Inzicht in en invloed op maatschappelijk budget woningcorporaties

Transcriptie

1 Inzicht in en invloed op maatschappelijk budget woningcorporaties Dit Tineke werkt Lupi in de Maatschappelijke Kamer Samenvatting pilots Maatschappelijke Kamer Jochum Deuten, Hanneke Schreuders en Anne-Jo Visser (Platform31) Wouter Rohde (Kopgroep Maatschappelijke Kamer)

2 Uitgave Platform31 Den Haag, februari 2015 Postbus 30833, 2500 GV Den Haag

3 Inhoudsopgave 1 De Maatschappelijke Kamer: het wezen van de woningcorporatie Het DrieKamerModel Het gebruik Achtergronden en uitgangspunten De bestedingscategorieën De maatschappelijke prestatievelden 9 2 Heen en weer werken Het DrieKamerModel in vier stappen Meerwaarde in de stakeholderdialoog Naar een maatschappelijke meerjarenplanning 14 3 Hoe richt je je eigen Maatschappelijke Kamer in? Het casco: wat altijd moet Wegwijzers onderweg De Maatschappelijke Kamer in 2015 en verder 17

4

5 1 De Maatschappelijke Kamer: het wezen van de woningcorporatie 1.1 Het DrieKamerModel Het DrieKamerModel is een integraal, strategisch sturingsconcept voor woningcorporaties. Het model, ontwikkeld door Ortec Finance, onderscheidt de aandacht voor: 1. Maatschappelijke doelen, 2. Een efficiënt vastgoedbeheer en 3. De financiële continuïteit. Deze krijgen elk een eigen plaats ( kamer ). Nieuw daaraan is de methodische uitwerking. Gewoonlijk worden bepaalde activiteiten van corporaties, zoals een investering in een gebouw, in hun geheel als maatschappelijk bestempeld. Het DrieKamerModel doet dat niet. Het maatschappelijke is een extra activiteit, die financieel niet of minder rendeert, bovenop de basisexploitatie. Dit gebeurt met de drie kamers waaraan het model zijn naam ontleend: de Maatschappelijke Kamer, de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. Door deze drie invalshoeken met elkaar in dialoog te brengen is het idee dat de besluiten zowel extern als intern transparanter worden en de legitimiteit toeneemt. Het DrieKamerModel werkt op basis van kasstromen Het gebruik Het idee is dat het DrieKamerModel de afwegingen binnen de woningcorporatie en in het overleg met de belanghouders beter en transparanter maakt. Woningcorporaties blijken het model dan ook op verschillende momenten in de beleidsontwikkeling en besluitvorming in te zetten. En tevens op verschillende schaalniveaus.

6 De woningcorporatie kan het intern gebruiken als aanloop naar het meerjarenplan en als kader voor het jaarplan. In het verlengde hiervan is het ook te gebruiken bij het maken van prestatieafspraken met de gemeente. Het DrieKamerModel kan in beeld brengen welk budget de woningcorporatie kan inzetten voor zaken als huurkorting, leefbaarheid of nieuwbouw. Ze biedt daarmee een ingang om beschikbare budgetten, in een goede dialoog met lokale stakeholders, zo optimaal mogelijk in te zetten. Dit is beproefd in één van de Platform31-experimenten. Op het niveau van projecten en (wijk)programma s is het DrieKamerModel ook zeer goed bruikbaar. Bijvoorbeeld in overleg met bewoners. Of om investeringsbeslissingen minder ad hoc te nemen en te beoordelen. Het kan ook de afweging over de maatregelen in gebiedsplannen ondersteunen. Het is goed denkbaar dat externe toezichthouders het DrieKamerModel gaan gebruiken voor verplichte verantwoordingsinformatie. Het onderstaande schema laat zien waar en hoe het DrieKamerModel kan worden ingezet. 6 Het DrieKamerModel als organisatiemodel heeft in het eerste pilotjaar geen uitwerking gekregen. 1.3 Achtergronden en uitgangspunten In 2013 liep bij Platform31 een pilot met Ortec die resulteerde in de publicatie De toepassing van het DrieKamerModel - Op weg naar een zichtbaar maatschappelijk budget. In januari 2014 startte de Kopgroep Maatschappelijke Kamer (verder kortweg: Kopgroep), een vervolg hierop om greep te krijgen op de financiële normen. Platform31 startte in mei 2014 met het vervolgexperiment Wat Werkt in de Maatschappelijke kamer met daarin twee lijnen: het inrichten van de maatschappelijke kamer en het vormgeven van intern opdrachtgeverschap tussen de vastgoed- en de maatschappelijke kamer; het professionaliseren van stakeholdergesprekken. Dit document bundelt de gezamenlijke bevindingen van deze drie trajecten. Van elk traject is ook een eigen inhoudelijke publicatie beschikbaar. Hierin wordt ingegaan op de diverse achtergronden, uitwerkingen, onderzoeksbevindingen en definities.

