OMGEVINGS- EN SITUATIEANALYSE
|
|
- Johannes Mulder
- 7 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 DIENSTENMARKETINGMANAGEMENT / 2 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 2 M Interne analyse, aandachtspunten: F strategische uitgangspositie (PMC/PMT, visie, missie, huidige strategie) F mate van marktoriëntatie / innovatiebereidheid F marktkeuze F value chain F portfolio-analyses (BCG/MABA) F financiële uitgangspositie, controle- en bijsturingssystemen F strategische kloof (gap-analyse) 3
2 M Strategische uitgangspositie: What business are we in? Volgens Igor Ansoff: 4 M Strategische uitgangspositie: What business are we in? Volgens Derek Abell: 5 M Strategische uitgangspositie: Het PMT-model van Abell toont het werkterrein van de onderneming. Alles buiten de ingetekende blokken geeft groeimogelijkheden aan, wat samenloopt met de groeistrategieën van Ansoff. De uitkomsten van het PMT-model kunnen vervolgens vertaald worden in een visie en een missie. 6
3 M Strategische uitgangspositie: missies / visies: Waar missies vooral gaan over wat een bedrijf nu doet, hebben visies / ambities betrekking op wat in de toekomst bereikt zou moeten worden. F Missies betreffen in hoofdzaak: G economisch-technische missies G sociaal-maatschappelijke missies F Visies/ambities hebben vooral te maken met: G overtuiging, geloof wat belangrijk is G identiteit, positionering van de organisatie: waardestrategie G langetermijndoelen 7 M Strategische uitgangspositie: missies / visies: Bedoeling van missies: F bezinningsfunctie: nadenken en formuleren over what business are we in? G wat is het bestaansrecht van het bedrijf? wat is het dat wij doen dat in zekere mate zorgt voor het binnenhalen en behouden van klanten? F interne functie: motiveren en activeren van het personeel: keeping the eye on the ball. F externe functie: creëren en uitdragen van een zeker imago naar buiten. (Verschil corporate identity / corporate image?). 8 M Strategische uitgangspositie: missies / visies: Eigenschappen van missies: F niet te vaag, maar ook niet te sterk afgebakend; F passend bij de marktomgeving; F behoeften van afnemers staan centraal; F gebaseerd op specifieke competenties; F motiverend. 9
4 M Opdracht: Beoordeel de missies / visies van - KPMG - Google - ABN-AMRO - NS - Capgemini aan de hand van de genoemde eigenschappen. 10 M Strategische uitgangspositie: 7-S onderdelen: Het 7-S model van McKinsey is een handig middel om de organisatie te analyseren: F doelstellingen van de organisatie (strategy) F opbouw van de organisatie en samenhang tussen organisatie-onderdelen (structure) F primaire en secundaire processen, systemen en procedures (systems) F mentaliteit, ambities en cultuur (shared values) F gehanteerde stijlen van leidinggeven (style) F personele bezetting (staff) F de benodigde / aanwezige kennis en vaardigheden binnen de organisatie (skills) 11 M Mate van marktoriëntatie en innovatiebereidheid: Marktoriëntatie betreft de beeldvorming van de organisatie van: F de marktkeuze: marktdefiniëring / segmentatiemogelijkheden / marktaantrekkelijkheid / positie in de markt; F klanten: weten welk (diensten)aanbod nodig is om klantwaarde, behoeftenvervulling en loyaliteit te genereren; F concurrenten, handelspartners: sterkten / zwakten, strategieën, mogelijkheden. 12
5 M Mate van marktoriëntatie en innovatiebereidheid: Innovatiebereidheid gaat niet altijd hand in hand met marktgeoriënteerd zijn. Binnen veel organisaties geldt: wat goed is, is goed zo, en: radicale innovatie leidt tot kannibalisatie van bestaande, goedlopende diensten, dus waarom innoveren? Anderzijds zijn er tal van voorbeelden van producenten en dienstverleners die door middel van disruptive innovation grote traditionele concurrenten ver achter zich laten. 13 M Opdracht: Geef 3 voorbeelden van producten en 3 voorbeelden van diensten die als disruptive innovations (kunnen) worden beschouwd. 14 M Marktkeuze: Marktkeuze aspecten zijn o.a.: F marktdefinitie: hoe de markt te definiëren en te selecteren? Winstbijdrage van deze markt? Noodzaak om op deze markt aanwezig te zijn? Positie in de markt? Enz. F marktsegmentatie: hoe groepen binnen de doelmarkt(en) te identificeren? F marktaantrekkelijkheid en marktpositie: waarop te concentreren, en met welke marketingprioriteiten? 15
6 M Marktkeuze: marktsegmentatie: Een praktisch hulpmiddel bij het bepalen van marktsegmenten op strategisch niveau is de dienst-klantmatrix (een soort PMC): 16 M Value chain: De waardeketen van Porter is een strategisch model voor het onderzoeken en het ontwikkelen van concurrentievoordeel van een organisatie. Volgens Porter komt concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand. Veelal is de waardeketen van een bedrijf verbonden met andere waardeketens en is dus onderdeel van een grotere waardeketen. Concurrentievoordeel hangt mede af van hoe efficiënt deze volledige waardeketen wordt geanalyseerd en gemanaged: supply chain management. 17 M Value chain: 18
7 M Value chain: 19 M Strategische kloofanalyse: 20 21
