1 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 306 Summaries : risicofactoren in werk en organisatie Kwantitatieve studie van taak- en teamfactoren en organisatorische risicofactoren voor pesten op het werk Inge Neyens, Elfi Baillien, Hans De Witte, Guy Notelaers* Met pesterijen op het werk wordt verwezen naar een aanhoudende en systematische blootstelling aan negatieve gedragingen op het werk. Op basis van een vragenlijstonderzoek in twintig Vlaamse organisaties wordt in deze studie onderzocht in welke mate werkgerelateerde factoren gepaard gaan met pesterijen op het werk. De resultaten tonen aan dat percepties over taak- en teamkarakteristieken en organisationele karakteristieken 43 procent verklaren van de gerapporteerde pesterijen. De belangrijkste rol hierin is weggelegd voor een gebrek aan sociale steun van de collega s, veel rolconflict, vele conflicten in het team en een weinig werknemersgerichte organisatiecultuur. Ook een gebrek aan een gekend beleid tegen pesten en een hoge baanonzekerheid gaan gepaard met de pesterijen. Werkgevers kunnen bijgevolg heel wat pesterijen voorkomen door conflicten te voorkomen en op te lossen en door een klimaat te creëren waarbij de menselijkheid en waardigheid van personeelsleden centraal staan. Trefwoorden: pesterijen, organisationele risicofactoren Inleiding Sinds de jaren negentig bestaat er in de onderzoekswereld een grote belangstelling voor pesterijen op het werk. Einarsen (1999) definieerde pesterijen als een escalerend en langdurig proces waarin een individu op systematische wijze wordt geconfronteerd met negatief gedrag van anderen en moeilijkheden ondervindt om zichzelf hiertegen te verdedigen. Leymann (1996) belichtte als eerste de oorzaken van deze problematiek. Hij verwierp het idee dat pesterijen voortvloeien uit persoonlijkheidstrekken van het slachtoffer of de dader en schreef het negatieve gedrag toe aan een slecht georganiseerde werkomgeving. In het licht hiervan bestudeerden verscheidene onderzoekers of kenmerken van de werkplek aanleiding geven tot het slachtofferschap van pesterijen ( risicofactoren ) (bijvoorbeeld Einarsen, Raknes & Matthiesen, 1994). In deze studies onderscheiden we drie niveaus. Een eerste, individueel niveau omvat taakantecedenten of kenmerken van de eigenlijke baan. Voorbeelden hiervan zijn werkdruk, onduidelijkheid over het werk en rolconflict. Een tweede niveau verwijst naar kenmerken van de interactie tussen individuen uit éénzelfde team of afdeling, zoals sociale steun van collega s. Het laatste niveau bevat kenmerken van de gehele organisatie en heeft * Inge Neyens is doctorandus aan de Onderzoeksgroep Personeel en Organisatie van het Departement Bedrijfswetenschappen-K.U.Leuven. Elfi Baillien en Guy Notelaers zijn doctorandus en Hans De Witte hoogleraar Arbeidspsychologie aan de Onderzoeksgroep voor Arbeids-, Organisatie- en Persooneelspsychologie van het Departement Psychologie-K.U.Leuven. Correspondentieadres: K.U.Leuven, Onderzoeksgroep Personeel en Organisatie, Naamsestraat 69, B-3000 Leuven. Tel.: Inge.Neyens@econ.kuleuven.be. De studie is uitgevoerd met de financiële steun van het Europees Sociaal Fonds en de Belgische Federale Overheidsdienst voor Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. 306 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr. 4

2 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 307 onder meer te maken met culturele waarden en normen van een organisatie (bijvoorbeeld prestatiegerichtheid) en structurele karakteristieken (bijvoorbeeld hiërarchie). De huidige studie is onderdeel van een Belgisch onderzoeksproject dat startte vanuit twee kwalitatieve studies die ons meer inzicht verschaften over hoe en waarom risicofactoren aanleiding geven tot pesterijen in respectievelijk grote en kleine en middelgrote organisaties. Bovendien vergeleken we de resultaten van beide studies met elkaar (Neyens et al., 2007). Met de huidige, kwantitatieve vervolgstudie willen we echter een overzicht geven van de belangrijkste werkgerelateerde risicofactoren voor pesterijen in Vlaanderen. Dit is niet enkel relevant voor de wetenschappelijke studie van dit fenomeen, maar biedt ook een houvast voor practici, die op basis van een dergelijk overzicht een wetenschappelijk gefundeerd preventiebeleid tegen pesterijen kunnen opstarten. We beperken ons hierbij tot de studie van werkgerelateerde risicofactoren die werkgevers effectief kunnen veranderen en laten moeilijk te veranderen factoren, zoals persoonlijkheidstrekken, achterwege. We starten deze bijdrage met een overzicht van de voornaamste bevindingen op het taak-, team- en organisationele niveau. Aan de hand van dit overzicht selecteren we vervolgens de meest relevante antecedenten voor pesterijen. In een vragenlijststudie gaan we na: 1) of de perceptie over deze factoren effectief gepaard gaat met pesterijen en 2) wat het hoofdeffect is van elk van deze factoren in de voorspelling van de pesterijen. Taakgerelateerde risicofactoren Op basis van achthonderd voorvallen van pesterijen op het werk beschouwt Leymann (1996) pesterijen als een gevolg van een slecht georganiseerde werkomgeving, met onduidelijke rollen en opdrachten. Rolconflict, of de mate waarin een medewerker tegenstrijdige opdrachten ervaart, wordt dan ook aangehaald als een belangrijk, zoniet hét belangrijkste taakgerelateerde antecedent van pesterijen (Einarsen et al., 1994; Notelaers, De Witte & Einarsen, 2003). Samen met onduidelijkheid over het werk (= onduidelijkheid over de eigenlijke inhoud van de baan) leidt deze stressor tot onduidelijke en onvoorspelbare verwachtingen over de baan (Fils & Notelaers, 2003; Opdebeeck et al., 2002; Vartia, 1996). Medewerkers die veel rolconflict en/of weinig duidelijkheid ervaren, bevinden zich in een onduidelijke, ambivalente of zelfs conflicterende positie. Hierdoor ervaren ze meer spanningen en frustraties en worden ze gemakkelijker slachtoffer van pesterijen (Einarsen et al., 1994). Een andere stressor die een gevoel van onduidelijkheid en onbeheersbaarheid met zich meebrengt, is baanonzekerheid. Slechts één studie bestudeert de rechtstreekse impact van baanonzekerheid op pesten. Zij onthult een zwak, positief verband tussen beide concepten: meer baanonzekerheid gaat samen met meer pesterijen (Notelaers & De Witte, 2003). Daarnaast vormt baanonzekerheid een mogelijke verklaring voor pesterijen bij organisatieveranderingen (Hoel & Cooper, 2001; Mullen, 1997; Sheehan, 1999). Ondergeschikten zouden uit angst om hun baan te verliezen minder weerstand bieden tegen pesterijen van hun managers, die juist agressiever zouden omgaan met hun medewerkers omwille van toegenomen prestatienormen en hun eigen baanonzekerheid. Een andere stressor die pesterijen kan aanmoedigen, is werkdruk. Een hectische werkomgeving met een hoge tijdsdruk of hogere taakeisen gaat gepaard met een hogere pestprevalentie (Appelberg et al., 1991; Agervold & Mikkelsen, 2004). Andere onderzoekers vinden echter geen verband met werkdruk (Salin, 2001; Vartia, 1996). In lijn met het demand control model (Karasek, 1979), vermelden Einarsen, Raknes & Matthiesen (1994) dat een hoge werkdruk wellicht enkel aanleiding geeft tot pesterijen wanneer deze gecombineerd wordt met weinig regelruimte. Notelaers, De Witte & Einarsen (2006) toetsten deze hypothese en vonden inderdaad meer gepesten terug in de groep met een hoge werkdruk en weinig regelruimte. Verder tonen Notelaers et al. (2006) aan dat een grote regelruimte steeds gepaard gaat met minder pesterijen. Het brede concept regelruimte Kwaliteit van de arbeid Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr

3 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 308 uit het demand control model (Karasek, 1979) bestaat uit drie aspecten: controle over het werk, inspraak en vaardigheidsbenutting. Wat controle over het werk betreft, gaat vooral een lage controle over het tijdsgebruik gepaard met meer pesterijen (Zapf, Knorz & Kulla, 1996). Indien de medewerkers niet onmiddellijk de tijd kunnen nemen om een conflict op te lossen, blijft het conflict sluimeren en kan het escaleren tot pesterijen. Ook tonen verscheidene onderzoekers aan dat inspraak of beïnvloedingsmogelijkheden over zaken die de medewerkers zelf aangaan, met minder pesterijen samengaat (Notelaers & De Witte, 2003; O Moore, Lynch & Nic Daéid, 2003; Vartia, 1996). Wat vaardigheidsbenutting betreft, rapporteren Einarsen en collega s (1994) een significante, maar eerder zwakke correlatie (r = 0.19) tussen de tevredenheid over de uitdaging die het werk met zich meebrengt en het slachtofferschap van pesterijen. Volgens verscheidene studies leiden ook monotonie en verveeldheid tot meer pesterijen (Einarsen et al., 1994; Notelaers & De Witte, 2003; Sjotveit, 1992; Thylefors, 1987; Vartia, 1996). Zapf, Knorz & Kulla (1996) leggen daarentegen een verband tussen het uitoefenen van complexere banen met veel variatie en het slachtofferschap van pesterijen. Teamgerelateerde risicofactoren Naast taakkenmerken verwijst Leymann (1996) naar teamgerelateerde antecedenten voor pesten, zoals een lage morele standaard in het departement. Als evidentie hiervoor vinden Einarsen & Raknes (1997) een verband tussen ontevredenheid over de interactie met andere werknemers en werkgerelateerde pesterijen, persoonlijke vernederingen en sociale isolatie. Weinig steun van collega s gaat eveneens gepaard met negatieve gedragingen zoals werkgerelateerde pesterijen, sociale isolatie, aanvallen op het persoonlijke leven en geruchten (Zapf, Knorz & Kulla., 1996). Tot slot worden pesterijen ook toegeschreven aan een vijandig en conflictueus teamklimaat (O Moore et al., 2003; Seigne, 1998). In dit verband stelt Zapf (2001) dat in werkomgevingen waarin zich vaak conflicten voordoen, de kans op een escalatie van een conflict in pesterijen stijgt. Ook tekorten in het leiderschap wordt door Leymann (1996) aangeduid als een belangrijk antecedent. Einarsen, Raknes & Matthiesen (1994) stellen in deze context vast dat een lage tevredenheid over het leiderschap de tweede sterkste samenhang vertoont met pesterijen. Deze samenhang is niet zo verwonderlijk: medewerkers die worden gepest door hun leidinggevende zullen per definitie ontevreden zijn over diens leiderschapsstijl (Lee, 2000). Hierdoor kan de ontevredenheid over het leiderschap zowel een oorzaak als een gevolg zijn van de pesterijen. Om dat oorzaak-gevolgprobleem op te lossen, vergelijken Agervold & Mikkelsen (2004) de leiderschapstijlen in departementen met veel en weinig gepesten. Ze stellen vast dat niet-slachtoffers uit departementen met een hoge pestprevalentie meer ontevredenheid over het leiderschap rapporteren dan niet-slachtoffers in departementen met een lage pestprevalentie. Vooral weinig werknemersgericht en sterk autoritair leiderschap worden door de niet-slachtoffers uit departementen met een hoge pestprevalentie gerelateerd aan pesterijen. Weinig werknemersgericht leiderschap wordt ook in een Nederlandse steekproef gerapporteerd als een belangrijk antecedent van pestgedrag (Hubert, Furda & Steensma, 2001). In deze lijn vinden Zapf, Knorz & Kulla (1996) dat weinig sociale steun van de leidinggevende samengaat met verbale agressie, het verspreiden van geruchten en werkgerelateerde pesterijen. Maar ook het belang van autoritair leiderschap voor pesterijen wordt in de literatuur aangekaart (O Moore et al., 2003; Seigne, 1998). Zo stelt Vartia (1996) een samenhang vast tussen pesterijen en een gebrek aan onderhandeling over meningsverschillen: werkplekken waarin meningsverschillen op een autoritaire manier en vanuit een machtspositie worden opgelost, kennen meer pesterijen. Ashforth (1994) spreekt in dat verband over petty tyranny, waarbij de kleine tiran of autoritaire ondernemer pest om de volledige controle uit te oefenen over de medewerkers. Interviews uit onze kwalitatieve studie wezen echter uit dat autoritair leiderschap niet zozeer een antecedent maar wel een vorm van pesten is. Tot slot beschrijven de geïnterviewden de rol van taak- en prestatiegericht leiderschap bij het ontstaan van pesterijen (Baillien, Neyens & De Witte, 2004). 308 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr. 4

4 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 309 Naast weinig werknemersgericht, veel taakgericht en veel autoritair leiderschap worden pesterijen ook toegeschreven aan ongeïnteresseerd of laissez-faireleiderschap (Leymann, 1996). Doordat leiders niet ingrijpen bij conflicten, krijgen de conflicten de ruimte en tijd om verder te escaleren in pestgedrag. Organisationele risicofactoren Heel wat onderzoekers bestuderen eveneens de rol van organisationele antecedenten, zoals de organisatiecultuur of -structuur. Pesterijen komen minder voor in werknemersgerichte organisatieculturen met een vriendelijke sfeer en veel begrip voor de werknemers (Lane, 1990; Seigne, 1998) maar treden vaker op in taak- en prestatiegerichte culturen, waarin taken en prestaties een (té) centrale rol spelen (Baillien, Neyens & De Witte, 2004). Organisaties met een beleid en straffen tegen pesterijen geven expliciet aan dat dergelijk negatief gedrag niet wordt getolereerd en verlagen hiermee de kans op pesterijen. Organisaties zonder anti-pestbeleid kunnen bij hun medewerkers impliciet de indruk wekken dat pesten toegelaten wordt. Zij zouden een hogere pestprevalentie hebben dan de organisaties met een anti-pestbeleid (Einarsen, 1999; Rayner, Hoel & Cooper, 2002). Daarnaast vonden we in onze interviewstudie ook een verband terug met het personeelsbeleid: de geïnterviewden brachten voornamelijk een onrechtvaardige toepassing van procedures rond promotie, selectie en evaluatie (procedurele onrechtvaardigheid) in verband met pesterijen (Baillien et al., 2004). Tevens stelt men meer pesterijen vast in grote, bureaucratische organisaties met een sterke hiërarchische structuur (Einarsen et al., 1994). Salin (2001) verklaart dit door de erg strikte regels binnen dergelijke organisaties, die onder meer het ontslaan van personeelsleden bemoeilijken: om een medewerker uit de organisatie te elimineren, gaat men over tot vriendjespolitiek en pesterijen, in de hoop dat de medewerker zelf zijn of haar ontslag indient of thuis blijft wegens ziekte. Andere kenmerken van een hiërarchische organisatiestructuur zijn een slechte informatiedoorstroming en communicatie (Vartia, 1996). Dit brengt voor het personeel onduidelijkheid en conflicten met zich mee, die op hun beurt kunnen escaleren tot pesterijen. Wat de grootte van de organisatie betreft, stellen de meeste studies minder pesterijen vast in kleine en middelgrote organisaties (Einarsen & Skogstad, 1996; Garcia et al., 2002; Van Dam & Engelen, 2004; Zapf, 1999b). Toch zijn er ook uitzonderingen, waarbij juist een hogere pestprevalentie wordt vastgesteld in de kleine en middelgrote organisaties (Hoel & Cooper, 2000). Een vaak geciteerde organisationele antecedent voor pesterijen zijn organisatieveranderingen, zoals herstructureringen en fusies (bijvoorbeeld Baron & Neuman, 1996; Hoel & Cooper, 2000). Empirische evidentie voor een direct verband tussen dergelijke organisatieveranderingen en pesterijen is echter schaars: organisatieveranderingen gaan slechts zwak samen met pesterijen (Skogstad, Matthiesen & Einarsen, 2007). Verscheidene onderzoekers vermoeden een indirect verband en wijzen op het verdwijnen van promotiekansen ten gevolge van herstructureringen en organisatieveranderingen. Hierdoor wordt niet alleen de baanonzekerheid vergroot, maar stijgen ook de werkdruk en de interne competitie (Hoel & Cooper, 2000; McCarthy, 1996; Sheehan, 1996). Deze factoren leiden tot meer frustraties, waardoor het agressieve gedrag vlugger gesteld wordt (Berkowitz, 1989). Daarnaast geeft de toegenomen competitie aanleiding tot machtspelletjes (Salin, 2003) of competitieve strategieën, waarbij de eigen belangen worden beschermd zonder rekening te houden met de interesses van anderen of de organisatie. Om de eigen baan binnen de organisatie veilig te stellen, kan een werknemer potentiële bedreigende partijen uitschakelen door bijvoorbeeld hun prestaties te saboteren. Pesten wordt dan een rationele strategie om de eigen positie te verbeteren. Doelstelling van het huidige onderzoek De besproken studies leveren elk een specifieke en interessante bijdrage aan het onderzoeksdomein van pesterijen op het werk. Toch geeft een aantal ervan een eerder fragmentarisch beeld over de antecedenten van pesterijen, omdat zij enkel relaties onderzoe- Kwaliteit van de arbeid Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr

5 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 310 ken tussen één of enkele risicofactoren en pesterijen. Deze studie zal daarentegen een ruime set van factoren opnemen die in het literatuuroverzicht relevant bleken. Op die manier kunnen we het relatieve belang van elk van deze factoren onderzoeken in de verklaring van pesterijen. We gebruiken dus alle taak- en teamkarakteristieken en organisationele karakteristieken uit het literatuuroverzicht waarvoor ofwel reeds enige evidentie, ofwel een duidelijke hypothese bestaat in studies over pesterijen op het werk. Op het taakniveau zijn vooral rolconflict, onduidelijkheid over het werk, baanonzekerheid, werkdruk, autonomie, vaardigheidsbenutting en baancomplexiteit relevante factoren. Op het niveau van het team komen voornamelijk sociale steun van collega s (versus competitie), het aantal conflicten in het team, werknemersgericht, taakgericht en autoritair leiderschap en laissezfaireleiderschap als belangrijke kenmerken naar voren. Op het organisationele niveau blijken de mate waarin de cultuur werknemersgericht versus taak- en prestatiegericht is, procedurele rechtvaardigheid, het beleid, gepercipieerde hiërarchie, communicatie, organisatiegrootte en organisatieverandering relevante antecedenten. Behalve de teamconcepten competitie en autoritair leiderschap, wordt elk van deze factoren opgenomen in onze vragenlijststudie. Competitie namen we niet op, omdat het inhoudelijk vrij dicht aansluit bij sociale steun (als tegenpool). Autoritair leiderschap bevroegen we niet omdat de Vlaamse (en Brusselse) geïnterviewden dit niet zozeer als antecedent maar eerder als vorm van pesten beschouwden (Baillien et al., 2004). Aangezien de huidige studie zich in een Belgische context afspeelt, baseren we ons bij deze beslissing vooral op Belgische onderzoeksresultaten: verschillende onderzoeksresultaten kunnen immers toe te schrijven zijn aan de verschillende context waarin het onderzoek plaatsvindt. Onderzoeksopzet Steekproef Vanaf oktober 2004 tot april 2005 organiseerden we een vragenlijststudie in twintig diverse organisaties met meer dan honderd werknemers. We selecteerden deze organisaties aan de hand van de NACE-codes, zodat de steekproef de belangrijkste sectoren binnen Vlaanderen en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest representeert. Op de primaire sector na, wordt iedere sector binnen elke Vlaamse provincie minstens éénmaal vertegenwoordigd. In totaal bestaat de steekproef uit vijf organisaties uit de secundaire sector (industrie en nijverheid), zes organisaties uit de tertiaire sector (diensten) en negen organisaties uit de quartaire sector (non-profit). Van elf organisaties namen alle personeelsleden deel aan de studie. In negen organisaties werd telkens een steekproef uit het personeelsbestand getrokken. Rekening houdend met de gewoonte of voorkeur voor de bevragingswijze binnen iedere organisatie, kregen de personeelsleden de vragenlijsten elektronisch of schriftelijk aangeboden. 41 procent van de respondenten (uit drie organisaties) vulde de vragenlijst elektronisch in, de overige 59 procent deed dit schriftelijk. Binnen deze twintig organisaties contacteerden we in totaal personeelsleden, waarvan 5062 medewerkers de vragenlijst ook effectief invulden (respons = 47 procent). 42 procent van deze respondenten zijn tewerkgesteld in twee zeer grote organisaties uit de tertiaire en quartaire sector met meer dan werknemers. Tabel 1 toont een overzicht van de achtergrondkenmerken van de respondenten. De steekproef is niet representatief voor alle achtergrondkenmerken van de Nederlandstalige beroepspopulatie binnen Vlaanderen en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Zo is het percentage arbeiders bijvoorbeeld ondervertegenwoordigd in deze steekproef. Vragenlijst In de inleiding van deze bijdrage besloten we om de individuele perceptie over de volgende factoren te bevragen: rolconflict, onduidelijkheid over het werk, werkdruk, autonomie, vaardigheidsbenutting, baanonzekerheid, baancomplexiteit, sociale steun van collega s, het aantal conflicten in het team, werknemersgericht leiderschap, taak- en prestatiegericht leiderschap, laissez-faireleiderschap, werknemersgerichte cultuur, taak- en presta- 310 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr. 4