7 Er is voortgebouwd op eerder werk en afstemming gezocht met diverse ontwikkelingen in de sector. Het ministerie van BZK, VNG, CFV, WSW, VTW en Woonbond zijn geïnformeerd. Uitgebreider contact is geweest met Ortec als grondlegger van het DrieKamerModel, RIGO (Peter van Os proefschrift Verdeel en heers ), het Corporatie Benchmark Centrum van Aedes, IPD en CORA/VERA (een initiatief dat streeft naar één referentiearchitectuur voor informatiehuishouding en procesvoering door woningcorporaties). Ook kennis over ingrepen en effecten in wijken vanuit Wat werkt in de Wijk en kopgroep MKBA zijn ingezet. De opgedane is kennis is beschikbaar voor anderen: het is open source. Vooral met de verwachting dat de sector verder gaat werken aan het stroomlijnen van de informatievoorziening die nodig is om informatie tussen de woningcorporaties te vergelijkbaar te maken en zo op sectorniveau meer kennis te ontwikkelen. Uniforme inrichting van de (financiële) informatievoorziening is ook nodig, zodat de activity-based costing langs de lijnen van de bestedingscategorieën uit het model hanteerbaar wordt. 1.4 De bestedingscategorieën 7 Bestedingscategorieën De Kopgroep en Platform31 constateerden aan de start dat er een onderscheid moest worden gemaakt tussen de bestedingscategorieën (kasstromen met euro s gekoppeld met een bepaald type activiteiten) en de effecten (prestatievelden). De volgende bestedingscategorieën, een combinatie van maatschappelijk budget en een bepaald type activiteit, zijn benoemd: a. maatschappelijke prijsbepaling (o.a. huurkorting) b. maatschappelijk investeren (o.a. renovatie, transformatie en nieuwbouw) c. maatschappelijk onderhoud (o.a. mutatie en planmatig onderhoud) d. maatschappelijk beheer (o.a. huismeesters, woonconsulenten) e. maatschappelijke verhuur (o.a. verhuurproces en ouderenmakelaars) f. maatschappelijke verbinding (o.a. overleg huurders en andere raden)