8 M Externe analyse, aandachtspunten meso: F waardeleveringsnetwerk: (klantwaarde vergroten door de gecombineerde waardeketen) F vijf-krachtenmodel F dienstentrends, waaronder: O globalisatie / internationalisatie O snellere export door technologie-ontwikkeling O toename toepassing commerciële principes O concentratie op core-business O schaalvergroting en kostenbeheersing O vervaging verschillen goederen en diensten O veranderingen in structuur van activa O cocreatie van waarde. 22 M Waardeleveringsnetwerk: 23 M Vijf-krachtenmodel: Dit model is gebaseerd op het idee dat de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak of een markt gemeten kan worden aan de hand van de langetermijn ROI van een bedrijf. Deze is sterk afhankelijk van 5 factoren: G de onderlinge concurrentie tussen rivalen G de dreiging van potentiële toetreders G de dreiging van substituut-aanbieders G de onderhandelingsmacht van afnemers G de onderhandelingsmacht van leveranciers. 24
9 25 M Dienstentrends: G Globalisering en internationalisatie: Internationalisatie is in feite het aanbieden van producten / diensten in het buitenland; globalisering is het toenemende proces van economische, culturele en politieke integratie op wereldwijd niveau. Door de openstelling van grenzen tussen landen, kunnen goederen en diensten zich gemakkelijker verplaatsen: ICT, accountancy/belastingadvies, organisatieadvies, verzekeringen, toerisme, enz. 26 M Dienstentrends: G Snellere export door technologie-ontwikkelingen: Door deze ontwikkelingen kunnen diensten sneller worden geëxporteerd en vermarket dan enkele jaren terug. Hierdoor bereikt de dienstensector ook sneller economies of scale (schaalvergroting: verlaging van kosten per stuk) en economies of scope (synergievoordeel: het kunnen gebruiken van dezelfde faciliteiten voor meerdere producten of diensten). Dit geldt vooral meer voor kennis- en informatiediensten dan diensten gericht op bezit. 27
10 M Dienstentrends: G Toename toepassing commerciële principes: Meer marktwerking, marktgerichtheid, o.a. door: F verzelfstandiging van afdelingen, zoals afsplising van het spoor in Nederland en elders; F unbundling van diensten, zoals het uitsplitsen van vroegere staats- en nutsbedrijven (Gas- en elektriciteitsbedrijf in Nuon, Essent, Tennet, e.d.; PTT in Post.nl, KPN, e.d.) F privatisering van organisaties, het liberaliseren en mee laten concurreren van eerdere staatsbedrijven, zoals OV, post, kabelbedrijven, luchthavens, e.d. 28 M Dienstentrends: G Concentratie op core-business: Dit kan gebeuren door te concentreren op: F kerncompetenties: wat een bedrijf kan; F kernproducten: wat een bedrijf maakt; F eindproducten. Concentratie op de kernactiviteit leidt hierdoor meestal tot schaalvergroting, maar kan ook tot schaalverkleining leiden wanneer taken die niet tot de kernactiviteiten behoren, worden afgestoten: down-sizing, down-scaling. 29 M Dienstentrends: G Concentratie op core-business: Een belangrijke manier om down-sizing te bereiken, gebeurt door specialisatie. Nietessentiële bedrijfsonderdelen worden dan afgestoten door o.a.: F verkoop aan het zittend management, via management buy-out; F uitbesteding (outsourcing); F verkoop aan derden (contracting-out, of in geval van verkoop naar buitenland: offshoring). 30
11 M Dienstentrends: G Schaalvergroting en kostenbeheersing: Vaak zijn bedrijven gericht op kostenbeheersing wat leidt tot internationalisatie en schaalvergroting. Bekende voorbeelden zijn verzekeringsmaatschappijen, banken, vrije beroepen (accountants, advocaten, consultants, e.d.). Het kan hierbij gaan om fusies en overnames, maar ook om strategische allianties en zelfs vormen van franchising. Hoe dan ook, deze schaalvergroting creëert grote machten en dwingt kleinere spelers tot meer creativiteit. 31 M Dienstentrends: G Vervaging verschillen goederen en diensten: Naast de vervaging van verschillen in diensten die worden aangeboden (banken die verzekeringen verkopen, internetbedrijven die bancaire diensten verkopen, e.d.), is er ook een toenemende vervaging van de verschillen tussen goederen en diensten. Waar consumenten voorheen alleen een product kochten (schoenen, mobieltjes, auto s, enz.), kopen ze nu méér dan het product alléén (service, merk, imago, status, enz.). Zie producten-dienst continuüm van Shostack. 32 M Dienstentrends: G Veranderingen in structuur van activa: Steeds meer dienstverleners kiezen ervoor om snel en flexibel op marktontwikkelingen in te kunnen spelen door zich minder vast te leggen op dure eigen voorzieningen zoals machines, vervoermiddelen, O.G, e.d., en deze zaken te huren of te leasen. Ook worden steeds meer diensten via technologie afgeleverd en niet altijd nog persoonlijk, zoals bankdiensten, aan- en verkoop van effecten, e.d. Dit leidt in toenemende mate tot uitschakeling van allerlei tussenpersonen: disintermediation. 33
12 M Dienstentrends: G Cocreatie van waarde: =de weg die klant aflegt in het proces om als medeproducent waarde aan de diensten toe te voegen. O 6 kenmerkende fasen: F fysiek betrokken raken door promoties, e.d. F zelfbediening (buffet, tanken): gemak, keuze F ervaren: experience economy (dancefeesten) F zich laten navigeren (callcenters, FAQ s) F cocreatie: klant bouwt mee, participeert F deelnemen in communities (games, wiki) 34 M Opdracht: Vind op internet dienstverlenende bedrijven die zich hebben geconcentreerd op hun core-business, dit door downsizing. Geef en beschrijf daarbij voorbeelden van bedrijven die management buy-out, cq. outsourcing, cq. contracting-out hebben toegepast
