De Medewerker van de Toekomst. 5 Essays

Transcriptie

1 De Medewerker van de Toekomst 5 Essays Rijkswaterstaat 2 juli

2 2

3 Colofon Context De essays in deze bundel zijn geschreven in het kader van stap 1 van de strategische verkenning Medewerker van de Toekomst. Deze verkenning maakt onderdeel uit van het Programma Strategische Verkenningen Rijkswaterstaat. Contactpersonen: Jan Hoskam, projectleider Medewerker van de Toekomst Erna Ovaa, programmaleider Strategische Verkenningen Rijkswaterstaat Noot voor de lezer: De inhoud van de essays komt niet noodzakelijkerwijs overeen met de visie van Rijkswaterstaat. Ze zijn geschreven vanuit het gezichtsveld van de deskundigen. Reacties op de essays, of in bredere zin op het onderwerp van de verkenning, zijn van harte welkom. U kunt deze zenden naar: rik.jonker@rws.nl 2 juli

4 Voorwoord Deze essaybundel is een eerste stap in een strategische verkenning van Rijkswaterstaat naar de Medewerker van de Toekomst. We willen weten hoe de houding van de (toekomstige) medewerker in het werk verandert, en hoe Rijkswaterstaat hier op in zou kunnen spelen. Aanleiding is een zgn. early warning signaal over dit onderwerp, dat in juni 2012 is besproken in het Bestuur van Rijkswaterstaat. Kern van het signaal is dat toekomstige medewerkers steeds meer als zelfstandig ondernemende professional (ZOP) of zelfstandige publieke professional (ZPP) in het werk staan. Gesproken wordt over mensen die hun eigen werkpakket verwerven en inrichten, vanuit het oogpunt van de doelen van de organisatie, en het werk organiseren in netwerkverbanden over de grenzen van organisaties heen. Inspelen op deze ontwikkeling biedt Rijkswaterstaat kansen om flexibeler en efficiënter om te gaan met capaciteit en competenties van medewerkers en een betere positie op de arbeidsmarkt te verwerven. Het Bestuur van Rijkswaterstaat ziet in deze trend een potentiële bouwsteen voor de toekomstige ontwikkeling van de organisatie. Daarom is besloten om het onderwerp verder uit te diepen in de vorm van een strategische verkenning. Als eerste stap in deze verkenning is aan vijf deskundigen met verschillende achtergronden en ervaringen gevraagd om in een kort essay hun visie op deze trend te verwoorden. Herkennen zij dit early warning signaal? Wat zijn volgens hen relevante achterliggende maatschappelijke ontwikkelingen? Hoe ziet die groeiende wijze van werken en organiseren er uit? Welke beelden levert dit op van de medewerker van de toekomst? De volledige vraagstelling is opgenomen in bijlage 1. De essays leveren verrassende inzichten op: Aart Bontekoning is veranderkundige en generatie-expert. Zijn generatieperspectief gaat ervan uit dat sociale patronen (onder meer manieren van leiden, organiseren, samenwerken, communiceren, leren, denken, gebruik van sociale media en omgaan met diversiteit) evolueren via elkaar in een levensfase opvolgende generaties. Dankzij de invloed van nieuwe generaties kan een sociaal systeem, zoals een organisatie, bij de tijd blijven. Het tempo en de kwaliteit van dit proces wordt beïnvloed door de actieve aanwezigheid van de informele/energieke leiders van generaties en de ondersteuning van hun interactie. Ronald van den Hoff noemt zichzelf serieondernemer op de scheidslijn van de gastvrijheidsindustrie en de wereld van de sociale media. Hij legt het accent op individuen die zichzelf profileren en organiseren op het internet en zo contact maken met gelijkgestemden. Ze vormen groepen die samenwerken, organisch groeien en ook fuseren. Computers en hun software zijn een dienst aan het worden. Gevestigde organisaties hebben Nieuwe Leiders nodig om gereanimeerd te worden. De Zelfstandige Professionals zijn de verbinders pur-sang. Als beide groepen elkaar ontmoeten in de nieuwe waardenetwerken, dan ontstaat er de basis voor duurzame economische waardeontwikkeling. Erik de Gier (arbeidssocioloog) geeft aan dat nieuwe flexibele arbeidsverhoudingen vooral aantrekkelijk zijn voor hoogopgeleide professionals. Hij stelt ook dat flexibiliteit goed aansluit bij de politiek die verantwoordelijkheden voor de individuele loopbaan (inclusief sociale zekerheid en omscholing) bij de werknemers wil leggen. Hij pleit voor het bepalen van de grenzen van flexibiliteit en arbeidsverhoudingen en het voorop stellen van de kernwaarden van een overheidsorganisatie: hoge kwaliteit van diensten en de gedeelde public spirit. Toekomstonderzoeker Wim de Ridder wijst op een opmerkelijke verschuiving op de arbeidsmarkt. Werkzoekenden solliciteren niet, zij profileren zich in de sociale media. De nieuwe medewerker is een Zelfstandige Professional. Het einde van de arbeidsovereenkomst is in zicht. De onderneming richt zich uitsluitend op het bereiken van een collectief doel. Voor RWS betekent dit een focus op het realiseren van infrastructuur die door de Nederlandse samenleving wordt gewenst en kan worden gefinancierd. De open-source-benadering maakt het mogelijk dat alle informatie voor iedereen beschikbaar is. Bram Steijn (arbeidssocioloog) benoemt zowel de voor- als de nadelen van de Zelfstandig Ondernemende Professional. Bram ziet voor de werknemer het voordeel om zelfstandig opdrachten uit te kunnen voeren en verwacht dat de organisatie daarvan kan profiteren door hogere productiviteit, lagere kosten en betere benutting van kennis. Er zijn echter ook medewerkers die niet de nodige flexibiliteit en ondernemingszin hebben. Bovendien is een risico dat de ondernemende professional een zwakkere rechtspositie ontwikkelt en dat geldt ook voor de binding 4

