De inzet van P3O voor de oprichting van een CIO functie

Transcriptie

1 Together. Free your energies De inzet van P3O voor de oprichting van een CIO functie Strategisch Portfolio Management bij APG Arthur van den Boom - Capgemini Jos Mous APG 22 september

2 Agenda APG Opdracht P3O als instrument Wat is er bereikt na één jaar? De toegevoegde waarde van P3O Vooruitblik Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 2

3 APG

4 APG APG voert collectieve pensioenregelingen uit voor deelnemers uit het onderwijs, de overheid, de bouw, het schoonmaak- en glazenwassersbedrijf, woningcorporaties en energie- en nutsbedrijven. Voor deze sectoren beheren we zo n 240 miljard euro pensioenvermogen (per 31 december 2009). APG werkt voor meer dan 20 duizend werkgevers en verzorgt het inkomen van bijna 4,5 miljoen deelnemers. APG doet dit met 4500 medewerkers waarvan 1000 IT s. IT kosten: belangrijk onderdeel van de uitvoeringskosten APG: Amsterdam, Heerlen, Hong Kong en New York Andere PUO: PGGM, Syntrus Achmea, Mn Services 4

5 Missie APG Wij willen bijdragen aan een goed en betaalbaar pensioen tegen een redelijke vergoeding voor zo veel mogelijk mensen. Het vitaal houden van een collectief en solidair pensioenstelsel APG maakt zich sterk voor: Behoud van het Nederlandse pensioenstelsel, Collectiviteit en solidariteit met een nieuw elan, Een goed pensioen voor een betaalbare prijs. Nu en in de toekomst. We bieden maatwerk op het gebied van: Vermogensbeheer Pensioenadministratie Bestuursondersteuning Aanvullende producten 5

6 Missie van het Corporate Informatio Office(CIO) Het CIO vervult vanuit business perspectief APG groepsbreed de IT Regiefunctie op een professionele en objectieve wijze. Het CIO doet dit door meerwaarde te bieden aan de Raad van Bestuur en de directie(s) van de groep om hen excellent te laten opereren als Collectief Pensioen Kampioen. Zij realiseert dit vanuit partner in business (Run) en partner in development (Change) en verbetert daardoor structureel de informatievoorzieningen van APG groep. 6

7 Doel en functie van het CIO Doelstelling CIO Business perspectief APG groepsbreed IT Regiefunctie op een professionele en objectieve wijze Meerwaarde door excellent opereren als Collectief Pensioen Kampioen Partner in business (Run) Partner in development (Change) Structureel verbeteren van informatievoorzieningen van APG. Vision Statement Visie op zowel ICT als bedrijfsdoelstellingen Laat de juiste ICT initiatieven ontwikkelen Draag bij aan concurrerend vermogen van APG. Slaat brug tussen business en IT Vervult de regiefunctie: kaderstellend en regisserend 7

8 Opdracht

9 Vraagstelling Hoe krijgen we binnen 6 weken helder aan welke doelstellingen van het CIO Strategisch Portfoliomanagement bijdraagt, welke processen dan nodig zijn om de functie uit te voeren en wat de omvang in FTE van de functie is? Welk instrument kunnen we inzetten om aan deze opdracht te voldoen? 9

10 P3O als instrument

11 Positie Strategisch Portfolio Management binnen het CIO Kaders en Regie Strategisch Portfolio management Ketens(bedrijfsvoering) SBC/SSC Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 11

12 Bepalen In en out scope 1 april later niet Legenda: - In scope op 1 april - In scope na 1 april - Niet in beschouwing voor CIO Project en Portfolio management elementen Portfolio Level Programme Level Organisatie Portfolio Management aanpak Visie Leiderschap en Stakeholder Engagement Benefits Realisation Management Project Brief PID en Delivery Planning en Control Risk Management Kwaliteits management Project Portfolio Management Business Change Management Project Level Informatie management Plannen Controle Business Case Risk & Issue Management Changes Project kwaliteit PRINCE2 processen Geef prioriteit aan die processen die kaderstellend, beleidsvormend en topdown benaderbaar zijn. Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 12

13 De uitgangspunten van het CIO geven richting aan Strategic Portfolio Management Kaderstellend Investeringaanvragen (gericht op informatievoorziening) Eigenaarschap informatieplannen, veranderplannen(deels), projectenkalender, servicemanagement Informatieplanning(deels), projectuitvoer Regisseur Uitgangspunten CIO Investeringsbesluitvorming Batenrealisatie en -uitnutting Samenstelling Strategisch Portfolio Richtlijnen voor Strategisch Portfolio Management (SPM) Sturend en beslissend voor plaatsing van investeringen op de projectenkalender SPM stelt ingangs- en kwaliteitseisen aan Business Case definitie van gewenste capabilities SPM stelt opvolgings- en kwaliteitseisen aan plannen voor batenuitnutting en organisatorische veranderingen SPM definieert eisen rondom eigenaarschap van investeringaanvragen en business cases, batenuitnutting en projecten(methodiek) SPM heeft het eigenaarschap van de processen: Business Case Management en Benefit Realisation Management CIO is een slagvaardige, sturende en kaderstellende staffunctie gericht op optimale waardecreatie door afnemers van CIO diensten Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 13