13 M Macro-omgevingsanalyse: G Vaak aan de hand van bekende trendanalyses zoals DESTEP, PESTLE (political / economic / social /technological / legal /ecological), of: DRETS (demografisch / regulerend (zoals vakantiespreiding, arbeidsflexibilisering, normalisatie en certificatie) / economisch / technologisch / sociaal-cultureel). 37 OMGEVINGS- FACTOREN MACRO- OMGEVINGS- FACTOREN PUBLIEKS- MARKT- PARTIJEN MESO- OMGEVINGS- FACTOREN SCHAPPELIJK BRANCHE- VARIABELEN JURIDISCH PROV./LOCALE OVERHEDEN MEDIA CONSUMENTEN CONCUR- PRODU- CENTEN AFNEMERS ECONOMISCH AANBOD VAN ARBEID & KAP. TOELEVER- RENTEN PROD. INKOOP TOP PERSNL MARKET FINANCE ANCIERS TUSSENPERSONEN INSTELL'N HANDELSSCHAKELS BELANGENGRP'N MACRO- POLITIEK- MAAT- SOCIAAL- CULTUREEL TECHNOLOGISCH INSTITUT. CONSUM.- GROEPEN MICRO- OMGEVINGS- FACTOREN DEMOGRAFISCH 38 M Trends voorspellen, methoden: G extrapolatie: het doortrekken van trends uit verleden en heden; G vraaggedreven methode: het ontdekken van diensten die afnemers willen, en die uitgevonden en ontwikkeld zullen worden; G embryomethode: zoeken naar wat klein is, en groots kan uitpakken, zoals fitness, skateboards; G analogie: voorspelling aan de hand van soortgelijke reeksen wat een nieuwe trend zal doen; G analyse van periodieke golven: uitgaande van zekere cycli, zoals economische cyclus; G marktonderzoek en inhuren van trendwatchers. 39
14 G de SWOT-analysis is een praktische techniek om kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) af te zetten tegen de eigen sterkten (strengths) en zwakten (weaknesses)....duh... G de SWOT-analyse kan o.a. helpen bij het bepalen van duurzame niches (nissen) in de markt. G de SWOT-analyse is bij uitstek geschikt als instrument om strategische keuzes te kunnen maken. 40 G Zoals met zoveel management- en marketinganalyse-instrumenten, bestaat er geen eenduidige methode om een SWOT-analyse op te stellen. G Juist omdat deze analyse gebaseerd is op deels objectieve en deels subjectieve gegevens en constateringen, o.a. uit andere analyses, zoals DESTEP en andere omgevingsanalyses, geldt in algemeen: hoe concreter en meer bewijsbaar de argumenten, hoe beter de SWOT-analyse. 41 G Kansen zijn EXTERNE gebeurtenissen, ontwikkelingen of trends die potentiële wegen naar nieuw concurrentievoordeel inhouden, of anders gesteld: die een positieve invloed kunnen hebben op de bedrijfsexploitatie. G Zodoende vormen bijv. het openen van meer vestigingen of het aanstellen van meer verkopers geen kansen, maar gaat het hier om activiteiten of verbeterpunten, mogelijk volgend uit nader te benoemen kansen. 42
15 G Bedreigingen betreffen ongewenste, eveneens EXTERNE trends of ontwikkelingen die, zonder adequate tegenactie, kunnen leiden tot vermindering van afzet of winst, en die dus een negatieve invloed kunnen hebben op de bedrijfsexploitatie. G Zo vormen bijv. het minder goed kunnen verkopen van eigen verkopers of een verouderd machinepark geen bedreigingen maar zijn deze aan te merken als zwakten. 43 G Sterkten betreffen de unieke kernvaardigheden (competencies) en/of de unieke activa (assets) die een organisatie heeft om zijn kansen optimaal te kunnen exploiteren en/of de bedreigingen te ontlopen. G Zwakten betreffen de tekortkomingen van de organisatie (of de ondernemer) die het leveren van beoogde prestaties in de weg staan. 44 G Sterkten en zwakten dienen bij voorkeur uitgedrukt te worden in termen van ondernemingsprocessen en competenties ( wat we wel / niet kunnen, wat we wel / niet doen ) die van belang kunnen zijn om effectief in te spelen op wensen en behoeften in de markt. G Het bijv. hebben van een mooie locatie in een stadcentrum, kan best onderscheidend zijn t.o.v. de concurrentie, maar kan beter in termen van bereikbaarheid of positionering worden aangegeven. 45
16 G Wat betreft de samenvatting van de situatieanalyse, kan deze leiden tot heel veel S-W-O-T s. Voor beter overzicht: F neem alleen de belangrijkste argumenten op, max. 3 à 5 van elke S-W-O-T; F rangschik de punten naar belangrijkheid; F sterktes en zwaktes altijd in relatie tot de belangrijkste concurrenten; F let op onderscheid kansen / bedreigingen / sterkten / zwakten / feiten / activiteiten / strategieën. F onderbouw wegingsfactoren grondig G Selectie van (strategische) opties: Aan de hand van de situatieanalyse zal een onderneming meestal niet direct kiezen voor één bepaalde strategie, maar wordt gekozen uit verschillende alternatieven. Voordelen van het werken met opties: F het dwingt het management na te denken over andere oplossingsrichtingen; F het management zal binnen de organisatie meer draagvlak verkrijgen voor een dergelijke selectie, dan wanneer meteen maar één oplossing wordt gepresenteerd. 48
