Eindrapportage. Vinden, Verrassen en Verbinden. Actieagenda & Sleutelprojecten. Topteam Gastvrijheidseconomie

Transcriptie

1 Eindrapportage Actieagenda & Sleutelprojecten Vinden, Verrassen en Verbinden Topteam Gastvrijheidseconomie 1

2 Inhoudsopgave pagina Voorwoord De Gastvrijheidssector Inleiding Sociaaleconomische kracht Ambitie en Visie Van missie naar doelstellingen Van doelstellingen naar strategische kansen Naar sleutelprojecten Planning De Actieagenda s Innovatie en Cross-overs Sleutelproject 1: Gastvrijheid verdient het zelf Sleutelproject 2: Het Land van Water Human Capital Sleutelproject 3: Leven lang excelleren in gastvrijheid Marketing Sleutelproject 4: HollandCity Sleutelproject 5: De Nederlandse kust is een merk Sleutelproject 6: Effectieve binnenlandmarketing Natuur Sleutelproject 7: Schaalsprong routerecreatie ToerNederland Sleutelproject 8: Nationale Parken nieuwe stijl Regeldruk en Financiering Sleutelproject 9: Maatwerkaanpak regeldruk Technologie Sleutelproject 10: Eén vervoerspas voor inkomende toeristen Zingeving en maatschappelijke betrokkenheid Sleutelproject 11: Gezond Gastvrij Governance Bijlage: Proces totstandkoming actieagenda s

3 Voorwoord In oktober 2013 ontving minister Kamp het startdocument Vinden, Verrassen en Verbinden van het Topteam. De sector moet deze visie breed dragen: dat staat bij ons voorop. In het voorjaar van 2014 gaven wij daarom zo veel mogelijk stakeholders ondernemers, beleidsmakers, overheden, onderwijs en young professionals - de gelegenheid te reageren op deze visie. Concrete actie en betrokkenheid Alle input is zorgvuldig bekeken, gewogen en samengevat in concrete projecten die we in een volgende fase gaan uitvoeren. Zo willen we de sector verder helpen. En ook in deze fase geldt: betrokkenheid van de stakeholders is cruciaal. Sector met kansen De gastvrijheidssector heeft met ondernemingen en banen voor ons land een economische betekenis van 65 miljard. Het is een sector met een grote variatie aan vormen van gastvrijheid, een sector met kansen! Hoe maakt de sector gebruik van die kansen? Dat leest u terug in dit rapport. Met de uitvoering van een aantal sleutelprojecten door organisaties die als trekker de stakeholders rondom deze projecten gaan organiseren, willen we het Vinden, Verrassen en Verbinden daadwerkelijk dichterbij brengen. En daarmee de sector nog meer toekomstbestendig maken. Dat kunt u de komende jaren ervaren. Namens het Topteam Gastvrijheidseconomie, Theo Ruijs, voorzitter 3

4 1. De Gastvrijheidssector 1.1 Inleiding Veel parels, nu nog een ketting Grote diversiteit aan belevenissen Met het startdocument 'Vinden, Verrassen en Verbinden' dat in oktober 2013 is aangeboden aan minister Kamp wil de gastvrijheidseconomie vraag en aanbod in de sector dichter bij elkaar brengen. Het Topteam is opgericht op uitnodiging van de minister van Economische Zaken. Het bestaat uit ondernemers in de gastvrijheidseconomie, vertegenwoordigers van kennisinstellingen en de Rijksoverheid. Dit team heeft de gezamenlijke missie van de gastvrijheidssector opgesteld, in samenspraak met branche- en consumentenorganisaties, terreinbeheerders, natuurorganisaties, provincies, gemeenten en jongeren uit de gastvrijheidseconomie en verschillende andere sectoren. Missie 'In 2025 is Nederland voor inkomende en binnenlandse gasten uitgegroeid tot een bestemming waarin per vierkante kilometer de grootste diversiteit aan belevenissen ter wereld is te vinden.' Het team heeft drie doelstellingen 1 geformuleerd die Nederland nog aantrekkelijker gaan maken: 1. Excellente gastvrijheid. 2. Internationaal concurrerende en innoverende sector. 3. Aantrekkelijke samenleving. Vinden, Verrassen en Verbinden De sector richt zich hiervoor op drie uitgelezen kansen: Vinden, Verrassen en Verbinden. De gast vindt eenvoudig een bij zijn behoeften passende verrassende belevenis in Nederland, waarbij aanbod op lokaal, regionaal en nationaal niveau via netwerken met elkaar is verbonden. Een topsector proof benadering waarmee de sector de veelkleurige achterban met elkaar wil verbinden. Er zijn veel parels die een rijk geschakeerde ketting kunnen vormen! 1 Deze doelstellingen worden in hoofdstuk 2 nader uitgewerkt. 4