8 De eerste vier bestedingscategorieën zijn in alle trajecten (Kopgroep en Platform31) de harde kern. Maatschappelijke verhuur (e.) is ook meegenomen in beide deelpilots van het Platform31-traject, omdat de besteding qua omvang beperkt is maar wel bepalend is voor het realiseren van de maatschappelijke prestatie. Maatschappelijke afstemming (f.) is in beide trajecten alleen kort beschreven. Binnen de kopgroep MK zijn verhuur en verbinding opgenomen in de bestedingscategorie maatschappelijk beheer. Een specifieke uitwerking van de bestedingscategorieën met definities, activiteiten en link naar maatschappelijke prestaties is uitgewerkt in de rapportage van de Kopgroep Maatschappelijke Kamer. 8 De marktnorm: niet gevonden Het DrieKamerModel neemt een commerciële verhuurder als uitgangspunt (de basis), waar bovenop zo nodig het maatschappelijk budget wordt gezet om maatschappelijke prestaties van de corporatie mogelijk te maken. Daarom is gezocht naar de commerciële verhuurbenchmark. Maar, de marktnorm bestaat in de praktijk niet, ontdekte de Kopgroep. Daarvoor zijn verschillende redenen: marktpartijen verschillen onderling erg; definities ( wat valt onder onderhoud ) zijn niet eenduidig; marktinformatie (gebaseerd op meerdere commerciële partijen) is niet voorhanden of biedt door de beperkte omvang van de markt geen goede vergelijkingsbasis; woningcorporatie maken fundamenteel andere keuzes waardoor vergelijkbaarheid lastig is (bijvoorbeeld de keuze voor een langere exploitatietermijn, om niemand uit te sluiten en om ook slechte wijken in bezit te houden). De zoektocht naar een basisnorm is daarom dus eerder een zoektocht naar een goede, nieuwe norm (bruikbaar voor zowel commerciële als maatschappelijke ondernemingen) dan naar de marktreferentie. De Kopgroep doet daar de aanzetten voor in de genoemde rapportage. Druk de basisnorm uit in euro s per woning/huishouden. Hierdoor worden budgetten vergelijkbaarder en krijg je meer gevoel voor de omvang. Het zorgt voor interne benchmark. Ondanks dat er nu geen goede basisnorm is gevonden voor de verschillende bestedingscategorieën van de woningcorporatie, is het zaak deze dit jaar voor ten minste huurprijs wel te benoemen. Per 1 januari 2016 zijn corporaties verplicht hun bezit te waarderen op marktwaarde in verhuurde staat. Hiervoor zal naar verwachting vanuit het CFV een handboek verschijnen, waarmee ook de basisnorm van enkele bestedingscategorieën (in ieder geval maatschappelijke prijsbepaling) makkelijker en uniformer is te bepalen. Verdeling algemene kosten, zoals personeel Een woningcorporatie besteedt veel geld aan personeel. Dat vraagt behoorlijk wat budget en ook dat moet ook verdeeld worden over: de Vermogenskamer, de Vastgoedkamer en de Maatschappelijke Kamer en binnen de Maatschappelijke Kamer over de verschillende bestedingscategorieën. Wonen Limburg, Portaal en Eigen Haard hebben de formatie verdeeld over de drie kamers èn over portefeuille-, asset- en property-management. Een exercitie die duidelijk maakt dat verschillen in externe kosten soms aanzienlijk zijn, evenals de verschillen in formatieopbouw. Dit is een exercitie die vraagt om een sectorbrede definitie, waardoor heel veel waardevolle benchmark -informatie kan ontstaan.

9 1.5 De maatschappelijke prestatievelden De bestaansgrond van de woningcorporatie is dat ze kan aanvullen daar waar de markt niet in voorziet. Zonder woningcorporatie zouden huurders meer betalen voor hun woning, zou hun woning van mindere kwaliteit zijn, of in een slechtere wijk staan. Het denken volgens het DrieKamerModel maakt het mogelijk deze prestaties veel scherper dan voorheen te benoemen. De maatschappelijke prestatie is terug te vinden in zeven velden: betaalbaarheid beschikbaarheid kwaliteit woningvoorraad kwaliteit buurten welzijn bewoner duurzaamheid cultuur-historische waarde Achtergrond Deze indeling is grotendeels overgenomen uit indelingen die elders worden gehanteerd ( Verdeel en beheers van Peter van Os, Wat Werkt in de Wijk en in diverse MKBA s). Bij elk van deze prestaties is in het Platform31-experiment Wat Werkt in de Maatschappelijke Kamer gezocht naar goede indicatoren om deze prestaties meetbaar te maken. Deze indicatoren moeten aan zware eisen voldoen. Ze moeten op verschillende schaalniveaus bruikbaar zijn, bij voorkeur zijn ze vergelijkbaar tussen woningcorporaties (en te gebruiken als benchmark) en ze moeten praktisch meetbaar zijn. Bij een deel van de prestaties lijkt dat goed te lukken. Bij een ander deel, zoals het welzijn van bewoners, lukt dat vooralsnog niet. Zie voor een verdere toelichting het Inrichtingsdocument Maatschappelijke Kamer. 9

