COMMUNIQUE VAN ZENDEREN. Intensiever samenwerken in Twente op het terrein van de bedrijfsvoering

Transcriptie

1 COMMUNIQUE VAN ZENDEREN Intensiever samenwerken in Twente op het terrein van de bedrijfsvoering februari 2013 Communiqué van de Colleges van Burgemeester en Wethouders van de gemeenten Almelo, Borne, Enschede, Haaksbergen, Hellendoorn, Hengelo, Hof van Twente, Losser, Oldenzaal, Rijssen-Holten, Twenterand en Wierden, het Dagelijks Bestuur van het Openbaar Lichaam Noaberkracht Dinkelland Tubbergen, het Dagelijks Bestuur van het Waterschap Regge & Dinkel, het Dagelijks Bestuur van Regio Twente en het Dagelijks Bestuur van de Veiligheidsregio Twente bijeen in Oldenzaal op 12 februari 2013 om de intensivering van de samenwerking op het terrein van de bedrijfsvoering te bespreken.

2 2

3 HET DICTUM De bestuurlijke conferentie in Zenderen op 22 maart 2011 vormde de opmaat voor een intensievere Twentse samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering. Op 12 februari 2013 hebben we, via vier bestuurlijke conferenties, de doelstellingen en de visie op samenwerken in de regio Twente omgezet naar een actieplan voor de komende periode ( ). Hierbij zijn de intensieve samenwerking tot heden, de toekomstige ontwikkelingen en de uitdagingen waar we voor staan meegenomen. De basis voor dit Communiqué van Zenderen is gelegd door de Kring van Twentse secretarissen. Door dit dictum, te zien als conclusies van de vier bestuurlijke conferenties, leggen we ons actieplan om te komen tot een robuust Shared Services Netwerk Twente bestuurlijk vast. Er is een toelichting bijgevoegd. Afspraken 1 We initiëren, ontwikkelen en onderhouden, met als doel een slanke bedrijfsvoering, een robuust Shared Services Netwerk Twente. 2 Dit doen we via een ontwikkelingsgerichte convergentiestrategie, met partijen die dat willen, waarbij kansen voor samenwerking worden onderzocht, regie op de totstandkoming van een robuust netwerk plaatsvindt en samenwerkingsarrangementen worden gefaciliteerd in hun functioneren. 3 Hiervoor wordt, binnen de contouren van het Communiqué van Zenderen jaarlijks een uitvoeringsagenda vastgesteld. 4 We kiezen voor een programmatische aanpak met een looptijd van Wij stellen een bestuurlijk platform in met vertegenwoordigers afkomstig uit de deelnemende partners en allianties. 6 We organiseren het ambtelijk opdrachtgeverschap in de vorm van een kernteam Shared Services Netwerk Twente dat werkt in opdracht van de Kring van Twentse secretarissen. 7 Regio Twente faciliteert, als gastheerorganisatie, het programma Shared Services Netwerk Twente. 3

4 DE TOELICHTING DE INHOUD VAN HET COMMUNIQUE VAN ZENDEREN De samenwerking bedrijfsvoering: een nieuwe impuls (I) De uitdagingen en toekomstige ontwikkelingen (II) De gezamenlijke focus (III) De visie op samenwerken (IV) Het speelveld en de spelers (V) De ordening in dimensies (VI, VII, VIII) Het programma (IX) De planning (X) De besluitvorming (XI) Bijlage 1: Brondocumenten Bijlage 2: Reactie van de Colleges van Burgemeester en Wethouders van de gemeenten Tubbergen en Dinkelland en van het Dagelijks Bestuur van Openbaar Lichaam Noaberkracht Dinkelland Tubbergen op het Communiqué Shared Services Netwerk Twente. 4

5 DE TEKST I. Samenwerking bedrijfsvoering: een nieuwe impuls Twente kent een lange traditie waar het gaat om samenwerking. Er is gaandeweg een netwerk met hoge dichtheid ontstaan. Samenwerkingsarrangementen zijn er op Twentse schaal, bijvoorbeeld op het terrein van de gezondheidszorg, het openbaar vervoer, de recreatiegebieden, de brandweer, de ambulancediensten en vergunningverlening en handhaving. De Gemeenschappelijke Regeling Regio Twente werd in 1995 vastgesteld. Kenmerkend voor Twente zijn ook de vele subregionale samenwerkingsarrangementen. Deels geografisch bepaald, zoals West-Twente-vier (Rijssen-Holten, Hellendoorn, Twenterand, Wierden), Netwerkstadgemeenten (Almelo, Enschede, Borne, Oldenzaal, Hengelo), Tubbergen - Dinkelland, Haaksbergen - Hof van Twente en Enschede-Losser. Ook functionele arrangementen zoals het Gemeentelijk Belastingkantoor Twente en de Sociale Recherche (Almelo als centrumgemeente) komen voor. Een mozaïek aan samenwerkingsarrangementen, ook wel multischalig Twents landschap genoemd. In het voorjaar van 2011 hebben we in Zenderen een bestuurlijke impuls gegeven aan een intensievere samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering. Dit omdat we voor de opgaven staan de dienstverlening betaalbaar te houden en de bedrijfsvoering efficiënt te organiseren. De Kring van Twentse secretarissen heeft deze impuls vertaald in een visie op