5 1.2 Sociaal-economische kracht De Gastvrijheidseconomie, voor een aantrekkelijk Nederland Sector die ertoe doet Nederland biedt veel verschillende belevenissen per vierkante kilometer. Binnen dit gevarieerde landschap met grote cultuurhistorische waarde en iconen, hebben meer dan ondernemers in de gastvrijheidseconomie een sterke sector opgebouwd die ertoe doet. Die meetelt in banen, omzet en aantrekkelijkheid van ons land. Ondernemers in de sector ontvangen dagelijks binnenlandse en buitenlandse gasten. Jaarlijks genieten miljoenen Nederlanders van uiteenlopende vrijetijdsbestedingen, van een vakantie in eigen land. Ook kiezen miljoenen buitenlandse toeristen elk jaar voor Nederland. De combinatie van verrassende natuur, cultuur, architectuur, iconen die tot de verbeelding spreken, gastronomie, vermaak en de uitgebreide vaar-, fiets- en wandelroutes maakt Nederland tot een unieke bestemming. Drie maatschappelijke waarden De sector levert belangrijke bijdrage aan drie maatschappelijke waarden: 1. Bedrijfswaarde (omzet, toegevoegde waarde en werkgelegenheid). 2. Omgevingswaarde (ruimtelijke kwaliteit, vitaliteit van landelijk gebied en openbare ruimte plus aantrekkingskracht van gemeenten). 3. Gastwaarde (genietmomenten en quality of life ). Deze waarden zijn zichtbaar op nationaal en lokaal niveau. Laat binnenlandse gasten Nederland opnieuw ontdekken De gastvrijheidseconomie is met ruim banen en 65 miljard euro omzet onmisbaar voor de Nederlandse economie. De binnenlandse markt is het grootste segment en de inkomende markt met buitenlandse gasten groeit het snelst. Toch blijft de ontwikkeling van internationaal verblijfstoerisme naar Nederland achter bij wereldwijde en Europese ontwikkelingen. De uitdaging is om de groeikansen daadwerkelijk te verzilveren. Ondanks de grote omvang van de binnenlandse toeristische markt (61% van de bestedingen) staat de sector voor de uitdaging de bestemming Nederland (nog) aantrekkelijker te maken en zo de binnenlandse markt verder te laten groeien. Tegelijk hebben ondernemers te maken met krimpende ondernemersruimte en in bepaalde aanbodsegmenten is sprake van overaanbod. Bovendien verandert de bedrijfsomgeving in rap tempo. 5

6 2. Ambitie en Visie 2.1 Van missie naar doelstellingen De grootste diversiteit aan belevenissen Nederland is in 2025 voor inkomende en binnenlandse gasten een bestemming die per vierkante kilometer de grootste diversiteit aan belevenissen ter wereld biedt. Deze missie wil de gastvrijheidssector realiseren met drie doelstellingen: 1. Excellente gastvrijheid Wij maken ons sterk voor het verder uitdragen van een gastvrije houding binnen én buiten de gastvrijheidssector, zodat we de gast in Nederland overal en altijd met excellente gastvrijheid kunnen verrassen. De voortgang meten we met het waarderingscijfer voor dienstverlening en gastvrijheid van Nederlandse toeristen in eigen land, ofwel binnenlandse gasten. Streefwaarde is ten minste een rapportcijfer 8. We zoeken nog naar een overall meetinstrument voor excellente gastvrijheid. 2. Concurrerende sector De gastvrijheidseconomie zet in op onderscheidend aanbod, nieuwe iconen en verrassende businessmodellen, om zo als concurrerende sector nog meer te kunnen bijdragen aan de BV Nederland. De voortgang meten we via de positie van Nederland op de Travel & Tourism Competitiveness Index (streefwaarde: 11 e plaats), het aandeel binnenlandse bestedingen binnen de totale Nederlandse vakantiemarkt (streefwaarde: 20%) en het marktaandeel van Nederland binnen het inkomend toerisme in Noordwest-Europa (streefwaarde: 14%). 3. Aantrekkelijke samenleving De gastvrijheidssector zet in op duurzaamheid, maatschappelijke meerwaarde en sociaal verantwoord ondernemen, om zo verder bij te dragen aan een aantrekkelijke samenleving in ons land. De voortgang meten we aan de hand van de Leefsituatie-index van het SCP (streefwaarde: 110%) en een nader te bepalen meetinstrument die het vestigingsklimaat voor bedrijven toetst. 6