10 10

11 2 Heen en weer werken De centrale opgave in de Maatschappelijke Kamer is het beschikbare budget zo optimaal mogelijk te verdelen over de bestedingscategorieën om de gewenste maatschappelijke prestatie te bereiken. Precies hierin ligt ook het maatschappelijk ondernemerschap van de woningcorporatie. Want er zijn meerdere wegen naar Rome Een prestatie kan op verschillende manieren worden bereikt, bijvoorbeeld: de beschikbaarheid van woningen kan een woningcorporatie realiseren door nieuwbouw, maar ook door het langer in exploitatie houden van oudere woningen, of een ander verhuurbeleid; de kwaliteit van de buurt kan een impuls krijgen door het inzetten van actief beheer, maar ook door het toevoegen van een beeldbepalend pand. Omgekeerd kunnen vanuit een bestedingscategorie meerdere prestaties verzorgd worden: een investering in vastgoed kan bijdragen aan de beschikbaarheid, maar ook aan het welzijn van de huurder (bijv. hoger woongenot); aanvullend onderhoud kan gericht zijn op de kwaliteit van het vastgoed, maar ook bijdragen aan het cultuur-historische waarde. Niet makkelijker, wel beter De gevonden ordening geeft houvast in dit heen-en-weer denken, maar het is geen simpele invuloefening. De uitdaging is de relatie tussen prestaties (effecten) en activiteiten steeds steviger te onderbouwen met de beschikbare kennis en deze passend te maken bij de lokale context. Dat vraagt een nieuw soort vakmanschap en kennisopbouw in de Maatschappelijke Kamer. 11 Het experiment liet zien dat de kwaliteit van de besluitvorming met sprongen vooruit gaat door het werken met de bestedingscategorieën en prestatievelden. Het werken met de Maatschappelijke Kamer heeft ons geholpen bij het vat krijgen op wat het maatschappelijke precies is. Het is een handvat voor nieuwe inzichten. Het zet tot aan tot scherpere argumentatie en een helderde uitleg. Een goed werkende Maatschappelijke Kamer voorkomt dat het maatschappelijke budget een stoplap voor onrendabele investeringen wordt. De inzet van maatschappelijk budget moet een duidelijke en overtuigende prestatie neerzetten: in die zin is het een gewoon een investering. Het maatschappelijke is geen restcategorie meer of dekmantel voor inefficiënties. Ook blijken er veel meer (en betere) alternatieven op de gesprekstafel te komen. Maatschappelijke doelen bleven vaak nog wel een abstractie. Nu worden ze veel concreter.

12 2.1 Het DrieKamerModel in vier stappen Vanuit het DrieKamerModel-denken krijgt de Maatschappelijke Kamer een budget vanuit de Vermogenskamer. Dat vormt het startpunt: stap 0. De hoogte van het maatschappelijk budget wordt in het algemeen bepaald door de Bestuurskamer, op advies van de drie Kamers. De Bestuurskamer maakt investeringsstromen vrij vanuit de vermogenskamer naar de Vastgoedkamer en Maatschappelijke Kamer. De hoogte is afhankelijk van de lokale vastgoedopgave, de gewenste maatschappelijke prestaties, en eigen keuzes. Het is aan de Bestuurskamer te bepalen in hoeverre zij daar de stakeholder invloed op geeft. 12 De eerste stap binnen de Maatschappelijke Kamer is het verdelen van het maatschappelijke budget over de bestedingscategorieën (zie 1.4) Veelal begint een corporatie met een eerste ruwe aanzet. Na verloop van tijd wordt dit steeds scherper, gevoed door beslissingen op strategisch niveau. Onderstaand cirkeldiagram geeft een verdeling weer van het maatschappelijk budget van een fictieve corporatie.