6 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 311 Tabel 1 Achtergrondkenmerken van de respondenten Kenmerk van de respondent Geslacht Man 53,1 Vrouw 46,9 Leeftijd < 25 jaar 6, jaar 27, jaar 27, jaar 29,8 > 55 jaar 7,6 Anciënniteit < 1jaar 6,5 1-5 jaar 29, jaar jaar 20 > 25 jaar 19,2 Statuut Ongeschoolde arbeider 8,5 Geschoolde arbeider of ploegbaas 10,2 Uitvoerend administratief bediende 19,5 Midden-niveau bediende of leidinggevende van bedienden 33,9 Hoger bediende, lager kader of middenkader 18,6 Hoger kader of directie 9,4 Werktijd Voltijds 82 Deeltijds 18 Contract Vast werk 90,9 Tijdelijk werk 9,1 Opleiding Geen 1,5 Lager onderwijs 2,8 Lager secundair onderwijs 14,3 Hoger secundair onderwijs 32,5 Hoger niet-universitair onderwijs 28,2 Universitair 20,6 % respondenten Kwaliteit van de arbeid tiegerichte cultuur, een beleid tegen ongewenst gedrag, gepercipieerde hiërarchie, communicatie, organisatieverandering en procedurele rechtvaardigheid. Deze concepten hebben we gemeten aan de hand van internationaal gevalideerde schalen. Enkel voor de schaal een beleid tegen ongewenst grensoverschrijdend gedrag, stelden we zelf items op. Tabel 2 bevat een overzicht van de gehanteerde schalen. Met behulp van SPSS voerden we vooraf de volgende drie principale componentenanalyses met een varimaxrotatie uit. 1 De eerste analyse bestond uit de taakgerelateerde items en onderscheidde zeven factoren: problemen met het werk (namelijk rolconflict; een item hiervan is bijvoorbeeld Krijgt u tegenstrijdige opdrachten? ), onduidelijkheid over het werk (bijvoorbeeld Weet u precies waarvoor u wel en waarvoor u niet verantwoordelijk bent? ), werktempo en -hoeveelheid (namelijk werkdruk; bijvoorbeeld Moet u zich haasten? ), zelfstandigheid in het werk (namelijk autonomie; bijvoorbeeld Kunt u zelf de volgorde van uw werkzaamheden bepalen? ), vaardigheidsbenutting (bijvoorbeeld Mijn werk vereist dat ik creatief ben ), baanonzekerheid (bijvoorbeeld Ik denk dat ik mijn job zal verliezen in de nabije toekomst ) en geestelijke belasting (namelijk baancomplexiteit; bijvoorbeeld Vereist uw werk grote zorgvuldigheid? ). Vervolgens voerden we ook betrouwbaarheidsanalyses uit om de interne consistentie van de schalen na te gaan. Hieruit blijken de schalen onduidelijkheid over het werk, baanonzekerheid, werktempo en -hoeveelheid, vaardigheidsbenutting, geestelijke belasting voldoende betrouwbaar (α > 0.75). De interne consistenties van de schalen problemen met het werk (rolconflict) (α = 0.62) en voornamelijk van zelfstandigheid in het werk (autonomie) (α = 0.57) zijn echter laag. 2 De tweede analyse met items over teamaspecten resulteerde in vier factoren: sociale steun van collega s (bijvoorbeeld Mijn col- Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr

7 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 312 lega s helpen me om mijn werk gedaan te krijgen. ), werknemersgericht leiderschap (bijvoorbeeld Mijn supervisor toont bezorgdheid om het persoonlijk welzijn van anderen. ), taakgericht leiderschap (bijvoorbeeld Mijn supervisor bepaalt prestatienormen voor de groepsleden. ) en laissez-faireleiderschap (bijvoorbeeld Mijn supervisor komt pas in actie wanneer problemen blijven aanslepen. ). De betrouwbaarheid van deze schalen is telkens voldoende hoog (α > 0.80). 3 De analyse met items over organisationele kenmerken leidde tot zes factoren: werknemersgerichte cultuur (bijvoorbeeld Deze organisatie is bekommerd om haar werknemers. ), taakgerichte cultuur (bijvoorbeeld Kwaliteit wordt hier zeer ernstig genomen. ), procedurele rechtvaardigheid (bijvoorbeeld De regels en procedures worden consequent toegepast. ), een gekend beleid tegen ongewenst grensoverschrijdend gedrag (bijvoorbeeld Binnen de organisatie hechten ze veel belang aan het vermijden of bestrijden van pesterijen. ), communicatie (bijvoorbeeld Hoort u voldoende over de gang van zaken in het bedrijf? ) en gepercipieerde hiërarchie (bijvoorbeeld Wanneer een prestatiebeoordeling door een leidinggevende niet overeenkomt met de verwachting van de ondergeschikten, kunnen de medewerkers dat open bespreken met hem/haar. ). Enkel de betrouwbaarheid van de laatste schaal (gepercipieerde hiërarchie, α = 0.56) is laag, de overige schalen zijn wel voldoende betrouwbaar (α > 0.80). Het aantal conflicten in het team en organisatieverandering maten we met één zelfgeconstrueerd item. Voor de organisatiegrootte vroegen we aan de contactpersonen uit de organisaties hoeveel personeelsleden er op dat moment tewerkgesteld waren. Dit concept werd dus niet gemeten aan de hand van de vragenlijst. Voor de meting van het slachtofferschap van pesterijen, gebruikten we de Negative Acts Questionnaire (Einarsen & Raknes, 1997; Notelaers et al., 2006). Deze vragenlijst peilt de frequentie waarmee de respondent de afgelopen zes maanden zeventien negatieve gedragingen meemaakte. De antwoordmogelijkheden waren nooit, af en toe, maandelijks, wekelijks en dagelijks. Voorbeelden van deze negatieve gedragingen zijn: Iemand houdt informatie achter die u nodig hebt en maakt daardoor uw werk moeilijker, Beledigende en spottende grapjes, Uitgesloten worden uit groepsactiviteiten, uitgesloten worden door collega s, Deze negatieve gedragingen verwijzen naar drie factoren: persoonsgerichte handelingen, werkgerichte handelingen en handelingen om een persoon uit te sluiten (Cowie et al., 2002). Omdat deze drie factoren echter onderling sterk samenhangen en slachtoffers over het algemeen verschillende soorten negatieve handelingen ondergaan (Einarsen & Skogstad, 1996), besloten we om één globale schaal te gebruiken als meting van de verschillende negatieve handelingen (α = 0.90). Statistische analyses Vooraf voerden we enkele bivariate analyses (zie tabel 3) en ANOVA s uit. Omdat werktijd en contract slechts zwak (èta <.04) en statuut, geslacht en leeftijd matig (èta >.10) gepaard gingen met pesterijen, namen we enkel de laatste drie kenmerken verder op. Bovendien lieten we opleiding en anciënniteit uit de verdere analyses, omwille van hun hogere samenhang met respectievelijk statuut (r =.52) en leeftijd (r =.77). We stelden vooraf de norm op dat de werkgerelateerde risicofactoren onderling geen hogere samenhang dan 0.70 mochten vertonen (om multicollineariteit te voorkomen). Omdat werknemersgerichte cultuur en procedurele rechtvaardigheid een hogere samenhang vertonen (r = 0.77), besloten we procedurele rechtvaardigheid niet verder op te nemen in de analyses. In plaats daarvan nemen we werknemersgerichte cultuur op, omdat deze schaal inhoudelijk gemakkelijker te vergelijken is met taakgerichte cultuur. Aangezien geestelijke belasting (= baancomplexiteit) als enige variabele geen rechtlijnig maar een curvelineair verband vertoonde met de negatieve gedragingen, werd deze variabele eveneens niet opgenomen in de verdere, lineaire analyses. Ook lieten we interactieeffecten (bijvoorbeeld tussen werkdruk en autonomie) bij de verdere analyses achterwege. 312 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr. 4