14 Strategisch Portfolio Management bestaat uit drie (sub)processen Strategisch Portfolio Management Inzicht in en continue toetsing van investeringen Definiëren KPI s en selectiecriteria voor accorderen van investeringen o.b.v. business cases Aangeven onder welke condities voor een geaccordeerde business case een project wordt gedefinieerd Verzorgen prestatierichtlijnen stuurgroepen Business Case Management Standaarden vaststellen voor de Business Case (bv: criteria, templates) De business cases reviewen&regie (actualiteit, juistheid, conform proces) Besluitvorming rondom business cases effectueren Het maken van afspraken hoe de business case actueel blijft tijdens levering Benefits Realization Management Vaststellen van de Benefits Management Strategy Identificeren en in kaart brengen van de baten Plannen van de batenrealisatie (samen met de business) Uitvoeren van de batenrealisatie Herzien en evalueren van de batenrealisatie Optimaliseren van de baten. Gecoördineerde afstemming tussen gebruikers en leveranciers van investeringsbeslissingen Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 14

15 Schatting CIO(Office) bemensing(opbouw, Inrichten, Uitvoer) Opbouw Capaciteitsoverzicht fte toelichting APG medewerkers CIO Operate (vlgs OGC) 3 % Kavelverhouding SPM binnen CIO 10 % Admin 50 % Advies+Mgt 30 % 0,5 + 0,5 opbouw door leiders besturing 20 % 1,0 SPM, BCM, BRM Inrichten Services Capaciteitsoverzicht fte toelichting APG medewerkers CIO Operate (vlgs OGC) 3 % Kavelverhouding SPM binnen CIO 10 % Admin 50 % Advies+Mgt 30 % 4,1 1 op 3 besturing 20 % 2,7 1 op 3 Uitvoering (Regie) Capaciteitsoverzicht fte toelichting APG medewerkers 1500,0 CIO Operate (vlgs OGC) 3 % 45,0 CIO Office Kavelverhouding SPM binnen CIO 10 % 4,5 SPM, BCM, BRM Admin 50 % 2,3 admin bij bron (project, BIP) Advies+Mgt 30 % 1,4 SPM, BCM, BRM besturing 20 % 0,9 SPM, BCM, BRM Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 15

16 Inrichtings keuzes organisatorisch CIO Cluster 1 Business 1 CIO 2 Manager Information Office Cluster 2 IT Perfomance 1 Manager Information Office Cluster 3 Technology 1 Manager Information Office 5 Senior Information Officers (1 SIO is benoemd per 1 januari 2010, betrokkene was IO) 2 Information Officers 1 Information officer 2 Information officer 1 Management Ondersteuning SPM heeft behoefte aan betrouwbare en grondige analyses van de Business Cases, Baten en scenario s binnen het portfolio. 16

17 SPM: The order of things Ketens zijn sturend Budgetten worden verdeeld naar ketens/bedrijfseenheden (verantwoordelijkheden voor marge generatie) Strategische doelen worden gespecificeerd in concrete projectdoelstellingen Business cases zijn opgesteld voor de investeringsaanvraag, dusdanig dat meerdere business cases met elkaar vergeleken kunnen worden bij capaciteitsbeperkingen Investeringsafweging wordt uitgevoerd vóór start van investeringrealisatie, doelen stellend voor: De kosten voor gedefinieerde producten De gewenste opbrengsten De Kwantitatieve baten zijn niet alleen leidend 17

18 Wat is er bereikt na één jaar?

19 Status implementatie na 1 jaar Strategisch Portfolio Management operationeel, tezamen met business- en IT-directeuren en CFO. Business participatie in IT-portfolio Business case management proces Borging in budgetronde 2010 en verder Focus op strategisch projecten(cat 1 & 2) Zonder BC en goedkeuring RvB geen uitvoering van cat 1 ± 50 MM aan projecten voorgelegd aan CIO ter goedkeuring 2,0 van de 3,4 begrote FTE 19

20 Werkelijke toegevoegde waarde P3O Met P3O kreeg APG: Snel inzicht in scope en afhankelijkheden Snelle procesontwikkeling Hoger mate van herkenbaarheid Consistentie Volledigheid Groeimodel komende jaren ligt al klaar en uiteindelijk: Vrijgave budget o.b.v. business cases / Borgt begrotingsproces Projecten op strategie afgestemd Inzicht in investeringen versus strategische kaders Structuur in portfoliorapportage Eensgezindheid Business/IT Integratie APG/Cordares (MOG) Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 20

21 Vooruitblik Meer focus op regie in ICT Implementeren van Benefits Realisation Management Borgen van kwalitatieve en kwantitatieve baten Vaststellen financiële normen kaders Definitie van APG Strategisch Portfolio Management Uniformering portfolio s binnen APG Ondersteunende rapportages Kaders stellen t.b.v. ondersteunend proces binnen IT Opzetten beleid voor lokale offices (o.a. PMO s) Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 21

22 Vragen? Together. Free your energies Technology Services, G/ITS 22

23 Together. Free your energies The information contained in this presentation is proprietary Capgemini. All rights reserved