17 G Selectie van (strategische) opties: Criteria die hierbij in acht genomen moeten worden: F suitability: sluit de optie aan bij de visie (waardestrategie) en te bereiken doelstellingen? F feasibilty (haalbaarheid): is de optie intern haalbaar? Dit kan getoetst worden aan de hand van de FOETSIE-criteria (hierna); F acceptability (resultaten en risico s): zijn de verwachte resultaten aanvaardbaar voor de interne stakeholders (qua winstgevendheid, terugverdientijd, risico s, e.d.)? 49 G FOETSIE-criteria: F financieel: zijn er voldoende financiële middelen om strategie uit te voeren? F organisatorisch: is de uitvoering qua organisatie voldoende goed uitvoerbaar? F economisch: in lijn met economische doelstellingen? F technisch: is uitvoering technisch mogelijk? F sociaal: is strategie sociaal aanvaardbaar? F juridisch: juridische problemen te verwachten? F ecologisch / ethisch: milieu? moraliteit? 50 51
18 G Impactassessment: Betreft een andere manier om de omgevingsanalyse te visualiseren. Het gaat hierbij om het signaleren van trends en het beschrijven van de invloed daarvan op het bedrijf of de bedrijfstak, en per saldo: de te ondernemen acties. Zo leidt de technologische ontwikkeling tot meer thuiswerken. Dit leidt tot het terugdringen van verkeersdrukte (autoverkoop) en heeft gevolgen voor de huizen- en utiliteitsbouw (huizen met meer werkruimte, minder grote kantoren), enz M Opdracht: Opdracht voor groepen van 2 à 3 studenten. Maak een SWOT-analyse betreffende Schoevers, inclusief goed onderbouwde confrontatiematrix. Formuleer een centrale vraagstelling en 3 strategische opties (inclusief 0-optie). Maak hierbij gebruik van een strategic gap-analyse. Pas de rankingmethode toe aan de hand van de 3 criteria, inclusief FOETSIE. Bepaal en onderbouw de beste strategische optie. Stel tevens een impactanalyse op waarin macro-, meso- en micro-omgeving worden betrokken. Maak een korte presentatie die (de volgende keer) door jullie aan de overige studenten dient te worden gepresenteerd. 54
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 9A
9A HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 SWOT(-i) analyse M, waar het om gaat: F voorspelmethoden, gebaseerd op kansen en bedeigingen,
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 8 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Doelen van deze module M Deze module gaat over: G plannen ontwikkelen om doelen te bereiken; G SWOT-analyses
Nadere informatieMARKETING / 05A. HBO Marketing / Marketing management. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R
MARKETING / 05A HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Kern van strategieformulering M Het vaststellen van de doelstellingen van
Nadere informatieMANAGEMENT 03A. HBO / University of Applied Sciences. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R
MANAGEMENT 03A HBO / University of Applied Sciences Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van
Nadere informatieWhat to do voor strategisch management?
What to do voor strategisch management? VRAGEN Stel dat je wordt gevraagd om als adviseur van H&M op te treden. De opdracht is om een strategisch plan op te stellen om de missie te verwezenlijken. Inleiding
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 02
02 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Planning-niveaus in een onderneming: 2 M Ondernemingsstrategie, marketingstrategie
Nadere informatieVerandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen
Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 01
01 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Waarom marketing steeds belangrijker wordt: F toenemende concurrentie F voortdurende
Nadere informatieSaxionstudent.nl Blok1
Samenvatting eindopdracht Trends en ontwikkelingen op consumentenniveau Macro In dit eind rapport hebben we de navigatiesystemen markt in kaart gebracht. In de macro, meso en micro omgevingen hebben we
Nadere informatieCollege 1 inleiding ondernemerschap
College 1 inleiding ondernemerschap Ondernemen is het uitvoeren van innovaties waarbij discontinuïteit wordt veroorzaakt - discontinuïteit is het creëren van waarde die voorheen nog niet beschikbaar was
Nadere informatieInternationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse
Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste
Nadere informatieStrategisch handelen BUS3
Strategisch handelen BUS3 College 2010 Docent Roland Hiemstra College Criteria paper strategisch management BUS3 De acht sleutelconcepten van strategie Informatiestrategie en informatieplanning Werkafspraken
Nadere informatieRaymond Reinhardt 3R Business Development
03 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Marketingplan, eerste stap: Dit begint met het afbakenen van de markt van het bedrijf: voor wie willen we wat gaan doen
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 06
06 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Concurrentie, bedrijfstakanalyse: F In een bedrijfstakanalyse wordt niet alleen gekeken
Nadere informatieOndernemen in de fysiotherapie, een strategie
Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport
Nadere informatieMBO+ / Intermediate vocational education. Raymond Reinhardt. 3R Business Development 3R STRATEGISCH BELEID
MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Kern van strategieformulering: Het vaststellen van de doelstellingen van de organisatie,
Nadere informatieHet Analyseproces. Zoeken naar eigenheid en differentiatie met de concurrentie
Het Analyseproces Zoeken naar eigenheid en differentiatie met de concurrentie Missie en Strategie Wat voor koers volgt het bedrijf, wat is haar missie/visie (bestaansrecht)? Hoe denken zij die te bereiken?