7 2.2 Van doelstellingen naar strategische kansen Drie uitgelezen kansen: Vinden, Verrassen en Verbinden De sector heeft drie uitgelezen kansen die samen het strategisch kader voor een aantrekkelijk Nederland vormen: vinden, verrassen en verbinden. Vinden gaat uit van massa-maatwerk en keuze voor kracht. Iedere ondernemer in de gastvrijheidseconomie maakt zijn aanbod passend voor de potentiële gast. De gast vindt heel eenvoudig een op maat gesneden aanbod via het kanaal dat hij kiest. Gezamenlijk bepalen ondernemers welk aanbod het sterkst is. Verrassen gaat uit van excellente gastvrijheid met vernieuwend aanbod en verrassende concepten. Nieuwe businessmodellen en samenwerkingsverbanden leiden tot nieuwe vraag en zo tot nieuwe betalende gasten. Verbinden gaat over het ontsluiten van deze nieuwe, bekende en verborgen parels. De gast stelt tenslotte zelf een ketting van belevenissen samen, dwars over bestaande ketens en geografische grenzen heen. Als spelers binnen en buiten de sector nauwer samenwerken, ontstaat een verrassend en innovatief aanbod voor de gast, zonder dat hier grote investeringen voor nodig zijn. Essentieel is dat ondernemers, kennisinstellingen en overheden samenwerken aan het benoemen van krachtige iconen. 7

8 2.3 Naar sleutelprojecten De visie van het Topteam sluit af met de selectie van zeven actieagenda's. Als we deze agenda s uitvoeren, brengen we gevonden bedrijven, verraste gasten en een verbonden sector een stapje dichterbij. De afgelopen maanden (fase 2a) mocht de sector (bedrijfsleven, overheden, onderwijs, young professionals en overige organisaties) de actieagenda s vullen met projectideeën. Het Topteam heeft alle ideeën verzameld, gebundeld en er een selectie uit gemaakt. Deze selectie gebeurde op basis van de criteria 'leidend tot marktvergroting' en 'haalbaarheid'. Uiteraard legden we hierbij steeds de koppeling met de strategie Vinden, Verrassen en Verbinden 2. Tot slot heeft het Topteam een uitvoeringsplanning opgesteld omdat niet alle projecten in één keer kunnen worden uitgevoerd. In hoofdstuk 3 presenteren we per actieagenda aansprekende en realistische ideeën voor sleutelprojecten. In de volgende fase (2b) werken we deze projectideeën verder uit tot concrete projectplannen. In fase 3 vindt dan de daadwerkelijke uitvoering plaats. In figuur 1 uit het startdocument Vinden, Verrassen en Verbinden is dit weergegeven. Figuur 1 Opbouw topsector proof aanpak gastvrijheidseconomie 2 Voor een toelichting op de procesaanpak van de totstandkoming van dit rapport, zie de bijlage. 8

9 2.4 Planning Fase 2a is met het aanbieden van dit document afgerond. Fase 2b start per 22 november 2014 en neemt zo'n vier maanden in beslag. Fase 3, de implementatiefase, start per 1 april Hierin staan de implementatie en uitvoering van de sleutelprojecten centraal. De ondernemers in de gastvrijheidseconomie zorgen in nauwe samenwerking met branche- en consumentenorganisaties, overheden en kennisinstellingen voor de uitvoering. Continue monitoring en bijsturing zorgt voor een zogenaamde rolling agenda. 9

10 3. De Actieagenda s 3.1 Innovatie en Cross-overs Introductie en doelstelling De gastvrijheidseconomie zet in op onderscheidend aanbod, nieuwe iconen en verrassende businessmodellen, om zo als concurrerende sector nog meer te kunnen bijdragen aan de BV Nederland. Het stimuleren van een concurrerende sector is daarmee één van de hoofddoelstellingen van de visie 'Vinden, Verrassen, Verbinden'. De actieagenda Innovatie en Cross-overs introduceert nieuwe gastvrijheidsbelevingen die aansluiten bij de wensen en behoeften van de gast, zodat de bestemming Nederland een hogere waardering krijgt. Omdat we gastvrijheid met zijn allen maken en deze bij onszelf begint, willen we hiervoor ook verbindingen met andere sectoren leggen. In deze actieagenda gaat het dus niet zozeer om innovatie als doel op zich, maar gebruiken we innovatie om steeds opnieuw meerwaarde te creëren voor de gast. We onderscheiden hierbij innovatie in het product of de dienst zelf, innovatie in het proces en innovatie in het verdienmodel. Innovatie ontstaat ook door nieuwe, onverwachte verbindingen: cross-overs met andere sectoren zoals landbouw, waterindustrie, transport en wetenschap. Trends en transitie Motieven en behoeftes van gasten veranderen in rap tempo. De gastvrijheidssector is bij uitstek de sector waarin brancheverrijking plaatsvindt. Nieuwe succesvolle combinaties beantwoorden aan de vraag van de consument naar nieuwe ervaringen en totaalbelevingen. In de samenwerking met andere sectoren ligt een grote kans om op alle fronten het niveau van gastvrijheid in Nederland te verbeteren. Het begint bij het verkennen van de cross-overs, bijvoorbeeld tussen gastvrijheid en agrofood (zoals voedselverspilling en gastronomie) of tussen gastvrijheid en de creatieve sector (onder meer gamification in vindbaarheid en beleving). Volop kansen Vanwege de transparantie in het aanbod, nieuwe distributiekanalen (denk aan veilingsites, online reisbureaus, nieuwe intermediairs en disruptors ) en het grote prijsbewustzijn van de gast, gebruiken veel ondernemers hun prijzen om te concurreren. Hierdoor staan de al kleine marges verder onder druk. Daarnaast zijn de omstandigheden op de financiële markten gewijzigd. Dit maakt dat het investerend vermogen van ondernemers beperkt is. De overheid heeft besluiten genomen waardoor de ontwikkeling en instandhouding van culturele voorzieningen, toeristische instellingen of het beheer van natuurgebieden om nieuwe exploitatievormen vraagt. Ook het streven naar maatschappelijk ondernemen roept nieuwe exploitatievraagstukken op. Dit is een korte schets van de context waarin we nieuwe gastvrijheidsbelevingen moeten creëren. De markt en context zijn anders dan in het verleden, maar bieden volop kansen voor het creëren van nieuwe gastvrijheidsbelevingen, met een bijpassend verdienmodel. 10