5 met de organisatie. En hoe houd je regie, borg je de kwaliteit? Hij wijst ons op het spanningsveld tussen ondernemen en het dienen van het publiek belang. Vervolgens hebben we de essayschrijvers uitgenodigd voor een gezamenlijke bijeenkomst in Seats2Meet (opgericht door Ronald van den Hoff). In deze bijeenkomst zijn aanvullend een aantal trends gesignaleerd. Zo werd gesteld dat ontwikkelingen in de samenleving doorgaan en dat niet alleen de werkwijze van (publieke) professionals en hun organisaties, maar dat - fundamenteler - ook de rol van de overheid zal veranderen. RWS zal zich moeten beraden op haar rol in de toekomst. Het onderscheid tussen profit en non-profit vervaagt en dat geldt volgens sommigen ook voor het verschil tussen een zelfstandige professional en een publieke professional. Controle en hiërarchie nemen af. Gezocht wordt naar andere manieren van coördineren/hanteren van regels. Als straks informatie voor iedereen toegankelijk is, hoe gaan we daarmee om? Ten aanzien van de attitude van medewerkers zijn ook een paar prikkelende opmerkingen gemaakt. Medewerkers verbinden zich met werk en niet meer met organisaties; bovendien onderhouden ze relaties met meerdere organisaties. Ze hebben behoefte aan nieuwe gedragsregels. Wat kan wel/niet? De regels moeten niet worden opgelegd maar gezamenlijk gemaakt. Aansturing is alleen mogelijk wanneer die breed wordt gedragen; geen accent leggen op macht maar op vertrouwen. De verbinding van oudere en jongere werknemers is cruciaal. Ten slotte kreeg Rijkswaterstaat enkele tips, waarvan de meest opvallende waren: maak een strategische visie voor de toekomstige rol van RWS (in een samenleving waarin het onderscheid tussen publieke en niet-publieke professionals vervaagt, en zij over de grenzen van organisaties heen werken) en breng het veranderproces op gang door informele en formele leiders met elkaar in contact te brengen. In een vervolgstap willen we leren van zienswijzen en initiatieven van diverse andere organisaties. Daartoe zullen we een groep trainees uit verschillende organisaties vragen om, over de grenzen van hun eigen organisatie heen, deze zienswijzen in beeld te brengen en (toekomstgerichte) werkvormen te identificeren. De eye-openers uit de essays en de resultaten van de traineegroep willen we verbinden met de HRM-initiatieven die spelen binnen Rijkswaterstaat. Daarbij gaat het niet alleen om de verworven inzichten maar ook om voorstellen hoe de organisatie hierop kan inspelen. Citerend uit de Hervormingsagenda van de Rijksdienst: want het is niet de sterkste of slimste organisatie die overleeft, maar de organisatie die zich het beste kan aanpassen. 5

6 Sociale trends vanuit een generatieperspectief. Aart C. Bontekoning Dr. Aart Bontekoning CMC is veranderkundige en generatieexpert.in 1993 begon hij te experimenteren met generaties als veranderkrachten in de cultuur. Rond 2000 volgde meer fundamenteel onderzoek. Hij ontwikkelde een generatietheorie en promoveerde in tot nu toe als enige in de wereld - op Generaties in Organisaties, de verborgen krachten van onze sociale evolutie. Onderwijl gaat hij door met zijn generatieonderzoek, zoveel mogelijk geïntegreerd in generatie-workshops en generatieprojecten in bedrijven. Hij deed generatie actie onderzoek bij onder meer De Nederlandse Bank, de Hema, diverse Hogescholen, ingenieursbureaus, gemeenten, ministeries, ziekenhuizen, politieregio s, bij USG People, Wehkamp, Waternetwerk, Rabobank, NVO2, NVP en EFCA YP. Hij deed ook generatie-onderzoek in Brazilië en recent in België. Hij publiceerde diverse artikelen en in 2010 verscheen Het Generatieraadsel, waarin hij verslag doet van 15 jaar generatieonderzoek. Met Generaties! Werk in uitvoering (2012) over hoe alle generaties onze cultuur veranderen maakt hij zijn werk toegankelijk voor een breed publiek. Voor meer informatie, zie: De inhoud van dit essay is gebaseerd op generatie-actieonderzoek 1 in meer dan honderd Nederlandse organisaties in diverse branches - ook binnen organisaties die vergelijkbaar zijn met Rijkswaterstaat -en op internationaal literatuuronderzoek. Opvolgende generaties en de evolutie van sociale patronen. Het generatieperspectief is geënt op een natuurwet, namelijk dat sociale patronen - onder meer manieren van leiden, organiseren, samenwerken, communiceren, leren, denken, gebruik van sociale media en omgaan met diversiteit - evolueren via elkaar in een levensfase opvolgende generaties. Verschillen tussen elkaar opvolgendegeneraties hebben die natuurlijke functie. Wat vitaal is nemen opvolgende generaties van de vorige over. Wat is verouderd wordt door opvolgende generaties ververst, mits de andere generaties daarvoor openstaan en dat steunen. Fig. 1 Opvolgende generaties in een levensfase Opvolgende generaties in Levensfasen generatiewisseling ; onder gunstige condities worden de effecten waarneembaar tussen 2008 en 2023 Generaties = 15 clusters geboortejaren Heldere digi Generatie Z Authentieke Generatie Y Pragmatische Generatie Verbindende Generatie X Protest Generatie Stille Generatie I > 15 Kindertijd (ont)kiemen > 30 Juniorfase 1 e oogst > 45 Mediorfase 2 e oogst > 60 Leiderschap- Grote oogst > 75 Seniorfase 4 e oogst?! > 90 Ouderdom - Werk-levensfasen = clusters van 15 leeftijden Dit generatiemodel is ontwikkeld in het promotieonderzoek van Aart Bontekoning (2007), voortbouwend op het werk van Mannheim (1928), Ortega y Gasset (1930), Marías (1970), Pfeffer (1983), Strauss en Howe (1991) en Becker (1992) Zie voor de wetenschappelijke onderbouwing:generaties in Organisaties (proefschrift, Bontekoning, 2007; te downloaden via Het Generatieraadsel, ontdek de kracht van generaties (Bontekoning, 2010); Generaties! Werk in uitvoering; hoe alle generaties onze (werk)cultuur veranderen (Bontekoning, 2012) 6