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 04
04 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Interne analysis op verschillende niveau s: F Strategieën kunnen op verschillende niveau
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 02
02 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Planning-niveaus in een onderneming: 2 M Ondernemingsstrategie / marketingstrategie
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07
07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van
Nadere informatieArnold Monshouwer. Business Club Bernisse
Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 07
07 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Doel van een concurrentenanalyse: F inzicht verkrijgen in sterke en zwakke punten van
Nadere informatieNIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B JANUARI 2016 VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE)
VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING ONDERDEEL 1 (CASE) 26 JANUARI 2016 1 Vragen bij de case WINTECH..GESTRAND IN HET ZICHT VAN DE HAVEN? (totaal 90 punten) Vraag 1 (20 punten) a. Bereken
Nadere informatieBent u bewust van & gereed voor de veranderingen en ontwikkelingen in uw omgeving
Bent u bewust van & gereed voor de veranderingen en ontwikkelingen in uw omgeving Omgevingsanalyse cruciaal voor duurzaam leveren van kwaliteit in een snel veranderende omgeving RK-Intelligence - Ruud
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieExpert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier
Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,
Nadere informatieNIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 24 juni 2014
Vragen bij de case Totaal 93 punten Vraag 1 (18 punten) Maak een bedrijfstakanalyse met behulp van het vijfkrachtenmodel van Porter vanuit het perspectief van Displayz. Maak per concurrentiekracht een
Nadere informatieJan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde. Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk
Jan van der Wel, Zorgondernemer, Bestuurslid RGFHMR, Bedrijfskunde Van bedreigingen naar kansen in de innoverende fysiotherapiepraktijk Externe Analyse Interne Analyse Kansen en Bedreigingen Strategische
Nadere informatieSWOT-ANALYSE. SWOT en confrontatiematrix aangeboden door www.managementmodellensite.nl 1
SWOT-ANALYSE De SWOT-analyse is een breed toegepaste manier om kansen en bedreigingen voor en sterkten en zwakten van de organisatie in beeld te brengen. Vaak blijft het bij het benoemen van deze vier
Nadere informatieHet Vijfkrachtenmodel van Porter
Het Vijfkrachtenmodel van Porter (een concurrentieanalyse en de mate van concurrentie binnen een bedrijfstak) 1 Het Vijfkrachtenmodel van Porter Het vijfkrachtenmodel is een strategisch model wat de aantrekkelijkheid
Nadere informatieHoofdstuk 4 De marketing- omgeving
Hoofdstuk 4 De marketing- omgeving Marketingomgeving Deel 1 Deel 2 Markten Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Principes van marketing - Hoofdstuk 4 2 Leerdoelen 1. Aangeven welke krachten
Nadere informatieSWOT ANALYSE. In 7 stappen
SWOT ANALYSE In 7 stappen DEFINITIE Een SWOT analyse is een invuloefening van een matrix met vier vakken: horizontaal: interne en externe factoren verticaal: positieve en negatieve factoren hieraan voegen
Nadere informatiesociaalculturele factoren DESTEP DEPEST politiekjuridische factoren
Programma Terugblikken op de tweede bijeenkomst Macro-analyse: DESTEP Meso-analyse: vijfkrachtenmodel Externe omgeving: model Wissema Leerstijlen Begeleidingsstijlen Managementstijlen Intervisie demografische
Nadere informatieWELKOM BIJ NIMA-B MARKETING
WELKOM BIJ MEDIAONDERNEMERSCHAP NIMA-B MARKETING Annemieke Boer Module Coördinator Nima B a.boer@hva.nl WAT GAAN WE VANDAAN DOEN Uitleg module Boek en tentamen Tips Het marketingplanningsproces Wat weet
Nadere informatieBlok P4. Bedrijfseconomie
Blok P4 Bedrijfseconomie Model/Theorie: gegevens verwerken via Excel Auteur: Drs. A.W.W. Heezen. Vakgebied: Bedrijfseconomie o een investeringsbegroting opstellen o een financieringsbegroting opstellen
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 08
08 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Waar het bij distributiebeslissingen om draait: F de keuze van de distributie-intensiteitinzicht:
Nadere informatieInformatieblad Ondernemingsplan
Informatieblad Ondernemingsplan 1. Inleiding Verloskundigen met een eigen praktijk zijn ondernemers. Door de toenemende concurrentie wordt er echter een groot beroep gedaan op het ondernemerschap zodat
Nadere informatieKaartspel EVC als strategische keuze
Kaartspel EVC als strategische keuze Doel van het kaartspel: Inzicht krijgen in waar je als EVC-aanbieder naar toe wilt gaan en hoe je perspectief voor de toekomst ontwikkelt. Ga je wel of niet door met
Nadere informatieHet Online Marketingplan. Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan
Het Online Marketingplan Het Social Media Plan als onderdeel van het Marketing Plan 1 Wil je een online marketingplan voor jouw organisatie beschrijven? In dit document vind je de opzet voor zo n plan.
Nadere informatieManagementsamenvatting adviesrapport platform voor Mensen met een Verstandelijke Beperking (MMEB)
Managementsamenvatting adviesrapport platform voor Mensen met een Verstandelijke Beperking (MMEB) In de interne analyse wordt er gebruikt gemaakt van het 7S model van McKinsey, bestaande uit de onderdelen:
Nadere informatieOrganisaties & omgeving
MANAGEMENT EN ORGANISATIE / 02 MBO+ / Intermediate vocational education Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Partijen en omgevingsfactoren M In management en organisatie
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieSWOT-analyse voor een merk met VerMERKvuldigingskracht
SWOT-analyse voor een merk met VerMERKvuldigingskracht 2 Een leerrijke oefening om te achterhalen hoe je het verschil kan maken met je concurrenten, is een SWOTanalyse van je merk. Daarbij neem je de sterktes
Nadere informatieU heeft zojuist een voorbeeld ondernemingsplan gedownload vanuit MKB Bankadvies. Wij wensen u veel succes. Vragen?...info@mkbbankadvies.