samenwerken (ontwikkelingsgerichte convergentiestrategie) en een programma Shared Services Netwerk Twente. De Colleges van Burgemeester en Wethouders van de Twentse gemeenten, het Dagelijks Bestuur van het Waterschap, het Dagelijks Bestuur van Regio Twente en het Dagelijks Bestuur van de Veiligheidsregio Twente hebben hiervan in januari 2012 kennis genomen. Sindsdien zijn er verschillende projecten van start gegaan, waaraan in verschillende allianties wordt deelgenomen en is een lichte programmaorganisatie opgebouwd. Op 18 april jl. is in een bestuurlijke conferentie Zenderen II informatie uitgewisseld over de samenwerkingsinitiatieven in het kader van het programma Shared Services Netwerk Twente als ook van die in de subregionale allianties West-Twente, Netwerkstad en Enschede Losser. Wij hebben hiervan kennis genomen, aangegeven het initiatief van de secretarissen te steunen en aangehaakt te willen zijn. Op 6 juli jl. hebben wij (Zenderen III) de convergentiestrategie en een aantal strategische uitgangspunten (coalition of the willing, doelstellingen) besproken en de vraag gesteld hoe verschillende samenwerkingsinitiatieven passen binnen de convergentiestrategie. Ook hebben wij gesproken over hoe de figuur van bestuurlijke boegbeelden te verbinden aan het programma. Op 13 september 2012 hebben experts van de Universiteit Twente en de Radboud Universiteit Nijmegen, vanuit bestuurlijk en bedrijfskundig perspectief, gereflecteerd op en geadviseerd over de Twentse convergentiestrategie. De conclusies hebben wij betrokken bij het opstellen van dit Communiqué. Op 17 oktober jl. hebben wij in Delden (Zenderen IV) wederom met elkaar gesproken over de samenwerking op het terrein van de bedrijfsvoering. In Twente zijn al verschillende samenwerkingsinitiatieven: waaronder West- Twente-vier, Tubbergen - Dinkelland, Netwerkstad-gemeenten en Enschede Losser. Recent hebben de gemeenten Almelo en Enschede aangekondigd om een bundeling van de bedrijfsvoering te verkennen. Ook Haaksbergen en Hof van Twente hebben de intentie nauwer te gaan samenwerken. Tijdens de conferentie is informatie uitgewisseld over deze initiatieven en zijn standpunten gedeeld over gezamenlijke stappen in de regio in het kader van het lopende programma Shared Services Netwerk Twente. Ook is kennis genomen van de voortgang van de verschillende projecten. Afgesproken is dat er een Communiqué wordt opgesteld, waarin ons plan en afspraken over de samenwerking in het Twentse landschap komen te staan. Tijdens een volgende bestuurlijke conferentie die begin 2013 plaats moet vinden wordt Communiqué geagendeerd voor bestuurlijk commitment. 5

6 II. Uitdagingen en toekomstige ontwikkelingen Voorop staat het voortdurende streven naar een blijvend goede en betaalbare dienstverlening aan onze burgers en bedrijven. Verder willen we een aantrekkelijk werkgever blijven voor onze (toekomstige) medewerkers. De regio verkeert in sociaaleconomisch opzicht in zwaar weer (Twente Top, 15 december 2012). Samenwerking tussen overheden en met bedrijfsleven, onderzoek en onderwijs is nodig en van belang om deze ontwikkeling het hoofd te kunnen bieden. Samenwerken is, gegeven de crisis en het veranderende takenpakket, ook nodig om de (afzonderlijke) financiële taakstellingen van de betrokken organisaties te kunnen realiseren (ref. Zenderen III, 6 juli 2012). Daarnaast speelt samenwerken op het gebied van bedrijfsvoering in op een steeds breder gevoelde behoefte om backoffice taken zo slim en efficiënt mogelijk uit te voeren. Dat is belangrijk om de focus/energie van de ambtelijke capaciteit vooral te kunnen richten op het realiseren van inhoudelijke ambities van de individuele gemeenten, de ondersteuning van bestuur en het gezicht naar bevolking/ondernemers. Tenslotte zijn nog een aantal andere voordelen te noemen, zoals het feit dat ambtelijke organisaties meer elkaars taal gaan spreken (zelfde systemen/werkwijzen) waardoor de samenwerking op inhoud makkelijker wordt of het feit dat loopbaanmogelijkheden voor medewerkers op het gebied van bedrijfsvoering groter worden. Samenvoegen van alle bedrijfsvoeringsonderdelen op Twentse schaal staat hierbij niet op de (politieke) agenda (Cie. Kerckhaert, januari 2010). Met samenwerken in de regio Twente wordt wel beoogd de (financiële) voordelen te plukken van schaalvergroting. In Twente is daarom gezocht naar slimme en innovatieve manieren van samenwerken en organiseren (visiedocument Shared Services Netwerk Twente, een ontwikkelingsgerichte aanpak, december 2011). In de Kabinetsplannen wordt aangestuurd op een herverkaveling van het Openbaar Bestuur. Gekoerst