7 Generaties volgen elkaar op in een levensfase in een biologisch ritme van 15 jaar en vormen zo, steeds weer, nieuwe generaties junioren, medioren, leiders en senioren. Deze nieuwe generaties zijn de hoofdrolspelers in dit evolutionaire proces. De huidige generatiewisseling begon in 2000, de volgende begint in De evolutionaire effecten in organisatieculturen worden echter, onder gunstige condities, pas halverwege die wisseling toenemend waarneembaar. De effecten van de huidige wisseling dus tussen 2008 en 2023, die van de volgende generatiewisseling tussen 2023 en De generatie in de leiderschapsfase heeft de meeste invloed. Dankzij de invloed van nieuwe generaties kan een sociaal systeem, zoals een organisatie, bij de tijd blijven. Het tempo en de kwaliteit van dit evolutionaire proces wordt beïnvloed door: a) de actieve aanwezigheid van de informele leiders, de meest energieke leden van een generatie; b) de steun van en open interactie met de (informele leiders van de) andere generaties. Als dit proces in een organisatie niet goed loopt is dat waarneembaar aan dalende werkenergie en vitaliteit en aan toenemende spanningen of toenemende apathie. In de organisaties waar dit wel goed loopt gebeurt het tegenovergestelde: de werkenergie, vitaliteit en helderheid stijgen. In veel Nederlandse organisaties stagneert dit evolutionaire proces al enkele decennia, waardoor in veel bedrijfsculturen veroudering binnensluipt.de jongste werkende generatie is hier het gevoeligst voor en heeft hier waarneembaar de meeste last van in de vorm van direct verlies van werkenergie. Beperkt generatie actieonderzoek bij Rijkswaterstaat - een vitaliteitscan van de organisatie met 39 junioren van de jongste generatie in doet vermoeden dat dit bij RWS niet echt anders is. De belangrijkste tot nu toe gevonden samenhangende oorzaken zijn: a) de twee generaties die na de protestgeneratie organisaties binnenkwamen hebben zich ongewild (en vaak onbewust) aangepast aan enkele verouderde sociale patronen; b) vergrijzende organisaties lopen een verhoogd risico op veroudering, vanwege de sterke neiging om verouderde patronen te blijven herhalen; c) vergrijsde organisaties met verouderingsverschijnselen hebben juist nú de jongste werkende generatie nodig om de bedrijfscultuur bij de tijd te brengen, maar bezuinigingen beperken die frisse aanwas. De belangrijkste oorzaak ligt hoogstwaarschijnlijk nog dieper - dat kan per organisatie wat verschillen - en heeft te maken met de interactie tussen de ervaren en de jongere generaties. Vaak dachten en denken de jongeren dat zij wel en de oudere generaties niet willen vernieuwen. Dat bleek bij nader onderzoek nooit het geval. Nog sterker, wanneer concreet werd gemaakt om welke vernieuwingen het ging, bleken alle generaties die te willen. De neiging om hierna verder te analyseren en daar verder over te praten is in veel Nederlandse organisaties sterk. Dit leidt niet tot een doorbraak, omdat dit op zichzelf een verouderd patroon is. Dat is aan de reactie van de jongste generatie te zien, die richt zich op samen al doende en lerende concrete vernieuwingen nú en zelf aan te brengen. De cultuur-updates van de nieuwe generaties. Iedere generatie is gericht op het updaten van weer andere sociale patronen. Hieronder volgt een kort overzicht van de nieuwe generaties in een (volgende) levensfase en waarop zij zich richten. Ook wordt aangegeven waar in de meeste grotere organisaties, vergelijkbaar met Rijkswaterstaat, extra aandacht nodig is om dat proces goed te laten verlopen c.q. wat nodig is om stagnaties aan te pakken. Goed betekent dat deze generatie er zelf meer werkenergie en vitaliteit van krijgt - de andere generaties ook! - en de organisatie meer bij de tijd brengt. De vitale protestgeneratie ( ) vormt tussen 2000 en 2015 een nieuwe generatie senioren (levensfase jaar) en de effecten worden zichtbaar tussen Zij richt zich op: Langer actief blijven meedoen, langer zinvolle bijdragen leveren. Hervinden van de eigen passie. Flexibeler werken. Beter benutten van opgebouwde ervaring. Zoeken naar betere manieren om ervaringskennis over te dragen aan jongere generaties, met name aan Y. Zoeken naar manieren om goed samen te werken met de jongere generaties, met name met Y (houdt hen ook jong). Extra aandacht voor: > Het beeld doorbreken dat senioren niet veel meer willen en kunnen. Nogal wat leden van deze nieuwe generatie senioren zitten gevangen in een verouderd beeld dat de andere generaties hebben van senioren - dat beeld is gebaseerd op de vorige generatie senioren -, namelijk: senioren willen niet zoveel meer, zeker geen nieuwe dingen en opleidingen, daarom moet je ze wat ontzien. Dat beeld past niet bij een toenemend deel van deze generatie, die juist actief mee wil blijven doen. Veel van deze senioren voelen zich nog heel vitaal en 10 a 20 7

8 jaar jonger dan ze eruit zien. > Verouderde patronen loslaten. Een deel van de senioren neigt naar het herhalen van verouderde patronen, zoals: vaag discussiëren, abstract communiceren, traag vergaderen, denken de waarheid te kennen, problematiseren, vooral op fouten letten, de schuldige zoeken, op status letten, formeel en serieus over het werk doen. Om goed samen te kunnen werken met de jongere generaties moeten ze deze verouderde patronen loslaten. > Ontzuren. Sommige senioren zijn verstard c.q. zitten gevangen in verouderde patronen. Dat gaat gepaard met verzuring, een kloof met de jongere generaties, gezondheidsklachten en verminderd levensgeluk. Om die senioren wordt vaak met een boog heengelopen, dat verergert de kwaal. Niemand wil verzuren, het is ze overkomen en zonder steun komen ze er meestal niet uit. >Heroriënteren op passie en flexibel werken. Veel senioren willen en moeten zuiniger omgaan met hun werkenergie. Doen waar je passie bij ervaart, flexibel gaan werken en vooral voortbouwen op de opgebouwde expertise bevordert dat. Verbindende generatie X ( ) vormt tussen 2000 en 2015 een nieuwe generatie leiders (levensfase jaar). Het effect wordt zichtbaar tussen2008 en Zij richt zich op: Samenwerken naar resultaten, constructief benutten van verschillen. Gelijkwaardigheid in onderlinge (werk)relaties, gewoon doen. Toegankelijk zijn, tussen de mensen staan, verbinden. Diverse perspectieven betrekken bij besluitvorming en beeldvorming. Realisme, kijken waar risico s zitten, doorgaan met wat goed gaat. Extra aandacht voor: >Loslaten van aanpassingen aan verouderde patronen. De kinderen van deze generatie, gemiddeld van Generatie Y, signaleren dat hun ouders op het werk anders zijn dan thuis: formeler, wat hiërarchischer, geslotener. Gesprekken met groepen X- ers in diverse organisaties leren dat zij zich bij binnenkomst aanpasten aan deze verouderde elementen van de bestaande cultuur, die ze eigenlijk hadden willen verversen. Dat levert de vraag op hoe zij die verouderde patronen alsnog kunnen loslaten en verversen. > Kennis over hun Y-kinderen gebruiken om bedrijfscultuur op te frissen. De leden van Generatie X met Y-kinderen kennen zowel hun kinderen als de bestaande bedrijfscultuur heel goed. Zij kunnen goed benoemen wat in die bestaande cultuur het verste weg staat van hun kinderen, met andere woorden wat de verouderde trekken zijn. Ze weten dus wat er ververst moet worden om hun organisatie meer van deze tijd te maken. >Gezicht laten zien, regie zichtbaar nemen. Generatie X is de meest bescheiden generatie. Voor de duidelijkheid, dat is ook haar kracht en hangt samen met het tussen de mensen willen staan. Commentaar van de andere generaties is vaak dat ze te onzichtbaar blijven. De andere generaties hebben behoefte aan zichtbare en duidelijke regie van processen waarin zij zelf worden betrokken. Dat levert de vraag op hoe je als X-er zichtbaar kunt zijn, terwijl je wel tussen de mensen blijft staan. Pragmatische generatie ( ) vormt tussen 2000 en 2015 een nieuwe generatie medioren (levensfase jaar). Effecten worden zichtbaar tussen 2008 en Richt zich op het versnellen van: Besluitvorming en vergaderen. Kennis delen over de grenzen van organisaties heen via e netwerken. Leren in uitdagend werk. Interactief communiceren. Extra aandacht voor: >Actieve steun van andere generaties organiseren bij het versnellen. In veel organisaties lopen de professionals van de pragmatische generatie, vaak al jaren, tegen muren op. Wij willen zaken vernieuwen, maar de oudere collega s willen dat niet, zeiden en zeggen ze vaak. Overal waar ik groepen van deze generatie steunde in wat zij wilden verversen, onder meer het versnellen en interactiever maken van de besluitvorming, bleek dat met die actieve steun wel te lukken en bleken de oudere generaties dat wel te willen en te waarderen. Die actieve steun wordt vaak niet gegeven en ook niet gevraagd. > Loslaten van het aanpassen aan verouderde patronen door te doen wat wel werkenergie opwekt. In het verlengde van wat hiervoor is aangegeven: vaak hebben ze zich aangepast aan trage 8