U heeft zojuist een voorbeeld ondernemingsplan gedownload vanuit MKB Bankadvies. Wij wensen u veel succes. Vragen?...info@mkbbankadvies.nl Samenvatting Het woord samenvatting zegt hier natuurlijk eigenlijk
Nadere informatieHoofdstuk 3 Strategische marketing. Hoofdstuk 3 Strategische marketing
Hoofdstuk 3 Strategische marketing Hoofdstuk 3 Strategische marketing Marketingomgeving Deel 1 Strategische Marketing Deel 2 Deel 3 Deel 4 Deel 5 Deel 6 Deel 7 Deel 8 Deel 9 Leerdoelen 1. Strategische
Nadere informatieSamenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s
Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische
Nadere informatieKwaliteitsdenken met structuur. Jos Hendriks Helicon Opleidingen Nijmegen
Kwaliteitsdenken met structuur Jos Hendriks Helicon Opleidingen Nijmegen Kwaliteit verwachtingen goed / slecht kosten duurzaamheid Maar wat is kwaliteit? Kwaliteit Geen kwantitatieve maat voor kwaliteit
Nadere informatieTest naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige
Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren
Nadere informatieInhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14
Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige
Nadere informatieStrategische marketing
Strategische marketing Het semester is gericht op het ontwikkelen van strategisch inzicht. Niet zo gericht op het uit je hoofd kennen van theorie maar juist het kunnen herkennen van situaties en dan de
Nadere informatieSTRATEGIEONTWIKKELING
STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de
Nadere informatieBedrijfskunde. H4 Samenwerking
Bedrijfskunde H4 Samenwerking Toename in samenwerking Een toename in concurrentie en technologische ontwikkelingen dwingt bedrijven beter na te denken over efficiëntie en effectiviteit. Door Mondialisering
Nadere informatieSTRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10
STRATEGISCHE MARKETINGPLANNING 10 HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 Visie / missie / doelen / doelstellingen M Visies, missies,
Nadere informatiePeriode 1 & 2. Deelopdrachten: Periode 1:
Periode 1 & 2 Leerjaar: 3 Vak: Economie : In de eerste twee periodes van het 3 e studiejaar ga je tijdens het vak economie bezig met een probleemanalyse van je stagebedrijf. Allereest bepaal je wat je
Nadere informatieVisie Iedereen inspireren om hun ultieme geluk te bereiken.
BUSINESSPLAN IDENTITEIT Om Matthijs Rolleman Producties meer richting te geven, is er een duidelijke identiteit ontwikkeld vanuit de theorie van Kay Morel s Identiteitsmarketing. Deze identiteit geeft
Nadere informatieIntroductie Pitchen voor Financiers KvK Week van de Financiën Februari Opportunities for investors. Exposure for companies. XATTU.
Introductie Pitchen voor Financiers KvK Week van de Financiën Februari 2017 XATTU Opportunities for investors. Exposure for companies. www.xattu.com XATTU Opportunities for investors. Exposure for companies.
Nadere informatieDESTEP analyse. De zes onderdelen van de DESTEP analyse:
DESTEP analyse De DESTEP analyse is een model dat veel gebruikt wordt bij het maken van een externe analyse van een bedrijf. De DESTEP analyse behandelt de macro-economische factoren. Hier kan een bedrijf
Nadere informatieDe online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA
De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit
Nadere informatieDries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde. Uw businessmodel voor de toekomst
Dries Stoel en Marcèle van Kerkvoorde Uw businessmodel voor de toekomst Missie: economische groei door versterken van innovatie in het MKB Concurrentiekracht van Nederland versterken Innovatie in het MKB
Nadere informatieInhoud Strategisch Facilitair Plan
Strategisch FM-plan Inleiding Binnen een turbulente omgeving probeert de facilitair organisatie steeds weer om haar missie te verwezenlijken door de doelen na te streven. Dit is strategisch facilitair
Nadere informatie2.a Welke drie fasen van de levenscyclus van een onderneming worden door Lievegoed onderscheiden? (3 x 1 punt)
UITWERKINGEN: 1.a Geef vier sociologische startomstandigheden voor ondernemers die Shapero onderkent. (4 x 1 punt) Shapero onderkent de volgende vier startomstandigheden: - breuk in de levensloop; - voorbeeld
Nadere informatieBusiness Plan Grensoverschrijdende Marketing. Marie-Janine Saris 24 april 2007
Business Plan Grensoverschrijdende Marketing Marie-Janine Saris 24 april 2007 Agenda Introductie Waarom een plan? Business Plan versus Marketing Plan Opbouw Business Plan Structuur van een Marketing Plan
Nadere informatieMANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11
MANAGEMENTVAARDIGHEDEN / 11 Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R Doelen van deze module M Deze module gaat over: G het verband kunnen leggen tussen effectiviteit, creativiteit
Nadere informatieProgramma SWOT. macro. - DESTEP-analyse. vooral O+T. meso. - vijfkrachtenmodel Porter - krachtenveldanalyse. micro. - INK-model - 7S - ESH
Programma Terugblikken op de tweede bijeenkomst Macro-analyse: Meso-analyse: vijfkrachtenmodel Externe omgeving: model Wissema Leeren Begeleidingsen Managementen Intervisie macro meso SWOT vooral O+T -
Nadere informatieEen marketingplan in twaalf stappen
Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie
Nadere informatieNIMA Business Marketing B1 - Examennummer 12495-3 juli 2010. Case: Transport Exceptionel (100 punten)
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Over de antwoordindicaties kan niet worden gecorrespondeerd voordat de uitslag van het examen bekend is. Bent u het niet eens met
Nadere informatieInleiding: De vragenlijst wordt afgesloten met de vraag om uw kennisvraag 2 ledig in maximaal 100 woorden te formuleren.