11 Cases for Change Innovatie Zo n kwart van de verzamelde Cases for Change dragen bij aan de actieagenda Innovatie. Het belang van deze agenda wordt dus onderkend. Innovatie gaat vaak samen met andere actieagenda s. Zo spitsen veel cases zich toe op de relatie natuur en gastvrijheid, deze sluiten vooral goed aan bij de actieagenda Natuur. Daarnaast gaan diverse cases in op cross-overs met andere sectoren. Opvallend is dat bij veel Cases for Change wordt gesproken over verdienmodellen, zoals het betrekken van ondernemers bij het exploiteerbaar maken van de groene ruimte. Daarom zijn twee sleutelprojecten uitgewerkt: één rondom verdienmodellen ('Gastvrijheid verdient het zelf') en één rondom de cross-overs met de topsector water ('Het Land van Water'). Sleutelproject 1: Gastvrijheid verdient het zelf Doelstelling Kennis ontwikkelen en delen over kansrijke verdienmodellen, waarmee regio s, ondernemers en organisaties nieuwe gastvrijheidsbelevingen rendabel kunnen exploiteren. Omschrijving De veranderende behoeften van de gast, het beperkte investerend vermogen van ondernemers, de politieke keuzes van overheden en het streven naar maatschappelijk verantwoord ondernemen; al deze factoren creëren nieuwe omstandigheden waarin regio s, ondernemers en organisaties hun verdienmodel kloppend moeten krijgen. Binnen dit sleutelproject zijn drie cases gekozen, op het snijvlak met thema s van andere actieagenda s als Natuur, Marketing, Technologie en Cross-overs. Hierbij worden onder meer de kansrijke ideeën binnen de aangeleverde Cases for Change gebruikt. Voor elke casus komt er een team van betrokken stakeholders: MKB-ondernemers, regionale/lokale overheden en eventuele betrokken maatschappelijke organisaties. Ook de gebruikerskant (de gast) krijgt een nadrukkelijke rol: per casus worden relevante gastgroepen gedefinieerd en betrokken in de ontwikkeling, door gericht behoeftenonderzoek of vormen van co-creatie. De werkwijze van het team is toegesneden op elke casus, startend bij beschikbare expertise in binnen- en buitenland, gevolgd door het pilotgewijs toetsen van aanpakken. In elke casus is het doel een haalbaar verdienmodel te realiseren. Resultaat Binnen iedere casus: het delen van bestaande expertise met betrokken stakeholders. Het toetsen van verdienmodellen in drie verschillende cases, benoemen van succes- en faalfactoren en ontwikkelen van best practices. Het delen van kennis die in Nederland is ontwikkeld. 11

12 Stakeholders De regie ligt bij CELTH (Centre of Expertise Leisure, Tourism and Hospitality, een initiatief van de Hogescholen NHTV, HZ en Stenden). In het voorjaar van 2014 heeft CELTH een taskforce samengesteld voor de ontwikkeling van nieuwe verdienmodellen omdat dit één van de belangrijkste kennisvragen is in het huidige werkveld. Deze taskforce neemt de lead voor dit sleutelproject. Ondernemers: te bepalen per casus; het gaat om de betrokken aanbieders, publiek of privaat. Bij voorkeur ook MKB-ondernemers betrekken. Overheden: te bepalen per casus; het gaat om betrokken lokale en regionale overheden. Gebruiker: per casus worden relevante gastgroepen gedefinieerd en betrokken in de ontwikkeling. Trekker(s) CELTH, taskforce Verdienmodellen. Sleutelproject 2: Het Land van Water Doelstelling Binnen dit sleutelproject ontstaat een succesvolle en innovatieve cross-over tussen gastvrijheid en water. Doel is dat Nederland wereldwijd wordt gezien als Het Land van Water', waar water vanuit een groot aantal perspectieven - cultuur, natuur, historie, horeca, wetenschap, drinkwater, voedsel, kustveiligheid, watermanagement en recreatie - gastvrij is te beleven. Omschrijving 1 'Het Land van Water' is het instrument in de communicatie van Nederland (verbindingen van concepten) en met het buitenland. Publieke bewustwording en brede (eventueel ook financiële) betrokkenheid bij kansrijke waterprojecten staat centraal. Nederland Waterland is de poort naar het gastvrijheidsachterland. Het doet recht aan onze toeristische sector, watersport en waterrecreatie, waterhistorie, waterwerken (Deltawerken, Zandmotor, Tweede Maasvlakte) en de maritieme, wateren deltatechnologie. 2 Samenstelling van Waterpakketten. Verdedigingswerken: Deltawerken, waterkeringen (waaronder Afsluitdijk). Water management: polders, gemalen, molens, Zandmotor. Historie: zeevaart, strijd tegen het water. Cultuur: zeehelden, schilderkunst, Scheepvaartmuseum, Elfstedentocht. Natuur: Zeeland, Waddengebied (Unesco Wereld Erfgoed), meren et cetera. Voedsel: irrigatie, voedselvoorziening, drinkwater. Handel: havens Rotterdam, Tweede Maasvlakte. Waterrecreatie: pleziervaart in alle delen van Nederland. 12