9 bureaucratische hiërarchische manieren van werken. Ze lijken er in gevangen en dat levert veel werkenergieverlies, verlies aan frisheid en frustratie op. Ze hebben zich leren aanpassen, terwijl dat helemaal niet wordt gewaardeerd. Dat levert de vraag op hoe ze zich hieruit kunnen bevrijden. Authentieke generatie Y ( ) vormt tussen 200 en 2015 een nieuwe generatie junioren (levensfase jaar). De effecten worden zichtbaar tussen 2008 en Richt zich op: Het creëren van een persoonlijke informele werksfeer, waarin ze zichzelf - authentiek - kunnen zijn. Open, directe, informele communicatie. Persoonlijk contact, waardoor ze hun collega s goed leren kennen. Open mind en ruimte om over bestaand grenzen te kijken en niet mee te gaan in verouderde patronen. Benutten van sociale media in het werk. Extra aandacht voor: > Zichzelf blijven, uit verouderde patronen blijven. Dat klink eenvoudig, maar dat is het niet. Vaak is er, onbewust, (subtiele) druk vanuit de werkomgeving om mee te gaan in de bestaande patronen. Een ervaren coachende collega van de protestgeneratie, want daarmee blijken ze vaak een klik te hebben kan ervoor waken dat ze zich ongewild en onbewust aanpassen. Vooral het afgelopen jaar kwam ik steeds meer junioren van deze generatie tegen, die zich ongewild aanpasten aan in hun ogen verouderde manieren van (samen)werken. Onder invloed van de crisis en uit angst voor verlies van hun baan (met tijdelijke contracten). Dat is slecht voor de ontwikkeling van deze junioren en werkt veroudering van de bedrijfscultuur in de hand. > Vertrouwen hebben in eigen waarnemingen. Deze nieuwe generatie junioren ziet al heel snel, binnen enkele weken of maanden, en haarscherp wat er is verouderd in de omringende cultuur. In zo n 20 bedrijven heb ik met deze generatie, in kleine groepen, een zogenaamde Y-scan gemaakt, een röntgenfoto van de cultuur waarin de verouderde patronen goed zichtbaar waren, ook voor de andere generaties. Die beseften dat deze verouderde patronen bij hen ook werkenergie en vitaliteit wegneemt, maar waren daar aan gewend en/of zaten/zitten daar min of meer in gevangen. Heldere generatie Z ( ), vormt tussen 2000 en 2015 een nieuwe generatie kinderen en tussen 2015 en 2030 een nieuwe generatie junioren. Waar deze generatie zich op gaat richten is pas goed te zien als ze organisaties binnenkomen. Mijn recente onderzoek op 12 lagere scholen verspreid over Nederland analyses van de video opnames van 12 groepen tienjarigen in actie leveren wel een indicatie op. Indicatie: ze hebben pragmatische ouders die heel bewuste heldere kinderen opvoeden. Netwerkende ouders die hun kinderen bewust maken van hun leefomgeving, wat ze daarin kunnen doen en waar ze goed in zijn. Een belangrijke vraag bij de ouders is hoe zij niet-hiërarchisch grenzen kunnen stellen, onder meer in het gebruik van sociale media. Deze nieuwe generatie kinderen is opvallend vrij, spontaan en zelfbewust. Ze nemen helder en breed waar, er ontgaat ze niet veel en al die informatie verwerken ze razendsnel. Ze zijn heel helder in wat ze belangrijk vinden, zonder dat op te dringen. Werken veel in groepen, zitten al vroeg in sociale netwerken, en zijn zich heel bewust van het groepsproces en van wat een onderwijzer daarin wel of niet zou moeten doen. Ze zijn vrij en toch gedisciplineerd en lijken nog gelijkwaardiger om te gaan met verschillen dan Y. Veel kinderen hebben al volle agenda s, die regelen ze zelf. Al heel vroeg zijn het intensieve gebruikers van sociale media en digitale informatie. Als ze iets niet goed doen is er direct positieve feedback, van beeldschermpjes of van ouders. Zo vinden ze snel hun weg in games, sociale netwerken en in het gezin. Dat geeft ze veel zelfvertrouwen. Ze weten op hun 10e jaar al welke sociale media er zijn, wat je ermee kunt doen en wat risico s zijn. Iedere groep kreeg 3 taken die ze samenwerkend moesten uitvoeren. Bij 95% van deze taken leidden de meisjes. Gemiddeld waren de meisjes ook energieker dan de jongens. Nader onderzoek moet uitwijzen of dit een voorbode is van een sterke toename van feminien leiderschap. Extra aandacht voor: De eerste lichtingen komen nu het voortgezet onderwijs binnen. Hoogstwaarschijnlijk moet het onderwijs op deze nieuwe generatie worden afgestemd om hun ontwikkeling goed te ondersteunen. Wat er moet gebeuren kan het beste worden ontwikkeld met de ouders van deze generatie, die als onderwijzers op scholen aanwezig zijn. Zij hebben de kennis van deze nieuwe generatie kinderen en kennen ook het bestaande onderwijs goed. 9