wordt op schaalvergroting in verschillende vormen. De betekenis hiervan zal in de loop van de tijd pas duidelijk worden. Wij vinden dit geen reden om een pas op de plaats te maken. Los van de vorm is intensievere samenwerking een basis om de uitdagingen waar we voor staan aan te kunnen. De overheveling van taken op het gebied van de jeugdzorg en AWBZ/WMO (ook wel decentralisaties genoemd) worden ook door dit nieuwe Kabinet doorgezet. Afgeleid hiervan spelen grote en complexe vraagstukken op het gebied van bedrijfsvoering, zoals informatisering en de organisatie van de (administratieve) bulkprocessen. De aan de decentralisaties gekoppelde taakstellingen maken een efficiënte uitvoering meer dan nodig. Geen enkele gemeente is zelfstandig in staat deze decentralisaties te managen en uit te voeren. De voorbereiding van de uitvoering hebben we dan ook al gezamenlijk opgepakt. De beleidsmatige keuzes vallen buiten het bestek van het programma Shared Services Netwerk Twente ; via de bedrijfsvoering en de bedrijfsvoeringsaspecten zijn er raakvlakken met het programma SSNT. Ook de ontwikkeling van de Regionale Uitvoeringsdienst brengt bedrijfsvoeringsvraagstukken met zich mee evenals vele interne ontwikkelingen. Bedrijfsvoering slank maken en houden (ook wel Operational Excellence genoemd) ten gunste van onze primaire opgaven wordt steeds meer een gezamenlijke lijn. Ook hier zijn op het gebied van bedrijfsvoering relaties gelegd met het programma SSNT. We hebben te maken met forse financiële inspanningen en bezuinigingen. Krimp van onze organisaties is wenselijk gezien onze nieuwe rolopvatting maar ook noodzakelijk gezien de financiële vraagstukken. De demografische ontwikkelingen en de krimp van onze organisaties vragen ook op dit vlak om extra maatregelen. Ook onze organisaties hebben te maken met vergrijzing. De ruimte voor vergroening zal de eerstkomende jaren beperkt zijn. De ambtenaar van de toekomst hebben we dus al voor een belangrijk deel in dienst. We willen een aantrekkelijk werkgever blijven en voortdurend zorgen voor een kwalitatieve match tussen mensen en werk. Dit vraagt om investeren in mensen. Regio Twente is bezig met een heroriëntatie (position paper) op de toekomst. Dit spoor raakt de ontwikkeling van een Shared Services Netwerk Twente en afstemming hierover is geborgd. Het Dagelijks bestuur van Regio Twente heeft ook aangegeven de Regio als gastheerorganisatie aan te bieden. Het belang van samenwerken wordt ondersteund door het definiëren van een portefeuille Samenwerking dienstverlening in het Dagelijks Bestuur van Regio Twente. 6

7 III. De gezamenlijke focus Met de intensievere samenwerking op het gebied van de bedrijfsvoering beogen we, zoals gezegd, uiteindelijk het naar de toekomst toe borgen van de goede en betaalbare dienstverlening aan onze burgers en bedrijven. Ook willen we een aantrekkelijke werkgever blijven met kansen voor onze (toekomstige) medewerkers. Wij spreken in dit verband over de 4 K s. Beperking van de Kwetsbaarheid van onze organisaties, een besparing van de Kosten van de bedrijfsvoering en een aanvaardbare Kwaliteit zijn leidend bij de voorbereiding en uitvoering van projecten. Hierbij wordt primair gezocht naar de meest efficiënte manier van organiseren en samenwerken. De aantrekkelijkheid als werkgever willen we tot uitdrukking brengen in Kansen voor (toekomstige) medewerkers. Als ambitie willen wij dat onze organisaties zich op deze punten kunnen meten met de best presterende vergelijkbare organisaties in Nederland. IV. De visie op samenwerken Samenwerken in Twente is onzes inziens bestuurlijk noaberschap ; Het is een proces van wederzijds geven en nemen in het belang van de inwoners van Twente. Wij zien vooral een pragmatische insteek van samenwerking waaraan alle veertien gemeenten zich kunnen gaan committeren. Twentse samenwerking is samenwerking die is gericht op de maatschappelijke opgaven van Twente en die zich typeert door breed draagvlak van de gemeenten en de provincie en ook door wisselende coalities van samenwerkende gemeenten. Maar de Twentse samenwerking is vooral gestoeld op respect voor ieders rol en verantwoordelijkheid. 