13 De waterpakketten worden regionaal georganiseerd, elke regio heeft immers zijn eigen unieke kenmerken: de meren van Friesland, de grachten van Amsterdam, de haven van Rotterdam en bijvoorbeeld de beekjes van Limburg. Zo n gebiedssamenwerking wordt gestuurd in samenwerking met regionale marketingorganisaties (VVV s) waardoor ook regionale marketingslagkracht ontstaat. Ook cross-sectorale samenwerking (recreatie, wetenschap, cultuur, horeca, natuur en dergelijke) is belangrijk, onder meer om de nieuwe gastvrijheidsbelevingen digitaal toegankelijk te maken. Hetzelfde geldt voor een samenwerking tussen ondernemers, overheden en onderwijs. Zo kan er een brug komen tussen visie en de praktijk, tussen organiseren en kennis overdragen. 3 Informatie over 'Het Land van Water': bezoekers (en inwoners) krijgen hier toegang tot deze info zodat nieuwe belevingen ontstaan. Promotie gebeurt centraal waarbinnen onderliggende concepten aansluiten ( one voice for tourism ). 4 Gastvrij Land van Water: ondernemers worden geholpen in het gastvrij ondernemen zodat gasten Het Land van Water ten volle kunnen beleven. Informatie over vaarroutes is centraal geregeld en opengesteld. De nieuwste digitale en internettoepassingen zijn beschikbaar. De regionale thema s zijn verbonden met de landelijke thema s. Stakeholder(s) Topsector water: zoals baggeraars, havenbeheerders en waterbedrijven. Gastvrijheidssector (zoals horeca en waterrecreatie). Provincies, gemeenten en rijksoverheid. Marketing en promotie-organisaties. Het Ministerie van I&M bereidt een kabinetsbrede Maritieme Strategie voor die ook wordt onderschreven door EZ. Dat biedt mogelijkheden voor koppelingen tussen Topsector Water/Maritiem en de gastvrijheidssector. Trekker(s) sleutelproject HISWA Vereniging in samenwerking met Waterrecreatie Nederland. 13

14 3.2 Human Capital Introductie en doelstelling Eén van de hoofddoelstellingen van de visie 'Vinden, Verrassen, Verbinden' is het stimuleren van excellente gastvrijheid. De gastvrijheidssector maakt zich sterk voor een gastvrije houding binnen én buiten de sector om de gast in Nederland overal en altijd met excellente gastvrijheid te kunnen verrassen. Het verrassen van de gast kan alleen met excellente service, vakmanschap en aandacht voor de gast. Uiteindelijk is het de mens (de werknemer in de gastvrijheidssector) die de beleving echt maakt en werkelijke gastvrijheid kan bieden. Het stimuleren van excellente gastvrijheid gebeurt onder meer met de actieagenda Human Capital. Doel van deze actieagenda is het stimuleren en faciliteren van persoonlijke ontwikkeling en vakmanschap van huidige en toekomstige werknemers in de gastvrijheidseconomie. Randvoorwaarden hierbij zijn goed werkgeverschap (goede arbeidsvoorwaarden en het bieden van toekomstperspectief) en lagere kosten van arbeid. Trends en transitie Human Capital is een onderwerp waarbij werkgevers en onderwijs samen streven naar excellente gastvrijheid. De noodzaak voor excellente gastvrijheid is onbetwist; het is de core business van de bedrijven die actief zijn in deze branche. Het niveau van gastvrijheid kan bepalend voor de overlevingskansen van bedrijven. Excellente gastvrijheid vraagt om het begrijpen van de wensen en verwachtingen van de gast - een gast met een sterk wisselend gedrag - en van maatschappelijke ontwikkelingen. Werknemers in de gastvrijheidssector moeten continu een excellent niveau van gastvrijheid kunnen leveren, gecombineerd met vakinhoudelijke kennis. Hiervoor is verdere professionalisering in de branche nodig. Daarnaast is het personeelsverloop in de gastvrijheidssector relatief hoog. Met name wanneer de economie weer aantrekt en de vraag naar arbeid stijgt, moet de sector zich extra inzetten om personeel aan zich te binden. Werkgevers hebben de uitdaging om hun werknemers te blijven boeien en hen ontwikkelingsmogelijkheden te geven. In toenemende mate moeten ondernemers en managers zich verdiepen in complexe vraagstukken die actuele kennis vereisen. Dit alles is te bereiken door managers en werknemers de mogelijkheid te bieden zich te blijven ontwikkelen: een taak voor werkgevers, werknemers en onderwijsinstellingen. Persoonlijke ontwikkeling is dan ook een belangrijk thema binnen de arbeidsvoorwaarden, naast een goede beloning en flexibiliteit. De arbeidsvoorwaarden moeten passen binnen de wet- en regelgeving rondom arbeid. Speerpunten van deze actieagenda zijn flexibilisering en lagere arbeidskosten, aangezien dit randvoorwaarden zijn voor een branche waarin mensenwerk zo cruciaal is (zie ook: Nederland Ondernemend Land biedt flexibiliteit, zoals beschreven in de actieagenda Regeldruk en Financiering). 14