10 Sociale trends vanuit het generatieperspectief De analyses van de videobeelden van elkaar opvolgende generaties in het werk in diverse Nederlandse organisaties leveren ook inzichten op in de waarschijnlijke evolutionaire ontwikkeling van een aantal belangrijke sociale patronen, in sociale trends die gaande zijn. Fig.2. Evolutionaire trends via opvolgende generaties in Nederland (en Europa). Evolutie via opvolgende generaties >>> Protestgeneratie ( ) Generatie X ( ) Pragmatische Generatie ( ) Screenagers/Y/Einstein ( ) Macho en blank overheerst Hiërarchie Serieus en formeel Werken hier, leren daar Opgelegde werkstructuur Bedrijf nr. 1 Het harkje als bedrijfsmodel Gesloten kennissysteem Zwaktes en fouten zien/straffen Top down eenheid nastreven EVOLUTIE SPANNINGSVELDEN EVOLUTIE Feminiener en Diverser Interactief lerend samen doen Informeel en persoonlijk Leren en werken integreren Flexibel zelf werk vormgeven Authentieke professional nr. 1 Diverse (samen)werk vormen Open interactief kennis delen Gebruik interactieve multi-media Krachten zien en ondersteunen Verschillen constructief benutten Ontzie-maatregelen voor senioren Het Oude Werken aart bontekoning Sterke toename werkende 65+-ers Het Nieuwe Samen Werken Organisatie als 2 e thuis?!!! Hierna wordt een aantal belangrijke sociale trends genoemd en kort toegelicht. Trend 1: Toenemende diversiteit en integratie De diversiteit wordt binnen iedere volgende werkende generatie groter: 1. Het aantal werkende vrouwen nam de afgelopen decennia sterk toe. In 1997 lag dat percentage op 52%, in 2007 op 61% en in 2009 op 71,5%, aldus het CBS. Hun opleidingsniveau stijgt. Vanaf de pragmatische generatie zijn meer vrouwen (43%) dan mannen (35%) hoger opgeleid. De afgelopen twee decennia verdubbelde het aantal vrouwelijke promovendi richting 5 op de Het percentage werkende allochtone Nederlanders ofwel de etnische diversiteit neemt iedere volgende generatie toe en zal vanaf de generatie Y een sterke stijging vertonen. Het opleidingsniveau van allochtone jongeren stijgt, vooral bij de vrouwen. Tussen 1996 en 2010 verdrievoudigde het aantal niet-westerse allochtonen in het wetenschappelijk onderwijs. 3. Het aantal specialisaties binnen vakgebieden ofwel de functiediversiteit neemt toe, mede door de professionaliseringsgolf van de afgelopen decennia en het groeiend aantal studierichtingen. Het samenwerken tussen specialisten neemt toe, onder noemers als ketenintegratie of programmamanagement, over de grenzen van organisaties heen, om complexe vraagstukken beter op te kunnen lossen. 4. De leeftijdsdiversiteit zal de komende jaren toenemen. Senioren blijven langer werken en junioren willen leren en werken eerder integreren. Tegelijkertijd lijkt zich zowel bij de senioren als bij de junioren een emancipatoir proces af te spelen. Veel senioren van de protestgeneratie willen langer zinvol actief blijven meedoen en de junioren van de generatie Y direct vanaf de binnenkomst. Gedeelde passie slecht potentiële breuklijnen tussen de oudste en jongste generatie, zo zag ik in in verschillende bedrijven. De chemie die kan ontstaan bij het samenwerken tussen de jongste en de oudste werkende generatie is ook goed te zien in Ali B op volle toeren, waarin jonge rappers en coryfeeën van toen elkaars nummers zingen. In zo n 12 bedrijven liet ik begin twintigers met begin zestigers praten over wat zij van elkaar kunnen leren. Steeds ontstond tijdens zo n gesprek zichtbaar een klik en het voorgevoel dat ze samen weleens heel innovatieve teams zouden kunnen vormen. Onderzoek van Vodafone in Groot-Brittannië naar verschillen tussen deze twee generaties concludeert: The key to creating a dynamic workforce is in integrating the passion of younger workers with the accrued experience of older workers. 10

11 Fig. 3 De bijdrage van iedere generatie aan het integreren van diversiteit. Vormen diversiteit Functieniveaus gender functionele etnische leeftijds protestgeneratie generatie X pragmatische generatie verkleint afstand verkleint, staat als verkleint, streeft tussen bazen en leiders tussen de ernaar en praat medewerkers mensen erover verkleint afstand met de mond, maar niet echt creëerde afstand via hokjesgeest. verkleint, streeft ernaar, maar nog enige m/v spanning verkleint via multifunctionele teams maakt het bespreekbaar gelijkwaardig naar jongste generatie, enige afstand naar oudste gelijkwaardig, al op school verkleint door diverse kennis te bundelen verkleint, staat er open voor verkleint, streeft naar gelijkwaardig, wel spanningen met protestgeneratie generatie Y gelijkwaardig, doet het thuis al gelijkwaardig gelijkwaardig, let op toegevoegde waarde gelijkwaardig, werkte ermee op school gedraagt zich gelijkwaardig, ervaart geen afstand De generatie X zette het thema diversiteit hoog op de agenda. De nieuwe X-leiders zoeken naar mogelijkheden om de toenemende diversiteit constructief te verbinden en te benutten. De generatie Y hanteert alle vormen van diversiteit beter. Veel leden van deze jongste werkende generatie leerden al spelenderwijs (en) op school om te gaan met de aanwezige etnische diversiteit. Als student lopen velen al buitenlandstages en maken ze alleen of met vrienden wereldreizen van enkele maanden. Die ervaringen met verschillende etniciteiten vormt een nieuw element in het wezen van deze aankomende nieuwe generatie junioren. De toename van de vaardigheid om de groeiende diversiteit te benutten binnen de jongste werkende generatie gaat hoogstwaarschijnlijk gepaard met een toename van creativiteit en innovatievermogen. Trend 2: De feminisering van organisaties Iedere volgende onderzochte generatie vertoont meer feminiene trekken. Dit is een gevolg van het toegenomen aantal werkende vrouwen in samenhang met de toegenomen onderlinge interactie en gelijkwaardigheid tussen mannen en vrouwen en een sterke stijging van het opleidingsniveau van vrouwen. Vanaf de pragmatische generatie stijgt het aantal leidende vrouwen sterk. Internationaal literatuuronderzoek en de analyses van de videobeelden van generaties geven aan dat vrouwen meer dan mannen gericht zijn op: verbinden en persoonlijk contact, emoties uiten en delen, luisteren en samenwerken. De toenemende man/vrouw integratie heeft dan als effect dat er binnen jongere generaties meer waardering ontstaat voor (leer)processen, samenwerken, openheid en persoonlijke relaties. De waarden die alle onderzochte generaties delen geven aan dat er al een sterke feminiene cultuur is in Nederlandse organisaties: hoogste scores op gezondheid, eerlijk zijn, capabel zijn, eigenwaarde, vertrouwen en respect hebben; laagste scores op onsterfelijk zijn, een held zijn, stoer zijn en macht. Trend 3: Verandering van de betekenis van werk en werkrelaties Er zijn op dit gebied verschillende effecten via opvolgende generaties gesignaleerd. Die doen zich tegelijkertijd voor en geven samen een beeld van het werken in de toekomst: 1. De afstand tussen managers en medewerkers wordt iedere volgende onderzochte generatie verder verkleind. Deze relatie wordt persoonlijker, vooral de toegevoegde waarde wordt belangrijker en hiërarchie wordt minder belangrijk. 2. De behoefte aan zelfsturing en gelijkwaardigheid neemt iedere generatie toe en neemt sterk toe vanaf de pragmatische generatie. Waarschijnlijk is dat een effect van het toegenomen aantal hoger opgeleiden in iedere volgende generatie, in ieder geval tot en met de generatie Y. 3. Vanaf de pragmatische generatie wordt werk een manier van leven; werk moet leuk en zinvol zijn; de werkomgeving wordt huiselijker, een tweede thuis. 11

