Zijn campagnes gericht op veilig gedrag en communicatie effectief binnen arbeidsveiligheid? Alerta en Sjaak in de praktijk.

Transcriptie

1 Zijn campagnes gericht op veilig gedrag en communicatie effectief binnen arbeidsveiligheid? Alerta en Sjaak in de praktijk. Voorletters: J.V.C. Roepnaam: Victor Achternaam: Zuidema Naam bedrijf / instituut 1: VeiligheidNL Gegevens auteur 2 Titulatuur: Drs. Voorletters: I. Roepnaam: Ingrid Achternaam: Vriend Naam bedrijf / instituut 1: VeiligheidNL De afgelopen jaren heeft VeiligheidNL (voorheen Consument en Veiligheid) diverse gedragscampagnes geïntroduceerd om arbeidsveiligheid op de werkvloer te versterken door een betere communicatie over veiligheid. Zijn deze campagnes effectief gebleken en worden de campagnes ook daadwerkelijk ingezet? De campagne Alerta is ontwikkeld voor diverse sectoren en voor de risico s werken op hoogte, machineveiligheid en heftruckveiligheid. De campagne Sjaak is ontwikkeld voor de bouw sector en met name gericht op het risico 'werken op hoogte'. Doel is om via gedragsverandering uiteindelijk de arbeidsveiligheid te verbeteren. VeiligheidNL heeft als voorbereiding in de diverse sectoren d.m.v. input uit doelgroeponderzoeken met werknemers, verantwoordelijken voor arbeidsveiligheid en branchevertegenwoordigers, pretesten en pilotinterventies de uiteindelijke campagnes ontwikkeld. Met behulp van implementatieonderzoek en effectevaluaties zijn de campagnes en daarbij geleverde ondersteuning aangepast. Vanuit de doelgroeponderzoeken werd duidelijk dat het qua kennisniveau wel goed zit. Men weet hoe men veilig moet werken, de regelgeving is bekend en wordt over het algemeen gevolgd, en vaak zijn de maatregelen ook voorradig. Maar door routine, tijdsdruk, gemakzucht en dat overkomt mij toch niet werkt men toch niet altijd veilig. Het probleem bleek zowel bij de werkgevers als werknemers te liggen op het vlak van, hoe maak ik 'Veilig werken' bespreekbaar en hoe spreek je elkaar aan. De beide campagnes zijn hierop gestoeld, met nog een extra component, namelijk het creëren van draagvlak bij de directie. Uit evaluaties van zowel de Alerta als Sjaak Interventies bleek dit een aandachtspunt. Inmiddels zijn 5000 bedrijven (juni 2012) aan de slag met de interventies. Uit de effectstudie van de Sjaak interventie is o.a. naar voren gekomen dat men vaker veiligheid met de opdrachtgever bespreekt, technische aanpassingen worden vaker gedaan ter bevordering van veiligheid en de

2 interventies helpen ondernemers en leidinggevenden om veilig werken op de kaart te zetten en bespreekbaar te maken. Ook bij de effectevaluatie van de Alerta campagne komt naar voren dat: het een nuttig hulpmiddel voor ondersteuning veiligheidsbeleid is. Men ziet na enkele maanden een verbetering in bewustwording en het Alerta-pakket maakt veilig gedrag effectief bespreekbaar. Opmerking: In het najaar van 2012 zal er ook binnen de Horeca, de landbouw en sectoroverstijgend voor jonge nieuwkomers een interventie worden opgestart. Deze nieuwe interventies incl. onderzoeken zouden ook meegenomen kunnen worden in de presentatie.