15 Cases for Change Human Capital Drie Cases for Change richten zich specifiek op Human Capital, hoewel de noodzaak excellente gastvrijheid in veel meer Cases for Change is benoemd en ook één van de meest genoemde aspecten is in de peiling bij ondernemers en beleidsmakers. In deze Cases for Change gaat het om een betere aansluiting van opleiding en praktijk en om het stimuleren van het continu opleiden en trainen van management en personeel. Gastheerschap is bovendien niet alleen een opdracht voor medewerkers in de gastvrijheidssector, maar ook daarbuiten: gastheerschap in natuurgebieden, in de openbare ruimte enzovoorts. Het sleutelproject richt zich op het blijvend leren in de gastvrijheidssector. Sleutelproject 3: Leven lang excelleren in gastvrijheid Doelstelling Onderwijs en bedrijven in de gastvrijheidssector creëren samen een aantrekkelijk en inspirerend aanbod voor een 'leven lang leren'. Resultaat: de medewerker is trots op zijn vak, beheerst zijn vak en werkt met passie en plezier om de gast altijd een excellente gastvrijheid te laten ervaren. Omschrijving In de afgelopen jaren is in Nederland veel ervaring opgedaan met het ontwikkelen van programma s voor een leven lang leren. Hieruit blijkt dat een goede afstemming tussen nationale kaders en regionale invulling een succesfactor is. Daarom wordt voor dit sleutelproject een twee-staps-aanpak voorgesteld. Op nationaal niveau komen er kaders, in overleg met de koepels voor mboen hbo-onderwijs in de gastvrijheidssector. Deze kaders draaien om onderwijskwaliteit en studiewaardering. Op regionaal niveau wordt het inhoudelijk aanbod van het 'leven lang leren in de gastvrijheidssector' ontwikkeld. Een aantrekkelijk en inspirerend aanbod begint bij het vaststellen van relevante onderwerpen. 15

16 Thema's die aansluiten bij de belevingswereld van ondernemers (werkgevers) en het personeel (werknemers). Daarom worden op regionaal niveau netwerken gecreëerd waarin mbo, hbo, ondernemers, medewerkers, docenten en studenten in de gastvrijheidssector samen besluiten over actuele inhoudelijke thema s. Voor elk thema en elke doelgroep bepalen de netwerken de meest passende vorm voor de benodigde kennis; zowel wat betreft leerplan als leercontext. De leercontext omvat naast het klassikaal leren ook het leren op de werkplek en het informeel en collegiaal leren, buiten de school. Inhoudelijke input komt uiteraard uit de gastvrijheidssector maar ook vanuit andere kennisgebieden. Het programma is modulair, steeds met een ander thema of ander niveau. Door de landelijk gemaakte afspraken over onderwijskwaliteit en studiewaardering kunnen deelnemers studiepunten krijgen voor deze modules. De deelnemer kan zelf bepalen of hij deze studiepunten met elkaar wil optellen tot een diploma (via een zogenoemd EVC-traject). Resultaat Het resultaat van dit sleutelproject zijn gemotiveerde en professionele medewerkers in de gastvrijheidssector door een aantrekkelijk en inspirerend aanbod van het leven lang leren in de gastvrijheidssector. Stakeholders MBO s (ROC s) in gastvrijheidssector. Hogescholen in gastvrijheidssector. Branche-organisaties. Werkgevers. Werknemers. Vakbonden. Gildes, waaronder het Gastvrijheidsgilde. Trekker(s) CELTH (betrekt ook andere hogescholen). 16