12 4. Werken wordt vanaf de pragmatische generatie steeds meer een manier van voortdurend leren en jezelf ontwikkelen. 5. Samenwerken wordt het gedurende een bepaalde tijd de juiste krachten bundelen om een klus goed aan te kunnen pakken en concrete resultaten te kunnen boeken. Leidend daarbij zijn niet de traditionele organisatiegrenzen, maar de beoogde (emotionele, ecologische en financiële) resultaten. Trend 4: Authentiek leiden, interactief communiceren en open kennis delen 1. De macht over mensen verschuift van de autoriteit, via de meerderheid (demos) bij de protestgeneratie naar de steeds onafhankelijker professional van de pragmatische generatie en de authentieke Y-professional. 2. De focus van leiderschap verschuift van dominant zijn en overtuigen bij de protestgeneratie, via samen bewust worden, samen doen en bijpassende coaching bij de generatie X, naar expliciete aandacht voor professionele ontwikkeling bij de pragmatische generatie, naar het ondersteunen van de authentieke ontwikkeling van Y-professionals in het werk. 3. De communicatie wordt vanaf de generatie X realistischer, vanaf de pragmatische generatie opener en interactiever en vanaf de generatie Y spontaner, persoonlijker en directer. Het communiceren verloopt iedere generatie ook sneller en het gebruik van sociale media neemt sterk toe. 4. Ook de omgang met en de betekenis van kennis verandert. Bij de protestgeneratie werd kennis opgeborgen in gesloten systemen : kennis was macht. Generatie X bevordert het benutten van verschillende perspectieven en kennisgebieden bij het oplossen van vraagstukken. De pragmatische generatie bouwde en bouwt open kennisnetwerken over de grenzen van organisaties heen, als manier om kennis te delen en vlot beschikbaar te hebben om een vraagstuk vooral praktisch op te lossen. Generatie Y heeft zich bekwaamd in heel snel kennis zoeken en het benutten van sociale media. 5. Het toenemende gebruik van sociale media bevordert het kennis delen over grenzen van organisaties en het overal kunnen werken. Trend 5: Toename IQ, EQ en SQ Bij iedere volgende generatie neemt het IQ met 10 punten toe, aldus onderzoek van James Flyn. In Nederland zou dit het gevolg zijn van een combinatie van gezondere voeding, toename van het aantal hoger opgeleiden, en een in vergelijking met andere landen intensievere interactie tussen generatiegenoten. Volgens hersenonderzoeker Dick Swaab (2010) zijn onze hersengrootte en onze intelligentie - het vermogen om informatie te verwerken en problemen op te lossen - in de loop van de evolutie enorm toegenomen. Het Emotie Quotiënt geeft aan in welke mate iemand succesvol zijn of haar weg weet te vinden in het (werk)leven (Goleman, 1995). Daarin speelt de mate waarin iemand met zijn eigen emoties omgaat en die van anderen (h)erkent een rol. De videoanalyses van de generaties geven aan dat de pragmatische generatie haar emoties nog wat inhoudt, maar er al wel gemakkelijker over spreekt, en dat de generatie Y emoties het meeste toelaat. De heldere generatie Z gedraagt zich volkomen vrij. De toenemende feminisering in iedere volgende werkende generatie zorgt ervoor dat de sociale vaardigheid om samen te werken in wisselende verbanden (het SQ) toeneemt. Iedere volgende onderzochte generatie is meer gericht op samenwerken. Daarnaast neemt iedere volgende generatie de vaardigheid toe om met de groeiende diversiteit in de werkgemeenschap om te gaan. Trend 6: Stijgende vitaliteit, duurzaam inzetbaar en langer werken De levensverwachting bij geboorte stijgt in de komende halve eeuw voor mannen van 78,8 naar 84,5 jaar (CBS, 2011). Bij vrouwen is dat van 82,7 naar 87,4 jaar. Dit betekent dat de huidige generatie senioren rond hun 60 e levensjaar vitaler is dan hun de vorige. De arbeidsparticipatie van 60 tot 65-jarigen steeg van 12% in 2001 naar 43% in Veel 60- plussers zeggen nog lang actief te willen blijven. Het werken houdt je vitaal, lijkt een trend te worden. De ratio actieven en niet-actieven verloopt van 7-1 (1957) naar 4-1 (2010) en wordt in 2040 bij ongewijzigd beleid geraamd op 2-1. De pensioenleeftijd gaat in 2020 naar 66 jaar en in 2025 naar 67 jaar. Alleen al vanwege de toenemende collectieve lasten zal het overheidsbeleid er op gericht zijn om langer werken te bevorderen. Daarnaast zal al een licht toenemende economische bedrijvigheid het aantrekken van senioren noodzakelijk maken om het werk gedaan te krijgen. Het is de enige groep waarvan de arbeidsparticipatie nog flink kan stijgen. 12

13 Ook de jongere generaties beseffen dat ze hoogstwaarschijnlijk langer zullen blijven werken, mogelijk tot hun 70ste levensjaar. Dat zal ze ertoe bewegen om zuiniger (duurzamer) met hun werkenergie om te gaan. Van de niet-vitale senioren leren ze hoe het niet moet: het je laten dwingen in een richting die niet bij je past neemt veel energie weg en levert ongezonde frustraties en stress op. Trend 7: Naar voortdurend bewegen en evolutionair veranderen. De aard van veranderingsprocessen verschuift van idealistisch herstructureren en sturing vanuit het management door de protestgeneratie via voortbouwen op wat bewezen werkt en ambachtelijk zelf verbeteren, naar een continu proces van kleine directe veranderingen door de hoog opgeleide professionals zelf. Ik verwacht dat meer evolutionair veranderen, een manier van veranderen vanuit het professionele hart van de organisatie die vooral werkenergie en vitaliteit opwekt, een trend wordt. In veel grotere organisaties worden door alle generaties top-down sturen en veranderen als belangrijkste werkenergie wegnemer genoemd. Tot slot: wat zou dit voor RWS kunnen betekenen. Waarschijnlijk bestaat de neiging om de uitkomsten van de strategische verkenningen te gebruiken om beelden van de toekomst aan te scherpen en zo concreet mogelijk te maken. Dat levert vooral een meer inhoudelijke visie op van een mogelijke toekomst. Het generatieperspectief levert diverse mogelijkheden op om (ook) aan een proces van bij de tijd blijven te werken, door de evolutionaire kracht van elkaar in een levensfase opvolgende generaties, dus van de jongste tot de oudste, beter te benutten. Waardoor er, kort gezegd, van binnenuit een proces van voortdurend evolutionair vernieuwen op gang komt. In dat proces zouden, in eerste instantie, de formele leiders in de organisatie en de informele leiders uit iedere generatie kunnen samenwerken om dat proces verder vorm en inhoud te geven. Door stijgende werkenergie als oriëntatiepunt te nemen, wordt tegelijkertijd gewerkt aan duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. 13