3 Invloedstactieken bij gedragsverandering! Hoe beïnvloedingsgedrag tijdens veranderprocessen een rol speelt Titulatuur: MWO CMC Voorletters: C. Roepnaam: Cecile Tussenvoegsels: van der Achternaam: Velde Naam bedrijf / instituut 1: NAAW Naam bedrijf / instituut 2: 2Score org ontw Iedereen bezit een of meerdere machtsbronnen. Hiermee krijgen adviseurs de mogelijkheid om invloed uit te oefenen. Het inzetten van macht, en van verschillende invloedstactieken zijn vormen van proactieve gedragingen. De manier waarop adviseurs de bronnen kunnen inzetten bepaalt het succes. De effecten daarvan zijn uitgebreid onderzocht. Tijdens het NVVK congres van 2013 gaan de bezoekers mee op reis naar gedrag en gedragsbeïnvloeding binnen arbeidsorganisaties. Vanuit het perspectief van opvattingen en ervaringen (mensbeeld), het inzetten van verschillende tactieken (macht en invloed) en het effect daarvan in verschillende bedrijfsculturen. Hoofdvraag: Op welke wijze speelt beïnvloedingsgedrag een rol tijdens veranderprocessen? Deelvragen: Wat is macht? Welke vormen van macht bestaan er? Hoe spelen machtsbronnen een rol bij invloedsuitoefening? Wat zijn de invloedstactieken? Wat is de effectiviteit van de verschillende invloedstactieken? Op welke wijze kan de arbodeskundige tactieken inzetten tijdens veranderprocessen? Methoden en technieken Er bestaan over het algemeen geen simpele verklaringen en ook geen simpele oplossingen voor complexe vraagstukken. Uit verschillende studies over gedrag blijkt dat het afhangt van de specifieke context. De deelvragen geven ruimte voor algemeen literatuur onderzoek. Hoewel de vraagstelling in context van de arboprofessional in relatie tot veiligheidscultuur wellicht interessant zou zijn, is er geen veldonderzoek uitgevoerd. Om antwoord te kunnen geven op de deelvragen is gebruik gemaakt van een artikel van J.J. Boonstra dat is gebaseerd op een onderzoek met behulp van een vragenlijst Invloedstactieken in veranderprocessen, een bewerking van de Influence Behavior Qeustionnnaire van Yukl. Ter afsluiting van het artikel wil ik een kanttekening plaatsen bij het gebruik van de veiligheidscultuurladder. Het betreft hier een complex model. Niet in de laatste plaats door woorden als vertrouwen, informatie, proactief en cultuur. Elk woord is op zichzelf een studie waard. Zo heb ik eerder een artikel geschreven over vertrouwen. En hoe vertrouwen een rol speelt in het adviesproces. Adviseren is immers invloed uitoefenen zonder formele macht. Dat maakt een studie naar het effect van invloedstactieken wezenlijk voor het vak.

4 Ontwikkeling van veiligheidsgedrag: een copernicaanse omwenteling Een veranderaanpak die wél werkt! Titulatuur: Ir. Voorletters: W.J. Roepnaam: Willy Achternaam: Wastyn Naam bedrijf / instituut 1: Samurai@Work Ontwikkelen, veranderen, verbeteren: of het nu om een individu gaat, een groep van mensen of de organisatorische context, het is en blijft een werk van lange adem. Hoe uit het niets een bepaald (veiligheids)gedrag veranderen of een bestaand gedrag opfrissen? Het is een open deur intrappen: interne en externe omstandigheden dwingen organisaties om zich voortdurend te ontwikkelen en aan te passen. En ja, er zijn twee manieren om als organisatie een leerproces in te gaan. In het eerste geval richt u zich enkel op het verbeteren van bestaande zaken. In het tweede geval verlegt u op innoverende wijze de grenzen van uw eigen competenties. Samurai@Work heeft een aantal wetenschappelijk onderbouwde inzichten samengebracht in een structureel gedragsontwikkelingsmodel. Dit concept maakt op visueel inzichtelijke wijze duidelijk hoe en in welke volgorde organisaties bij voorkeur omgaan met de gedragsontwikkeling van hun medewerkers. Gezien we de schematische voorstelling niet kunnen bijvoegen geven wij hierbij de tekst. STRUCTURELE GEDRAGSONTWIKKELING DIRECTIEKAMER: Identificatie cruciaal gedrag. Gewenst gedrag wordt geïdentificeerd en omschreven in concrete, waarneembare termen. (Breingebied: ANALYTISCH) BEDRIJFSOMGEVING: Sensibilisatie & Motivatie Medewerkers zijn bewust van noodzaak tot gedragsverandering en bereid om eraan mee te werken. (Breingebied: EMOTIONEEL) LESLOKAAL: Kennis & Inzicht Medewerkers weten welk gedrag wordt verwacht en begrijpen hoe ze dit gedrag kunnen ontwikkelen. (Breingebied: COGNITIEF) OEFENOMGEVING: Cognitieve vaardigheden Medewerkers zijn in staat om theoretische situaties op te lossen en fictieve cases tot een goed einde te brengen. (Breingebied: MOTORISCH) WERKVLOER: Motorische vaardigheden Medewerkers zijn in staat om alle componenten van het gewenste gedrag (bewust) uit te voeren. (Breingebied: MOTORISCH) ORGANISATORISCHE OMKADERING: Operationele gedragsontwikkeling. Medewerkers passen het gewenste gedrag (bewust) toe op de werkvloer. De gedragsontwikkeling van mens & organisatie doorloopt een aantal fasen die in een verschillende omgeving plaatsvinden. Van directiekamer tot op de werkvloer. Het staat buiten kijf dat bestaande cognitieve trainingsmethoden nodig zijn om het noodzakelijke theoretische kennisniveau van medewerkers te verzekeren. Daarmee is niet verzekerd dat ze ook competent veiligheidsgedrag vertonen in kritische of routinematige situaties.