17 3.3 Marketing Introductie en doelstelling De actieagenda Marketing wil de internationale concurrentiekracht van Nederland als bestemming. En bovendien het verdienvermogen van gastvrijheidsondernemers vergroten en bijdragen aan de leefbaarheid van regio s en lokale bewoners. Ook zet deze actieagenda zich in voor het: Vergroten van de merkkracht (zichtbaarheid, bekendheid, imago) van de bestemming Nederland in binnen- en buitenland. Versterken van cross-regionale en cross-sectorale samenwerking en daarmee de versterking van de gezamenlijke internationale slag- en concurrentiekracht. Creëren van een vergezicht: de bestemming Nederland is en blijft voor binnenlandse en buitenlandse gasten (ook in de toekomst) een verrassende en geliefde bestemming om een (korte) vakantie door te brengen of om er op uit te gaan (dagrecreatie). Trends en transitie Toerisme is wereldwijd een belangrijke groeisector. Dit geldt vooral voor de opkomende markten, waar een groeiende welvaart leidt tot meer uitgaven aan vrije tijd en (internationale) reizen. In Nederland is de gastvrijheidseconomie al sterk ontwikkeld. Zo gaat bijna 80% van de Nederlanders jaarlijks op vakantie (gemiddeld bijna drie keer) en met elkaar ondernemen we op jaarbasis bijna vier miljard vrijetijdsactiviteiten, ofwel ruim 200 activiteiten per persoon per jaar! Vanwege deze hoge niveaus zijn verdere groeimogelijkheden relatief beperkt. Interessant is daarom natuurlijk wel de vraag waar alle gastvrijheidsbestedingen terechtkomen. Voor vrijetijdsactiviteiten (uitstapjes) zien we dat maar zo n 5% in het buitenland terecht komt; voor vakanties gaat het om maar liefst ruim 80%. Hier valt voor eigen land dus het nodige terug te winnen (herwaardering eigen land), een kans! Het inkomend toerisme van Nederland is binnen de gastvrijheidssector een groeisegment (zowel in aantallen als bestedingen). Nederland profiteert van het toenemende internationale reisverkeer. Ook voor de komende jaren is de verwachting dat het inkomend toerisme verder kan groeien (zie ook Toekomstperspectief Destinatie Holland 2025). Tot en met 2025 wordt een groei mogelijk geacht van 3,5 miljoen internationale aankomsten ten opzichte van De mogelijkheden om het binnenlands verblijfstoerisme te laten groeien zijn aanwezig, maar kleiner dan die van het inkomend toerisme. De Nederlandse vakantiemarkt is immers al sterk ontwikkeld. De sector wil de komende jaren daarom het toerisme in eigen land waar mogelijk stimuleren en daarnaast vooral de kansen voor inkomend toerisme aangrijpen. Voor het inkomend toerisme is Nederland een populaire reisbestemming. Wel is de concurrentie groot en groeiend. Er zijn dus continue investeringen in Hollandmarketing en -promotie nodig om onze markpositie te behouden en te versterken en ons land blijvend op de kaart te zetten bij de internationale bezoekers. Het realiseren van het geschetste potentieel van 16 miljoen bezoekers in 2025 kent diverse uitdagingen. De druk op toeristische hot spots in Nederland groeit, dat geldt vooral voor Amsterdam. De grenzen aan de groei zijn op sommige plekken (met name de binnenstad) of op bepaalde momenten al bereikt. De balans tussen bewoners en bezoekers dreigt verstoord te raken. Om de aantrekkelijkheid van bestaande hot spots voor bezoekers en bewoners ook op langere termijn te kunnen behouden, zijn deels andere marketingkeuzes nodig. De komende jaren moet spreiding in tijd en ruimte centraler staan. 17