14 We gaan het mee-maken: co-organiseren! Ronald van den Hoff in cocreatie met Cees Hoogendijk Ronald van den Hoff is serie-ondernemer op de scheidslijn van de gastvrijheidsindustrie en de wereld van de sociale media. Hij is o.a. ontwikkelaar van het co-working concept Seats2meet.com, veel gevraagd spreker en auteur van het boek Society3.0. Zie ook en Cees Hoogendijk richt zich als ZP op het mee-maken van lerende organisaties, ondermeer met zijn gilde van bouwers van Huisacademies en door het beoefenen en uitdragen van AppreciativeInquiry. Hij is auteur van o.a. Kracht zonder Macht en Krachtbron van een Lerende Organisatie. Zie ook Ontmoet Jan. Op LinkedIn omschrijft Jan zichzelf als een ZP die opdrachten zoekt in a company that s on the cutting-edge of semantictechnology. Jan: I am an expert in cutting-edge technology like EC2, Hadoop, Solr, JBoss, and Hibernate. I work with enormous data sets, I can easily understand a database, which has over 10 billion records, extracted from the Web. I am an expert on NLP & Machine Learning techniques, such as data mining and Bayesian classifiers. I can solve interesting and challenging problems alongside a great team of engineers. I can help your organization to develop new skills and push your knowledge and your technology to new levels. We leven in een overgangsperiode die het industriële tijdperk inwisselt voor de informatiemaatschappij:een nieuwe samenleving die we Society3.0 noemen. Grote organisaties worden kleiner, de overheid incluis; we nemen gedwongen afscheid van de traditionele waardeketen. Bezuinigingen zullen nog wel even aanhouden. Ook moeten we nog een aantal zeepbellen oplossen, zoals de huizenmarkt, de arbeidsmarkt, onze (gemeentelijke) grondposities, de zorg en ons pensioen. Dit alles noopt tot nadenken over een wezenlijk andere invulling van ons bestuurlijk bestel. Hoe zit het met ons voorzieningenniveau? Doen we wel of niet de Joint Strike Fighter? Dat kan zomaar zes tot 20 miljard euro uitmaken. Gaan we ook eens serieus kritisch kijken naar de vermeende toegevoegde waarde van zo n 3000 geldverslindende (semi)bestuurlijke, mogelijk overbodige monopolistische organisaties? Quango s heten die, zoals bijvoorbeeld de Waterschappen, de Provincies of de Buma/Stemra s van deze wereld. Dat scheelt op een herverdelingsbedrag van 130 miljard jaarlijks zomaar 30 miljard aan beheerskosten. Ook een manier om ons begrotingstekort weg te poetsen. Zolang we niet bereid zijn hier fundamentele keuzes te maken, blijven we rondjes draaien op het ons bekende speelveld. Op dit klassieke en volstrekt dichtgeslibde, zo niet vervuilde terrein - de NL economie geheten - zullen we de komende jaren genoegen moeten nemen met veel minder geld, mensen en middelen. Hè, dat zijn nu net de economische productiefactoren die we nodig hebben voor traditionele groei. Een aanzwellende stroom mensen begrijpt dat het werken voor een baas lang niet meer die vanzelfsprekende zekerheid van vroeger betekent. Ze beginnen dus voor zichzelf. We noemen deze mensen Zelfstandigen zonder Personeel. Hoewel Zelfstandige zonder Baas een betere omschrijving zou zijn, noemen zij zichzelf liever Zelfstandige Professionals. In die nieuwe samenleving, die we de Society3.0 noemen (Van den Hoff, 2011), ontstaat waardecreatie vooral door de mobiliteit van mensen, kennis en energie. Door mensen, die in hun sociale netwerkstructuren eenzelfde doel nastreven. Door kennis die bovenal gedeeld wordt, waardoor er weer nieuwe kennis en dus nieuwe waarde ontstaat. De energie komt maximaal tot zijn recht in open en platte samenwerkingsconstructies: lerende netwerken die in balans zijn met hun missie en hun omgeving en uitermate duurzaam opereren. 14

15 Derde Ruimten Next generation companies see the world of work differently: there is a global economy consisting of suppliers and buyers of talent. There are new ways to get work done, which eliminate the dependency on office buildings, commuting, and set work hours day in and day out.maynardwebb, ChangeThis We hebben geen kantoorgebouwen, woon-werkverkeer en prikklokken meer nodig. Nieuwe sociale software vervangt dat allemaal. Individuen profileren en organiseren zichzelf op het internet en maken zo contact met gelijkgestemden. Ze vormen groepen die samenwerken, organisch groeien, en ook fuseren. Computers en hun software zijn een dienst aan het worden. Vele diensten zijn gratis en content is vrijelijk op iedere locatie beschikbaar. Wederkerigheid is het sleutelbegrip: iets doen met en voor elkaar zonder een rechtsreeks geldelijke beloning. Toegang wordt hiermee belangrijker dan bezit, en dat is illustratief voor de samenleving zoals we die aan het vormen zijn. Duurzame economische waardecreatie behoeft verbindingen tussen de oude wereld van het financiële kapitaal en de nieuwe wereld van het sociale kapitaal. De gevestigde orde organisaties, ten dode opgeschreven door hun heilloze route, hebben zogenoemde Nieuwe Leiders nodig om gereanimeerd te worden. De Zelfstandig Professionals zijn verbinders pur-sang. Als de Nieuwe Leiders en die Zelfstandig Professionals elkaar gaan ontmoeten in de nieuwe waardenetwerken, dan ontstaat er de basis voor duurzame economische waarde ontwikkeling. Dan wordt er ge-cocreëerd. Uiteindelijk hebben we toch wel iets van een organisatiestructuur nodig om de waardenetwerken een heldere plek, uitgangspunten en een missie te geven. De kennis hiervoor is bij veel organisaties beschikbaar, dus als die kennis op een nieuwe wijze kan worden ingezet ontstaat er iets moois. Zodra organisaties gaan samenwerken met ZP s dan vormen zich constructen, die we een Sociaal Economische Entiteit noemen (Van den Hoff, 2011). Dit alles betekent dat bekende internetgroepen op LinkedIn en Facebook weliswaar het vertrekpunt vormen voor nieuwe waardecreatie, maar dat die waardecreatie pas echt van de grond komt als de oude en de nieuwe wereld samensmelten en het samenwerken verschuift van de traditionele waardeketen naar het waardenetwerk. Clusters van waardenetwerken noemen we The Mesh: niet zomaar een netwerk maar HET Netwerk(Olma, 2012). Grote mega-steden (+40 miljoen inwoners) overstijgen de natie en gaan mondiaal met elkaar samenwerken. Misschien wel met een eigen valuta of crypto-currencies, zoals de Bitcoin en andere alternatieve waardesystemen. Kleinere steden gaan nog intensiever samenwerken en diensten delen; overigens met behoud van eigen identiteit. Op meerdere fysieke plaatsen versmelten wonen, werken, uitgaan, verzorging, onderwijs en meer. We noemen dit ThirdSpaces: fysieke plekken met een virtuele deken ( ), die mensen op een fysieke locatie real-time met elkaar verbindt (Pine &Korn, 2011). We need new physical locations in new geographical locations where people can meet, work, exchange information, create value and more. The co-working formula, Seats2meet.com, offers venues for co-working, meetings and collaboration between Knowmads and traditional organizations on their way to the Society3.0. A super hub & spoke network of physical co-work, office and meeting locations, where besides dedicated locations even individual co- working places in 3rd party office buildings (belonging to companies who believe it is an asset to welcome outsiders within their walls) are participating. On top of every physical Seats2meet.com location, there is a real time virtual blanket of information and knowledge of people present that can be cleverly used. In this way co-working and meeting other people at Seats2meet.com locations become unexpectedly relevant, useful and become a new way to connect and form new ways for cooperation serendipitously. (Bron: Van den Hoff 2013, KnowmadsSociety ) Cocreatie Geert Verhaag (29) past een oude meubelmakertechniek toe voor zijn eindwerkstuk, een massief houten tafel met gebogen poten. Door het stomen kan hij de plank straks om een mal buigen. Verhaag is een jaar lang elke donderdag naar De Schrijn in Langbroek gekomen voor een cursus ambachtelijk meubel maken. De rest van de week werkt hij als IT-medewerker voor de gemeente Nijmegen. De IT, ik ben er handig in, ik doe het niet met tegenzin, maar de kantooromgeving geeft me een ingesloten gevoel, met die aircolucht. Om daar vijf dagen per week in door te brengen, achter een pc ook nog - daar is het menselijk lichaam niet voor bedoeld. (Bron: Intermediair Het sociale virtuele netwerk vormt het mobiele cement van de nieuwe waardecreatie. Want ZP's 15