13 Daarop volgt het vaststellen van de vrije ruimte per bestedingscategorie. Een deel van het maatschappelijke budget is immers reeds belegd, bijvoorbeeld door: wet- en regelgeving (met name bij maatschappelijke prijsbepaling ), beleidskeuzes uit het verleden of prestatieafspraken en contracten (bijv. i.v.m. uitbesteding). Het vrije deel moet de Maatschappelijke Kamer na dialoog met belanghouders en in overleg met de Vastgoedkamer zo goed mogelijk bestemmen. Deze stap geeft meer begrip en duidelijkheid over wat wel en niet ingebracht kan worden in de stakeholderdialoog. Het onderscheid in belegd versus vrije ruimte was een eye-opener voor ons A. maatschappelijk prijsbeleid [totaalbudget: 282/vhe] B. maatschappelijke (des)investeringen vastgoed [totaalbudget: 94/vhe] C. maatschappelijk onderhoud [totaalbudget: 47/vhe] D. maatschappelijk beheer [totaalbudget: 33/vhe] E. maatschappelijk verhuur [totaalbudget: 14/vhe] vrij deel 85 vrij deel 24 vrij deel 33 vrij deel 11 vrij deel 8 De tweede stap is de eerste bepaling van de gewenste maatschappelijke prestatie op strategisch niveau. Voor elk van de prestatievelden wordt de prestatie zo scherp mogelijk gedefinieerd. De inbreng van stakeholders zorgt voor legitimiteit hiervan. Die inbreng kan variëren per stakeholder en kan vrijblijvend of als bindend advies worden ingevuld. Zo kunnen alle partijen eerst hun eigen prioriteit van de gewenste maatschappelijke prestatie benoemen. Vervolgens kan op basis van argumenten de tweede stap afgerond worden door een gezamenlijk een gewenste maatschappelijke prestatie vast te stellen. Zie ook de handreiking Een goed gesprek over maatschappelijk presteren. 13 De derde stap is het bestemmen van de vrije ruimte per bestedingscategorie: welke activiteiten worden ondernomen met dit budget? En welke prestaties worden hiervoor precies geleverd? Al deze bestedingen en prestaties laten zich optellen tot het strategische niveau van stap 1 en stap 2. Ook bij het bestemmen van de vrije ruimte kan de corporatie er voor kiezen om dit alleen intern te bepalen dan wel in overleg en advies van de stakeholder. De vierde stap bestaat uit het monitoren. Worden de activiteiten naar behoren uitgevoerd? Leveren ze de verwachte effecten? Deze informatie geeft weer input voor de volgende ronde van de voorgaande stappen. We gaan nu ons tweede speelseizoen in. Dan wordt het weer een stuk scherper. Als gemeente ervaar ik nu, dat ik meer zicht heb op de financiële en maatschappelijke mogelijkheden van de corporatie. We hebben op basis van het gesprek over de besteding van het maatschappelijk budget een veel gelijkwaardiger gesprek gehad, waarbij de argumenten voor elkaars prioriteiten goed besproken zijn.