18 Cases for Change Marketing neemt bij de uitwerking van alle sleutelprojecten in deze sectorvisie een belangrijke plaats in. Vraaggerichtheid is tenslotte een belangrijke randvoorwaarde en uitgangspunt om succesvol te kunnen vernieuwen. De diverse sleutelprojecten sluiten aan bij de strategische keuzes binnen de actieagenda marketing. Zo kan de gewenste impuls voor routerecreatie (Nederland buitengewoon actief beleven) bijdragen aan meer spreiding over Nederland. En dat geldt natuurlijk ook voor één vervoerpas voor buitenlandse toeristen, bedoeld om het reizen per openbaar vervoer binnen Nederland te vergemakkelijken. De geselecteerde sleutelprojecten zijn niet uitputtend. Er zijn vanzelfsprekend meer initiatieven nodig en gaande. De volgende sleutelprojecten geven op basis van onder andere economische bijdrage, marktpotentie, toegevoegde waarde, noodzaak en haalbaarheid de keuze voor de komende jaren weer. Sleutelproject 4: HollandCity Doel Toenemende regionale spreiding van internationale bezoekers aan Nederland, zodat de groeikansen op een duurzame manier worden gerealiseerd, de beschikbare capaciteit beter wordt benut en de rentabiliteit van ondernemers wordt verbeterd. Omschrijving Onder de noemer HollandCity is NBTC Holland Marketing in samenspraak met vele stakeholders in en om de sector gestart met het neerzetten van Nederland als metropool met verschillende aantrekkelijke districten. Dit project is onderdeel van de Holland Branding & Marketing Strategie Holland2020. Voor internationale bezoekers zijn de afstanden in Nederland zo klein dat ze vergelijkbaar zijn met de afstanden binnen wereldsteden ( De afstand tussen Schiphol en Den Haag is als Park & Ride op de luchthaven van Rio de Janeiro, aldus een Braziliaanse journalist). Door de beperkte schaalgrootte van ons land in combinatie met de internationale perceptie van afstand en tijd kunnen we bezoekers stimuleren om in toenemende mate de gebaande paden te verlaten. Via interesses van bezoekers kunnen we meerdere plekken in ons land koppelen (plekken koppelen aan/via passies). Denk aan de interesse in Van Gogh waarmee Amsterdam, de regio Arnhem met het Kröller-Müller Museum en het Van Gogh erfgoed in Nuenen/Zundert zijn te combineren. Door te zorgen dat toeristen in de toekomst in toenemende mate ook minder bekende of minder drukke plekken van ons land bezoeken, wordt actief bijgedragen aan de lokale voorzieningen, werkgelegenheid en het verdienvermogen van ondernemers. Deze spreiding mag overigens niet ten koste gaan van de bestaande toeristische trekkers, maar moet juist een aanvulling vormen ( supporting the known, introducing the new ). Het sterker profileren van relatief minder bezochte toeristische regio s zal leiden tot een versterking van de gastvrijheidssector in die regio s. En dat heeft dan weer een positief effect op het binnenlands toerisme. 18

19 Resultaat Een duurzame groei van het toerisme in en naar Nederland, waarbij recht wordt gedaan aan de belangen van bewoners (leefbaarheid), bezoekers (beleving) en bedrijven (rendement). Stakeholders NBTC Holland Marketing, Ministerie van EZ, provincies, regio s, ondernemers. Trekker(s) NBTC Holland Marketing, in het verlengde dan wel als onderdeel van de Holland Branding & Marketing Strategie. Sleutelproject 5: De Nederlandse kust is een merk Doel De marktpositie van de Nederlandse kust als vakantiebestemming internationaal versterken door gezamenlijke internationale marketing. Dit versterkt de positie van de Nederlandse kust in zijn geheel, wat weer leidt tot meer bezoekers, bestedingen en (lokale) werkgelegenheid voor alle Nederlandse kustbestemmingen. Daarbij is er bijzondere aandacht voor toenemende spreiding door het jaar heen. Omschrijving Ondanks vele succesvolle samenwerkingsverbanden is nog te vaak sprake van versnippering in de internationale marketing van de (kust)bestemming Holland. Er is onvoldoende afstemming en samenwerking. Hierdoor lopen de kustregio s kansen mis en wordt het aanwezige marktpotentieel onvoldoende benut. De noodzaak om meer samen te werken groeit omdat de ontwikkeling van de Nederlandse kust achterblijft bij de landelijke ontwikkeling. Tegelijkertijd neemt de concurrentie met buitenlandse kustregio s toe. Deze problematiek vraagt om een meer integrale marketingaanpak (crossregionaal), waarbij ruimte is voor het individuele karakter van kustgebieden/ badplaatsen. 19

20 Belangrijk daarbij is meer spreiding in tijd (ontwikkelen van het laagseizoen), een identiteitsgerichte gebiedsontwikkeling, een betere distributie van de kust en het samen optrekken bij de internationale promotie. Deze aanpak draagt indirect ook bij aan de promotie en positie van de Nederlandse kust in eigen land. Om een integrale aanpak te kunnen bewerkstelligen, moeten we eerst een collectief gedachtegoed, een visie en een ambitie vaststellen (why). In het verlengde daarvan ontwikkelen we een gezamenlijk plan met doelstellingen en strategie (how). Dit levert dan weer een concreet plan van uitvoering op (what). Stakeholders Kustprovincies, regio VVV s, badplaatsen, bedrijfsleven (accommodaties/ recreatie, gebiedsontwikkelaars, kustproducten en merken), CELTH en Rijksoverheid (via NBTC Holland Marketing). Trekker(s) NBTC Holland Marketing, in het verlengde dan wel als onderdeel van de Holland Branding & Marketing Visie & Strategie. Sleutelproject 6: Effectieve binnenlandmarketing Doel Het stimuleren van het toerisme in eigen land door het afstemmen van binnenlandse marketingacties. En wel zo dat ondernemers en overheden ook graag en daadwerkelijk willen deelnemen. De (potentiële) bezoeker profiteert hiervan omdat hij een eenduidig overzicht van het binnenlandse aanbod krijgt, waarbij hij een dagtrip of vakantie op maat kan samenstellen met mogelijk extra voordelen. Ondernemers profiteren door een betere exposure en lage(re) kosten van samenwerking/arrangementsamenstelling. Overheden profiteren door effectieve regiomarketing. 20