8 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 313 Tabel 2 Een overzicht van de risicofactoren, de gehanteerde meetschalen, het aantal items per schaal en de betrouwbaarheid van de schalen uit de vragenlijst Niveau Risicofactor Schaal Aantal Cronbach s items alfa Pesterijen Negative Acts Questionnaire (Einarsen & Raknes, 1997; Notelaers e.a., 2006) Taak Problemen met het werk Drie items uit de VBBA (Van Veldhoven (= rolconflict) & Meyman, 1994) en één item uit Rizzo, House & Lirtzman (1970) Onduidelijkheid over het VBBA (Van Veldhoven & Meyman, 1994) werk Werktempo en VBBA (Van Veldhoven & Meyman, 1994) hoeveelheid(= werkdruk) Zelfstandigheid in het werk VBBA (Van Veldhoven & Meyman, 1994) (= autonomie) Vaardigheidsbenutting Vragenlijst over de Beleving van Arbeid (Rigotti et al., 2003); VBBA (Van Veldhoven & Meyman, 1994) Baanonzekerheid (De Witte, 2000) Geestelijke belasting VBBA (Van Veldhoven & Meyman, 1994) (= baancomplexiteit) Team Sociale steun van collega s Vier items uit de vragenlijst over de Beleving van de Arbeid (Rigotti et al., 2003) en één item uit de VBBA (Van Veldhoven & Meyman, 1994) Aantal conflicten in het Zelf opgesteld 1 / team Werknemersgericht Style Questionnaire (Northouse, 2004) leiderschap Taakgericht leiderschap Style Questionnaire (Northouse, 2004) Laissez-faireleiderschap MLQ (Den Hartog, Muijen & Koopman, 1994) Organisatie Werknemersgerichte Organisational Climate Measure cultuur (Patterson et al., unpublished) Taakgerichte cultuur Organisational Climate Measure (Patterson et al., unpublished) Procedurele rechtvaardigheid (Altena & Van Yperen, 1998) Een gekend beleid tegen Zelf opgesteld OGGW Communicatie VBBA (Van Veldhoven & Meyman, 1994) Gepercipieerde hiërarchie (Lee, Pillutla & Law, 2000) Organisatieverandering Zelf opgesteld 1 / Organisatiegrootte Zelf opgesteld (vraag aan contactpersoon) 1 / Kwaliteit van de arbeid Aan de hand van een hiërarchische multipele regressieanalyse werd nagegaan 1) welke kenmerken verband houden met pesterijen en 2) welke factoren de sterkste verbanden vertonen met het ondergaan van pesterijen op het werk. In een eerste stap voerden we drie achtergrondkenmerken in (namelijk de dummy s statuut, geslacht en leeftijd) als predictoren van de negatieve gedragingen. In een tweede stap voegden we naast de achtergrondkenmerken, ook alle factoren uit tabel 2 toe (behalve procedurele rechtvaardigheid en geestelijke belasting). Dit liet ons toe de bijkomende voorspellingskracht van de perceptie van deze taak- en teamfactoren en organisationele factoren te achterhalen, boven op de voorspelling door de achtergrondkenmerken (statuut, geslacht en leeftijd). Merk op dat we bij het opnemen van schalen verder geen beperkingen invoerden qua betrouwbaarheid, waardoor we dus voorzichtig moeten omspringen met conclusies over schalen met een lagere betrouwbaarheid. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr

9 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 314 Tabel 3 Correlatietabel Pesten 1 2. Leeftijd.07** 1 3. Rolconflict.43**.06*** 1 4. Onduidelijkheid.36** -.09**.42** 1 5. Werkdruk.13** Ns.26** Ns 1 6. Autonomie -.16**.04* -.19** -.24** -.15** 1 7. Vaardigheidsbenutting -.18** Ns -.07** -.21**.27**.26** 1 8. Baanonzekerheid.26** -.08**.16**.17**.06** -.17** -.17** 1 9. Baancomplexiteit Ns.10**.04* -.20**.44**.04*.53** Ns Sociale steun van collega s -.50** -.14** -.29** -.38** -.05**.19**.24** -.17**.07** Aantal conflicten in het team.41** -.05**.28**.25**.12** -.14** -.05**.11** Ns -.37** Werknemersgericht leiderschap -.40** -.08** -.28** -.38** -.05**.19**.22** -.12**.06**.51** -.32** Taakgericht leiderschap -.26** Ns -.18** -.35**.07** Ns.20** -.04*.15**.30** -.20***.59** Laissez-faireleiderschap.25**.12**.21**.22** Ns.04* -.14**.09** -.09** -.25**.19** -.44** -.51** Werknemersgerichte cultuur -.46** -.11** -.37** -.39** -.05**.17**.26** -.16**.06**.42** -.30**.55**.38** -.31** Taakgerichte cultuur -.33** -.05** -.27** -.40**.13** -.04*.21** Ns.20**.34** -.24**.41**.47** -.37**.63** Een gekend beleid tegen OGGW -.28**.04* -.20** -.25** Ns.07**.18** -.11**.09**.24** -.15**.27**.24** -.16**.41**.33** Communicatie -.38** -.07** -.32** -.39** Ns.15**.28** -.16**.12**.35**.22**.42**.35** -.29**.67**.55**.42** Procedurele rechtvaardigheid -.43** -.11** -.34** -.35** -.05**.10**.22**.16**.05**.36** -.25**.48**.38** -.32**.77**.58**.40**.68** Gepercipieerde hiërarchie.35**.09**.27**.28**.04* -.21** -.20**.15** Ns -.34**.21** -.46** -.28**.24** -.66** -.37** -.01** -.49** -.57** Organisatiegrootte Ns Ns Ns.04* -.06**.10** -.03* -.13** Ns Ns -.06** Ns Ns Ns Ns -.11** Ns -.04* Ns -.05** 1 *: p <.05; **: p <.01; Ns: niet significant Vanwege van het grote aantal respondenten in deze studie, bestaat het gevaar al snel significante resultaten te behalen. Om hiermee rekening te houden, splitsten we de totale steekproef randomsgewijs op in vier substeekproeven met ongeveer een gelijk aantal respondenten. Voor elk van deze vier substeekproeven voerden we dezelfde hiërarchische multipele regressieanalyse uit. Vervolgens vergeleken we de resultaten uit deze vier analyses met de resultaten uit de totale steekproef. Op die manier gingen we na welke resultaten uit de totale steekproef veeleer zijn toe te schrijven aan het grote aantal respondenten. Resultaten De resultaten van de analyses voor de totale steekproef en de vier substeekproeven staan in tabel 4. Uit de eerste stap van de regressieanalyse leiden we af dat de achtergrondkenmerken in de totale steekproef slechts 3 procent voorspellen van de pesterijen (R 2 = 0.03). Vooral het statuut van de respondent (arbeider versus bediende) houdt verband met de pesterijen: arbeiders rapporteren vaker dan bedienden dat zij negatieve gedragingen meemaken (β = 0.16***). Het bètagewicht van leeftijd is vrij klein en net significant. Aangezien we dit verband niet terugvinden in de vier substeekproeven, is dit kleine bètagewicht eerder verwaarloosbaar en toe te schrijven aan de steekproefgrootte. In de tweede stap van de regressieanalyse (van de totale steekproef) blijken de taak- en teamfactoren en organisationele factoren samen 43 procent te verklaren van de gerapporteerde pesterijen, boven op de voorspelling door de achtergrondkenmerken (R 2 change = 0.43). In deze analyse stellen we vast dat voornamelijk sociale steun van collega s (β = 0.26***), rolconflict (β = 0.20***), conflicten in het team (β = 0.16***) en werknemersgerichte cultuur (β = 0.13***) significant samenhangen met negatieve gedragingen. Bovendien blijven deze vier factoren ook significant gerelateerd aan de pesterijen in de vier substeekproeven. We besluiten dus dat zij de belangrijkste voorspellers zijn van de mate waarin personeelsleden pesterijen meemaken. 314 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr. 4