16 willen nog wel met elkaar en met grote organisaties werken, maar niet meer altijd in een vast dienstverband. Zij werken tegelijkertijd in verschillende teams voor verschillende opdrachtgevers. Het ene moment brengen zij als expert nieuwe kennis in; het andere moment delen zij ervaringen in de rol van klant. En de organisatie heeft ze hard nodig, omdat de traditionele werknemer het systeem uitvergrijst. Dergelijke waardenetwerken, in casu de virtuele plaats waar het oude en het nieuwe weer gaan samenwerken, kenmerken zich door heldere communicatie en direct samen zaken doen, ontwerpen, maken en beoordelen. Ik oefen mijzelf uit Loubna Zarrou (34) is op en top ZP. Zij werkt vier dagen per week bij onze Rijksoverheid in de functie van auditor. Als AppreciativeInquirypractitioner introduceert zij, samen met twee collega s, het waarderend auditen in haar organisatie. Haar vijfde (zesde, zevende) dag wordt bepaald door haar trainingsbureau Styrax. Loubna is afgestudeerd op het thema Lerende Organisaties en werkelijk een kennisbank op dat terrein. Als meester in ontwikkeling is zij ook verbonden aan de gilde-achtige socialentreprise genaamd Huisacademies. (Bron: Cees Hoogendijk, met toestemming van Loubna.) De onvolprezen managementtrainer Joep Frantzen zei ooit: Niemand gaat naar zijn werk om er een puinhoop van te maken. We mogen aannemen dat ieder lid van een organisatie naar beste kunne een bijdrage wil leveren. En dan hoeft er heus geen uitgebreide missie en visie te liggen. Doorgaans is volstrekt duidelijk wat er moet gebeuren wil de organisatie lekker draaien en de klanten tevreden stellen. Stel je eens voor dat iedereen in een organisatie zichzelf kon zijn. Dat lijkt toch wel een belangrijke voorwaarde, wil iemand zijn of haar beste bijdrage kunnen leveren. En stel je voor dat leidinggevenden zelfs bijdragen (Hoogendijk, 2008) aan een werkomgeving waar iedereen, ongeacht de kostenplaats waar hij of zij zich bevindt, het eigen talent maximaal kan inzetten voor de organisatiedoelen, en tegelijkertijd de samenwerking kan aangaan met collega s van welke andere kostenplaats dan ook die over aanvullende talenten of inzichten beschikken. Wat zou er dan allemaal kunnen gebeuren met hun organisatie? Misschien zou het woord kostenplaats al snel sneuvelen De afkorting ZP dateert van rond Hij zal ongetwijfeld in de lucht hebben gehangen, en op meerdere plaatsen ontstaan zijn. Gelukkig heeft geen enkele ZP de onzalige gedachte gehad het begrip te registreren of iets dergelijks. Het was een omslag. Opeens vonden we de afkorting ZZP zelfstandige zonder personeel een aperte dubbeling. Hoezo, zelfstandige zonder personeel? Het niet meer hoeven en willen hebben van personeel is toch uitgangspunt bij zelfstandig worden? En dan hebben we het niet eens over de bekende lasten van veel personeel maar om het gevoel dat het construct baas-medewerker niet goed past in een wereld waarin gelijkwaardigheid en wederkerigheid de kernwaarden vormen. ZP dus. Zelfstandig Professional. Voor de auteurs dezes die - voorafgaand aan het zelfstandig worden in elke arbeidsconstructie al als een ZP hadden geleefd en gewerkt; voor ons was die afkorting niet voorbehouden aan degenen met een inschrijving bij de Kamer van Koophandel. Voor ons was en is het zijn van Zelfstandig Professional iets dat los staat van het arbeidsverband. Sterker nog: gegeven het construct organisatie zijn wij ervan overtuigd dat het niet alleen de externe ZP s zijn die voor de broodnodige sociale innovatie moeten gaan zorgen, maar dat vooral de interne zelfstandig professionals het juk van het systeem en de macht moeten afwerpen, en geheel en al zichzelf gaan worden; in gezamenlijkheid met alle stakeholders wel te verstaan. Want Zelfstandig Professional ben je in relatie tot anderen. Het is een wederkerige eigenschap, die EmmanuelLevinas in zijn boek Humanisme van de andere mens al eens duidde. Zelfstandig professioneel opereren. Zelfstandig zijn in relatie tot anderen. Jezelf zijn in gezelschap. We hebben het over authenticiteit, de positive core van de ZP. Kent u de term tempered radical? Dit gaat over de medewerker in een organisatie die enerzijds volstrekt loyaal is aan de doelen, en tegelijkertijd (of misschien ook wel mede daardoor!) in de ogen van de anderen zeer radicaal gedrag vertoont. Niet met het gevestigde systeem meegaan wordt al snel als radicaal opgevat, maar is het fout? In de hedendaagse organisatie mag de tempered radical als geuzennaam gewaardeerd worden. Denk in dit verband aan het boekje Parrèsia, van Michel Foucault, de man die zich danig verdiepte in machtsverhoudingen. Parrèsia betekent vrijmoedig spreken, en dat blijkt niet altijd zonder risico s te zijn. De geschiedenis kent daar vele voorbeelden van. Deze tijd, die in organisaties en samenlevingen het conflict bloot legt tussen vermeende zekerheden en zekere onzekerheden, vraagt in de zoektocht op weg naar Society30 om zelfstandig 16