1) Samenwerken doen we op zijn Twents (Cie. Kerkhaert, januari 2010). Respect voor elkaar en respect voor bestaande subregionale allianties. Ons staat geen samenvoeging op de schaal van Twente voor ogen. Wel slim en innovatief samenwerken. Subregionale of functionele clustering en/of samenvoeging van activiteiten door organisaties die dat willen zullen een resultante zijn van het proces dat wij voor ogen hebben en hieronder hebben weergegeven. We zijn er van overtuigd dat de voordelen van samenwerken groter worden naarmate we, ten aanzien van processen en systemen, naar elkaar toegroeien (interoperabiliteit via convergentie). Populair gezegd dezelfde taal spreken en dezelfde munteenheid voeren. Als basis kiezen we dan ook voor een ontwikkelingsgerichte (stapsgewijze) convergentiestrategie met als doel te komen de ontwikkeling van een robuust Shared Services Netwerk Twente. Shared Services Netwerk Twente is een open netwerkstructuur waarin de 14 Twentse gemeenten, het Waterschap Regge & Dinkel, Regio Twente en de Veiligheidsregio Twente op vrijwillige basis in wisselende samenstelling en verbanden samenwerken met het oog op, beperking van de kwetsbaarheid van de organisaties van de netwerkpartners, een besparing van de kosten van de bedrijfsvoering, een betaalbare kwaliteit en vergroting van kansen voor medewerkers. Deze open netwerkstructuur heeft de volgende kenmerken herkenbare gemeenschappelijke identiteit, niet-hiërarchische relaties tussen de netwerkpartners, open uitwisseling van kwaliteiten, competenties en capaciteiten, open informatie-uitwisseling, een gezamenlijke basis qua aanpak, afspraken, procesregels en besluitvorming. 1) Bron: Intergemeentelijke samenwerking in Twente herijkt Advies Commissie Kerckhaert aan het dagelijks bestuur van Regio Twente Januari

8 Slim en innovatief samenwerken aan een netwerk op het terrein van de bedrijfsvoering volgens het Twentse model heeft samengevat naar de idee de volgende kenmerken gezamenlijke focus met behoud van eigenheid, coalition of the willing, beginnen bij de inhoud (processen, mensen), samenwerken in verschillende modaliteiten (arrangementen), samenwerken in verschillende (geografische en functionele) allianties, een ontwikkelingsgerichte convergentie gericht op (financieel) rendement een ontwikkelingsgerichte clustering van activiteiten (op natuurlijke momenten). De ontwikkelingsgerichte (stapsgewijze) convergentiestrategie staat voor het optimaliseren van uitwisselbaarheid van mensen en informatie (interoperabiliteit). Hiervoor is het nodig processen en systemen te vereenvoudigen en te standaardiseren. De daadwerkelijke stappen worden gezet op natuurlijke (investerings-) momenten, zodat we de initiële - en desintegratiekosten laag kunnen houden. Interoperabiliteit als sleutel voor doelbereiking hebben we inhoudelijk vertaald naar de meer wervende wensbeelden Werken voor de Twentse Overheid en een Informatiehuishouding zonder belemmeringen. Dit zijn geen blauwdrukken maar is richtinggevend bedoeld. Een netwerk dat voldoet aan de wensbeelden kan worden bereikt zonder dat er sprake is van samenvoegingen. Vanuit beheers- (eenheid van leiding) en/of kostenmotieven kan het wenselijk en voordelig zijn om tot clustering en samenvoeging van activiteiten te besluiten, zo leert het verleden. Bij het bereiken van onze doelstellingen willen we aansluiten bij de natuurlijke dynamiek en aanvullend deze programmatisch ondersteunen en stimuleren. Door de gekozen aanpak groeit ook de verenigbaarheid en uitwisselbaarheid van bedrijfsvoeringsfuncties en onderdelen. Dat zal toekomstige clustering en samenvoeging die als wenselijk wordt ervaren vergemakkelijken doordat de gevolgen hiervan inzichtelijker en beperkter van aard zijn. Als deelnemende partijen, de 14 Twentse gemeenten, het Waterschap Regge & Dinkel, Regio Twente en de Veiligheidsregio Twente, conformeren wij ons aan de convergentiestrategie om te komen tot een robuust Shared Services Netwerk Twente. V. Het speelveld en de spelers Het speelveld betreft de bedrijfsvoering. Hieronder verstaan we in elk geval de ondersteunende bedrijfsvoeringsonderdelen: personeel & organisatie, informatisering & automatisering, juridische zaken, facilitaire zaken, financiën & control en communicatie. Ook grotere administratieve processen, zoals basisregistraties, en de bedrijfsvoeringsaspecten van bijvoorbeeld de decentralisaties vallen binnen deze scope. Alle ontwikkelings- en samenwerkingsinitiatieven in deze domeinen vallen binnen het speelveld. Prioritair zijn de initiatieven die bijdragen aan de inhoudelijke stippen op de horizon: Werken voor de Twentse overheid en een Informatiehuishouding zonder belemmeringen. Wel maken we onderscheid in het tot stand brengen van samenwerkingsarrangementen en het proces van convergentie naar een robuust netwerk. Bij het eerste gaat het om het definiëren en ontwerpen van samenwerkingsarrangementen zelf (van afstemmen tot samenvoegen). Bij het tweede om het bevorderen van de interoperabiliteit tussen de verschillende samenwerkingsarrangementen en het maken van verbindingen naar een robuust Shared Services Netwerk Twente. Het eerste doen we in wisselende samenstelling, het tweede geven we gezamenlijk programmatisch vorm. Wij bepalen dus zelf, naar gelang behoefte en urgentie, aan welke samenwerkingsarrangementen wij deel nemen, waarvoor wij al dan niet zelf het initiatief ook nemen. De samenwerking en het netwerk staan - voor onderdelen - ook open voor andere organisaties, zoals het Gemeentelijk Belastingkantoor Twente en de Provincie Overijssel. 8