10 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 315 Tabel 4 Regressieresultaten voor het slachtofferschap van pesterijen (NAQ) in de totale steekproef en de vier substeekproeven Totale Substeek- Substeek- Substeek- Substeeksteekproef proef 1 proef 2 proef 3 proef 4 Stap 1 Statuut -0,16*** -0,21*** -0,16*** Ns -0,22*** Geslacht Ns Ns Ns Ns Ns Leeftijd 0,04* Ns Ns Ns Ns R 2 0,03 0,05 0,03 0,01 0,06 F 38,14*** 14,71*** 8,40*** 3,35* 18,29*** Df Df (res) (3468) (866) (867) (853) (870) Kwaliteit van de arbeid Stap 2 Statuut -0,10*** -0,13*** -0,07* Ns -0,14*** Geslacht Ns Ns Ns Ns Ns Leeftijd Ns Ns Ns Ns Ns Rolconflict 0,20*** 0,10** 0,17*** 0,26*** 0,25*** Onduidelijkheid over het werk 0,04* Ns 0,08* Ns Ns Werkdruk 0,04** 0,10*** Ns 0,07* Ns Autonomie Ns Ns Ns 0,07* -0,06* Vaardigheidsbenutting Ns Ns Ns Ns Ns Baanonzekerheid 0,08*** 0,09** 0,09** 0,10*** Ns Sociale steun van collega s -0,26*** -0,24*** -0,25*** -0,28*** -0,25*** Aantal conflicten in het team 0,16*** 0,18*** 0,14*** 0,13*** 0,20*** Werknemersgericht leiderschap Ns Ns Ns Ns Ns Taakgericht leiderschap Ns Ns Ns Ns Ns Laissez-faireleiderschap 0,04** Ns Ns Ns 0,07* Werknemersgerichte cultuur -0,13*** -0.15** -0,14** -0,10* -0,15** Taakgerichte cultuur Ns Ns Ns Ns Ns Een gekend beleid tegen OGGW -0,07*** -0,10*** Ns -0,06* -0,06* Communicatie -0,04* Ns Ns Ns Ns Gepercipieerde hiërarchie Ns Ns Ns Ns Ns Organisatieverandering 0,04** Ns Ns 0,07** Ns Organisatiegrootte Ns Ns Ns Ns 0,06* R 2 (change) 0,43 0,41 0,42 0,47 0,44 F (change) 151,45*** 35,31*** 36,84*** 42,04*** 41,01*** Df Df (res) (3450) (848) (849) (835) (852) Totaal R 2 0,46 0,46 0,45 0,48 0,50 F 139,52*** 33,86*** 33,67*** 36,92*** 39,93*** Df Df (res) (3450) (848) (849) (835) (852) * p <.05; ** p <.01; *** p <.001; Ns: niet significant Dummy statuut: arbeider = 0, bediende = 1 Dummy geslacht: vrouw = 0, man = 1 Baanonzekerheid (β = 0.08***) en een gebrek aan een anti-pestbeleid (β = 0.07***) vertonen een matig en significant verband met de gerapporteerde pesterijen. Zij gaan in drie van de vier substeekproeven significant gepaard met negatieve gedragingen. Deze twee factoren zijn dus eveneens relevant in de preventie van pesterijen. In de totale steekproef stellen we zwakke, maar significante verbanden vast voor onduidelijkheid over het werk (β = 0.04*), werkdruk (β = 0.04**), laissez-faireleiderschap (β = 0.04**), communicatie (β = 0.04*) en organisatieverandering (β = 0.04**). Bovendien vertonen deze factoren hoogstens in één of twee substeekproeven een significant verband met pesterijen. Ten slotte stellen we, tegen onze verwachtingen in, geen samenhang vast in de totale steekproef met de mate van autonomie, vaardigheidsbenutting, het werknemersgerichte en taakgerichte leiderschap, een taakgerichte Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr

11 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 316 cultuur, gepercipieerde hiërarchie en de organisatiegrootte. Wel verschijnen sporadisch enkele significante samenhangen in de substeekproeven. Discussie Tabel 5 geeft, in volgorde van belang, een overzicht van de risicofactoren voor pesterijen op het werk. In deze discussie bespreken we eerst factoren die sterk en vervolgens factoren die matig samenhangen met het meemaken van pesterijen. Risicofactoren die er weinig of niet verband mee houden, lichten we niet verder toe. Factoren die sterk samenhangen met pesterijen Zowel sociale steun van collega s als rolconflict, het aantal conflicten in het team en werknemersgerichte cultuur hangen het sterkst samen met het ondergaan van pesterijen. Een goed anti-pestbeleid is er dus bij gebaat om vooral op deze vier factoren te focussen. De resultaten bevestigen bovendien de bevindingen uit vorige studies. Zo vonden Zapf, Knorz & Kulla (1996) een sterke relatie tussen een aantal negatieve gedragingen en sociale steun van collega s. Zapf (2001) suggereerde eveneens dat de kans op een escalatie van conflicten in pesterijen stijgt in werkomgevingen waarin zich vaker conflicten voordoen. Dit strookt met de bevindingen uit de huidige studie, waarbij we vaker pesterijen terugvinden in teams met een hoge conflictfrequentie. Het belang van rolconflict werd reeds in de verf gezet door Einarsen, Raknes & Matthiesen (1994): rolconflict bleek de belangrijkste voorspeller van pesterijen. Ook dit is in lijn met onze resultaten, waar we zowel in de totale steekproef als in de vier substeekproeven telkens een sterk verband met rolconflict vaststellen. Dat weinig werknemersgerichte culturen een hogere pestprevalentie kennen, werd in het verleden reeds aangehaald door Seigne (1998) en Lane (1990). Elk van deze vier factoren kan geplaatst worden op twee dimensies: 1) de dimensie van de menselijkheid en waardigheid en 2) de conflictdimensie. In die context verwijzen sociale steun van collega s en werknemersgerichte cultuur naar de menselijkheids- en waardigheidsdimensie. Beide hebben immers te maken met het al dan niet menswaardig omgaan met het personeel van de organisatie. Wel verschilt het Tabel 5 De samenhang tussen de gerapporteerde pesterijen en de organisationele aspecten Sterkte van het verband Risicofactor Positieve met het slachtofferschap of negatieve van pesterijen samenhang? Sterk verband Sociale steun van collega s - ( Bèta > 0.10) Rolconflict + Aantal conflicten in het team + Werknemersgerichte cultuur - Matig verband Baanonzekerheid + (0.05 < Bèta < 0.10) Een gekend beleid tegen OGGW - Zwak verband Onduidelijkheid over het werk + ( Bèta < 0.05) Werkdruk + Laissez-faireleiderschap + Communicatie - Organisatieverandering + Geen verband Autonomie / (Bèta = niet significant) Vaardigheidsbenutting / Werknemersgericht leiderschap / Taakgericht leiderschap / Taakgerichte cultuur / Gepercipieerde hiërarchie / Organisatiegrootte / 316 Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr. 4