14 2.2 Meerwaarde in de stakeholderdialoog De woningcorporatie levert een lokale maatschappelijke bijdrage. Om deze verder in te vullen is er een dialoog met de belanghouders. Voor een deel vindt deze plaats rond prestatieafspraken met de gemeente. Voor een ander deel wordt deze opgehaald tijdens belanghouderbijeenkomsten. De ervaring uit het Platform31-traject stakeholdergesprekken leert dat werken met de Maatschappelijke Kamer: de positie van de stakeholder verbetert, doordat hij overzicht krijgt in het totale maatschappelijke budget van de corporatie en de verdeling daarvan. de positie van de corporatie verbetert, want het geeft goed inzicht in welk bedrag vaststaat en welk bedrag flexibel en beïnvloedbaar is. Daarmee geeft het een goed uitgangspunt voor gesprekken en onderhandelingen. voor corporaties van te voren scherper maakt in welke mate zij de stakeholder invloed wil geven: vrijblijvend advies of bindend advies. van alle partijen vraagt dat zij gezamenlijk de consequenties overzien van prioritering en bijbehorende investeringen. Een corporatie kan niet op alle prestaties evenveel inzet plegen. De maatschappelijke kamer is vervolgens de plaats waar de gesprekken met stakeholders worden uitgewerkt voor wat betreft: het maken van diverse beleidsbeslissingen door het jaar heen: jaarlijks bepalen van huurprijsverhoging, vaststellen toewijzingsbeleid, et cetera; projectmatige beslissingen: inzet van extra sociaal beheer, vastgoedinvesteringen, et cetera. 14 Waar nodig geeft de maatschappelijke kamer aanvullende opdrachten aan de vastgoedkamer om een prestatie te realiseren. Dit volgens het bekende Plan-Do-Check-Act-denken: vooraf samen met de vastgoedkamer plannen : welke inzet is nodig om een prestatie te bereiken?; tijdens de uitvoering de vinger aan de pols houden of de inzet conform plan verloopt en of de prestaties ook inderdaad geleverd worden ( check ); waar nodig ingrijpen ( act ), bijvoorbeeld met extra inzet. 2.3 Naar een maatschappelijke meerjarenplanning De Maatschappelijke Kamer springt op een rijdende trein. In het verleden zijn beleidsbeslissingen genomen die nog steeds doorwerken. Er zijn verplichtingen aangegaan waar de corporatie zich komende jaren nog aan zal willen houden. En zo zullen beslissingen in dit jaar, nog meerdere jaren doorwerken. Met name de beslissingen op strategisch en tactisch niveau hebben een langere doorwerktijd. Effecten en dus prestaties worden bijvoorbeeld pas over een aantal jaar geleverd. Hiermee ontstaat ook vanzelf de noodzaak voor een maatschappelijke meerjarenplanning binnen de Maatschappelijke Kamer, analoog aan bijvoorbeeld een meerjaren onderhoudsplanning (MOP). Een aantal woningcorporaties werkt ook al via dit principe.