Inleiding: Deze vragenlijst bestaat uit 45 vragen en dient ertoe om het innovatietraject strategischeen zoekmachine marketing zo Efficiënt, Effectief en Educatief mogelijk te laten verlopen. Deze kunt
Nadere informatieRaymond Reinhardt 3R Business Development. 3R OMGEVINGSFACTOREN TOP OMGEVINGSFACTOREN. Partijen en omgevingsfactoren
Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 OMGEVINGS- FACTOREN ECONOMISCH MICRO- OMGEVINGS- FACTOREN MACRO- OMGEVINGS- FACTOREN PUBLIEKS- MARKT- PARTIJEN MESO- OMGEVINGS-
Nadere informatiePeriode 1 & 2. Manier van inleveren.
Periode 1 & 2 Leerjaar: 1 Vak: Economie In de eerste twee periodes van het 1 e studiejaar ga je tijdens het vak economie bezig met een probleemanalyse van een merk/bedrijf naar keuze. Je kiest een merk/bedrijf
Nadere informatieRelevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie.
Blok P2 Bedrijfseconomie Model/Theorie: Winstverdeling Auteur: Drs. A.W.W. Heezen. Vakgebied: Bedrijfseconomie Relevantie/Te gebruiken voor de winst verdeling bij aandelen in een organisatie. Model/Theorie:
Nadere informatieStrategische analyse. Adviesrapport. Datum. 29 maart 2012. AUTEUR Sonja Pfaltzgraff CURSISTENNUMMER 113881
-1 Adviesrapport Strategische analyse Datum 29 maart 2012 AUTEUR Sonja Pfaltzgraff CURSISTENNUMMER 113881 S. Pfaltzgraff Docent: de heer Koedijker Studentnummer: 113881 29 maart 2012 NCOI Opleidingsgroep
Nadere informatieMARKETING / 08C. HBO Marketing / Marketing management. Raymond Reinhardt 3R Business Development. 3R DIENSTENMARKETING
MARKETING / 08C HBO Marketing / Marketing management Raymond Reinhardt 3R Business Development raymond.reinhardt@3r-bdc.com 3R 1 M Wat is een dienst, wat is dienstenmarketing? G Eén van de belangrijkste
Nadere informatieOndernemingsplan tandarts
Uw eigen praktijk starten Ondernemingsplan tandarts Stel nu zelf uw ondernemingsplan op Heeft u vragen? Ga naar abnamro.nl/medici of bel 088 388 97 77. Inhoud 1 Samenvatting 3 2 De zorgondernemer 3 2.1
Nadere informatieStrategische marketing planning
Marketing F-cluster Succes met leren Leuk dat je onze bundels hebt gedownload. Met deze bundels hopen we dat het leren een stuk makkelijker wordt. We proberen de beste samenvattingen voor jou te selecteren.
Nadere informatieNog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007
Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische
Nadere informatie1. Kort highlights uit hoofdstuk 6 (rest zelf!) 2. Korte case maken 3. Bespreken case. 5. Maken case hoofdstuk 8 6. Bespreken case
NIMA B Kernstof Marketing NIMA B Hoofdstuk 6 + 8: Analyse interne omgeving: organisatie + Portfolioanalyse Eric de Boer Docent Marketing en ondernemerschap MIC Programma van vandaag:. Kort highlights uit
Nadere informatieWOW THE WORLD ON WHEELS
WOW THE WORLD ON WHEELS INHOUD Wie ben ik? Pitch The road to succes MAAR WIE BEN IK? PITCH Favoriete take out? THE WORLD ON WHEELS Rondreizende foodtrucks Vluchtelingen Cultuur Lokale Markten, evenementen,
Nadere informatieSTRATEGIE. Manage the present and create the future! Edwin Martherus Utrecht, 8 april 2016
STRATEGIE Manage the present and create the future! Edwin Martherus Utrecht, 8 april 2016 1 Edwin Martherus Paspoort Geboren op 1 augustus 1966 in Den Bosch, 4 kinderen en een (aanstaande) vrouw. Technisch,
Nadere informatieStrategische visie op allianties Make, Buy, Ally
Strategische visie op allianties Make, Buy, Ally De wereld verandert Van Make or Buy Naar Make, Buy or Ally Gemiddeld gaan corporates 15 allianties per jaar aan Bron: prof. Dr. G.M. Duijsters Afbeelding:
Nadere informatieLEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek
LEERACTIVITEIT Tomatensaus B.V. Ent-teach Module 3 Marktonderzoek Beschrijving van de leeractiviteit Je bent de eigenaar van een startend bedrijf in de voedingssector. Je wilt een nieuwe tomatensaus produceren.