12 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 317 niveau waartoe de factoren behoren: het aspect sociale steun is een concretisering van de menselijkheids- en waardigheidsdimensie op teamniveau; een werknemersgerichte cultuur verwijst naar menselijkheid en waardigheid op het organisationele niveau. Rolconflict en het aantal conflicten in het team behoren dan weer tot de conflictdimensie. Opnieuw verschilt enkel het niveau waarop deze factoren zich bevinden. Het concept rolconflict verwijst naar conflicten of tegenstrijdige verwachtingen over de baangerelateerde rol(len) van de medewerker en bevindt zich op het taakniveau. Conflicten tussen collega s hebben dan weer betrekking op het teamniveau. De gemeenschappelijke dimensie van deze twee factoren wordt dus gevormd door conflicten en tegenstrijdigheden, die zich ofwel bij één individu (op het taakniveau) ofwel tussen minstens twee individuen (op het teamniveau) manifesteren. Zowel de menselijkheids- en waardigheidsdimensie als de conflictdimensie zijn sterk verwant aan pesterijen. Enerzijds worden pesterijen door de Belgische wetgeving (Wet van 11 juni 2002) gedefinieerd als de aantasting van de persoonlijkheid, waardigheid of de fysieke of psychische integriteit van de werknemer. Hierin vormt de dimensie van de menselijkheid en waardigheid een letterlijk onderdeel van het concept pesterijen. Wat de conflictdimensie betreft, beschouwen verscheidene onderzoekers (Glasl, 1982; Keashly & Nowell, 2003; Leymann, 1996) pesterijen als een geëscaleerd conflict. Zo haalde Leymann (1996) bijvoorbeeld aan dat het pestproces uit vier fasen bestaat, waarvan de eerste fase verwijst naar onopgeloste conflicten als bron voor pesterijen. Ook Glasl (1982) en Baillien, Neyens & De Witte (2004, 2007) beschrijven in hun escalatiemodellen hoe conflicten escaleren tot destructieve gedragingen zoals pesterijen. Conflict vormt dus een belangrijk onderdeel van het pestproces. Factoren die matig samenhangen met pesterijen Een gebrek aan een gekend anti-pestbeleid vertoont een matige samenhang met pesterijen. Dit ligt in de lijn van Rayner, Hoel & Cooper (2002) en Einarsen (1999), die beweren dat organisaties zonder anti-pestbeleid impliciet dergelijk gedrag toelaten en zo de kans op pesterijen vergroten. Om pesterijen te voorkomen is het dan ook belangrijk een beleid op te starten tegen dergelijk gedrag. Bovendien dient dit beleid adequaat gecommuniceerd te worden aan de medewerkers. Naast een gekend anti-pestbeleid gaat een hoge baanonzekerheid in zekere mate gepaard met meer pesterijen. Dit verband tussen baanonzekerheid en pesterijen kan verklaard worden door de relatief machteloze positie van het slachtoffer (Einarsen, 1999): uit angst om hun baan te verliezen durven medewerkers met een hoge baanonzekerheid wellicht niet in te gaan tegen oneerlijk en agressief gedrag van leidinggevenden (Hoel & Cooper, 2001). Opnieuw is het positief wanneer managers en verantwoordelijken voor de preventie van pesterijen zich bewust zijn van de relatie tussen baanonzekerheid, een relatief machteloze positie en het meemaken van negatieve gedragingen. Zo kunnen zij pesterijen gedeeltelijk voorkomen, door bijvoorbeeld de relatieve machtsverschillen te beperken en meer baanzekerheid te bieden aan hun personeelsleden. Beperkingen en toekomstig onderzoek In deze studie gingen we op zoek naar taak- en teamfactoren en organisationele factoren met het sterkste hoofdeffect op pesterijen op het werk. Dit artikel geeft dus een exhaustief overzicht (van de percepties) over de meest relevante taak- en teamkenmerken en organisationele kenmerken die direct gerelateerd zijn aan pesterijen. Hiermee sluiten we niet uit dat bepaalde factoren waarvoor we geen significante effecten vaststelden, wel op een indirecte wijze (door hun samenhang met andere relevante factoren) verband houden met pesterijen. Verder beperkten we deze studie tot factoren uit de werkomgeving waarop werkgevers een impact hebben en die ze ook effectief kunnen veranderen. We lieten moeilijk te veranderen antecedenten, zoals stabiele persoonlijkheidstrekken, buiten beschouwing. Nochtans tonen studies aan dat deze factoren wellicht ook bijdragen tot de voorspelling van de pesterijen (Coyne, Seigne & Randall, 2000; Matthiesen & Einarsen, 2001; Zapf, 1999a). Omdat pesten verwijst naar een complex en multicausaal fenomeen, is het interessant om tevens interacties met deze variabelen na te gaan (Zapf, 1999a). Zo zouden toekomstige studies naar de interacties tussen persoonlijk- Kwaliteit van de arbeid Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr

13 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 318 heid, copingstijlen en werkgerelateerde factoren een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Een mogelijke denkpiste is om de fit of overeenkomst tussen persoons- en organisatiekenmerken na te gaan en de relatie hiervan met pesterijen te bestuderen. Dit onderzoek beperkte zich tot de perceptie over factoren die het slachtofferschap van pesterijen bepalen. Om pesterijen grondiger te bestrijden, is het ook zinvol om de factoren te bestuderen die leiden tot het daderschap van dergelijk gedrag. Omdat pesten een onethische problematiek is, is daderschap moeilijk te meten. Mensen die pesten, zullen dit soms niet beseffen of zullen het niet willen toegeven aan een derde. Daarnaast kan ook het beeld van slachtoffers gekleurd zijn door de negatieve ervaringen die zij meemaakten. Daardoor bevragen heel wat onderzoekers de perceptie van medewerkers die pestgedrag in hun team observeerden en dus getuige zijn van dergelijk gedrag. Op die manier proberen zij een objectiever beeld te verkrijgen over de rol van de risicofactoren (Rayner, Sheehan & Barker, 1999). De resultaten voor de observatoren vallen echter buiten het bestek van dit artikel. Tot slot kunnen we uit deze cross-sectionele studie niet afleiden of de risicofactoren oorzaken of gevolgen zijn van pesterijen. Pesterijen kunnen bijvoorbeeld ontstaan uit frustraties of gevoelens van machteloosheid, als gevolg van baanonzekerheid. Baanonzekerheid is dan een oorzaak van de pesterijen. Ook het omgekeerde is echter mogelijk: onzekerheid kan het gevolg zijn van de pesterijen. Een verklaring hiervoor ligt in de laatste fase uit het pestproces van Leymann (1996), de uitdrijvingsfase. Hierin nemen slachtoffers ofwel zelf afstand van de organisatie (bijvoorbeeld door ontslag in te dienen, door ziekteverlof), ofwel worden ze verdreven door anderen uit de organisatie (bijvoorbeeld door ontslagen te worden). Door deze uitdrijvingsfase is het mogelijk dat de pesterijen tot een verhoogde onzekerheid over het behoud van de baan leiden, waardoor baanonzekerheid het gevolg wordt van pesterijen. Om de oorzakelijke factoren van de gevolgen te onderscheiden, is het aangewezen een longitudinale studie uit te voeren. Aangezien zowel de dimensie van conflict als die van menselijkheid inhoudelijk deel uitmaken van de definitie van pesterijen, is het niet verwonderlijk dat de negatieve gedragingen in deze studie het best worden voorspeld door factoren die naar deze twee dimensies verwijzen. Omdat de concepten conflict, rolconflict, sociale steun en mensgerichte cultuur inhoudelijk overlappen met pesterijen, moeten we echter opletten voor tautologieën. De samenhangen uit deze studie zijn mogelijk aan een inhoudelijke overlap toe te schrijven. Dit neemt evenwel niet weg dat het opnemen van deze vier factoren