9 Daarmee ontstaat dus een vanuit de inhoud gedreven multischalig landschap van samenwerkende overheden in Twente. Met daarop verschillende arrangementen die samen steeds meer gebruik maken van eenzelfde taal, één munteenheid en één informatiehuishouding. Deze samenhang en verbinding ontstaan niet vanzelf. Een effectieve uitvoering van de ontwikkelingsgerichte convergentiestrategie op Twentse schaal vraagt om ordening. Deze ordening kent drie dimensies: die van het landschap zelf, die naar de aard van de activiteiten en die naar de regie en de procesvoering. VI. Dimensie 1: Ordening van het multischalig landschap Rondom het Twentse landschap staan markenstenen (grenspalen) die ordenend zijn voor de samenwerkingsinitiatieven die daarbinnen nu al plaats vinden en in de toekomst ontstaan. Deze grenspalen zijn bedoeld om te reguleren, te dé-compliceren en een teveel aan bestuurlijke en ambtelijke drukte te voorkomen. Zij zijn eenvoudig van aard, zijn duidelijk en laten voldoende ruimte voor situationele invulling, zijn uitvoerbaar en handhaafbaar, zijn relatief eenvoudig en snel realiseerbaar en dragen bij aan de nagestreefde convergentiestrategie. Om die functies te kunnen vervullen hebben we de grenspalen samen gedefinieerd. Deze werken ordenend voor onderzoeken naar samenwerkingsmogelijkheden, voor het daadwerkelijk bouwen van samenwerkingsarrangementen en vormen het gereedschap voor het voeren van regie op de totstandkoming van een robuust netwerk langs de weg van de convergentiestrategie. Wij committeren ons hieraan en vervolgens aan de naleving ervan in onze lopende en nog te starten samenwerkingsinitiatieven. In dit stadium komen de volgende vijf aspecten in aanmerking voor de status grenspaal. Naar behoefte kunnen deze de komende periode verder worden aangevuld en verrijkt. 1. Basisafspraken over besluitvorming Deze basisafspraken zijn bedoeld om de besluitvorming over het aangaan en doorontwikkelen van samenwerkingsinitiatieven open en transparant te laten verlopen. En om concurrentie tussen al bestaande arrangementen om voor deelnemers nieuwe taken te mogen uitvoeren te voorkomen. Een open consultatie hoort hier bij. We zijn immers telkens op zoek naar de best passende oplossing op het geheel van het landschap. Omdat het over bedrijfsvoering gaat geldt het adagium: ambtelijk waar het kan, bestuurlijk als het moet. 2. Basisafspraken over personele aspecten Samenwerkingsinitiatieven hebben in de regel personele gevolgen. Het schept orde en rust als hiervoor generieke basisafspraken gelden die de personele inzet in initiatieven faciliteren. Naast afspraken over de inzet van mensen bij het onderzoeken naar samenwerkingsmogelijkheden en het bouwen van samenwerkingsarrangementen valt op termijn te denken aan afspraken over een interne arbeidsmarkt en mobiliteit op Twentse schaal. De invulling van deze laatste afspraken gebeurt vanuit het thema Werken voor de Twentse overheid. Het gaat nog een stap verder om te komen tot een set van regelingen die de mobiliteit tussen de betrokken organisaties bevordert en faciliteert en kansen voor medewerkers borgt. 3. Basisafspraken over financiële aspecten Basisafspraken over rekenregels voor het onderlinge verkeer die juridisch- en fiscaalproof (voor publiekpublieke samenwerking) zijn, zorgen voor transparantie en consistentie en het voorkomen van onnodige bureaucratie. Zo worden onze medewerkers bij de inventarisaties van kansen en arrangementen om niet ingezet. Daarbij streven we naar een eerlijke en rechtvaardige kostenverdeelsleutel en een sluitafspraak over een zeker evenwicht in kosten en opbrengsten bevordert de totstandkoming van de arrangementen zelf. In de fase van voorbereiding en implementatie van een samenwerkingsarrangement worden binnen deze algemene kaders door de betrokken partijen financiële afspraken gemaakt die gelden binnen dat arrangement. 9