15 3 Hoe richt je je eigen Maatschappelijke Kamer in? 3.1 Het casco: wat altijd moet Het grote ontvlechten: eerste berekening geldstromen Een goede eerste stap is een eerste bepaling van de geldstromen tussen de kamers. Starten kan met het bepalen van het rendement op de vastgoedexploitatie en de gewenste ontwikkeling van het eigen vermogen. Deze vormen de onderste geldstromen uit het DrieKamerModel (zie figuur 1). Door aan te sluiten bij CFV-normen is daarmee een eerste grove berekening te maken. Hierbij is het van belang dat de Maatschappelijke Kamer ook meekijkt bij het bepalen van de vermogenseisen die de vermogenskamer aan de Maatschappelijke Kamer stelt. Enerzijds zijn die indirect van invloed op het budget van de Maatschappelijke Kamer. Anderzijds bepalen de verlangde rendementen van de Vastgoedkamer hoeveel ruimte er is om activiteiten binnen de basis op te pakken. Rollen beleggen De kracht van het DrieKamerModel zit in het elkaar scherp houden. Daarom werkt het ook het best als de rollen van de verschillende kamers ook bij verschillende personen liggen. Enerzijds moet je kritisch zijn op elkaar. Zo is de Maatschappelijke Kamer de opdrachtgever van de Vastgoedkamer en moet de Maatschappelijke Kamer er op toe zien dat er geleverd wordt. Anderzijds blijf je met elkaar dezelfde woningcorporatie en is het onderscheid voor de buitenwereld niet zichtbaar. De experimentervaring leert dat daar samen een goed midden in gevonden moet worden: Zorg niet voor strijd, maar voor verbinding en gesprek. 15 Bij veel woningcorporaties bleek het tactische midden -niveau een goede ingang. De relatief nieuwe vastgoedfunctie in de corporatiesector van de assetmanager is daarvoor dan vaak het aangrijpingspunt. Vanuit de Maatschappelijke Kamer is er bij meerdere corporaties een programmamanager aangesteld. Inhoudelijk blijkt het niveau van de wijk ook een goed niveau om maatschappelijke inzet te bespreken. Zo ontwikkelde Lefier voor alle 50 wijken waar ze actief is een factsheet. Hierin wordt de vastgoed- en maatschappelijke kant van de wijk uniform beschreven. Tip: sta regelmatig samen(!) stil bij beslissingen. Dat is zeker bij de introductie van het DrieKamerModel nodig, waardevol en leuk. Maar waak ervoor dat je niet te vaak stilstaat. Je mocht er per investering maximaal een half uur aan besteden. In stakeholdergesprekken is het een meerwaarde dat bij de afweging vooraf de investeringsbesluiten te structureren en coherent te maken. Het werken met de Maatschappelijke Kamer maakt het mogelijk om afwegingen te maken (en mee te denken) tussen en in bestedingscategorieën en prestaties. De inzet van meer A gaat ten koste van B. Gezamenlijk de prioriteiten in maatschappelijke prestaties en bestedingen bepalen én gezamenlijk de consequenties hiervan overzien is een belangrijke meerwaarde van de maatschappelijke kamer. Gemeenten zien met deze manier van werken snel in dat rupsje-nooitgenoeg-gedrag niet realistisch is.

16 Platform31 ontwikkelde in samenwerking met Opstelten Speelgoed een stakeholderspel dat in een oogopslag inzichtelijk maakt hoe de maatschappelijke prestaties zich verhouden tot de maatschappelijke bestedingscategorieën. Tevens dwingt het spel de corporaties en de stakeholders de gezamenlijke prioriteiten om te zetten in het verdelen van het maatschappelijk budget. Het spel laat zien dat het maatschappelijk budget niet onbeperkt is en het budget op veel verschillende manieren ingezet kan worden. De corporatie bepaalt in het spel de mate van invloed van de stakeholders. Het spel bestaat uit een spelbord, munten en opdrachtkaarten. Het spel is te gebruiken als opwarmer van het stakeholdergesprek dat corporaties voeren met bijvoorbeeld huurders, gemeenten en zorgpartijen. 16 Ergens beginnen: nieuwe taal Het DrieKamerModel gaat over de gehele woningcorporatie. De introductie van het denken betreft in zekere zin ook een organisatieverandering; niet zozeer wat betreft structuur, maar vooral wat betreft cultuur en taal. Het is een mooi ingroeimodel, zoals een van de experimentpartners het noemde. Denk dus goed na waar je begint. Een andere experimentpartner vergeleek het met het op gang brengen van een vliegwiel. Bij voorkeur is dat op meerdere fronten, maar haal ook niet alles tegelijkertijd overhoop. Zo begonnen experimentpartners met: concrete en actuele investeringsbeslissingen; een maandelijks driekameroverleg, waarin de manager wonen, vermogensmanager en manager vastgoed samen het overleg met de bestuurder voorbereiden, samen met de bestuursadviseur; het bepalen van het budget van de sociaal beheer -afdeling; het inzichtelijk maken van de strategische keuzes; het inrichten van de functie van de nieuwe assetmanager en haar maatschappelijke evenknie programmamanager ; het updaten van het afwegingskader. Kijk bij wie in de organisatie energie zit, of waar toch al verandering is ingezet. Maak daarbij gebruik van de ontwikkelde en beproefde sjablonen, zoals die te vinden in de diverse onderliggende werkdocumenten. Blijf daarbij zeker niet steken op bestuurlijk/strategisch niveau. Ook juist bij concrete investeringsbeslissingen blijkt het DrieKamerModel-denken tot scherpe en tastbare resultaten te leiden. Zorg dat je met de Maatschappelijke Kamer met je voeten in de klei blijft staan. Leg het steeds uit en maak het niet te ingewikkeld. Anders wordt het snel academisch gelul. 3.2 Wegwijzers onderweg Tijdens het experiment werden enkele valkuilen zichtbaar. Daar zetten we de volgende wegwijzers bij: Wees bewust dat de Maatschappelijke Kamer altijd in een dilemma zit. Enerzijds is het de meest fundamentele kamer van de woningcorporatie. Met de maatschappelijke prestatie verdient de woningcorporatie immers haar legitimiteit als maatschappelijke onderneming. Anderzijds is ze wat betreft budget afhankelijk van het presteren en de afspraken tussen de Vermogens- en Vastgoedkamer. Ook bleek tijdens het traject dat de keuzes waar een woningcorporatie voor staat niet simpel zijn. Zeker bij toepassing op beleidsniveau zijn als snel gevolgen zichtbaar voor meerdere jaren. Om deze goed in te schatten is het nodig om meerjarenplannen te gaan maken over je beoogde maatschappelijke prestaties, terwijl de relatie tussen activiteiten en maatschappelijke prestaties niet volledig voorspelbaar is