in een preventiebeleid, de kans op pesterijen verlaagt. Conclusie In dit artikel beschreven we welke percepties over risicofactoren gepaard gaan met pesterijen. De geselecteerde factoren voorspellen samen 43 procent van dit negatieve gedrag. Daarmee wordt Leymann s hypothese (1996) grotendeels bevestigd: slecht georganiseerde werkomgevingen vormen inderdaad een bron voor pesterijen. Voor het preventiebeleid van pesterijen, zijn voornamelijk de factoren van belang die verwijzen naar conflicten en naar het uit oog verliezen van de menselijkheid of waardigheid van de personeelsleden. Bijgevolg raden we verantwoordelijken voor de preventie van pesterijen aan om in eerste instantie een organisatie te scheppen met aandacht voor de waardigheid van het personeel en de sociale steun van collega s onderling. Daarnaast is het aangewezen om het aantal rolconflicten en conflicten in het team te beperken. Verder is het ook belangrijk om in een beleid tegen pesterijen te voorzien en dit duidelijk te communiceren aan de medewerkers. Tot slot draagt ook het reduceren van baanonzekerheid bij tot de preventie van pesterijen. Literatuur Agervold, M. & Mikkelsen, E.G. (2004). Relationships between bullying, psychosocial work environment and individual stress reactions. Work and Stress, 18(4), Altena, N. & Yperen, N. van (1998). Functieverandering na een reorganisatie. Effecten op relatieve deprivatie en werktevredenheid. Gedrag en Organisatie, 11(2), Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr. 4

14 02_Binnen_073454_TvA4_ :12 Pagina 319 Appelberg, K., Romanov, K., Honlasalo, M. & Koskenvuo, M. (1991). Interpersonal conflicts at work and psychosocial charasteristics of employees. Social Science Medicine, 32, Ashforth, B. (1994). Petty tyranny in organizations. Human Relations, 47, Baillien, E., Neyens, I. & Witte, H. De (2004). Kwalitatieve studie over fysiek geweld, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag op het werk: invloed van organisatie-, team- en taakkenmerken. Project gefinancierd op initiatief van het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, Directie van de humanisering van de arbeid, met de steun van het Europees Sociaal Fonds. Leuven: Onderzoeksgroep voor Stress, Gezondheid en Welzijn. Baillien, E., Neyens, I. & Witte, H. De (2007). Naar een procesmodel voor pesterijen op het werk: een kwalitatieve studie. Gedrag & Organisatie, 20(1), Baron, R.A. & Neuman, J.H. (1996). Workplace violence and workplace aggression: Evidence on their relative frequency and potential causes, Aggressive Behavior, 22, Berkowitz, L. (1989). The frustration-aggression hypothesis: An examination and reformulation. Psychological Bulletin, 106, Coyne, I., Seigne, E. & Randall, P. (2000). Predicting workplace victim status from personality. European Journal of Work and Organizational Psychology, 9(3), Cowie, H., Naylor, P., Smith, P.K., Rivers, I. & Pereira, B. (2002). Measuring workplace bullying. Aggression and Violent Behaviour, 7, Den Hartog, J., Muijen, J. van & Koopman, P. (1994). Transactioneel versus transformationeel leiderschap: een analyse van de MLQ in de Nederlandse situatie. Gedrag en organisatie, 7(3), De Witte, H. (2000). Arbeidsethos en jobonzekerheid: meting en gevolgen voor welzijn, tevredenheid en inzet op het werk. In R. Bouwen, K. De Witte, H. De Witte & T. Taillieu (eds). Van Groep naar Gemeenschap (pp ). Liber Amicorum prof.dr. Leo Lagrou. Leuven: Garant. Einarsen, S. (1999). The nature and causes of bullying at work. International Journal of Manpower, 20(1/2), Einarsen, S. & Raknes, B.I. (1997). Harassment in the workplace and the victimization of men. Violence and Victims, 12(3), Einarsen, S., Raknes, B.I. & Matthiesen, S.B. (1994). Bullying and harassement at work and their relationships to work environment quality: an exploratory study. European Work and Organizational Psychologist, 4(4), Einarsen, S. & Skogstad, A. (1996). Bullying at work: Epidemiological findings in public and private organizations. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), Garcia, A., Hue, C. Opdebeeck, S. & Looy, J. van (2002). Geweld op het werk, pesterijen en ongewenst seksueel gedrag: eigenschappen en gevolgen voor de mannelijke en vrouwelijke werknemers. Project gefinancierd op initiatief van het Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid, Directie van de humanisering van de arbeid, met de steun van het Europees Sociaal Fonds. Louvain-La- Neuve: Université Catholique de Louvain. Glasl, F. (1982). The process of conflict escalation and roles of third parties. In G.B.J. Bomers & R. Peterson (eds). Conflict management and industrial relations (pp ). Boston: Kluwer-Nijhoff. Hoel, H. & Cooper, C.L. (2000). Destructive Conflict an Bullying at Work. Manchester: School of Management, UMIST. Hoel, H. & Cooper, C.L. (2001). Origins of bullying: Theoretical frameworks for explaining workplace bullying. In N. Tehrani (ed.). Building a Culture of Respect: Managing Bullying at Work (pp. 3-19). London: Taylor & Francis. Hubert, A., Furda, J. & Steensma, H. (2001). Mobbing, systematisch pestgedrag in organisaties: Twee studies naar antecedenten en gevolgen voor de gezondheid. Gedrag en Organisatie, 14(6), Fils, J.F. & Notelaers, G. (2003). Organisational antecedents of mobbing. A multiple discriminant analysis among Belgian employees. Working paper. Nationaal Onderzoeksinstituut voor Arbeidsomstandigheden. Karasek, R.A. Jr. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job design. Administrative Science Quarterly, 24, Keashly, L. & Nowell, B.L. (2003). Conflict, conflict resolution and bullying. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C.L. Cooper (eds). Bullying and emotional abuse in the workplace: International perspectives in research and practice, 20 (pp ). London: Taylor and Francis. Lane, D.A. (1990). The Psychology of Harassment. In N. Tehrani (1996). Counseling Psychology Quarterly, 9(2), Lee, D. (2000). An analysis of workplace bullying in the UK. Personnel Review, 29(5), Lee, C., Pillutla, M. & Law, K.S. (2000). Power distance, gender and organisational justice. Journal of Management, 26(4), Leymann, H. (1996). The content and development of mobbing at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 5(2), Matthiesen, S.B. & Einarsen, S. (2001). MMPI-2 configurations among victims of bullying at work. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10(4), McCarthy, P. (1996). When the mask slips: inappropiate coercion in organisations undergoing restructuring. In P. McCarthy, M. Sheehan & D. Wilkie (eds). Bullying: from Backyard to Boardroom. Alexandria: Millenium Books. Mullen, E. (1997). Workplace violence: Cause for concern or the construction of a new category of fear. Journal of Industrial Relations, 39, Kwaliteit van de arbeid Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken , nr