10 4. Basisafspraken over vormgeving en governance Te veel variëteit in samenwerkingsvormen, entiteiten en de inrichting van de governance leidt tot bestuurlijke drukte en belemmert de convergentiestrategie. Het vaststellen van criteria om met een beperkt aantal varianten keuzes te kunnen maken draagt bij aan consistentie en houdt het geheel overzichtelijk. Te denken valt aan het borgen van zeggenschap en grip, het voldoen aan aanbestedingsregels en het slechten van fiscale belemmeringen. Het criterium opschaalbaar is even logisch als nodig in het kader van de convergentiestrategie. Het zwaan kleef aan -model is immers ook een vorm van convergentie. Een gastheerorganisatie waar onderdelen aan worden opgehangen is hierbij een van de potentiële mogelijkheden. 5. Basisafspraken over uitwisselbaarheid en interoperabiliteit Een belangrijk uitgangspunt tot nu toe in de ontwikkelgerichte aanpak is de uitwisselbaarheid en interoperabiliteit tussen organisaties en arrangementen die ontstaan en de daaraan deelnemende partners. Hier ligt een spanningsveld met de ontwikkelgerichte aanpak, waarin partners bij uitstek zelf aan zet zijn bij het inrichten van hun arrangementen. Daarbij moeten zij zich tegelijkertijd aan standaarden conformeren die zijn ontwikkeld en de regie daarop moeten aanvaarden. We willen daarom niet werken met blauwdrukken voor over 7 jaar, maar werken met tipping points. Daarbij zetten we telkens een volgende stap vast op weg naar een eindmodel, waarvan we aan de voorkant slechts de contouren kennen en de complexiteit globaal weten te duiden. Dat kan ook betekenen dat er aanvankelijk gewerkt wordt aan convergentie binnen verschillende arrangementen. Daarbij kunnen die verschillende arrangementen op een later moment samen tot een volgende convergentieslag komen. Een dergelijke, in de tijd gezien stapsgewijze aanpak kan bijdragen aan een beheert proces, maar ook de tijd creëren die nodig is om forse desintegratiekosten te voorkomen en de mogelijkheid te bieden gebruik te maken van natuurlijke momenten. Transparantie en een open consultatie zijn randvoorwaardelijk. VII. Dimensie 2: Ordening naar inhoud en partners De kern van de gekozen ontwikkelgerichte aanpak is dat de totstandkoming van verschillende arrangementen een open proces van de spelers in het Twentse landschap is en zich niet van hogerhand laat sturen. De praktijk laat dat ook zien. Er zijn, kijkend naar de lopende initiatieven en projecten, naar hun aard twee soorten samenwerkingsarrangementen te onderscheiden: randvoorwaardelijke en functionele. We maken dit onderscheid vanwege de betekenis ervan voor het geheel van het Twentse landschap (randvoorwaardelijke) of voor de onderscheidene delen (functionele). Voor functionele arrangementen zijn bij uitstek de partners in het arrangement zelf aan zet, zowel op de inhoud, de vormgeving, de partnerkeus als in het tempo. Partners beslissen op dit niveau zelf wat ze willen en doen. Op arrangementniveau kan verder worden gegaan met proces- en systeemintegratie en standaardisatie van proces(-componenten), mits passend binnen de basisafspraken die gelden voor het landschap (convergentie). Ook initiatieven voor randvoorwaardelijke samenwerkingsarrangementen ontstaan bij partners, maar hier kan de kans zich aandienen een ergens in het landschap gestart samenwerkingsinitiatief op te tillen naar het niveau van het geheel en het karakter te geven van een randvoorwaardelijk arrangement of misschien zelfs een grenspaal. Bij het formuleren van het handelingsperspectief voor dit type arrangementen is een open mind voor wat er verder in het landschap is en gebeurd daarom een belangrijk aandachtspunt. We streven ernaar de nu lopende projecten de komende periode zo te ordenen, omdat dat een goed beeld geeft van de mogelijkheden die er zijn op het punt van de convergentie en de opschaalbaarheid. VIII. Dimensie 3: Ordening naar regie en procesvoering De keuze voor een ontwikkelgerichte aanpak binnen de gemeenschappelijkheid van het Twentse landschap rechtvaardigt het beleggen van de regisserende en procesvoerende rol op het geheel op een centraal punt. Niet als autonome autoriteit, maar als wezenlijk onderdeel van de gezamenlijke aanpak en dus aangestuurd vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de deelnemers voor de inrichting en het functioneren van het Twentse landschap. De regisserende rol en procesvoering richten zich op het landschap als geheel, niet op de afzonderlijke arrangementen. Voor de regie, procesvoering en uitvoering binnen een arrangement ligt het primaat duidelijk bij zijn deelnemers. 10