Nadere informatiePORTERS VIJFKRACHTENMODEL
PORTERS VIJFKRACHTENMODEL Gebruik van de tool Template Voorbeeld Porters Vijfkrachtenmodel Porters Vijfkrachtenmodel laat zien hoe sterk de concurrentiepositie van je bedrijf is. Met de tool beschrijf
Nadere informatie2/11/16. Het ondernemingsplan De 3 thema s: Even voorstellen. Jouw ondernemingsplan. Vandaag. Iedereen doet het anders
De presentatie vind je op kvk.nl/startersdag Even voorstellen Jouw ondernemings Alles op een rij zetten Vandaag 1. Introductie 2. Het ondernemings a) Ondernemer b) Onderneming c) Financiën 3. Zelf aan
Nadere informatieNoord-Zuid voor lokale besturen. Het opstellen van een profiel van de eigen gemeente
Noord-Zuid voor lokale besturen Het opstellen van een profiel van de eigen gemeente Het opstellen van een profiel van de eigen gemeente Wanneer het gemeentebestuur de beslissing heeft genomen om een stedenband
Nadere informatieWORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO
WORKSHOP SWOT HOE CORRECT GEBRUIKEN? 29 april 2014 Nico Croes- Senior strategisch planner BBDO AGENDA VAN DE DAG 13.15u 13.45u: toelichting SWOT model en confrontatiematrix 13.45u 14.45u: oefening in kleine
Nadere informatiehet financieringsmemorandum
het financieringsmemorandum Financieringsmemorandum Alvorens in gesprek met een financier te gaan voor de aanvraag van een financiering dient een financieringsmemorandum te worden opgesteld. Het financieringsmemorandum
Nadere informatieINNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2. Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink
INNOVATIEMANAGEMENT HOOFDSTUK 2 Door Nienke Rusticus en Fleur Zumbrink 2.1 SUCCES IS NIET TE KOOP Succesfactoren van innovatieprojecten Het nieuwe product- gaat om de inschatting die klanten maken van
Nadere informatieNIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015
NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal
Nadere informatieInnovatiemanagement. Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong
Innovatiemanagement Samenvatting/Presentatie Hoofdstuk 3 Wat kun je innoveren? Door Anne Werkman en Els de Jong 3.1 De innovatieruimte Organisatiestrategie: 3 vragen die je jezelf moet stellen Wat? welke
Nadere informatieQUIZ. anders ONVOLDOENDE. Werkgroep 2. Marketing
WC MARKETING BLOK 3 QUIZ Tafels leeg! Dus alleen een pen! Geen gebruik van laptops of mobieltjes! Antwoord op de formulieren en lever alles in! en niet spieken dus rechtuit kijken! anders ONVOLDOENDE AGENDA
Nadere informatieSectorgerichte marketing in de advocatuur. Ibo Gülsen IGMPR ibo.gulsen@igmpr.nl 06-53651173
Sectorgerichte marketing in de advocatuur Ibo Gülsen IGMPR ibo.gulsen@igmpr.nl 06-53651173 Programma Introductie Wat is sector gerichte marketing? Waarom zou een kantoor het wel/niet moeten doen? Voorwaarden
Nadere informatieWC New Product Development blok 2 week 1. Klant briefing Vanguard games TM.
WC New Product Development blok 2 week 1 Klant briefing Vanguard games TM. Agenda Overzicht van blok 2 Planning Doelen Toetsvorm Blokopdracht Team formahe Blokopdracht briefing Opdracht 1 - Debriefing
Nadere informatieGids voor werknemers. Rexel, Building the future together
Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen
Nadere informatieOefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie
Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een
Nadere informatiePeriode 1 & 2. Manier van inleveren.
Periode 1 & 2 Leerjaar: 1 Vak: Economie In de eerste twee periodes van het 1 e studiejaar ga je tijdens het vak economie bezig met een probleemanalyse van een merk/bedrijf naar keuze. Je kiest een merk/bedrijf
Nadere informatieDe gereedschapskist van de informatiespecialist (2)
De gereedschapskist van de informatiespecialist (2) Kees Westerkamp Informatiespecialisten krijgen in hun werk steeds vaker te maken met het schrijven van beleidsnotities en marketingadviezen. Hiervoor
Nadere informatieToekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie. Leo D. Roorda 24 oktober 2014
Toekomst van pijnrevalidatie vanuit het managementperspectief Efficiënter selecteren voor pijnrevalidatie Leo D. Roorda 24 oktober 2014 Voorstellen Leo D. Roorda Reade Achtergrond Revalidatiearts, fysiotherapeut
Nadere informatieOpzet ondernemingsplan
De organisatie Type organisatie Rechtsvorm en aansprakelijkheid KvK nr / BTW nr Verzekeringen Eigenschappen (en vergunningen) Vestigingsplaats en wijk Sinds (startdatum) Organigram (bestuur, personeel,
Nadere informatieStart up Case. Sendcloud. Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015
Start up Case Sendcloud Remi van Buul Soufian Touil Ellen Burghoorn 22-03-2015 Interne analyse Algemene informatie SendCloud SendCloud is opgericht in 2012 door Rob van den Heuvel, Bas Smeulders en Sabi
Nadere informatieProgramma van vandaag: NIMA B. Na de les komt alles online! Tentamen NIMA B. Kernstof Marketing NIMA B
NIMA B Programma van vandaag: Kernstof Marketing NIMA B Hoofdstuk 6 + 8: Analyse interne omgeving: organisatie + Portfolioanalyse Eric de Boer Docent Marketing MIC - MMP/JAAR 3 1. Kort highlights uit hoofdstuk
Nadere informatieBlok P2 Managen. Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht
Blok P2 Managen Overeenkomstenrecht en ondernemingsrecht - Nederlands recht begrepen, 3 e druk, mr Lydia Janssen - Recht voor organisaties, 1e druk, mr R. Westra (gepubliceerd op blackboard) - Wettenbundel
Nadere informatie