17 Veel tijd kan gaan zitten in implementatie; discussie over definities en inrichting (bijv. toedelen overhead); waak er voor dat deze voorinvestering op blijft wegen tegen de mogelijke opbrengst voor de dagelijkse werkpraktijk. Vind een balans tussen de rollen: enerzijds scherp en kritisch op elkaar zijn en toch samenwerken, collega s zijn en één gezicht naar buiten hebben. Het DrieKamerModel vereist een cultuuromslag/gedragsverandering voor de hele organisatie. Denk bewust na over de implementatiestrategie. 3.3 De Maatschappelijke Kamer in 2015 en verder Enkele tientallen woningcorporaties zijn actief het om DrieKamerModel-denken in hun systeem te krijgen. Dat gaat zeker niet van vandaag op morgen. De verwachting is dat de Maatschappelijke Kamer een steeds beter timmermansoog krijgt: Welke prestatie mag ik van welke inzet verwachten?, Is dit een voldoende prestatie voor deze inzet? en Op welke manier kan je het DrieKamerModel-denken introduceren en doorontwikkelen (best practices)?; de basisnormen in de Vastgoedkamer steeds beter worden: ze worden onderbouwd met meer gegevens en worden breder toegepast; de behoefte gaat ontstaan om de maatschappelijke inzet en prestatie handig en goed te registeren, bijvoorbeeld door de inzet van de kennisinfrastructuur van Wat Werkt in de Wijk; uitvoering door derden ook mogelijk is: waarom zou de Maatschappelijke Kamer altijd de vastgoedkamer inhuren; voor sommige activiteiten kan uitbesteding verstandiger zijn; een gesprek met de stakeholder kan ontstaan over wederkerigheid. Als de corporatie niet alleen inzicht biedt, maar ook zeggenschap, wat kan de corporatie dan van de stakeholder verwachten? woningcorporaties gaan benchmarken. Daarvoor is het zeer wenselijk dat het CorporatieBenchmarkCentrum (CBC), de toekomstige toezichthouder ( woonautoriteit ) / CFV, Aedex en andere partijen waar corporatie een informatierelatie mee hebben, ook bereid zijn om gegevens te verzamelen op een manier die het DrieKamerModel-denken ondersteunt; er ervaring opgedaan wordt met de (gezamenlijke en uniforme) meting van de maatschappelijke prestatie, evenals het gezamenlijk bouwen aan afwegingskaders en beleidssimulatie. 17

18 Met medewerking van: 18