11 De overall rol is aldus gericht op: Regie op de convergentie Het bewaken van de grenzen en het (verder) ordenen van het landschap Regie op het ontwikkelen van standaarden Het bevorderen van het laden van de grenspalen met door de deelnemers zelf ontwikkelde en vastgestelde afspraken Het borgen dat de grenspalen worden gerespecteerd Het regisseren van open consultaties en het bij elkaar brengen van partijen Het regisseren en organiseren van de besluitvorming. IX. Het programma Wij kiezen voor een programmatische aanpak voor het uitvoeren van de regie op de convergentie en bij het tot stand brengen van samenwerkingsarrangementen. Hiertoe worden bedrijfsvoeringsdomeinen en onderwerpen gedefinieerd, die in aanmerking komen voor regie op convergentie en een onderzoek naar de voordelen van samenwerken. In het kader van de regievoering op de convergentie hebben we strategische projecten gedefinieerd, projecten die prioritair en randvoorwaardelijk zijn bij de totstandkoming van de interoperabiliteit: Werken voor de Twentse Overheid (domein Personeel & Organisatie) en een Informatiehuishouding zonderbelemmeringen (domeinen Informatisering & Automatisering, Basisregistraties). De projectgroepen betrokken bij deze onderwerpen zijn ook ondersteunend aan de regiorol van het programma. Het programma telt hiernaast een wisselend aantal andere projecten. Enerzijds gerelateerd aan de generieke ondersteunende bedrijfsvoeringstaken (personeel & organisatie, informatisering & automatisering, juridische zaken, facilitaire zaken, financiën & control en communicatie) en anderzijds verbonden aan primaire taakuitoefening, zoals de decentralisaties Jeugdzorg en AWBZ en de RUD. Bij de laatst genoemde projecten gaat het om de bedrijfsvoeringsaspecten en ligt de lead bij deze primaire domeinen. De onderzoeken op het gebied van samenwerken vinden projectmatig plaats en leveren inzicht op in de verwachte voordelen van samenwerken, de verschillende mogelijke arrangementen, de te vormen allianties, hun inpasbaarheid in de convergentiestrategie en een plan van aanpak. Deze onderzoeken worden projecten genoemd en zijn onderdeel van het programma Shared Services Netwerk Twente. De lijst met projecten is dynamisch. De projecten worden gezamenlijk uitgevoerd door de partijen die hierin willen meedoen. Elk project heeft een secretaris als eigenaar / sponsor. Per project wordt een projectleider benoemd en worden projectgroepen gevormd. Projectleiders en deelnemers aan projectgroepen worden geleverd door de aan het project deelnemende organisaties. De programmaorganisatie bestaat voorts uit een programmamanager. Deze rol vraagt om een onafhankelijke positie en het ontbreken van een eigen belang of positie met doorzettingsmacht bij welk arrangement dan ook. De programmamanager is uit oogpunt van continuïteiten en personele zorg ondergebracht bij Regio Twente, als gastheerorganisatie, en wordt ook door Regio Twente ondersteund op het vlak van communicatie, financiën en secretariaat. Gezien de looptijd van het programma en de continuïteit hebben we afgesproken de financiering van het programmamanagement via de begroting van Regio Twente te laten plaats vinden, met ingang van X. De planning De convergentiestrategie betekent dat geen blauwdruk kan worden gegeven van het netwerk in De planning heeft dan ook het karakter van periodiek vastzetten wat bekend is en van daaruit weer verder werken (heuvelklimmen, tipping points). Wij werken met een dynamische uitvoeringsagenda. Jaarlijks wordt de uitvoeringsagenda vastgesteld en de voorbereiding volgt de cyclus van Regio Twente, zodanig dat deze voorbereiding vooruitloopt op de IPC-cyclus van de betrokken spelers, met ingang van programmajaar

12 In het programma wordt onderscheid gemaakt in de planning van de convergentiestrategie (5 7 jaar) en de planning van de afzonderlijke onderzoeken en projecten. De uitvoeringsagenda 2013 / 2014 met een overzicht van de lopende en geplande projecten en activiteiten wordt in maart 2013 voor het eerst opgeleverd. XI. De besluitvorming Bij de programmagovernance geldt het uitgangspunt, gegeven de ambtelijke verantwoordelijkheid van de secretarissen voor de bedrijfsvoering en de bedoeling van het programma: ambtelijk waar het kan, bestuurlijk waar het moet. Dit tekent voor de in het onderstaande schema opgenomen programmagovernancestructuur. Als forum van opdrachtgevers voor het programma treedt de Kring van Twentse secretarissen op. Een kernteam Shared Services Netwerk Twente, dat gevormd wordt vanuit de Kring van Twentse secretarissen, voert de operationele regie op de uitvoering van het programma, bewaakt daarbij dat voldaan wordt aan het gedachtegoed rondom de convergentiestrategie en stelt binnen kaders beslisdocumenten vast. Vanuit dit kernteam wordt verbinding met de ambtelijke toppen van alle deelnemers georganiseerd, zodat zij goed aangehaakt en betrokken