5 Wij hebben tijdens onze loopbaan nog geen één trainee gezien die zich na één dag opleiding een geheel nieuw gedrag ging aanmeten. Om dat te bereiken, zal de transfer naar de werkvloer moeten worden gemaakt met de verankering van het beoogde gedrag. Een organisatie is altijd onderweg en veiligheid is nooit helemaal af. Laat de weg naar het doel ons dan maar even sterk boeien als de eindbestemming ons inspireert.

6 Prioriteit van veiligheid op strategisch niveau Telt veiligheid en gezondheid mee in strategische beslissingen? Voorletters: A. Roepnaam: Aad Achternaam: Versteeg Naam bedrijf / instituut 1: AVSM ARBO CONSULT Krijgt veiligheid en gezondheid voldoende prioriteit bij strategische besluitvorming, waardoor wordt dit beïnvloedt en hoe is dit te verbeteren? Onderzoek in het kader van een MOSHE scriptie bij een groot Nederlands aannemingsbedrijf. Onderzoek is uitgevoerd door middel van literatuuronderzoek, interviews, documentstudie en bezoek aan projecten. Voor het onderzoek zijn 7 aannemingsbedrijven met een omzet van meer dan 300 miljoen Euro geselecteerd. Interviews hebben plaatsgevonden bij directieleden, topmanagement en KAM medewerkers. Voorts zijn 7 projecten met een waarde van meer dan 100 miljoen Euro onderzocht op het aantoonbaar meewegen van veiligheid en gezondheid in de eindbeslissing voor het aangaan van het project. Prioriteit van veiligheid is objectief meetbaar gemaakt door toepassing van NEN en de CMMI maturity levels. Het resultaat is verrassend. Veiligheid en gezondheid komt nauwelijks expliciet aan de orde op strategisch niveau. Dit ondanks dat management dit als hoogst prioriteit heeft benoemd. Op basis van het model van Fishbein wordt geconcludeerd dat de oorzaak voornamelijk gezocht moet worden in het onvoldoende kennis van het risico managementproces bij topmanagement. Zij zijn zich hier niet van bewust. Verder wordt onvoldoende aangestuurd door aandeelhouders en opdrachtgevers. Verbetering is mogelijk door implementatie van het risico managementmodel op basis van NEN Het is dan wel noodzakelijk dat de juiste randvoorwaarden worden gecreëerd zoals drieslag leren, cultuur en integratie van veiligheid en gezondheid in de core business. Opmerking: Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van de MOSHE masterthesis. Het onderzoek is succesvol verdedigd en heeft geleid tot toekenning van de mastertitel. De betreffende organisatie heeft geen toestemming gegeven het onderzoek te publiceren. Het rapport is daarvoor geanonimiseerd.