blijven bij het programma. De secretarissen zijn verantwoordelijk voor het informeren van de afzonderlijke colleges en voor het doorcommuniceren binnen de eigen organisaties. De secretarisdirecteur van Regio Twente is voorzitter van het kernteam Shared services Netwerk Twente en vervult ten opzichte van de Kring de rol van gedelegeerd opdrachtgever voor de feitelijke uitvoering van het programma en is opdrachtgever van de programmamanager Shared Services Netwerk Twente. Schema: programmagovernance Bestuurlijk platform; collegeleden vertegenwoordigende de verschillende allianties Bestuurlijk boegbeeld programma / portefeuillehouder Servicegerichte dienstverlening DB Regio Twente = voorzitter van het bestuurlijk platform SSNT Kernteam SSNT; samenstelling afspiegeling verschillende allianties Programmamanager Bestuurlijke afstemming Bestuurlijke afstemming, ambassadeur Besluitvormend binnen mandaat van de Kring van Twentse secretarissen; regie op programma, convergentie en ontwikkeling netwerk; opdrachtgever voor programmamanager Adviserend De aansturing van het programma vraagt om een apart sturingsarrangement om de bestuurlijke verankering van de 17 deelnemers goed te borgen. De portefeuillehouders bedrijfsvoering van de deelnemers, of een afvaardiging hiervan gerelateerd aan de verschillende allianties, vervult in gezamenlijkheid deze bestuurlijke rol. We kiezen hierbij, omdat het gaat over bedrijfsvoering en hiervoor een duidelijke verantwoordelijkheid ligt bij het management, voor een bestuurlijk afstemmingsplatform. Hierbij wordt de een bestuurlijk afstemmingsplatform van collegeleden gedacht onder voorzitterschap van de portefeuillehouder Servicegerichte dienstverlening van Regio Twente. Hierdoor is ook een verbinding gemaakt met vele andere samenwerkingsinitiatieven in de regio, houden we overzicht en willen de bestuurlijke drukte verminderen. Onder het programma worden onderzoeken en inventarisaties uitgevoerd, worden voorstellen voor samenwerking (arrangementen, adviezen op convergentie) opgesteld en het besluitvormingsproces erover georganiseerd. Waar het gaat om de uitvoering van deze projecten (onderzoek en voorstellen, inclusief besluitvorming over samenwerkingsarrangementen) geldt voor de besluitvorming een hiervan afgeleide structuur. Niet deelnemende partijen zijn geïnteresseerde volgers en worden volledig geïnformeerd. Naar behoefte kan in lijn met de convergentiestrategie op een later moment worden beslist over participatie in het arrangement op de daarvoor overeengekomen condities. Zoals eerder aangegeven is de uiteindelijke beslissing om deel te nemen aan projecten (onderzoek naar samenwerkingsarrangementen; samenvoeging of anderszins) en deel te nemen in arrangementen aan de betrokken spelers. 12

13 Bijlage1. Brondocumenten Maart 2011: Bestuurlijke conferentie Zenderen (I). Memo secretaris Regio Twente aan gemeentesecretarissen in het verlengde van de eerste conferentie in Zenderen op 22 maart Persbericht over eerste conferentie Zenderen 22 maart Juli 2011: Conferentie Kring van Twentse secretarissen in De Lutte. De Lutte (Conferentie van secretarissen op 7 juli 2011 ter uitwerking opdracht Zenderen (I): presentatie Gert Jan Eikenaar juli De Lutte: Verslag 7 juli 2011, Programma Start up. De Lutte: Intranetbericht gemeenten December 2011 / januari 2012: Bestuurlijke besluitvorming / terugkoppeling Kring aan Colleges Bestuurlijke besluitvorming in de afzonderlijke Colleges over de SSNT-Nota aan B&W, de visie op samenwerken (een ontwikkelingsgerichte aanpak) en een eerste uitvoeringsagenda in december 2011 / januari April 2012: Bestuurlijke conferentie Zenderen (II) in Zenderen. Zenderen (II): Conclusies bestuurlijke conferentie 18 april 2012 via memo van de ambtelijk opdrachtgever SSNT (secretaris Regio Twente), na afstemming met kernteam SSNT, aan Kring van Twentse secretarissen. Juli 2012: Bestuurlijke conferentie Zenderen (III) in Borne. Zenderen (III): Verslag bestuurlijke conferentie van 6 juli 2012 van de ambtelijk opdrachtgever SSNT (secretaris Regio Twente), na afstemming met kernteam SSNT, aan genodigden bestuurlijke conferentie Zenderen (III). September 2012: Expertmeeting KISS/UT over Twentse convergentiestrategie in Enschede. Conclusies expertmeeting 13 september 2012 Oktober 2012: Bestuurlijke conferentie Zenderen (IV) Verslag bestuurlijke conferentie van 7 oktober 2012 te Delden. Oktober 2012: Kring van Twentse secretarissen in Borne (31 oktober 2012) Conceptnotitie samenwerking bedrijfsvoering, naar een Twents model (convergentieaanpak), oktober Conceptnotitie governance en organisatiestructuur, oktober